THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19_5 HÀ NỘI

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19_5 HÀ NỘI I/ Đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự tại công ty. 1. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý. 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đã xây dựng cho mình bộ máy quản trị mang tính khoa học, đồng thời thích hợp với những điều kiện đặc thù của doanh nghiệp. Theo đó, cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp được xây dựng theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng trước một vấn đề cần ra quyết định, tổng giám đốc cần có sự tư vấn, góp ý kiến, tham mưu của các phòng ban chức năng nhằm có đủ cơ sở để ra quyết định. Khi các quyết định đã được tổng giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phải tuân theo. Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư. Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòng ban: - Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. - Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính- kế toán. - Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động. - Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của công ty, thường trực ISO. Phòng hành chính tổng hợp Chủ tịch kiêm tổng giám đốc Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và đầu tưPhó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính - nội chính Phòng kế hoạch thị trườngPhòng vật tư Phòng kĩ thuậtPhòng quản lý chất lượngPhòng đầu tư & phát triển Phòng lao động tiền lương Phòng tài vụ Các nhà máyCác chi nhánh Chi nhánh tại TP. HCMNhà máy dệt Hà NộiNhà máy sợi Hà NộiNhà máy may thêu Hà NộiNhà máy dệt Hà Chi nhánh tại Hà - Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá. - Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động. Sơ đồ 1. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp : (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) 1.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất. Công ty có 04 nhà máy sản xuất, đó là : * Nhà máy sợi Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Tại đây hiện đang sản xuất các loại sợi tổng hợp phục vụ cho nhà máy dệt của doanh nghiệp và một phần bán ra ngoài thị trường. * Nhà máy dệt Hà Nội: gồm một phân xưởng hoạt động tại số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, TP. Hà Nội và một phân xưởng hoạt động tại Thôn Văn, xã Thanh Liệt, Huyện Thanh Trì, TP. Hà Nội. Tại đây hiện đang sản xuất các loại vải bạt mộc, vải nhuộm, vải chéo… phục vụ cho nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Đây cũng là dòng sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp. * Nhà máy dệt Hà Nam: là nhà máy mới được công ty đầu tư vào năm 2005, nằm trong chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, hoạt động tại Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam, với công suất dự kiến là 3.000.000 mét vải/năm. * Nhà máy may thêu Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Tại đây chuyên gia công các mặt hàng quần áo theo đơn đặt hàng của phía liên doanh Norfolk Hatexco, dựa trên mẫu mã, nguyên phụ liệu, kiểu dáng mà phía liên doanh cung cấp. Năm 2003 công ty tiến hành đầu tư xây dựng phân xưởng may với công suất dự kiến là 500.000 sản phẩm/năm. Năm 2004 công ty tiến hành đầu tư xây dựng phân xưởng thêu với 12 máy thêu đạt công suất dự kiến là 600.000.000 mũi/ năm. 1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất tại các nhà máy. - Giám đốc nhà máy: Người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm: Quản lý kế hoạch sản xuất, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm. - Phó giám đốc là người được Tổng Giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giám đốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính của công việc của nhà máy. - Trưởng ca sản xuất là người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm để giúp việc cho giám đốc nhà máy quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca máy sản xuất. - Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, người trực tiếp quản lý công nhân sản xuất. 1.4. Tổ chức hoạt động liên doanh liên kết của công ty. Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, công ty đã gặp muôn vàn khó khăn. Để tồn tại trong cơ chế mới, bên cạnh việc tinh giảm bộ máy, nâng cao năng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh, đồng thời công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đã chủ động tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, tích cực tìm kiếm các đối tác liên doanh để giải quyết những khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm. Đến nay công ty đã tiến hành liên doanh, liên kết và hợp tác sản xuất với: * Các đối tác phía Singapore (Norfolk textile) trong liên doanh Norfolk Hatexco. * Công ty TNHH Tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 Hà Nội. * Công ty nhuộm Trung Thư. 2. Đặc điểm về sản phẩm. Tuy hoạt động và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhưng sản phẩm chủ lực, đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu của công ty là : - Sản phẩm sợi tổng hợp: là sản phẩm công nghiệp (được sản xuất tại nhà máy sợi Hà Nội) được sản xuất ra để phục vụ cho nhu cầu nguyên phụ liệu sợi tại các phân xưởng dệt của doanh nghiệp (theo số liệu thống kê của nhà máy thì 30% đến 50% sợi thành phẩm sản xuất ra là nguyên phụ liệu đầu vào cho các phân xưởng dệt của doanh nghiệp), đồng thời một phần phục vụ cho các ngành công nghiệp dệt may, công nghiệp da giày, công nghiệp sản xuất các loại bao tải . Sản phẩm vải: bao gồm các loại vải công nghiệp và các loại vải tiêu dùng như: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải phin, vải chéo, vải lọc, vải tẩy nhuộm. Được sản xuất ra với nhiều kiểu dáng, chất lượng, mẫu mã và chủng loại khác nhau phục vụ trên thị trường các yếu tố sản xuất, đối tượng khách hàng chủ yếu là các công ty dệt và giày vải xuất khẩu. Đây chính là sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp, đem lại cho doanh nghiệp nguồn thu lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Ngoài ra, sản phẩm của công ty còn là các loại quần áo được sản xuất tại nhà máy may thêu Hà Nội, phục vụ cho thị trường trong và ngoài nước. Nhìn chung các sản phẩm của doanh nghiệp luôn được thiết kế và sản xuất dựa trên nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Việc luôn định hướng các sản phẩm của mình theo đối tượng khách hàng mục tiêu đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Đây cũng chính là triết lý kinh doanh của công ty. 3. Đặc điểm về thị trường. Trong thời kì bao cấp, hoạt động tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa trên sự phân bố của Nhà nước, sản phẩm chủ yếu khi đó cũng chỉ là các loại vải bạt phục vụ quốc phòng… Bước sang nền kinh tế thị trường, vượt qua những khó khăn ban đầu, đến nay công ty đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường. Sản phẩm của công ty là các loại sợi tổng hợp, các loại vải bạt, là những hàng hoá được tiêu thụ trên thị trường các yếu tố sản xuất, với khách hàng của công ty phần lớn là các doanh nghiệp sản xuất dệt may và da giày. Thị trường của công ty tập trung phần lớn tại các trung tâm đô thị, các trung tâm công nghiệp, các thành phố lớn. Những khách hàng truyền thống của công ty như: công ty giầy Hiệp Hưng, công ty An Lạc, công ty giầy Thượng Đình, công ty may Phú Nhuận, may Nhà Bè….Bên cạnh đó, công ty còn xuất khẩu những sản phẩm của mình sang thị trường các nước EU. Trong những năm gần đây, ngành dệt may và da giầy đã có những bước phát triển mạnh mẽ cùng với tiến trình đổi mới và phát triển của đất nước. Điều này đã tạo ra nhu cầu rất lớn về các sản phẩm sợi và vải của công ty. Tuy nhiên bên cạnh đó, những thay đổi trong xu hướng tiêu thụ các sản phẩm vải (các doanh nghiệp bây giờ thay vì mua các loại vải bạt mộc làm nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, họ đã chuyển hướng sang mua các loại vải tẩy nhuộm, bởi làm như vậy các doanh nghiệp sẽ không phải thực hiện xử lý tẩy, nhuộm, hấp, giúp chuyên môn hoá sản xuất, đây cũng chính là xu hướng phân công lao động đang diễn ra hiện nay), đang đặt ra bài toán cho ban lãnh đạo công ty trong việc duy trì sản xuất và phát triển của công ty. Bảng 6. Thị phần của công ty trên thị trường Năm 2005 Vị trí Năm 2006 Vị trí Biến động Sản phẩm được sản xuất trong nước Các công ty chiếm trên 10% thị phần Dệt Minh Khai 13,2% 3 14,1% 4 Tăng 1,1% Dệt 19/5 Hà Nội 11,1% 4 15% 3 Tăng 3,9% Dệt Vĩnh Phú 19% 1 21,5% 1 Tăng 2,5% Dệt Phong Phú 16,7% 2 19,4% 2 Tăng 2,7% Các công ty chiếm dưới 5% thị phần Công ty Phương Nam 0,8% 8 2,56% 6 Tăng 1,76% Dệt len Mùa Đông 1,6% 7 3,2% 5 Tăng 1,6% Nhuộm Tô Châu 5% 5 1,3% 8 Giảm 3,7% Dệt kim Hà Nội 2,2% 6 1,9% 7 Giảm 0,3% Sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài 30,4% 21,04% Giảm 9,36% (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Bốn doanh nghiệp có thị phần chiếm lĩnh hàng đầu trên thị trường (là những doanh nghiệp chiếm trên 10% thị phần) đều có mức tăng trưởng về mặt thị phần. Tuy nhiên, do có tốc độ tăng trưởng thị phần lớn hơn so với tốc độ tăng trưởng về mặt thị phần của công ty dệt Minh Khai nên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã chuyển từ vị trí thứ 4 lên vị trí thứ 3 trong bảng xếp hạng, chứng tỏ những hướng đi đúng đắn của doanh nghiệp trong chiến lược sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp…Bốn doanh nghiệp có mức thị phần dưới 5% đang diễn ra hai xu hướng: Trong khi Công ty Phương Nam và Dệt len Mùa Đông có mức tăng trưởng thị phần khá ấn tượng, và nếu như giữ được tốc độ tăng trưởng thị phần như vậy, thì đây sẽ là những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mà công ty dệt 19/5 Hà Nội phải tính tới, thì hai doanh nghiệp Dệt len Mùa Đông và Nhuộm Tô Châu lại có sự suy giảm về mặt thị phần. Thực tế cho thấy, khoảng cách giữa dệt 19/5 Hà Nội với hai doanh nghiệp dẫn đầu đã có sự thu hẹp. Tuy nhiên, sự thu hẹp này là không đáng kể và còn cần có sự nỗ lực hơn nữa trong những năm sắp tới để rút ngắn khoảng cách, đặc biệt là khi hai doanh nghiệp trên cũng đạt được tốc độ tăng trưởng thị phần khá ấn tượng. Mặt khác, tuy đã vượt lên trên so với dệt Minh Khai về thị phần của toàn ngành, nhưng khoảng cách giữa hai doanh nghiệp là không quá lớn (năm 2006 Dệt Minh Khai chiếm 14,1% thị phần trong khi Dệt 19/5 Hà Nội chiếm 15% thị phần). Chính vì vậy, công ty đang chịu sức ép rất lớn từ các đối thủ phía sau. Mặt khác qua bảng số liệu trên, ta cũng nhận thấy, thị phần của các sản phẩm nhập khẩu đang có xu hướng giảm xuống (từ 30,4% của năm 2005 xuống còn 21,04% của năm 2006), chứng tỏ các doanh nghiệp trong nước đã tìm được chỗ đứng của mình trên thị trường. 4.Đặc điểm về máy móc thiết bị. 4.1. Tình hình máy móc thiết bị tại các phân xưởng sản xuất. Bảng 5. Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công ty Tên máy Số lượng(cái) Năm đầu tư Nguyên giá (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se A813 2 1993 49.000.000 Máy se A814 2 1993 58.000.000 Máy se 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy ống LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chải 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu Úc 12 2003 20.000.000 (Nguồn : Phòng kĩ thuật ) * Nhà máy dệt Hà Nội: đặt tại 89 Lĩnh Nam quận Hoàng Mai, và Thôn Văn, xã Thanh Liệt, Huyện Thanh Trì. Tại các phân xưởng này, hầu hết là các máy móc thiết bị lạc hậu, đã được công ty sử dụng trong nhiều năm, nhiều máy đã hết thời gian khấu hao, phần lớn là các máy móc được nhận viện trợ từ Trung Quốc, Liên Xô, các nước Đông Âu từ thời bao cấp. * Nhà máy sợi Hà Nội: hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân. Tại đây, công nghệ sản xuất ở mức trung bình, 80% dây chuyền sản xuất được đầu từ năm 2000 trở lại đây, công nghệ chủ yếu là bán tự động, do Trung Quốc sản xuất. - Năm 1998: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1500 tấn sợi/năm. - Năm 2001: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1750 tấn sợi/năm. - Năm 2007: công ty hoàn thành việc đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, với công suất dự kiến của dây chuyền sợi đạt 3000 tấn sợi/năm. * Nhà máy may thêu Hà Nội: với một phân xưởng may (được đầu tư xây dựng vào năm 2003 với công suất dự kiến 500.000 sản phẩm/năm) và một phân xưởng thêu (được đầu tư xây dựng vào năm 2004 với công suất dự kiến 600.000.000 mũi thêu/năm). Do mới được đầu tư nên dây chuyền sản xuất của hai phân xưởng được đánh giá là khá hiện đại, hoạt động chính của hai phân xưởng là may thêu các sản phẩm phục vụ cho xuất khẩu nên yêu cầu về mặt kĩ thuật và chất lượng là rất cao. * Nhà máy dệt chất lượng cao Hà Nam là nhà máy mới được đầu tư xây dựng vào năm 2005, trên dây chuyền công nghệ hiện đại của hãng Picano, công suất dự kiến khi đi vào hoạt động là 3.000.000 mét vải/năm. Nhìn một cách tổng thể, một bộ phận máy móc trang thiết bị của nhà máy đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp. Đứng trước thực tế đó, công ty đã có những kế hoạch đầu tư mạnh dạn không chỉ góp phần hiện đại hoá dây chuyền sản xuất hiện có, đồng thời nâng cao công suất tại các nhà máy. Đây là các kế hoạch nằm trong chiến lược lâu dài của công ty là mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường các sản phẩm truyền thống của nhà máy như sợi tổng hợp, vải các loại (thông qua việc đầu tư nâng cấp các nhà máy sợi, nhà máy dệt). Bên cạnh đó còn là chiến lược phát triển sang các lĩnh vực kinh doanh mới là may mặc (thông qua việc tiến hành liên doanh liên kết và đầu tư xây dựng nhà máy may thêu tại Hà Nội). 4.2. Bố trí máy móc tại các phân xưởng. Trang thiết bị máy móc tại các phân xưởng được bố trí, chuyên môn hoá theo đối tượng sản phẩm. Cơ cấu bố trí máy móc tại các phân xưởng Phân xưởng sợi Máy chải Máy ghép Máy thô Máy sợi con Máy đánh ống Máy đậu Máy se Máy ống Máy suốt Máy dệt Phân xưởng dệt Máy đo Máy cắt Máy may Máy mắc Phân xưởng may Máy nối trục KCS Đo gấp Nhuộm Đóng kiện Phân xưởng hoàn thành Sơ đồ 3. Bố trí máy móc tại các phân xưởng (Nguồn: Phòng kĩ thuật ) [...]... các khách hàng, mất uy tín…Nguyên nhân là do công ty chưa có một chiến lược dài hạn về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như có khả năng thích nghi với những thay đổi của thị trường lao động bên ngoài II Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội 1 Công tác dự đoán... nhân lực Trong công tác dự đoán cầu nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội, thì việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các nhà máy, phòng ban do cán bộ quản lý ở từng đơn vị đảm nhận Cụ thể, người quản lý tại từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng công. .. diện Và làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội Đồng thời, thông qua công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại của công ty, sẽ giúp ban lãnh đạo thấy được nguồn cung về nhân lực của công ty trong giai đoạn trước mắt, cũng như trong dài hạn, để từ đó có những biện pháp cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty 2.2 .Công tác dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài:... của công ty 2 Hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn dựa trên báo cáo của các đơn vị phòng ban, tức là khi các đơn vị thiếu người thì mới tiến hành đăng tuyển để bổ sung, điều này làm cho công tác kế hoạch nguồn nhân. .. người lao động tại các nhà máy của công ty giai đoạn 2003-2007 Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nhà máy thêu 1000đ/tháng 840,5 1357,4 1418,5 Nhà máy dệt 1000đ/tháng 566,5 1132,8 1437,8 Hà Nam Nhà máy may 1000đ/tháng 656,4 Nhà máy dệt 1000đ/tháng 846,8 1062,8 1007,2 1109,2 1155,3 1213,7 1340 1423,5 1582,5 Hà Nội Nhà máy sợi 1000đ/tháng 895,5 1133,9 1193,5 1404,9 1441,2 Hà Nội Văn phòng... Trên thực tế, lao động trực tiếp tại các phân xưởng và nhà máy luôn có sự biến động thất thường Cụ thế, lao động tại nhà máy dệt trong giai đoạn 2004-2007 có xu hướng giảm từ 184 lao động của năm 2004 xuống còn 150 lao động của năm 2007 tức là đã giảm 34 lao động tương ứng với tốc độ giảm 22,6% Trong khi đó, lao động tại nhà máy sợi Hà Nội và phân xưởng thêu thuộc nhà máy may thêu Hà Nội lại có sự biến... thực hành (phối hợp với trường cao đẳng kinh tế công nghiệp I nay là đại học kinh tế công nghiệp I) III Đánh giá chung: 1 Thành công và nguyên nhân Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì vai trò của công tác hoạch đinh nguồn nhân lực( kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng đã được tập thể ban lãnh đạo công ty coi trọng và đã đạt được những thành công. .. hết, nhu cầu nhân lực do đơn vị mình phụ trách và quản lý Trong dài hạn, cầu nhân lực của công ty được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức hao phí lao động để sản xuất ra một sản phẩm Trong công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, thì việc xác định hao phí thời gian lao động( định mức hao phí lao động) được công ty rất coi trọng, và được tiến hành thường xuyên Định mức hao... trung bình) được lựa chọn ngẫu nhiên và tiến hành trong 3 lần, từ đó cán bộ lao động tiền lương sẽ xác định được tiêu chuẩn định mức hao phí lao động ( hao phí thời gian) cho từng bước công việc/từng sản phẩm 2 Công tác dự đoán cung nhân lực 2.1 Công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại Công tác rà soát/đánh giá nguồn nhân lực hiện tại là công tác được tiến hành thường xuyên Trong đó, chủ yếu tập trung... hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định Nó là căn cứ quan trọng, không chỉ giúp công ty xác định được số lượng lao động cần cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch mà, thông qua định mức hao phí lao động còn giúp công ty trong . tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/ 5 Hà Nội. 1. Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực. Trong công tác. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19_ 5 HÀ NỘI I/ Đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến kế hoạch