Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19_5 Hà Nội

Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19_5 Hà Nội I. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.Vai trò của kế hoạch đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh: Kế hoạch là những chỉ tiêu, những con số được dự kiến và ước tính trước (trên cơ sở khoa học) trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh. Kế hoạch được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu được lượng hoá bằng các con số cụ thể. Kế hoạch được lập ra phải quán triệt nguyên tắc xuất phát từ yêu cầu của thị trường, từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép, vì vậy mà kế hoạch được xem như một công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định mục tiêu, phương hướng của tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nếu đứng trên góc độ thực hiện các mục tiêu chiến lược thì chúng ta có thể chia kế hoạch thành hai hình thức là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh. Kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất. Khi đi sâu vào xem xét kế hoạch sản xuất kinh doanh, bộ phận kế hoạch này lại được chia thành ba hình thức: Kế hoạch dài hạn. Kế hoạch trung hạn. Kế hoạch hàng năm. Nếu như kế hoạch dài hạn và trung hạn được lập ra cho một khoảng thời gian dài, như 10 năm, 7 năm, 5 năm…thì kế hoạch hàng năm lại là sự kế hoạch lập ra 1 1 nhằm cụ thể hoá những nhiệm vụ và mục tiêu của kế hoạch dài hạn và trung hạn cho từng năm. Vì vậy nó mang tính chất toàn diện và cụ thể hơn về các mặt sản xuất, kỹ thuật, tài chính và đời sống xã hội của công nhân viên chức. Nếu như kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng nhằm xác định những nhiệm vụ, mục tiêu làm cơ sở cho sự phấn đấu của toàn doanh nghiệp nói chung thì kế hoạch tác nghiệp lại là sự cụ thể hoá và bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ cả năm của toàn doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các bộ phận, các phân xưởng, các nhà máy của doanh nghiệp và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn. 2.Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Nó bao gồm bốn nội dung chủ yếu sau: 2.1.Phân công xây dựng kế hoạch: Thật vậy, phải có sự phân công về công việc, trách nhiệm cho từng phòng ban vì kết quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh( là các mục tiêu) được xây dựng dựa trên các thông tin, số liệu rất đa dạng và phong phú được thu thập và lưu trữ tại nhiều phòng ban khác nhau. Vì vậy muốn có được những cơ sở dữ liệu cần thiết trong việc tính toán và xây dựng nên các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải có sự phối hợp giữa các phòng ban. 2.2.Xác định các căn cứ để xây dựng kế hoạch. Thật vậy, việc xác định đúng đắn các căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh là một nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng và tính khả thi của các mục tiêu trong bản kế hoạch đó. Các căn cứ chủ yếu cần được tính đến khi chúng ta tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: Kết quả phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kì báo cáo. 2 2 Khả năng thực tế của doanh nghiệp hiện tại: khả năng liên doanh liên kết, hướng đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp… Kết quả từ các nguồn dự báo khách quan bên ngoài. Kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường mới nhất. Hệ thống định mức kĩ thuật. …… Các căn cứ sử dụng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải được lượng hoá đến mức tối đa, và phải đảm bảo tính chính xác, tính khách quan. Có như vậy mới góp phần xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh có chất lượng và tính khả thi. 2.3.Tuân thủ trình tự xây dựng kế hoạch: Trình tự xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo ba bước là: Bước chuẩn bị xây dựng kế hoạch( bao gồm các phương tiện, công cụ cần thiết phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch như: hệ thống số liệu, thông tin, hệ thống phần mềm sử lý…) Bước xây dựng kế hoạch dự thảo. Bước xây dựng kế hoạch chính thức( bước xây dựng này phải hoàn thành chậm nhất là vào cuối tháng 12 của năm báo cáo). 2.4.Phân chia các kế hoạch năm ra các quý các tháng các tuần và cho các phân xưởng: Đây thực chất là bước xây dựng bản kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp. Điều này sẽ đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty được tiến hành bình thường và đảm bảo hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty. 3 3 3.Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạt động dự báo và hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, có hai cách tiếp cận dự báo chính và cũng là hai con đường đề cập đến cách lập mô hình dự báo. Đó là phân tích định tính dựa vào sự suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự báo. Hai là phương pháp phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được. Dưới đây là một số phương pháp định lượng: 3.1.Phương pháp bình quân giản đơn. Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó có các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau: Ft = n Ai t i ∑ − = 1 1 Trong đó: Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i n: Là số giai đoạn quan sát( số giai đoạn có nhu cầu thực) Cụ thể: Ta có tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn từ năm 2000 -2007 như sau: Bảng 8. Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2002-2007: Thời gian Sản lượng ( mét vải ) Doanh thu ( Tỷ đồng ) Tổng doanh thu (tỷ đồng ) tỉ lệ (%) 4 4 Năm 2002 3.623.631 46.28 60 77,2% Năm 2003 3.718.963 47.5 70,5 67,4% Năm 2004 4.090.548 52.21 92 56,75% Năm 2005 4.704.130 68,25 105 65% Năm 2006 5.409.749 81,6 120 68% Năm 2007 6.221.212 94,5 140 67,5% (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng số liệu trên, áp dụng phương pháp bình quân giản đơn, ta sẽ dự báo được nhu cầu về các sản phẩm vải của công ty trong năm tới là: F(2008) = (3.623.631+3.781.963+4.090.548+4.704.130+5.409.749+6.221.212)/6 = 4.628.038 (mét vải) 3.2.Phương pháp bình quân di động. Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì mức độ ảnh hưởng càng nhỏ. Khi đó, ta nên áp dụng phương pháp bình quân di động. Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo: Ft = n Ai nt ti ∑ − −= 1 Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát. Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t 5 5 Thời gian Sản lượng tiêu thụ thực tế ( mét vải ) Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vải theo bình quân di động 3năm (mét vải) Năm 2002 3.623.631 Năm 2003 3.718.963 Năm 2004 4.090.548 Năm 2005 4.704.130 =(3.623.631+3.718.963+4.090.548)/3=3.811.047 Năm 2006 5.409.749 =(4.704.130+4.090.548+3.718.963)/3=4.171.213 Năm 2007 6.221.212 =(5.409.749+4.704.130+4.090.548)/3=4.734.809 Năm 2008 - =(6.221.212+5.409.749+4.704.130)/3=5.445.030 Như vậy, khi áp dụng mô hình dự báo theo phương pháp bình quân di động ta có thể đưa ra mức dự báo sản lượng tiêu thụ vải của năm 2008 là 5.445.030(mét vải) 3.3.Phương pháp bình quân di động có trọng số. Đây là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua việc sử dụng các trọng số. Điều đó sẽ giúp cho kết quả dự báo sát với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể: Ft = ∑ ∑ − −= i nt ti Hi HiAi 1 . Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. 6 6 n: Là số giai đoạn quan sát. Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t. Hi:Là trọng số của giai đoạn i. 3.4.Phương pháp san bằng số mũ giản đơn. Do các phương pháp bình quân đã trình bày ở trên có những nhược điểm như: - Khi số quan sát n tăng lên, thì khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng dự báo lại trở nên ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu. - Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu. - Các phương pháp dự báo trên đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã quan sát rất cặn kẽ và phải đủ lớn mới giúp cho số liệu dự báo chính xác. Vì vậy, đòi hỏi rất công phu trong việc ghi chép, lưu trữ số liệu. Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp bình quân, công ty có thể áp dụng phương pháp san bằng số mũ để phục vụ cho công tác dự báo. Đây là phương pháp rất dễ sử dụng, cần ít số liệu trong quá khứ. Chính vì phương pháp khá đơn giản nên được rất nhiều công ty áp dụng vào mô hình dự báo, phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Công thức cơ bản của phương pháp san bằng số mũ như sau: F(t) = F(t-1) +α.(A(t-1)-F t-1 ) Trong đó: F(t-1) : Là dự báo mới. F t-1 : Là dự báo của giai đoạn đã qua. A(t-1) : Nhu cầu thực trong giai đoạn đã qua. α : Hệ số san bằng số mũ. Trong phương pháp dự báo này, việc lựa chọn hệ số san bằng số mũ α sao cho thích hợp để đạt được một dự báo chính xác là vấn đề quan trọng nhất. Thông 7 7 thường, khi các doanh nghiệp tiến hành dự báo, họ thường lấy hệ số san bằng số mũ là 0,9( α = 0,9). Cụ thể: Khi chúng ta áp dụng phương pháp dự báo san bằng số mũ giản đơn để dự báo sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2008 dựa trên số liệu tình hình tiêu thụ các sản phẩm vải của công ty trong giai đoạn 2002-2007, biết hệ số san bằng số mũ là 0,9 và giả sử dự báo trong năm 2002 là 3.623.631(mét vải) Thời gian Sản lượng vải tiêu thụ thực tế ( mét vải ) Sản lượng vải tiêu thụ theo dự báo với α = 0,9 (mét vải) Năm 2002 3.623.631 3.623.631 Năm 2003 3.718.963 3.623.631+0,9.(3.623.631-3.623.631)=3.623.631 Năm 2004 4.090.548 3.623.631+0,9.(3.718.963-3.623.631)=3.709.429 Năm 2005 4.704.130 3.709.429+0,9.(4.090.548-3.709.429)=4.052.436 Năm 2006 5.409.749 4.052.436+0,9.(4.704.130-4.052.436)=4.638.960 Năm 2007 6.221.212 4.638.960+0,9.(5.409.749-4.638.960)=5.332.670 Năm 2008 - 5.332.670+0,9.(6.221.212-5.332.670)=6.132.357 Bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn, chúng ta có thể dự báo cho sản lượng vải tiêu thụ của năm 2008 dựa trên số liệu tình hình tiêu thụ các sản phẩm vải của công ty trong giai đoạn 2002-2007, với hệ số san bằng số mũ là 0,9. Tóm lại: Lựa chọn đúng mô hình dự báo định lượng kết hợp với đánh giá lại bằng phương pháp định tính như: phương pháp chuyên gia, phương pháp lấy ý kiến lực lượng bán hàng… sẽ giúp cho các con số dự báo của công ty sát với thực tế, giúp các chỉ tiêu và mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh chính xác và có tính khả thi. 8 8 II. Hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động. 1.Khái niệm và vai trò: Định mức hao phí lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất không được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Có nhiều cách phân loại định mức khác nhau nhưng ở đây chúng ta chỉ phân loại định mức dựa trên tính chất đơn vị tính toán. Dựa trên căn cứ này, định mức lao động được chia thành ba loại là: định mức thời gian, định mức sản lượng và định mức phục vụ. Định mức lao động là một công cụ quan trọng trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong việc đánh giá việc thực hiện công việc, bố trí, phân công lao động, tổ chức sản xuất, cơ sở cho việc tính toán giá thành. Đồng thời định mức lao động cũng là cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. 2.Phương pháp xây dựng định mức lao động: 2.1.Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Thực chất của phương pháp này là dựa vào số liệu thống kê và kinh nghiệm của cán bộ định mức để xây dựng. Phương pháp này được chia làm hai loại: Thống kê kinh nghiệm đơn thuần (chỉ căn cứ vào tài liệu thống kê) và thống kê kinh nghiệm có phân tích (không chỉ căn cứ vào số liệu thống kê mà còn phân tích loại trừ các nhân tố bất hợp lý, xem xét và đánh giá cả các yếu tố như: điều kiện tổ chức, kỹ thuật…) Ưu điểm dễ thấy của phương pháp thống kê kinh nghiệm là đơn giản, tốn ít công sức, dễ hiểu, dễ làm. Trong cùng một thời gian ngắn, thì công ty có thể xây dựng được hàng loạt các định mức cho nhiều bước công việc. 9 9 Nhược điểm của phương pháp này là mang nhiều yếu tố lạc hậu, vì cơ sở xây dựng định mức là các thông tin và tài liệu trong quá khứ, do đó không phản ánh được sự phát triển của tổ chức và sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Bên cạnh đó, phương pháp này còn mang nặng yếu tố chủ quan trong quá xây dựng các định mức lao động, vì vậy nó sẽ không thể đảm bảo tính khách quan. 2.2.Phương pháp điều tra phân tích: Thực chất của phương pháp này là quan sát, tính toán ngay tại hiện trường và được tiến hành thông qua hai hình thức là: chụp ảnh( hay còn gọi là ghi giờ thực tế) và hình thức bấm giờ. + Chụp ảnh hay còn gọi là ghi giờ thực tế, thực chất là tiến hành quan sát và ghi chép lại toàn bộ thời gian hao phí lao động của một công nhân trong một ca làm việc. Mục đích của phương pháp chụp ảnh là xây dựng định mức hợp lý trong một ca làm việc cho các loại thời gian như: thời gian chuẩn bị và kết thúc, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ vì nhu cầu của con ngừơi. Trên thực tế, quá trình hoạt động trong một ca làm việc của người công nhân, thì thời gian phục vụ sẽ được chia nhỏ ra thành thời gian thực hiện từng bước công việc khác nhau, tùy thuộc vào từng nghề, từng vị trí công việc khác nhau. Mặt khác, trong quá trình làm việc thực tế, còn phát sinh khoảng thời gian lãng phí do công nhân( như thời gian nói chuyện riêng) hay thời gian lãng phí do tổ chức ( thời gian sắp xếp công việc) hoặc thời gian lãng phí xuất phát từ lý do khách quan( thời gian mất điện). Khi xây dựng định mức hao phí lao động dựa trên thời gian hao phí thực tế, điều cần lưu ý là tất cả các loại thời gian lãng phí( thời gian lãng phí do công nhân, do tổ chức hay do khách quan) sẽ không được đưa vào định mức, kể cả các loại thời gian chuẩn kết, phục vụ và nghỉ vì nhu cầu con người nếu vượt quá định mức cũng coi như lãng phí. Khi đó, khoảng thời gian lãng phí thực tế sẽ được phân bổ vào khoảng thời gian gia công. Phương pháp ghi giờ thực tế được tiến hành qua 4 bước: 10 10 [...]... cung nhân lực sẽ phải tiến hành từ hai nguồn: Cung nhân 17 17 lực bên trong công ty (tức là phân tích nhân lực hiện có bên trong công ty) và cung nhân lực bên ngoài công ty 1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ công ty (Phân tích nhân lực trong nội bộ tổ chức) Trong công tác hoạch định nhu cầu nhân lực thì yêu cầu đặt ra là phải tiến hành công tác rà soát đánh giá lực lượng lao động hiện có của công ty. .. Thống kê Hà Nội, 2000 3 Chiến lược và sách lược, Garry Smith_Danny, NXB Thống kê Hà Nội, 1997 4 Phân tích tiêu thụ_Phòng kế hoạch thị trường, công ty dệt 19/5 Hà Nội 5 Sổ tay chất lượng công ty_ Phòng quản lý chất lượng công ty dệt 19/5 .Hà Nội, 2005 6 Vụ quản lý dự án_Bộ kế hoạch và đầu tư _Một số giải pháp trong ngành dệt may năm 2001 7 Một số vấn đề quản trị doanh nghiệp, PTS Nguyễn Cảnh Hoàn, NXB... sản xuất nên công ty cũng cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch Công tác dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài sẽ cho phép công ty thấy rõ được tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho công ty, từ đó có những biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công ty khi cần thiết Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài công ty cần được xem... theo nội dung công việc tại các nhà máy của công ty (số liệu tháng 12/2007) Nhà máy may thêu Nhà máy sợi Nhà máy dệt Nhà máy tại Hà Nam Lao động trực tiếp 289 229 159 106 Lao động gián tiếp 22 15 9 15 Tỉ số Lao động gián tiếp/Lao động trực tiếp 1/14 1/16 1/18 1/8 (nguồn: Phòng lao động tiền lương) Theo phương pháp tính theo lượng lao động hao phí ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp tại nhà máy... nghề có mối liên hệ nhất định với nhau Việc thuyên chuyển, luân chuyển nhân lực trong nội bộ công ty, không được khuyến khích trong dài hạn, bởi lẻ việc đó sẽ làm xáo trộn công tác quản lý cũng như bố trí sắp xếp nhân lực tại các đơn vị, nhà máy của công ty Bên cạnh biện pháp luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ công nhân viên giữa các đơn vị thì một biện pháp khác cũng nên được công ty áp dụng trong trường... thể cung nhân lực hiện tại không đáp ứng được cầu nhân lực trong kế hoạch ngắn hạn của tổ chức, tuy nhiên điều này không đồng nghĩa sẽ có sự thiếu hụt về lao động tại tất cả các nghề, tất cả các nhà máy mà có thể chỉ thiếu hụt tại một vài nghề, một vài nhà máy Trong khi lại có sự dư thừa lao động tại một số nghề, một số nhà máy khác…Chính vì vậy, thuyên chuyển lao động giữa các đơn vị, các nhà máy,... thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong tháng 2 năm 2008 là: 137 công nhân Biết tiêu chuẩn định biên ( tỉ số lao động gián tiếp/lao động trực tiếp) tại nhà máy may-thêu là 1/14 tức cứ 1 lao động gián tiếp sẽ đảm nhận 14 lao động trực tiếp Do đó, ta dự báo được nhu cầu lao động gián tiếp tại nhà máy may- thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong tháng 2 năm 2008 là: 137 : 14 = 10 người 2 Dự đoán cầu nhân lực... công ty có thể áp dụng một số biện pháp như: Thuyên chuyển nhân lực từ bộ phận dư thừa sang các bộ phận đựơc dự báo sẽ thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn Như trên đã phân tích, đây là biện pháp tình thế, giúp công ty giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn của công ty Tuy nhiên, nó chỉ được áp dụng trong trường hợp có sự dư thừa nhân lực tại các đơn vị, nhà máy khác thuộc cùng công ty, ... công ty Biện pháp này tuy làm tăng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn, tuy nhiên xét về dài hạn điều này không chỉ giúp công ty có được nguồn nhân lực có trình độ trong tương lai phù hợp với quá trình mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty mà còn giúp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý Thật vậy, khi công ty xác định được các chức vụ/vị trí công. .. hơn về công ty dệt 19/5 Hà Nội, không chỉ là lịch sử hình thành phát triển, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty, mà còn hiểu được thực trạng những hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đề còn tồn tại hiện nay của công ty, từ đó giúp em vận dụng những kiến thức đã được học để đề xuất các giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn mà công ty đang mắc phải hiện nay Một lần nữa, em xin chân thành cảm . Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19_ 5 Hà Nội I. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch. 3.2 05 39 85, 36 1,11 355 7 ,55 CN 6209 86 17 45, 65 0,48 41,28 81322 65 7400, 15 2,06 133,9 8 854 0 95 8092,11 2, 25 213, 75 CN 6174 148 4047,10 1,12 1 65, 76 Tổng 65. 468