Giáo trình môn kế hoạch kinh doanh giảng viên võ hoàng hà

ài thuyết trình lập kế hoạch kinh doanh×giáo trình môn nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu×giáo trình môn đạo đức kinh doanh×giáo trình môn quản trị kinh doanh lữ hành×thuyết trình lập kế hoạch kinh doanh×thuyết trình về kế hoạch kinh doanh× Từ khóa tài liệu môn kế hoạch kinh doanhbài thuyết trình về kế hoạch kinh doanhgiáo trình môn quản trị kinh doanh tổng hợpgiáo trình môn phân tích kinh doanh

HỌC PHẦN: KẾ HOẠCH KINH DOANH

Huế,2015

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH

1.1 Tổng quan về kế hoạch kinh doanh (KHKD)

1.1.1 Khái niệm

Ngày nay nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động đầu tư ngày càng tăng thì các doanh nghiệp đang hoạt động càng có nhu cầu cần mở rộng, phát triển sản xuất và đồng thời càng có nhiều nhà đầu tư muốn tham gia thị trường

Vì vậy để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bản kế hoạch kinh doanh Đây được xem như là công cụ để nhà quản lý của doanh nghiệp định hướng và điều hành hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu Đồng thời để thu hút được nhiều nhà đầu tư, mở rộng và phát triển sản xuất thì cần có một kế hoạch kinh doanh thuyết phục

Do đó lập KHKD là một trong những việc làm quan trọng và khó khăn nhất mà doanh nghiệp phải thực hiện vì nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Đó không phải là một hợp đồng giao kèo, một sự thỏa thuận hay một ngân sách Mặc dù

nó mô tả theo cách tường thuật một hoạt động kinh doanh mới Steve Jurvetson, người khởi nghiệp Hotmail nói “Kế hoạch kinh doanh không phải là một hợp đồng về ngân sách Nó là một câu chuyện Câu chuyện về một cơ hội, về cách thức tổ chức kinh doanh sáng tạo và nắm bắt giá trị”

Như vậy KHKD là một bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch bộ phận bao gồm: kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong thời gian xác định với việc phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, về môi trường kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh từ

đó KHKD sẽ đưa ra các chiến lược - kế hoạch thực hiện cùng với dự báo kết quả hoạt động trong khoảng thời gian kế hoạch

1.1.2 Mục đích của việc lập kế hoạch kinh doanh

KHKD có ba mục đích quan trọng:

- KHKD giải thích ý tưởng của doanh nghiệp và chỉ ra cách thức sản xuất và bán sản phẩm hay dịch vụ của bạn

Để thuyết phục được các nhà đầu tư tin rằng ý tưởng kinh doanh của bạn có cơ

sở bạn sẽ cần một sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới hay một sản phẩm mới hoặc tốt hơn hoặc rẻ hơn sản phẩm đã có trên thị trường Bạn sẽ cần xác định khách hàng mục tiêu của bạn là ai và công ty bạn sẽ giữ khách hàng như thế nào

- KHKD đặt ra các mục tiêu cụ thể và mô tả công ty bạn đạt được kết quả như thế nào

KHKD tốt phải bao gồm dự báo doanh số trong ngắn hạn (năm đầu), trung hạn (2-5 năm sau khi khởi nghiệp), dài hạn (5 năm tới) và mô tả sản phẩm hay dịch vụ của

bạn sẽ được giới thiệu trong 5 năm tới là gì, đặt ra các kế hoạch kinh doanh trong tương lai như mở rộng doanh nghiệp, tạo sản phẩm mới )

- KHKD mô tả những nền tảng và kinh nghiệm của người sẽ điều hành công

ty

Ngân hàng và những người cho vay khác ra các quyết định tài chính dựa trên ý tưởng công ty có khả năng đạt được các mục tiêu như thế nào Nếu bạn cung cấp đủ thông tin về trình độ và kinh nghiệm của những người điều hành công ty thì khả năng ngân hàng hay doanh nghiệp sẽ đầu tư cho doanh nghiệp bạn cao hơn

1.1.3 Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch kinh doanh

Tầm quan trọng của KHKD hay vì sao doanh nghiệp cần phải lập KHKD:

- Thứ nhất: quá trình lập KHKD rất có ích cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận của doanh nghiệp

Quá trình này yêu cầu các thành viên chủ chốt trong doanh nghiệp phải phối hợp với nhau để cùng xem xét, đánh giá và đưa ra các phương án hoạt động cho doanh nghiệp một cách khách quan và hoàn thiện

- Thứ hai: việc lập KHKD sẽ giúp doanh nghiệp tập trung được các ý tưởng và đánh giá tính khả thi của cơ hội triển khai của doanh nghiệp

- Thứ ba:bản KHKD sau khi hoàn tất được xem là công cụ nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp

Vì kế hoạch được lập ra dựa trên cơ sở đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp,

dự kiến các hoạt động và kết quả mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai Ngoài ra có thể sử dụng KHKD như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Một bản KHKD tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện,

có cách phân tích hợp lý, cân đối cho các vấn đề lớn cần giải quyết Từ đó chúng ta có thể vận dụng được các thế mạnh của doanh nghiệp, khai thác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp cho doanh nghiệp thành công

- Thứ tư: khi hoàn tất bản KHKD được sử dụng như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ

Vì trong đó xác định rõ các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt, nhận dạng các đối thủ cạnh tranh (nếu có), cách tổ chức lãnh đạo và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong môi trường hoạt động kinh doanh đầy cạnh tranh thì các nhà đầu tư không còn xem kinh doanh là hoạt động may rủi nữa và một bản KHKD đáng tin cậy

có thể giúp họ đạt được thành công

- Thứ năm: ngoài ra một bản KHKD sau khi hoàn tất còn là cơ sở cho công tác hoạch định tài chính của doanh nghiệp

Tóm lại, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì doanh nghiệp cũng sẽ đạt được thành quả cao hơn nếu xây dựng được một bản KHKD đáng tin cậy và sử dụng kế hoạch này như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại KHKD

Về mặt cơ bản các KHKD có các đề mục chính giống nhau, nhưng trong các trường hợp cụ thể chúng ta lại gặp những đặc điểm khác nhau Như vậy việc phân loại KHKD sẽ giúp người lập cũng như người đọc bản KHKD nhận dạng được các vấn đề trọng tâm nêu trong kế hoạch, có nhiều hình thức phân loại:

* Phân loại theo quy mô doanh nghiệp: có hai loại là KHKD cho doanh

nghiệp lớn và KHKD cho doanh nghiệp vừa - nhỏ

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa KHKD cho doanh nghiệp lớn và KHKD cho doanh

nghiệp vừa - nhỏ KHKD cho doanh nghiệp lớn KHKD cho doanh nghiệp vừa - nhỏ

- KHKD không đề cập đến vai trò của

chủ doanh nghiệp vì các chủ doanh

nghiệp là cổ đông, chỉ góp vốn chứ

không trực tiếp điều hành hoạt động

của doanh nghiệp

- Các thông tin do doanh nghiệp cung

cấp thường có độ tin cậy cao vì do các

bộ phận chuyên trách của doanh nghiệp

thực hiện

- Trong chiến lược marketing có thể

theo đuổi cả chiến lược kéo và đẩy với

xu hướng dẫn đầu thị trường

- Nhấn mạnh vai trò của chủ doanh nghiệp, khả năng và kinh nghiệm của người này trong lĩnh vực đang hoặc

dự định hoạt động kinh doanh

- Các phân tích do doanh nghiệp cung cấp thường mang tính chất ước lượng, kinh nghiệm do nhu cầu về thông tin không cao, hạn chế về chi phí

- Hầu như chỉ để chỉ ra những chiến lược theo đuôi, về marketing chỉ đủ kinh phí theo đuổi chiến lược đẩy

* Phân loại theo đối tượng đọc bản KHKD: bao gồm hai loại là KHKD viết

cho đối tượng ngoài doanh nghiệp và KHKD viết cho đối tượng bên trong doanh nghiệp

Bảng 1.2: Sự khác biệt giữa KHKD cho đối tượng bên trong và đối tượng

bên ngoài doanh nghiệp Đối tượng bên trong doanh nghiệp Đối tượng bên ngoài doanh nghiệp

- Là các nhà quản lý doanh nghiệp

- Là công cụ hỗ trợ các nhà quản lý

về việc ra quyết định trong tương lai

- Thực hiện các chức năng đầu tiên

của quản lý đó là chức năng hoạch

định, là nền tảng để thực hiện các

chức năng còn lại bao gồm tổ chức,

lãnh đạo, kiểm tra

- KHKD có thể được viết thật chi tiết

về phương pháp sản xuất mới, mô tả

tỉ mỉ hoạt động của dây chuyền hay

các hoạt động mang tính chất kỹ

thuật về tiếp thị, sản xuất…

- Là nhà cung cấp, nhà cổ đông, nhà đầu

tư tương lai hoặc Chính phủ

- Mục đích kêu gọi đầu tư, xin giấy phép

- KHKD phải nêu bật được tính khả thi của dự án, cho biết lượng vốn cần bổ sung và lượng vốn cần tại các thời điểm, ngoài ra cũng nên đề cập đến quyền lợi của nhà đầu tư như mức chia cổ tức, cần nhấn mạnh đến thị trường tiềm năng và lợi nhuận ước tính của kế hoạch

- Nêu sơ lược một số phần về các đặc tính kỹ thuật như: hình dáng, tính năng của máy móc, thiết bị vận chuyển, chọn lựa nhà phân phối

* Phân loại theo tình trạng doanh nghiệp khi tạo lập KHKD: bao gồm

KHKD khi khởi sự doanh nghiệp và KHKD cho doanh nghiệp đang hoạt động

* Phân loại theo mục đích lập KHKD: bao gồm KHKD để vay vốn và KHKD

* Đối với loại I:

Dùng cho doanh nghiệp chuẩn bị thành lập và có nhu cầu vay vốn, quá trình lập KHKD cần phải lưu ý các vấn đề như sau:

- Mục đích chính là vay vốn từ các nhà tài trợ, các nhà đầu tư hoặc các đối tác tiềm năng, sử dụng cho các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp

- Nhận dạng và đánh giá đúng đắn các khó khăn có thể gặp phải khi quyết định thành lập doanh nghiệp

- Phân tích một cách chi tiết hoạt động kinh doanh, vạch rõ các thế mạnh nổi bật có thể dựa vào, các điểm yếu cũng như thách thức có thể gặp phải để đưa ra các

quyết định hành động, các biện pháp chuẩn bị để phòng ngừa các rủi ro hoặc chấp nhận rủi ro

- Nghiên cứu, lập hồ sơ hoặc chứng minh tiềm năng thực sự về mặt kinh tế của những ý tưởng kinh doanh, phân tích một cách thỏa đáng những rủi ro, thuận lợi có thể

có và cần phải lưu ý những trường hợp có sự thay đổi của các giả thiết, các ảnh hưởng khi có thay đổi

* Đối với loại II:

- KHKD dùng cho doanh nghiệp chuẩn bị thành lập để định hướng hoạt động

kinh doanh, không nhằm mục tiêu vay vốn hay nói cách khác KHKD dùng cho đối tượng bên trong doanh nghiệp

- Nội dung trong trường hợp này cũng giống ở trong trường hợp I, tuy nhiên không quá chú trọng đến việc chứng minh, thuyết phục người đọc về sự thành công của doanh nghiệp mà tập trung vào các thông tin, biện pháp cụ thể cho các hoạt động sắp tới của doanh nghiệp

* Đối với loại III:

KHKD dùng cho doanh nghiệp đang hoạt động có nhu cầu vay vốn, nội dung khi viết KHKD cho các doanh nghiệp đang hoạt động thường được thể hiện:

- Trình bày các cơ sở để định hướng chiến lược của doanh nghiệp, cụ thể hóa các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Phân tích các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cho thấy các thế mạnh ở hiện tại để tiếp tục phát huy, các tồn tại, thách thức đã và đang gặp phải và các biện pháp để khắc phục Từ đó có thể chứng minh khả năng có những quyết định đúng cho các hoạt động trong tương lai

- Kinh doanh là rủi ro, cũng nên dự kiến rủi ro có thể gặp phải, phân tích và dự kiến các biện pháp phòng ngừa rủi ro hoặc mức độ có thể chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp

* Đối với loại IV:

- Dùng cho các doanh nghiệp đang hoạt động và cần có KHKD như là một công

cụ quản lý để định hướng hoạt động

- Đối với loại IV cũng có những nét tương đồng như loại III nhưng chi tiết hơn, tập trung vào các vấn đề chính, những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải và các biện pháp khắc phục cụ thể KHKD phải giúp cho các nhà quản lý dự đoán được những khó khăn, rủi ro có thể gặp phải, tránh bị bất ngờ và có thể đưa ra các quyết định đúng, kịp thời trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Ngoài ra, nội dung các phần của một KHKD còn phụ thuộc loại hình hoạt động của doanh nghiệp (dịch vụ, thương mại, sản xuất) và mục đích thành lập doanh nghiệp

1.2 KHKD và Nghiên cứu khả thi

Khi đi vay vốn hoặc huy động vốn cổ đông, các doanh nghiệp thường được yêu cầu đệ trình một nghiên cứu khả thi hay một KHKD Điều này cho thấy hai tài liệu này được một số nhà đầu tư, ngân hàng đánh giá quan trọng như nhau Tuy nhiên cần lưu ý rằng hai tài liệu này có một số điểm khác biệt và chính với sự khác biệt đó nên xu hướng sử dụng KHKD ngày càng nhiều hơn

Vậy nghiên cứu khả thi là gì? Nghiên cứu khả thi là tài liệu phân tích và xác

định tính khả thi của một dự án đầu tư bao gồm phân tích thị trường, phân tích kỹ thuật, phân tích nguồn lực, phân tích tài chính, phân tích kinh tế, phân tích xã hội Và sau khi đọc xong tài liệu này thì các nhà đầu tư, các chủ nợ sẽ xem xét và ra quyết định có nên đầu tư hay cho vay không

Điểm khác biệt giữa KHKD và nghiên cứu khả thi được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1.4: Phân biệt giữa KHKD và nghiên cứu khả thi

- Có đáng giá về kinh tế/tài chính không?

- Chọn phương án nào để thực hiện dự án

Triển khai thực hiện ý tưởng kinh doanh/dự án đầu tư bằng cách

- Thiết lập mục tiêu hoạt động

- Xây dựng chiến lược/kế hoạch để đạt mục tiêu

- Thiết kế các hoạt động, chức năng để triển khai

Công dụng

- Chứng minh, thuyết phục về tính khả thi

của dự án cho các đối tượng ngoài doanh

nghiệp (nhà đầu tư, cổ đông, chủ nợ, cơ

quan cấp giấy phép…)

- Giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp ra

quyết định đầu tư hay không

- Chứng minh, thuyết phục về khả năng thực hiện kế hoạch cho các đối tượng ngoài doanh nghiệp (nhà đầu tư, cổ đông, chủ nợ, cơ quan cáp phép…)

- Giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện chỉ đạo, triển khai, kiểm soát quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Nội dung trọng tâm

- Nguồn lực chủ yếu để thực hiện dự án

- Kết quả thực hiện

- Phân tích hiệu quả

- Có hoạt động cần thiết để triển khai thực hiện

- Kiếm soát sự phối hợp ăn khớp giữa các

Tóm lại mỗi doanh nghiệp cần tự xây dựng một KHKD riêng phù hợp với hoạt động và yêu cầu doanh nghiệp Để lập một bản KHKD có chất lượng tốt, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải dành một thời gian một cách thỏa đáng, phải đảm bảo tính khách quan và khi viết có tính chất phê phán, có như vậy thì mới có thể sử dụng bản KHKD như là một công cụ quản lý ngoài việc xem đó là công cụ giao tiếp hiệu quả trong các đề nghị tài trợ vốn

1.3 Nội dung của bản KHKD

Hình 1.1: Sơ đồ liên kết các nội dung của một bản KHKD

KHKD có thể được thiết lập cho nhiều mục đích khác nhau, nhiều tình huống doanh nghiệp khác nhau và nhiều đối tượng đọc khác nhau Tuy vậy hầu hết KHKD đều đề cập đến các nội dung chủ yếu tương tự như nhau Điểm khác biệt giữa chúng là

sự điều chỉnh về mức độ chi tiết mỗi phần mục tùy theo tầm quan trọng của chúng về đối tượng đọc Qua đó chúng ta có thể khái quát một cách tổng quát nội dung của một KHKD qua hệ thống sơ đồ 1.1

Nội dung đầu tiên được trình bày bao gồm các mô tả và phân tích doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường Qua đó người đọc có thể hiểu rõ về doanh nghiệp, về đặc điểm khách hàng và nhu cầu của họ, về sản phẩm mà doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh đang đáp ứng, đồng thời còn biết được về toàn cảnh kinh doanh và những

xu thế thay đổi đang diễn ra Nội dung tiếp theo là phần trọng tâm của KHKD bao gồm mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược chung và phương cách cùng với các hoạt động chức năng cụ thể mà doanh nghiệp dự định sẽ triển khai thực hiện để đạt được mục tiêu Năng lực hoạch định và tư duy chiến lược của người lập kế hoạch được

hoạch định

Lượng hóa - Đánh giá

Mục tiêu và chiến lược chung

Kế hoạch nhân

sự

Tổng hợp nhu cầu nguồn lực

Kết quả tài chính

Phân tích rủi ro

thể hiện nhiều nhất ở phần này Cuối cùng là phần chi tiết hóa các nguồn lực cần thiết để thực hiện KHKD và đánh giá/dự báo các kết quả tài chính mà doanh nghiệp

dự kiến sẽ đạt được trong và cuối kỳ kế hoạch Hơn nữa trong nội dung này còn có phần phân tích rủi ro để xét đến khả năng xảy ra những tình huống thực hiện thay đổi đáng kể so với những thông tin được sử dụng làm cơ sở cho kế hoạch

Các mũi tên trong hình 1.1 cho thấy mối qua hệ về trình tự thông tin cũng như logic ý tưởng của một bản KHKD Lưu ý rằng ngoài các mũi tên theo hướng xuôi từ trái sang phải còn có chiều phản hồi ngược lại Nghĩa là quá trình KHKD phải được xem là quá trình lập Khi đã phân tích và đánh giá kết quả tài chính cùng với các kết quả phân tích rủi ro, người lập kế hoạch có thể có thể quay trở lại phần đầu để xem xét

và hiệu chỉnh sao cho có được một kết quả cuối cùng thỏa mãn nhất với mục tiêu và ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này cho thấy mục tiêu, nguồn lực và ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp có thực tế hay không

Ngoài ra, sơ đồ nêu trong hình 1.1 còn cho thấy một yêu cầu quan trọng của KHKD, đó là tính tổng hợp trong toàn bộ các nội dung của bản KHKD Mặc dù được phân chia thành các phần mục đề cập đến các hoạt động chức năng khác nhau, bản KHKD phải thể hiện sự nhất quán về mặt ý tưởng chiến lược, về các nhận định và diễn dịch trong phân tích cũng như về mặt số liệu tính toán

Phần sau đây sẽ lần lượt giới thiệu các nội dung cần đề cập trong mỗi phần mục của KHKD, mức độ quan trọng của chúng trong các trường hợp khác nhau cũng sẽ được đề cập

1.3.1 Giới thiệu công ty

*Giới thiệu công ty:

Tên doanh nghiệp và địa chỉ, tên chủ doanh nghiệp, ngày thành lập, lĩnh vực hoạt động Phần này có thể không cần thiết nếu KHKD dùng cho nội bộ

Vị trí doanh nghiệp đối với ngành, doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển nào? Nếu là doanh nghiệp mới thì đã có doanh thu chưa? Đã thuê toàn bộ nhân viên chưa hay chỉ một phần? Nếu như là doanh nghiệp đang hoạt động, cho biết đã hoạt động trong bao lâu? Tình trạng hoạt động có ổn định không? Doanh thu và lợi nhuận hiện tại? So với đối thủ cạnh tranh thì như thế nào?

Nếu như đây là KHKD cho một doanh nghiệp đang hoạt động, thì cần nói về ý tưởng kinh doanh ban đầu khi thành lập, những thay đổi hiện nay so với trước nếu có

và cho biết vì sao có sự thay đổi đó Phần này mô tả quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp,kết quả hoạt động trong những năm qua, sản phẩm chính, các biến

cố quan trọng và giải pháp để vượt qua

Tuy nhiên nếu là KHKD cho một doanh nghiệp sắp thành lập thì nội dung phần này nên trình bày các kinh nghiệm và khả năng chuyên môn của các thành viên chính của doanh nghiệp bao gồm: chi tiết về sở hữu doanh nghiệp, về ban giám đốc hoặc ban quản trị doanh nghiệp, số lượng và vai trò của các sáng lập viên, kinh nghiệm và khả

năng tương ứng, sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng và thị trường Ngoài ra mục tiêu và những định hướng hoạt động hay những kết quả cần đạt được cũng được nêu ở đây

Cần lưu ý rằng nên viết cô đọng và ngắn gọn giúp cho người đọc nắm được các điểm cơ bản nhất của doanh nghiệp, không nên cố gắng viết quá chi tiết ở phần này vì các thông tin sẽ được trình bày kỹ hơn ở các phần sau Cần nhận định rõ ai là đối tượng chính sẽ đọc bản KHKD, nếu như KHKD nhằm tìm người tài trợ vốn để khởi sự doanh nghiệp thì các nhà đầu tư thường muốn biết khi nào thì doanh nghiệp sẽ hoạt động Trường hợp nếu doanh nghiệp đang hoạt động thì KHKD nên trình bày mức doanh thu, khả năng thu lợi nhuận hiện tại và lý do tại sao doanh nghiệp cần tài trợ Nếu như KHKD nhằm trợ giúp cho việc quản lý thì nêu các khó khăn, vấn đề cần giải quyết, tại sao lại có những vấn đề này và doanh nghiệp mong muốn kết quả giải quyết như thế nào

Các yếu tố thành công: Nhận dạng loại hình hoạt động hoặc ngành nghề của doanh nghiệp và thị trường mục tiêu Trình bày các điểm cơ bản về mục tiêu doanh nghiệp, mô tả các đặc điểm chính, ghi nhận các khác biệt có ý nghĩa so với các đối thủ cạnh tranh Nêu ra phác thảo nhanh về triển vọng phát triển của doanh nghiệp, phần này có thể viết chi tiết hơn bằng cách thêm vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, bản nhiệm vụ và phương châm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nêu các yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thành công, mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều yếu tố dẫn đến thành công thì ở đây chỉ cần nêu những yếu tố thành công

có tính chất khác biệt Đối với những doanh nghiệp mới khởi sự nên tập trung nói về các nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp thay vì nói về ý tưởng phát triển sản phẩm mới, bởi vì những ý tưởng này có tuyệt vời đến đâu thì nó vẫn chưa được kiểm chứng Còn một người có kinh nghiệm thì đã được kiểm chứng qua thực tế và có thể chứng minh được khả năng của họ thông qua các quá trình hoạt động Đối với các doanh nghiệp đang hoạt động thì kế hoạch cần được xác minh một cách cẩn trọng các yếu tố nào giúp cho doanh nghiệp thành công cho tới ngày nay Sản phẩm/dịch vụ nào thành công nhất? Tại sao? Và các yếu tố thành công đó có tiếp tục phát huy tác dụng ở trong tương lai hay không

* Tình trạng và nhu cầu tài chính:

Cho người đọc một cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của doanh nghiệp

và hướng dẫn học đọc trong phần tài chính để biết thêm chi tiết Nếu có nhu cầu huy động thêm vốn thì xác định cụ thể mức tài trợ, hình thức tài trợ, thời gian, cần vào việc

gì, khi nào có thể hoàn vốn lại Đối với những doanh nghiệp chuẩn bị thành lập, cho biết nguồn vốn hiện đang sử dụng cho đến khi doanh nghiệp chính thức hoạt động

Có thể bắt đầu bằng cách ghi thẳng số vốn mà doanh nghiệp cần huy động, chi phí cho một doanh nghiệp khởi sự có xu hướng cao hơn dự kiến vì khó có thể dự trù

hết các chi phí phát sinh trong tương lai Nếu muốn huy động vốn cho một doanh nghiệp sắp thành lập thì cần phải thể hiện được mức đóng góp của các sáng lập viên

Mục tiêu và triển vọng của doanh nghiệp: Phần này mô tả mục tiêu tổng thể doanh nghiệp cần đạt trong thời kỳ kế hoạch, thời kỳ kế hoạch càng ngắn thì mục tiêu đặt ra càng cụ thể, các hướng dẫn và tiêu chuẩn khi xác lập mục tiêu doanh nghiệp được trình bày tiếp theo trong chương 3

Kế đến trình bày triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai, thường là 5-10 năm kể từ lúc viết KHKD, trình bày ngắn gọn về triển vọng doanh nghiệp trong tương lai, điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác, cần nhấn mạnh là doanh nghiệp sẽ khác biệt với các doanh nghiệp cùng ngành như thế nào, sẽ khác biệt so với lúc khởi

sự hoặc hiện tại ra sao

Đây là phần quan trọng của KHKD, nếu doanh nghiệp không xác định được mục tiêu vươn tới trong tương lai thì có thể doanh nghiệp sẽ chẳng đi đến đâu, do vậy các nhà đầu tư, các chủ nợ, khách hàng và ngay cả các nhân viên của doanh nghiệp đều muốn biết về triển vọng của doanh nghiệp, hơn ai hết lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của doanh nghiệp Tuy nhiên khi viết về triển vọng không nên nói doanh nghiệp sẽ phát triển tốt hơn các doanh nghiệp như thế nào mà thay vào đó là doanh nghiệp khác với các doanh nghiệp khác như thế nào Dĩ nhiên không nên xác định cụ thể các mục tiêu về doanh thu hay lợi nhuận ở đây mà chỉ đưa ra viễn cảnh chung của doanh nghiệp trong tương lai xa

1.3.2 Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

*Mô tả sản phẩm/dịch vụ

Bất kỳ một KHKD nào cũng có phần mô tả công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong đó sẽ ghi rõ về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Nội dung phần này thường bao gồm: đầu tiên là phần mô tả khái quát về dịch vụ/sản phẩm của doanh nghiệp, sau đó sẽ trình bày chi tiết hơn về các thuộc tính, các đặc trưng riêng biệt của sản phẩm được xem là quan trọng đối với người mua hoặc những khác biệt của sản phẩm/dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh, các ứng dụng và lợi ích của sản phẩm/dịch

vụ, cố gắng cho người đọc hiểu được giá trị và sự cần thiết của chúng Tiếp theo trình bày cụ thể các các lợi ích mà người mua sẽ nhận được từ sản phẩm/dịch vụ và nhu cầu

mà các sản phẩm/dịch vụ đó đáp ứng bao gồm cả các lợi ích trực tiếp và lợi ích gián tiếp, hữu hình và vô hình

Ví dụ: Khi mua một bộ salon, các lợi ích mà người mua có thể nhận được đó là

chỗ ngồi, hoàn thiện trang trí cho ngôi nhà, gây ấn tượng với bạn bè và ngắm nghía vẻ đẹp của nó để thư giãn

Lúc đầu người lập kế hoạch có thể cho rằng không cần phần này nhưng càng nghĩ thì càng nhận thấy đây là phần không thể bỏ qua Chẳng hạn người ta mua xe hơi chỉ vì mục đích là có phương tiện để vận chuyển hay không? Không hẳn vậy vì nếu thế

sẽ không giải thích được tại sao có một số người sẵn lòng bỏ một số tiền lớn để mua

các loại xe sang trọng, các loại xe có kiểu dáng thể thao hoặc các loại xe có tốc độ cao… điều này có thể nói rằng khi mua xe thì người mua xe còn nhằm vào các nhu cầu khác Chính bằng cách nhận dạng các nhu cầu mà khách hàng chưa được đáp ứng doanh nghiệp có thể tạo ra một thị trường mới cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có thể triển khai một chương trình tiếp thị khác biệt

*Định vị sản phẩm/dịch vụ

Trong nhiều KHKD việc định vị sản phẩm/dịch vụ được trình bày trong phần chiến lược tiếp thị Tuy nhiên cũng cần nêu tóm tắt những điểm quan tọng trong phần định vị sản phẩm ở đây

Quá trình định vị trước hết tập trung làm thế nào để sản phẩm/dịch vụ được nhận biết bởi các khách hàng tiềm năng Các thuận lợi hoặc khác biệt về sản phẩm/dịch vụ thực tế sẽ được nêu tiếp sau Tuy nhiên có nhiều trường hợp thì thực sự không có sự khác biệt nào giữa các sản phẩm cạnh tranh mà chỉ có trong suy nghĩ của người sử dụng

* Đánh giá tính cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

Đối với doanh nghiệp chuẩn bị thành lập hay muốn giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới

ra thị trường, có thể bỏ qua phần này vì khó mà đánh giá mức cạnh tranh đối với các sản phẩm/dịch vụ chưa có mặt trên thị trường Do đó khi viết phần này cần tập trung vào sự khác biệt cạnh tranh nhất của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, sau đó nếu muốn viết chi tiết hơn thì có thể trình bày các khác biệt ít quan trọng hơn với mức độ phân tích giảm dần theo tính chất quan trọng giảm dần của các khác biệt này

Tóm lại trong phần này được thiết kế trước hết cho các doanh nghiệp hiện hữu, tuy nhiên nó cũng thích hợp nếu muốn lập kế hoạch đặc biệt cho một doanh nghiệp mới Nhưng cần lưu ý phần này tập trung vào đánh giá sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào so với đối thủ cạnh tranh Nội dung sẽ được đối chiếu lại với phần

" sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh" trong phần phân tích cạnh tranh

ra các sản phẩm/dịch vụ mới

1.3.3 Phân tích thị trường

Trong phần phân tích thị trường KHKD thường được nêu các nội dung sau: đặc điểm thị trường, đặc điểm khách hàng, đặc điểm cạnh tranh, các yếu tố môi trường kinh doanh và phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - mối đe dọa và rủi ro (SWOT)

số học trên thị trường và sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế Một phân tích cẩn trọng về những thay đổi trên thị trường có thể rất quan trọng để định dạng các phần khác trong KHKD như đánh giá các cơ hội kiểm tra các rủi ro có thể có, đánh giá các đối thủ cạn tranh, xác định chiến lược, định vị sản phẩm/dịch vụ…

* Phân khúc thị trường

Chia thị trường tổng thể thành những nhóm khách hàng khác nhau (phân khúc), những nhóm này có đặc điểm chung là có cùng nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp nhưng có những đặc trưng khác nhau về hành vi mua hoặc những mong muốn hay thị hiếu cụ thể riêng của mỗi nhóm Những khác biệt này có thể do tính chất địa lý, tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh sử dụng… Việc lựa chọn yếu tố nào để làm căn cứ cho việc phân khúc tùy thuộc chủ yếu vào mức độ khác biệt về cách tiếp thị cho các phân khúc khác nhau Chẳng hạn phân khúc khách hàng ưa thích sản phẩm chất lượng cao với các dịch vụ đi kèm đầy đủ thì giá bán sẽ cao Ngược lại, đối với các khách hàng bình dân có xu hướng chấp nhận các sản phẩm có chất lượng thấp hay các dịch vụ đi kèm có chất lượng tối thiểu có thể trả một mức giá vừa phải khi mua

Sau khi nhận dạng các phân khúc, cần mô tả khái quát đặc điểm của từng phân khúc bao gồm: quy mô, sức tăng trưởng, khả năng sinh lợi nhuận, yêu cầu và thị hiếu của khách hàng, tình trạng cạnh tranh trong mỗi phân khúc… cần chú ý nhấn mạnh ở những điểm đặc trưng tạo sự khác biệt cho các chương trình tiếp thị ở mỗi phân khúc

sẽ được đề cập sau này Việc xác định các phân khúc của thị trường rất quan trọng cho việc thiết lập, xem xét chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị

* Thị trường trọng tâm

Xác định và mô tả phân khúc thị trường trọng tâm mà doanh nghiệp đang nhắm vào (ai, ở đâu, thói quen mua sắm, thị hiếu riêng…) cần chú ý đến các đặc điểm có

liên quan đến hoạt động tiếp thị đặc trưng Mô tả quá trình mua của họ bao gồm các bước và quá trình diễn tiến (về lý trí cũng như về tâm lý) mà người mua trải qua khi ra quyết định mua hàng Cần nhận dạng tất cả đối tượng có liên quan hoặc ảnh hưởng đến việc ra quyết định Nếu như doanh nghiệp chưa có một ý tưởng rõ ràng về thị trường trọng tâm có thể thực hiện phần này sau khi hoàn thành phần phân tích thị trường

Nhiều KHKD đã bỏ qua phần này hoặc ghép vào phần nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên cần phải làm rõ sự khác biệt giữa nhu cầu mua cơ bản và quá trình mua thật

sự Nếu đã xác định rõ quá trình người mua ra quyết định thì doanh nghiệp có thể biết được cách thức tác động, sự ảnh hưởng và thay đổi quyết định mua đó Trong thực tế

để có thông tin này thì cần phải thực hiện một khảo sát và dĩ nhiên sẽ phải chịu tốn thời gian và chi phí

Có thể phân loại, xếp hạng các đối thủ cạnh tranh theo mức độ cạnh tranh hoặc chỉ cần liệt kê 2 - 3 đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp cho là cần quan tâm nhất Ngoài việc liệt kê các đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp cạnh tranh thì người lập kế hoạch cần nhấn mạnh các đặc điểm có liên quan đến doanh nghiệp Từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cạnh tranh, những điểm then chốt để dự đoán

kế hoạch tương lai của họ hoặc mô tả cách họ ứng phó với các hành vi cạnh tranh Cố gắng xác định và tóm tắt một cách cô đọng chiến lược của mỗi đối thủ cạnh tranh

1.3.4 Phân tích SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)

* Thế mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths)

Liệt kê mô tả các điểm mạnh giúp doanh nghiệp có dược lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và có thuận lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Giải thích điểm này tại sao quan trọng và nó sẽ đem lại những lợi ích gì cho doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, dù hoạt dộng lâu năm hay mới thành lập cũng luôn có những điểm mạnh riêng Ví dụ như doanh nghiệp lớn sẽ có những lợi thế

về vốn, thị phần, còn các doanh nghiệp nhỏ sẽ có lợi thế về cơ cấu hoạt động linh hoạt,

dễ dàng đáp ứng và thích nghi với những thay đổi trong thị trường hoặc nhu cầu đặc biệt của khách hàng

* Điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses)

Liệt kê và mô tả những điểm yếu chính của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, giải thích một cách trung thực và khách quan đến các điểm yếu này và những ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh hay sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Để xác định các điểm yếu của doanh nghiệp thì người lập KHKD cần đứng ở vị trí các nhà phân tích độc lập với doanh nghiệp, cần xác định rõ điểm yếu nào là quan trọng, là nguy hiểm, tức thời để tập trung giải quyết Liệt kê từng loại chức năng, từng loại nguồn lực của doanh nghiệp để so sánh xem hiện đối thủ cạnh tranh có những điểm nào tốt hơn so với doanh nghiệp và tầm quan trọng của những điểm đó ra sao

* Cơ hội (Opportunities)

Phân tích và so sánh hiện trạng cũng như các chuyển biến về môi trường kinh doanh, về thị trường, về nhu cầu sản phẩm, về các đặc điểm khách hàng… nhằm mục đích nhận ra các cơ hội của thị trường Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và khai thác các cơ hội mới

* Mối đe dọa và rủi ro ( Threats)

Nhận dạng các rủi ro lớn nhất doanh nghiệp có thể gặp phải, có thể bao gồm cả nhưng mối đe dọa về cạnh tranh, những thay đổi thị phần có chiều hướng bất lợi, những thách thức phía sau sản phẩm/dịch vụ thay đổi, các phản ứng cạnh tranh đối với những dịch chuyển của doanh nghiệp, các thay đổi trong và ngoài ngành

Trong KHKD cần tập trung vào các rủi ro, mối đe dọa quan trọng nhất ( nghĩa

là có khả năng xảy ra nhất, gây thiệt hại nhiều nhất) để có các biện pháp đối phó Ngoài việc giúp các nhà quản lý doanh nghiệp chuẩn bị đối phó với những rủi ro nếu KHKD dùng để huy động vốn từ bên ngoài thì việc trình bày các rủi ro có thể xảy ra cùng với các biện pháp đối phó sẽ làm tăng tính thuyết phục của kế hoạch đối với người đọc

1.3.5 Kế hoạch tiếp thị

*Mục tiêu tiếp thị

Phần này nêu mục tiêu tiếp thị doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch, nội

dung này thường bao gồm hai phần: định tính và định lượng

+ Thành phần định tính: thường phát biểu về các lĩnh vực trọng tâm nhấn

mạnh hoặc các trạng thái của doanh nghiệp muốn đạt được ở cuối thời kỳ kế hoạch Chẳng hạn như "đến cuối năm 2013 sẽ được đưa ra được các sản phẩm mới thâm nhập thị trường" hoặc "cải thiện chất lượng và hình ảnh sản phẩm đối với khách hàng"

+ Thành phần định lượng: Được biểu thị bởi các con số cụ thể như doanh thu,

thị phần, lợi nhuận… ví dụ như" trong ba năm tới doanh nghiệp sẽ tăng thị phần hiện nay từ 15% đến 20% " hoặc " phát triển mạng lưới phân phối sao cho đến cuối năm

2013 thì ở mỗi tỉnh thành đều có ít nhất một cửa hàng bán lẻ sản phẩm của công ty"

Một doanh nghiệp có thể đồng thời đặt ra và theo đuổi một hay nhiều mục tiê việc xây dựng mục tiêu cho doanh nghiệp cần rất nhiều cân nhắc Càn phải đảm bảo là mục tiêu và chiến lược tiếp thị phải tương đương với mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ: Khi chiến lược kinh doanh tổng thể tập trung vào chất lượng sản phẩm/dịch vụ thì chiến lược tiếp thị không cần dựa vào việc giảm giá hay chiết khấu cho khách hàng

* Chiến lược tiếp thị

Chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp là định hướng mang tính nguyên tắc

cho các hoạt động tiếp thị nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, trong phần này cần nêu các lựa chọn làm nguyên tắc nỗ lực tiếp thị của doanh nghiệp bao gồm: chọn lựa chiến lược về thị trường trọng tâm, về phối thức tiếp thị và về ngân sách hay nguồn lực sẽ sử dụng

* Phối thức tiếp thị

Sau khi xác định được mục tiêu và chiến lược tiếp thị thì các hoạt động cụ thể của phối thức tiếp thị bao gồm sản phẩm, giá bán, cách phân phối và cách chiêu thị đề xuất

*Phương thức phân phối sản phẩm/dịch vụ

Mô tả các phương pháp/kênh bán hàng khác nhau hiện doanh nghiệp đang sử dụng hoặc sẽ sử dụng để bán sản phẩm/dịch vụ Mô tả chi tiết các khía cạnh nào của phương thức bán hàng đặc biệt có ý nghĩa đối với sự thành công của doanh nghiệp, và chỉ ra được các điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

* Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

Doanh nghiệp cung cấp những dịch vụ gì để hỗ trợ cho khách hàng? Giá trị của những dịch vụ đó đối với khách hàng sẽ ra sao? doanh nghiệp sẽ tự thực hiện toàn bộ dịch vụ khách hàng hay chuyển một phần cho bên ngoài? Nếu doanh nghiệp chú trọng đến dịch vụ khách hàng thì mô tả xem doanh nghiệp sẽ làm thế nào để thực hiện, doanh nghiệp có nỗ lực trong việc thu nhận các phản hồi từ khách hàng không? Nếu có thì doanh nghiệp làm điều đó như thế nào?

* Giá bán sản phẩm

Nêu chính sách và cấu trúc giá bán sản phẩm, các hình thức, mục đích và mức chiết khấu, mô tả các phương thức thanh toán tiền So sánh giá bán của doanh nghiệp với giá bán cạnh tranh Trình bày mức độ linh hoạt trong quyết định giá và người phụ trách về định giá

* Phương thức chiêu thị

Mô tả mục tiêu, mức độ/ngân sách và hình thức của các hoạt động chiêu thị mà doanh nghiệp dự định sẽ thực hiện bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, giao tiếp bán hàng và các quan hệ xã hội, mô tả các chủ đề thông tin doanh nghiệp dự định sẽ truyền đạt Xác định phương tiện truyền thông mà doanh nghiệp sử dụng, có thể ghép nhóm

và mô tả các chương trình chiêu thị theo nhóm sản phẩm, thị trường mục tiêu hoặc phương tiện truyền thông

1.3.6 Kế hoạch hoạt động

Phần này được thực hiện sau khi ra được quyết định sẽ bán sản phẩm/dịch vụ

gì, bán cho ai và với mức giá như thế nào Trong kế hoạch hoạt động nêu các công viêc cần thiết cho việc sản xuất, chuyển giao các sản phẩm/dịch vụ và chọn người thực hiện Nội dung kế hoạch tùy thuộc vào bản chất hoạt động thực tế của doanh nghiệp, nếu là doanh nghiệp dịch vụ, thương mại thì bỏ qua phần sản xuất Để không bỏ sót các nội dung quan trọng thì cần có sơ đồ thể hiện quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Ví dụ : Quy trình thực hiện dịch vụ, quy trình sản xuất thì KHKD không nhất thiết

phải trình bày hoàn toàn chi tiết từng hoạt động được doanh nghiệp thực hiện, chỉ cần nêu vấn đề chính liên quan đến công việc kinh doanh và các giải pháp thực hiện

*Đối với doanh nghiệp dịch vụ hoặc thương mại: Cần nêu chi tiết ai là người

thực hiện công việc bán hàng, cung cấp dịch vụ, họ có được đào tạo chuyên nghiệp hay chưa? Phương pháp bán hàng/tiếp xúc khách hàng được sử dụng (qua Internet, điện thoại, gửi mẫu hàng qua điện thoại, quảng cáo…), ai sẽ là người quản lý, giám sát lực lượng bán hàng và cho biết làm thế nào để thực hiện công việc đó Ngoài ra cần

mô tả quá trìn thực hiện sao cho có thể làm cho một người chưa từng biết đến sản phẩm.dịch vụ của doanh nghiệp trở thành khách hàng của doanh nghiệp Do đó viêc nhận dạng những người ra quyết định, nêu các giải pháp để vượt qua những trở ngại này nhằm đạt được những thỏa thuận cuối cùng cũng khá quan trọng trong phần này

*Đối với doanh nghiệp sản xuất: Cần trình bày các phương pháp sản xuất,

nguyên vật liệu, các nguồn lực cần thiết,máy móc thiết bị, dự toán chi phí sản xuất, vị trí và phương tiện hỗ trợ hoạt động Mức độ chi tiết về các thông tin trong phần này tùy thuộc vào mục đích của KHKD là dành cho đối tượng đọc bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

* Phương pháp sản xuất

Mô tả quá trình sản xuất của doanh nghiệp, nên viết chi tiết hơn trong trường hợp KHKD được sử dụng làm công cụ quản lý cho những doanh nghiệp sản xuất Kế hoạch cho biết quy trình sản xuất được bố trí liên tục hay đơn chiếc? Sản lượng bình quân trong một đơn vị thời gian (ngày/tháng/năm)? Công nghệ sản xuất hiện tại? Sự đồng bộ của các bước trên dây chuyền sản xuất? Các kỹ

năng chuyên môn cần thiết và các vấn đề quan trọng về an toàn lao động đã hoặc

sẽ xử lý như thế nào?

Trong phân tích có so sánh phương pháp sản xuất hiện tại với các đối thủ cạnh tranh hoặc so sánh với các phương án khác nếu có (đối với doanh nghiệp sắp thành lập), dự kiến những thay đổi về phương pháp sản xuất, có ghi rõ các mốc thời gian thực hiện thay đổi, dự toán các chi phí đầu tư bổ sung, thay mới

* Nguyên vật liệu và các nguồn lực

Sử dụng bao nhiêu loại nguyên liệu, xác định nguồn nguyên vật liệu sử dụng, các nhà cung cấp, phương thức mua, chất lượng, giá cả, lượng nguyên vật liệu cần mua trong một đơn vị thời gian, mức tồn kho dự kiến, các yêu cầu về kiểm tra chất lượng

Nên trình bày dạng bảng danh mục các loại nguyên vật liệu sử dụng, có ghi các yêu cầu về chất lượng, số lượng cần thiết, giá mua, nhà cung cấp Lập dự toán chi phí nguyên vật liệu, lập danh sách lao động cần thiết, kỹ năng yêu cầu, mức lương, mức lương dự kiến, lập dự toán chi phí tiền lương trong bộ phận sản xuất Đối với các máy móc thiết bị có giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu thì nên để vào mọt danh mục riêng

*Máy móc thiết bị

Trình bày danh mục các thiết bị cần thiết, có ghi rõ số lượng, nhà sản xuất, tính năng kỹ thuật, công suất và giá mua Trong trường hợp có thay mới hoặc bổ sung thì nên xác định rõ thời điểm thực hiện, nêu cụ thể thay đổi về lượng lao động cần thiết và

kỹ năng nghiệp vụ yêu cầu, nguồn thu nhận lao động, mức lương tương ứng làm cơ sở

dự toán chi phí tiền lương bổ sung

Nói chung căn cứ vào mức doanh số và chất lượng sản phẩm yêu cầu kế hoạch, tính toán công suất các máy hiện có để lập kế hoạch trang bị, bổ sung thêm hoặc thay mới Căn cứ vào quy trình công nghệ và yêu cầu vận hành thiết bị, xác định lượng lao động theo số lượng và chất lượng cần thiết

* Dự toán chi phí sản xuất

Xác định sản lượng sản phẩm cần sản xuất dựa vào kế hoạch doanh thu, xác định mức tồn kho về nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, dự toán chi phí sản xuất và giá bán thành phẩm Lập bản dự toán chi phí sản xuất cho doanh nghiệp thông qua cá bản kế hoạch sản lượng, dự toán chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung…

*Vị trí và phương tiện hỗ trợ hoạt động

Vị trí và các phương tiện doanh nghiệp sử dụng trong quá trình kinh doanh chung cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét, có thể mô tả các thuận lợi, bất lợi về vị trí, loại phương tiện, thiết bị vận chuyển, đường xá, cơ sở hạ tầng (hệ thống điện, hệ thống cấp thoát, kho bãi…) của doanh nghiệp Tuy nhiên cần lưu ý là tầm quan trọng của vị trí và các phương tiện rất khác nhau giữa các doanh nghiệp khác nhau

Ví dụ đối với các doanh nghiệp bán lẻ thì có được vị trí rất dễ nhìn thấy, đông

xe cộ qua lại là rất cần thiết, còn đối với doanh nghiệp bán sĩ có yêu cầu về không gian lớn, giá thuê/mua 1 mét vuông đất ở mức thấp hơn cũng rất có ý nghĩa

1.3.7 Kế hoạch nhân sự

*Nhân sự chủ chốt

Nếu KHKD được xây dựng chủ yếu cho những người đọc ở ngoài doanh nghiệp (người góp vốn, cho vay nợ…) thì cần cho họ thấy được lãnh đạo doanh nghiệp

có đủ năng lực và kinh nghiệm để điều hành doanh nghiệp làm ra lợi nhuận Tiếp theo

sẽ giới thiệu những nhân vật chủ chốt khác nhằm chứng minh được là ban quản trị của doanh nghiệp có đủ kinh nghiệm trong hầu hết các chức năng quan trọng của doanh nghiệp Các bảng tóm tắt quá trình/kinh nghiệm công tác của các nhân vật chủ chốt nên kèm theo trong phần phụ lục của bản KHKD xin vay vốn

Mức độ chi tiết khi viết phần này phụ thuộc vào mức độ phức tạp, quy mô của doanh nghiệp và kinh nghiệm của các nhân vật chủ chốt đối với nhiệm vụ được phân công, nếu người đang (hoặc dự kiến) nhận nhiệm vụ lãnh đạo doanh nghiệp đã có kinh nghiệm quản lý thành công một doanh nghiệp tương tự như vậy thì việc giới thiệu một người đó cũng đã rất thuyết phục

*Kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

Trình bày các vấn đề cụ thể như các vị trí nhân sự cần thiết, quy trình và hình thức tuyển dụng nhân viên, các chính sách đánh giá, đãi ngộ và các chính sách bồi dưỡng/huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ Bên cạnh đó cũng có thể trình bày chiến lược nhân sự tổng quát, giải thích nét văn hóa/phong cách riêng của doanh nghiệp cần xây dựng, quan điểm nhân sự của doanh nghiệp hoặc mô tả về sự khác biệt về chính sách hay quan tâm đến nhân sự so với doanh nghiệp khác

1.3.8 Kế hoạch về nguồn lực và tài chính

* Tổng hợp các nguồn lực cần thiết

Trong phần này cần nêu cụ thể các nguồn lực sử dụng để đạt được mức doanh thu dự báo Các nguồn lực này bao gồm: như cầu về thiết bị, tiện ích, lượng hàng tồn kho, các chi phí ban đầu, lượng vốn lưu động cần thiết… kế hoạch cũng nên dự kiến

thời điểm cần những nguồn lực đó, Các thông tin để viết phần này được tổng hợp từ các phần trên của KHKD và được quy ra giá trị tiền

* Dự báo các kết quả tài chính

Sau phần xác định và cân đối nguồn lực đảm bảo hoạt động đtạ được mục tiêu

đề ra thì trong kế hoạch tài chính sẽ xác định lượng vốn cần thiết, nguồn tài trợ và thời điểm cần tài trợ Đây cũng là giai đoạn thực hiện các hiệu chỉnh cần thiết cho các nội dung khác đã đề cập ở trên

Ví dụ: Nếu lượng vốn cần thiết không thể đáp ứng có thể hiệu chỉnh ở mục tiêu

kế hoạch Nội dung kế hoạch tài chính trình bày các kết quả hoạt động dự kiến, các dòng tiền tệ trong tương lai, dự báo lãi lỗ Các báo cáo tài chính dự kiến sẽ được trình bày tương ứng với thời gian lập kế hoạch, thường là từ 3 đến 5 năm Thông thường các kết quả dự kiến trong kế hoạch tài chính thường nêu kết quả theo tháng, năm đầu tiên, theo quý cho năm thứ hai và sau đó là kết quả theo năm

1.3.9 Phân tích rủi ro

Về thực chất mọi kế hoạch lập trên cơ sở các dự đoán tương lai, do vậy không nên cho rằng các thông tin cung cấp trong một bản KHKD sau khi hoàn tất có giá trị đúng hoặc không đổi trong suốt thời gian kế hoạch Những thay đổi tạo nên sự khác biệt giữa các kết quả thực tế so với các kết quả kế hoạch được gọi là rủi ro Trong thực

tế điều này luôn xảy ra đối với mọi doanh nghiệp nên việc phân tích rủi ro là một điều không thể thiếu cho một bản KHKD có chất lượng tốt Phân tích rủi ro giúp cho người lập KHKD xem xét các thay đổi của thông tin đầu vào ảnh hưởng như thế nào đến các kết quả dự kiến, qua đó làm cơ sở để đề ra các biện pháp phòng ngừa hoặc ra các quyết định cần thiết hoặc kịp thời trong trường hợp có những thay đổi sới kế hoạch, tính thuyết phục của một bản KHKD cao hay thấp phụ thuộc vào nội dung và chất lượng của phần này

Trình bày các kết quả phân tích tài chính để đánh giá tình trạng của doanh nghiệp theo kế hoạch cũng như trường hợp có những thay đổi, rủi ro có thể xảy ra để đưa ra các giải pháp dự phòng, tránh bị bất ngờ, lúng túng và chậm trễ khi ra quyết định trong quá trình thực hiện

1.3.10 Phần tổ chức trình bày các nội dung

Việc sắp xếp trình bày các nội dung một cách có hệ thống sẽ cung cấp một cách nhìn tổng quát và có hệ thống cho người sử dụng KHKD Việc tổ chức và trình bày tốt

sẽ giúp người đọc nắm rõ mục tiêu kế hoạch và mối tương quan giữa các phần trong bản KHKD, muốn vậy cần phải bổ sung thêm các phần sau:

* Tóm tắt tổng hợp

Phần này được đặt ngay sau trang bìa thứ 2, trước phần mục lục, nó cung cấp cho người đọc một cách khái quát về nội dung của KHKD, phần này chỉ nên trình bày ngắn gọn trong 1-2 trang với các nội dung sau:

- Giới thiệu tóm tắt về công ty và nhân sự chủ chốt

- Giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ

- Mục tiêu và phát triển triển vọng tương lai

- Giới thiệu về tình hình thị trường

- Những yếu tố thành công, lợi thế cạnh tranh quan trọng

- Những hoạt động trọng tâm sẽ thực hiện và kết quả dự kiến

- Yêu cầu về nguồn lực, vốn và cách sử dụng cùng các mốc thời gian chính

* Mục lục

Liệt kê các phần mục có trong kế hoạch và cho biết vị trí trang của mỗi phần nhằm thông tin cho người đọc về kết cấu của bản KHKD, giúp họ có thể định vị các phần trong khi đọc Trong trường hợp có nhiều hình vẽ và bảng biểu thì nên liệt kê phần bảng biểu và danh mục hình vẽ

* Phụ lục

Được đặt ở cuối bản KHKD bao gồm các tài liệu đính kèm như: các kết quả nghiên cứu thị trường(nếu có), các tài liệu vê quy trình sản xuất, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm, hình ảnh sản phẩm, tóm tắt lý lịch của ban giám đốc, các văn bản pháp

lý về sở hữu tài sản… đề chứng minh hoặc bổ sung phần nội dung chính đã trình bày trong KHKD

Sau khi đã quyết định xây dựng KHKD nhằm phục vụ cho một mục đích nào

đó, việc kế tiếp là quyết định doanh nghiệp tự làm lấy (xác định người nào chịu trách nhiệm triển khai) hay mời tư vấn thực hiện (xác định nhà tư vấn cần mời) Cuối cùng

là dự kiến và chuẩn bị những nguồn lực cần thiết để triển khai công việc

1.4.2 Thu thập thông tin

Đây là công việc mất nhiều thời gian và công sức, thường được tập trung thực hiện trong giai đoạn đầu và đôi khi còn kéo dài sau đó trong trường hợp có yêu cầu thu thập thông tin bổ sung cho quá trình phân tích và tính toán Công việc thu thập thông tin càng được chuẩn bị chu đáo trước khi triển khai thì hiệu quả công việc càng cao

Cần liệt kê chi tiết nhu cầu thông tin và cách thu thập của từng loại thông tin Ngoài ra người lập KHKD cũng cần phải ước lượng mức độ chính xác cần có của mỗi thông tin

mà họ sẽ thu thập vì yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí, thời gian và cách thu thập thông tin

1.4.3 Tổng hợp và phân tích thông tin

Sau khi phân tích được phần lớn các dữ liệu cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau, người lập KHKD sẽ tập hợp chúng lại và hình thành một bức tranh mô tả hoàn cảnh về doanh nghiệp, sản phẩm thị trường và môi trường kinh doanh nà doanh nghiệp đang hoặc sắp hoạt động

Lưu ý rằng có nhiều thông tin tuy không được trình bày trực tiếp trong phần mô

tả nhưng không thể thiếu khi tiến hành tính toán về nguồn lực cần thiết hay dự báo doanh thu, lợi nhuận hay các tính toán khác

Có được các thông tin cần thiết vẫn chưa đủ, để có được một bản KHKD tốt thì giai đoạn này đòi hỏi người lập kế hoạch phải biết tận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm

và công cụ hỗ trợ để phân tích thông tin, diễn dịch ý nghĩa hay ẩn ý của các thông tin Ngoài ra cần dự báo một số thay đổi tương lai về thị trường, nhu cầu, yếu tố cạnh tranh… bởi vì KHKD là để triển khai các hoạt động trong tương lai, trong khi hầu hết các thông tin mô tả chỉ được xem xét ở thời điểm hiện tại

1.4.4 Hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động

Đây là phần công tác nội nghiệp quan trọng, đòi hỏi người lập phải có khả năng

tư duy chiến lược và các kỹ năng, kinh nghiệm về lập KHKD Thực ở phần trước tế phần này phụ thuộc rất nhiều vào kết quả phân tích và diễn dịch thông tin ở phần trước cùng với khả năng vận dụng kinh nghiệm thực tiễn và nguyên tắc lý thuyết của người lập kế hoạch Một yếu tố quan trọng trong giai đoạn này là phải đảm bảo tính nhất quán giữa chiến lược chung và các kế hoạch hoạt động chức năng (tiếp thị, sản xuất, nhân sự…) mà người lập KHKD sẽ cụ thể hóa tiếp theo đó bằng các kế hoạch ngắn hạn

1.4.5 Lượng hóa và tổng hợp các yêu cầu về nguồn lực

Để có thể đánh giá hiệu quả và triển khai thực hiện các hoạt động chức năng đề

ra trong KHKD, cần xác định nhu cầu về nguồn lực cho từng hoạt động chức năng, sau

đó tổng hợp nhu cầu vè nguồn lực cho toàn bộ KHKD, từ đó doanh nghiệp xác định được nhu cầu bổ sung và chuẩn bị huy động nguồn lực Ở giai đoạn này những người lập kế hoạch có kinh nghiệm thực tế và kiến thức cụ thể về các lĩnh vực chức năng sẽ

có nhiều ưu thế hơn trong việc nhận dạng, sử dụng thông tin và số liệu để lượng hóa các loại nguồn lực Một số định mức hoặc các số liệu theo kinh nghiệm cũng được sử dụng trong công việc này

1.4.6 Phân tích và đánh giá kết quả

Các nguồn lực cần sử dụng và các khoản thu nhập (doanh thu) được dự tính bằng tiền cùng với các chi tiết về thời gian thu, chi cụ thể sẽ là cơ sở thiết lập các dự

báo tài chính Ngoài ra các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về cấu trúc vốn và tình trạng tài chính trong tương lai cũng sẽ được thực hiện để đưa ra các nhận định chung

Để làm phần này người lập kế hoạch cần có các kiến thức về kế toán, tài chính và các

kỹ năng tính toán nhất định Khối lượng tính toán trong phần này khá lớn và đôi khi phải tính lặp nhiều lần để hiệu chỉnh các thông tin đầu vào cho thích hợp Do vậy các doanh nghiệp có thể thực hiện trên máy tính cùng với các phần mềm chuyên dùng hỗ trợ cho việc tính toán Tuy nhiên phần phân tích sau khi có kết quả đặc biệt quan trọng trong trường hợp mà doanh nghiệp sử dụng KHKD để định hướng phát triển, khi đó người đọc là lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải là các chuyên gia tài chính

1.4.7 Phân tích rủi ro

Các tính toán tài chính chủ yếu dựa vào các thông tin và các quyết định thực hiện từ phần trước Tuy nhiên do đặc điểm của kế hoạch là căn cứ vào các thông tin thu nhập từ quá khứ, hiệu chỉnh cho phù hợp với các điều kiện dự kiến xảy ra trong tương lai nên khả năng xảy ra những khác biệt so với kế hoạch là không tránh khỏi Do vậy một KHKD được đánh giá tốt khi có tính linh hoạt cao, có dự kiến những rủi ro và có hướng khắc phục những rủi

ro đó

Hình 1.2 Quá trình lập bảng KHKD

Trong giai đoạn này cần thực hiện phân tích, nhận dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến phương pháp quản lý rủi ro Các rủi ro kinh doanh nên nhận dạng là rủi ro giá, rủi ro tín dụng và rủi ro thuần túy Các công cụ phân tích rủi ro được sử dụng tương đối phổ biến

là phân tích độ nhạy, phân tích tình huống và phân tích mô phỏng Ngoài ra cần lưu ý ngoài

Hình thành chiến lược và

kế hoạch hoạt động

Lượng hóa và yêu cầu

về nguồn lực

Phân tích đánh giá kết quả

1.5 Tổ chức và triển khai lập KHKD

Để có được một bản KHKD đúng theo yêu cầu, doanh nghiệp có thể tự tổ chức xây dựng, thuê các nhà tư vấn thực hiện hoặc triển khai bằng cách phối hợp cả hai hình thức

1.5.1 Doanh nghiệp tự xây dưng KHKD

Với phương thức này doanh nghiệp sẽ chủ động và linh hoạt về mặt ý tưởng và thời gian Do người xây dựng kế hoạch đang làm việc tại doanh nghiệp nên rất am hiểu quá trình hoạt động, am hiểu thị trường, đồng thời có nhiều thuận lợi khi thu thập thông tin nội bộ, đặc biệt là những thông tin "nhạy cảm" hay mang tính chất văn hóa, triết lý kinh doanh và phong cách riêng của doanh nghiệp Tuy nhiên nếu người lập kế hoạch không đủ kinh nghiệm và/hay năng lực chuyên môn (do tính chất không thường xuyên của công việc) thì việc thực hiện sẽ gặp nhiều khó khăn, đôi khi không đảm đương nổi Mặt khác phương thức này đôi khi còn mắc phải nhược điểm chủ quan hoặc đánh giá không đúng thực tế thị trường

1.5.2 Thuê tư vấn

Hiện nay nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chọn phương thức mời các nhà thầu tư vấn đến giúp họ xây dựng KHKD Bằng cách này doanh nghiệp thường có được một bản KHKD mang tính chuyên nghiệp cao hơn Các nhà tư vấn có kinh nghiệm sẽ tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả hơn Ngoài ra trong nhiều trường hợp nhà tư vấn sẽ có cái nhìn khách quan hơn, cùng với quan điểm tiếp cận và phương pháp phân tích vấn đề khác doanh nghiệp sẽ cung cấp những ý tưởng mới lạ và hữu ích cho doanh nghiệp

Tuy nhiên nhược điểm của phương thức này là doanh nghiệp sẽ chịu tốn kém chi phí hơn và nó đòi hỏi phải có quá trình phối hợp thật tốt giữa nhà tư vấn và lãnh đạo doanh nghiệp cũng như các bộ phận chức năng Hơn nữa do nhà tư vấn không phải là người của doanh nghiệp nên phải bỏ nhiều thời gian để tìm hiểu về doanh nghiệp, về sản phẩm, các đặc điểm về kỹ thuật đôi khi không quen thuộc với nhà tư vấn Ngoài ra một số doanh nghiệp còn cảm thấy không hoàn toàn yên tâm khi cung cấp cho các nhà tư vấn những thông tin mà họ xem là bí mật nội bộ Còn một vấn đề nữa cũng làm cho nhiều doanh nghiệp lúng túng là làm sao tìm được nhà tư vấn thích hợp, nhất là trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay khi mà ngành nghề tư vấn chuyên nghiệp về quản lý chưa phát triển mạnh

1.5.3 Giải pháp kết hợp

Phối hợp hai phương thức trên để tận dụng thế mạnh của cả hai, khi đó doanh nghiệp có thể thông qua nhà tư vấn để thực hiện một số công việc bên ngoài như nghiên cứu thị trường hay phân tích, tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh Hoặc là hình thành nhóm công tác lập KHKD bao gồm nhà tư vấn và các thành viên của doanh nghiệp cùng làm việc với nhau, nhóm này sẽ triển khai lập KHKD

Một số vấn đề khác có liên quan đến viêc tổ chức lập KHKD là quy mô hoạt động của doanh nghiệp Nếu là doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chỉ có một vài loại sản phẩm thì quá trình lập KHKD sẽ đơn giản hơn, còn nếu doanh nghiệp gồm nhiều hoạt động/bộ phận kinh doanh có tính độc lập với những tính chất hoạt động khác nhau thì quá trình lập KHKD sẽ phức tạp hơn Khi đó cần phải tuân thủ quá trình phối hợp tương tác trên dưới (bottom-up/top-down approach to planning) sao cho đạt được tính chất nhất quán cao giữa KHKD của toàn doanh nghiệp và KHKD của riêng từng đơn

vị thành viên

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1.1 KHKD là gì? Tại sao phải lập KHKD?

1.2 Mục đích phân loại KHKD?

1.3 Sự khác biệt giữa KHKD và nghiên cứu khả thi?

1.4 Các nội dung chính trong một bản KHKD? Có sự khác biệt gì giữa nội dung tổng thể và nội dung các phần của bản KHKD cho DN mới thành lập so với bản KHKD cho

DN đang hoạt động?

1.5 Trình tự của các nội dung trình bày trong bản KHKD so với các giai đoạn thực hiện trong quá trình lập KHKD giống nhau hay khác nhau? Tại sao? Nêu một ví dụ cụ thể để chứng minh nhận định đưa ra là đúng

Chương 2: THU THẬP THÔNG TIN

Chương này trình bày tổng hợp các thông tin cần thu thập để phục vụ cho các nội dung của KHKD Thu thập thông tin bắt đầu từ giai đoạn đầu của quá trình lập KHKD và kéo dài cho đến khi hoàn tất Những thông tin được thu thập có thể thay đổi theo thời gian lập và thực hiện KHKD, do đó cần nắm rõ vai trò và ý nghĩa của thông tin trong KHKD Ở đây các thông tin sẽ được sắp xếp theo nhóm nội dung và dự kiến nguồn mà người lập KHKD có thể lấy được thông tin thông qua việc lập danh mục thông tin bên trong và danh mục thông tin bên ngoài

2.1 Thông tin và ý nghĩa của thu thập thông tin

2.1.1 Thông tin cho KHKD

Lập kế hoạch tức là xác định mục tiêu cần đạt, dự kiến các hoạt động cần thiết trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trên cơ sở xem xét và phân tích hiện trạng Do vậy phần mô tả hiện trạng là nguồn thông tin cơ sở ban đầu để lập bất kỳ kế hoạch nào Hiện trạng đó bao gồm hai phần: các thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài, tức là các thông tin có liên quan đến môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Mặt khác nếu căn cứ vào nguồn cung cấp dữ liệu thì có thể phân thành dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã được người khác thu thập, tổng hợp, xử lý và trình bày trong các tài liệu có sẵn nhằm phục vụ cho mục tiêu nào đó (niên giám thống kê, báo cáo chuyên đề, hội nghị, kết quả nghiên cứu, tạp chí chuyên ngành, database, báo chí…) Ngược lại dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chưa được thu thập và công bố Chúng được người sử dụng tổ chức thu thập nhằm phục vụ cho mục tiêu cụ thể của họ thông qua các phương thức như điều tra, phỏng vấn, quan sát hay thực nghiệm…

Trong phần mô tả hiện trạng thông tin sử dụng có thể là các thông tin nội bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp tùy thuộc vào nội dung dang viết thuộc phần nào trong KHKD Riêng đối với các doanh nghiệp sắp thành lập tuy thông tin nội bộ không nhiều nhưng các thông tin hiện tại về môi trường hoạt động mà doanh nghiệp đang tham gia sẽ rất quan trọng cho các quyết định đầu tư của doanh nghiệp Lưu ý rằng thông tin được thu thập càng đầy đủ và đáng tin cậy, các hoạt động dự kiến và kết quả tính toán trong kế hoạch càng hợp lý và thuyết phục

2.1.2 Các bước chuẩn bị cho việc thu thập thông tin

Bao gồm các bước sau:

- Xác định thông tin cần thiết cho các kế hoạch bộ phận: căn cứ vào nội dung

KHKD, lập bảng danh mục các thông tin cần thu nhập

- Xác định nguồn thu thập thông tin: chia danh mục thông tin thành hai nhóm:

nhóm thông tin nội bộ và nhóm thông tin bên ngoài doanh nghiệp Sau đó lên kế hoạch chi tiết để dự kiến nguồn thu thập thông tin cho mỗi thông tin (sơ cấp hay thứ cấp)

- Phương pháp tiếp cận và thu thập thông tin: xem xét từng nguồn thu thập

thông tin để dự kiến cách lấy/mua thông tin tùy theo mức độ quan trọng của thông tin

và mức chi phí cho phép

- Nhân sự cần thiết cho viêc thu thập thông tin: các thông tin nội bộ có thể được

cung cấp bởi lãnh đạo doanh nghiệp và các trưởng bộ phận quản lý chức năng, còn các thông tin bên ngoài thì tùy theo yêu cầu và khả năng của doanh nghiệp, có thể tự tổ chức khảo sát, thu thập và thuê tư vấn thực hiện

- Chi phí cho việc thu thập thông tin: tùy theo khả năng tài chính và mức độ cần

thiết của thông tin để dự kiến mức chi phí hợp lý

Lưu ý là việc phân chia thông tin theo hai nhóm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chỉ mang tính chất gợi ý trong viêc tìm nguồn thu thập thông tin, không nên hiểu một cách cứng ngắc, người lập KHKD có thể tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể mà điều chỉnh sao cho lấy được thông tin đủ tin cậy trong thời gian quy định với chi phí chấp nhận được Chẳng hạn có rất nhiều thông tin về thị trường, khách hàng hay môi trường kinh doanh có thể thu thập từ các tài liệu có sẵn trong doanh nghiệp hoặc từ kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp Mặt khác khi chuẩn bị thu thập thông tin từ bất kỳ nguồn bên trong hay bên ngoài, trước tiên cần nghĩ xem có thể tìm ở nguồn thông tin thứ cấp hay không, nếu nguồn thông tin thứ cấp không có hoặc có nhưng không dùng được thì mới xét đến việc thu thập thông tin sơ cấp

Quá trình thu thập thông tin cho việc lập KHKD thường tốn khá nhiều thời gian

và công sức, trong nhiều trường hợp quá trình này có thể kéo dài và diễn ra song song với quá trình lập KHKD Thực tế khi phân tích người lập kế hoạch có thể phát hiện ra nhiều vấn đề mới và cần các thông tin bổ sung để có thể đưa ra những quyết định thỏa đáng

2.1.3 Ý nghĩa và độ tin cậy của thông tin

Dù người lập kế hoạch có thông thạo và kinh nghiệm đến đâu, chất lượng của KHKD cũng phải phụ thuộc phần lớn vào chất lượng của thông tin thu thập được Để lập KHKD cần phải thu thập vô số các thông tin khác nhau, vấn đề đặt ra cho người lập kế hoạch là phải quyết định độ tin cậy của mỗi thông tin Nói chung để có được thông tin với độ tin cậy càng cao thì phải tốm kém nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt

là với thông tin bên ngoài doanh nghiệp dạng sơ cấp Người lập KHKD cần phải cân nhắc giữa một bên là lợi ích hay tầm quan trọng của thông tin và bên kia là thời gian

và chi phí để có được thông tin với độ tin cậy tương ứng Những thông tin có ảnh hưởng lớn đến các quyết định trong kế hoạch hay những số liệu mà chỉ một thay đổi nhỏ của nó cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả tính toán trong kế hoạch tài chính thì cần thu thập với độ tin cậy cao, phải chịu mất thời gian và chi phí Ngược lại không cần phải dành nhiều công sức và tiền bạc để nâng cao độ tin cậy của những thông tin không ảnh hưởng đến các quyết định hay tính toán trong KHKD

Ngoài ra cần lưu ý về tính chất thay đổi các thông tin trong KHKD, một số thông tin được dự kiến xảy ra trong tương lai thông qua việc ghi nhận, xem xét và đánh giá tại thời điểm hiện tại Do vậy khi lập kế hoạch cần xem xét các trường hợp thông tin có thể thay đổi và chuẩn bị những quyết định cần thiết khi có những thay đổi lớn

2.2 Thông tin bên trong doanh nghiệp

Phần này sẽ trình bày các thông tin bên trong doanh nghiệp được sử dụng để

thực hiện các phần của nội dung KHKD Người lập kế hoạch có thể căn cứ vào danh mục thông tin bên trong để xác định cụ thể hơn sẽ lấy thông tin từ bộ phận nào trong doanh nghiệp, cách thức lấy thông tin (sơ cấp hay thứ cấp) Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp càng lớn, có thời gian hoạt động càng lâu thì thông tin thứ cấp trong nội

bộ doanh nghiệp càng nhiều và càng phân tán ở các bộ phận Do đó người thu thập thông tin càng phải có kế hoạch tiếp xúc với nhiều phòng ban chức năng, ngược lại doanh nghiệp càng nhỏ thì thông tin sơ cấp càng nhiều và có thể thu thập chủ yếu từ kiến thức và kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp hoặc vài nhân vật chủ chốt khác

Các báo cáo tổng kết, báo cáo tài chính, bán hàng, sản xuất… là các nguồn dữ liệu thứ cấp rất hữu ích có thể đáp ứng được yêu cầu về thông tin nội bộ doanh nghiệp

Bảng 2.1 Danh mục thông tin bên trong doanh nghiệp

- Doanh nghiệp được thành lập bởi ai, khi nào,ở dâu và như thế nào

- Thông tin về hình thức sở hữu doanh nghiệp và các sáng lập viên

- Các sản phẩm ban đầu, sử dụng nguồn lực gì và mua ở đâu

- Tầm quan trọng của các mối quan hệ đặc biệt (nếu có)

- Mức độ thành công hiện tại về thị phần, doanh thu, lợi nhuận

- Những khó khăn đã gặp trong quá trình phát triển và cách vượt qua

- Sự kiện/con người/cơ hội có ảnh hưởng quan trong tới vị trí hiện tại của doanh nghiệp

* Hiện trạng và mục tiêu doanh nghiệp

- Sản phẩm chính hiện tại - nếu là sản phẩm khác thì cho biết lý do

- Đặc trưng độc đáo của sản phẩm - dịch vụ

- Tính chất độc đáo của doanh nghiệp

- Mức độ thành công hiện tại về thị phần và các kết quả tài chính

- So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch hiện nay (nếu có)

- Những xu hướng hiện tại có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh về thị trường, sự cải tiến sản phẩm…

- Các thế mạnh chính cần phát huy trong tương lai

* Kế hoạch: tương lai, triển vọng - định hướng

- Sản phẩm chính trong tương lai và các yếu tố thị trường có liên quan

- Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn về thị phần và các kết quả tài chính

- Những thế mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần khắc phục

- Các phương tiện mới cần có, cách vượt qua những khó khăn hiện tại và

- Điều kiện sử dụng thích hợp nhất của sản phẩm

- Có cần tới các phụ tùng, phụ liệu hay không, doanh nghiệp có cung cấp các phụ tùng, phụ liệu này không

- Có cần tới kỹ thuật đăc biệt khi sử dụng sản phẩm (nếu có, đưa các mô tả đặc tính kỹ thuật vào phần phụ lục)

* Phân tích ứng dụng

- Sản phẩm được sử dụng như thế nào Ai là người sử dụng

- Sản phẩm thâm nhập vào một thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường - trong trường hợp thứ hai, phần phân tích lợi ích trở thành phần quan trọng nhất

- Sản phẩm này nhằm bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác

- Tần suất mua sản phẩm, phải mua liên tục hay chỉ mua một lần

- Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ

của họ ra sao, quan điểm khi mua của họ khác nhau như thế nào

- Có nhu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không: nếu có thì thời gian và chi phí là bao nhiêu

- Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng đến doanh thu không, nếu có thì có thể giảm/loại bỏ những tác động đó không

- Việc lắp đặt có ảnh hưởn tới viêc bảo hành các thiết bị khác không, có phải sử dụng các thiết bị đặc biệt nào không

* Phân tích lợi ích

- Sức hấp dẫn của sản phẩm với thị trường - đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để xác định nguyên nhân mua hàng của họ

- Xem xét tính độc đáo của sản phẩm có liên hệ gì với hành vi hiện nay của những người mua khi chưa có sản phẩm này

- Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dụng, độ bền, tốc độ, chính xác, dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu huấn luyện, yêu cầu về chất lượng nguyên liệu…

- Sản phẩm được xácđịnh như thế nào về khía cạnh khách hàng

* Kế hoạch phát triển sản phẩm

- Sản phẩm đã sẵn sàng cho việc sản phẩm/ tiêu thụ hay chưa

- Nếu chưa thì thời gian cần thiết là bao nhiêu để xâm nhập thị trường

- Hiện có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng loại

- Liệt kê các hoạt động, thời gian và chi phí cần thiết để hoàn thành việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm

- Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản phẩm trong tương lai

- Xét độ rủi ro dẫn đến thất bại/khó khăn

- Các hoạt động quảng cáo/ khuyến mãi… đang được thực hiện

- Sản phẩm/dịch vụ được phân phối đến người mau bằng cách nào, do ai thực hiện

- Cơ sở/văn phòng của bạn có tầm quan trọng thế nào trong quá trình phân phối - có cần thiết phải đặt ở nhiều địa điểm không

- Có các nhân tố đặc biệt về bao gói, đóng nhãn hay vận chuyển nào làm tăng chi phí không

- Có cần phải huấn luyện khách hàng sử dụng hay cung cấp dịch vụ lắp

đặt hoặc tài liệu hướng dẫn không

Kế

hoạch

sản xuất

* Phương thức sản xuất và năng lực sản xuất

- Mô tả các công đoạn sản xuất ra sản phẩm, mô tả quy trình sản xuất

- Quá trình sản xuất là liên tục hay gián đoạn

- Năng lực sản xuất

- Thời gian thực hiện các công đoạn, công đoạn nào chiếm nhiều thời gian hơn, số lượng máy móc các loại khác nhau có phản ánh sự khác biệt đó không

- Thời gian vận hành của toàn bộ qúa trình sản xuất

- Có công đoạn nào phải thực hiện tách biệt do vấn đề an toàn, vệ sinh hay tiếng ồn không

- Có phải sử dụng thầu phụ bên ngoài không, việc quả lý chất lựng như thế nào, mức độ phụ thuộc vào thầu phụ ra sao, có thay đổi thầu phụ trong tương lai không

* Nguyên liệu và các quy trình

- Cần những nguyên vật liệu gì, lấy từ nguồn nào

- Số lượng bao nhiêu, mua thành nhiều đợt hay chỉ một đợt trong năm, thời hạn, số lượng và chất lượng cho mỗi đợt giao hàng có chính xác không, chất lượng yêu cầu, nguồn cung cấp có đảm bảo không, thời gian

từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng là bao lâu

- Lượng tồn kho cần dự trữ là bao nhiêu - cần xem xét các yếu tố về thời gian đặt hàng, nguồn nguyên vật liệu, các yêu cầu của bộ phận sản xuất/bán hàng

- Kho nguyên liệu cần có các phương tiện đặc biệt không, vấn đề hư hỏng

và hao hụt như thế nào

- Mức quan trọng của việc quản lý chất lượng và cách tiến hành

- Có những yêu cầu nào về vấn đề sức khỏe/an toàn lao động trong sản xuất không

- Các quy trình tiêu chuẩn hóa hay mỗi công đoạn có tính riêng biệt

- Dây chuyền sản xuất có đầy đủ/đồng bộ chưa

- Nguồn cung cấp năng lượng, điện, nước…

* Nhu cầu về thiết bị và lao động trực tiếp

- Cần có thiết bị gì - năng suất, chi phí vận hành, bảo dưỡng, cũng như giá

cả, so sánh tương quan với các doanh nghiệp cạnh tranh

- Mô tả thiết bị hiện có, nếu có quyết định nâng cấp/thay thế thì cần nêu các giai đoạn thực hiện nâng cấp/thay thế

- Tổng hợp nhu cầu thiết bị thành một bảng dự toán thiết bị

- Loại công nhân sản xuất cần tuyển dụng, công việc bố trí và mức lương

- Có tuyển dụng nhân viên/công nhân theo thời vụ hoặc công nhật không

- Những yếu tố nào quyết định hiệu suất công việc (độ tin cậy của thiết bị, đội ngũ nhân viên ổn định…)

- Thời gian cần thiết cho việc hoàn chỉnh thiết bị và đưa vào vận hành

* Chi phí sản xuất

- Ước tính chi phí sản xuất định mức cho một đơn vị sản phẩm - sử dụng chi mục tiêu giám sát và điều khiển hoạt động, trước hết hãy phân loại chi phí thành 3 loại:

+ Các chi phí biến đổi chỉ xuất hiện khi cơ sở sản xuất được đưa vào hoạt động, chi phí này không đổi cho một đơn vị sản phẩm - không phụ thuộc vào khối lượng sản xuất (chi phí nguyên vật liệu)

+ Các chi phí bán biến đổi cũng chỉ xuất hiện khi có hoạt động sản xuất, nhưng thường liên quan đến yếu tố thời gian hơn là số lượng sản phẩm sản xuất ra (ví dụ chi phí điện lực)

+ Các chi phí cố định như tiền thuê đất, thuê nhà xưởng - thường khó có thể điều chỉnh trong quá trình sản xuất và thường không được tính vào chi phí sản xuất định mức

- Các chi phí sản xuất này biến đổi và có tác động thế nào đến chi phí sản xuất định mức khi sản lượng thay đổi

- Có áp dụng chi phí định mức không, phương pháp xây dựng định mức, các chi phí này thay đổi theo sản lượng như thế nào

- Các nhân vật chủ chốt hiện có hay cần được tuyển dụng

- Xác định chức năng của từng lĩnh vụ hoạt động cụ thể ( ví dụ: tài chính, marketing, kỹ thuật…) nhấn mạnh vào những khía cạnh quan trọng nhất

- Xem xét lĩnh vực hoạt động chính này tác động qua lại như thế nào trong các mối quan hệ báo cáo, dòng thông tin, địa điểm làm việc

- Mô tả các hệ thống hỗ trợ kinh doanh thông qua thực hiện công tác quản

lý và kiểm tra Ví dụ các hệ thống kế toán, kiểm soát kho, kiểm ra chi phí, tiền mặt, chất lượng, các trung tâm trách nhiệm và giám sát hiệu quả

- Đánh giá những kỹ năng hiện có trên cơ sở xem xét các vị trí chủ chốt, những vị trí đòi hỏi kỹ năng thấp có thể được xem xét từng nhóm với nhau, lưu ý tới những kỹ năng cần có để vận hành những công nghệ hoặc

hệ thống kinh doanh nhất định

- Doanh nghiệp có định đào tạo từ nội bộ, tuyển dụng từ bên ngoài, sử dụng kỹ năng của các nhà đầu tư/các đối tác, tiếp nhận đào tạo của các nhà cung cấp thiết bị hoặc các nhà tư vấn…

- Đánh giá nhu cầu đào tạo, loại hình đào tạo nào sẽ được áp dụng - đào tạo tại chỗ qua công việc, qua các trường dạy nghề, các khóa đào tạo - xem xét các chi phí cho những hoạt động này

- Đối với các cán bộ chủ chốt, mức lương, thưởng, chi hoa hồng, có sử dụng hợp đồng lao động không và có những điều khoản đặc biệt nào

- Các chính sách liên quan đến đãi ngộ nhân viên

Kế

hoạch

tài

chính

- Bảng cân đối kế toán khởi đầu (nếu có)

* Thiết bị và tiện ích

- Xem xét những hạng mục như: chi phí cho văn phòng, nhà xưởng, chi phí xây mới hay sửa chữa, thiết bị sản xuất, chi phí lắp đặt, nội thất và thiết bị văn phòng…

- Những trang thiết bị đó được mua hay thuê với chi phí bao nhiêu

- Đối với nhà xưởng, thiết bị - hiện tại, liệt kê chi tiết giá mua nguyên thủy cũng như giá trị bút toán

* Tồn kho đầu kỳ

- Giá trị hàng tồn kho đầu kỳ

- Xem xét số lượng đặt hàng hiệu quả và thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng

- Tính toán nhu cầu lưu kho (bao nhiêu ngày) kế hoạch (gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm.)

- Tính toán thời gian, chi phí đặt hàng

* Chi phí thành lập

- Các loại chi phí ban đầu khác như: chi phí quảng cáo, đặt cọc cho các công ty cung ứng dịch vụ, chi phí dịch vụ về pháp luật và kế toán, xin giấy phép hoặc đăng ký kinh doanh, tuyển dụng và huấn luyện, đăng ký nhãn hiệu…

- Các khoản chi phí như giải phóng mặt bằng, đền bù giải tỏa, thủ tục thuê đất

* Chi phí chung

- Tổng hợp chi phí hàng tháng, hàng năm của chi phí chung ban đầu và khi doanh nghiệp phát triển

- Các chi phí phân phối, chi phí bán hàng, marketing, chi phí thành lập (ví

dụ chi phí bảo hiểm, thuê nhà, tiện ích, điện nước, chi phí hành chính kẻ

cả lương ban quản trị)

* Vốn lưu động

- Lương tiền mặt, dự trữ tồn kho và các khoản nợ khách hàng (khoản phải thu)

2.3 Thông tin bên ngoài doanh nghiệp

Tiếp theo các thông tin mà người lập KHKD có thể thu thập từ nội bộ doanh nghiệp, phần này sẽ trình bày việc thu thập các thông tin bên ngoài doanh nghiệp để phục vụ các phần cả nội dung KHKD Căn cứ vào danh mục thông tin bên ngoài, người lập kế hoạch sẽ xác định cụ thể hơn nguồn thông tin thứ cấp hay sơ cấp, thông tin nên lấy ở đâu và lấy bằng cách nào

Bảng 2.1 Danh mục thông tin bên ngoài doanh nghiệp Nội

* Khách hàng

 Các nhóm khách hàng tiêu dùng

- Mô tả đặc điểm

+ Quy mô và sức tăng trưởng

+ Dân số học: giới tính, độ tuổi, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập

+ Quy mô, đặc điểm hộ gia đình, giai đoạn trong chu kỳ sống gia đình + Đặc điểm văn hóa, xã hội, dân tộc, tôn giáo

+ Các tầng lớp xã hội khác nhau

+ Các nhóm tham khảo

- Thói quen mua hàng

+ Thường/thích mua hàng ở đâu, khi nào

+ Số lượng mỗi lần mua, cách mua (quá trình ra quyết định mua)

+ Mức độ thường xuyên

+ Thái độ đối với rủi ro khi mua hàng

+ Khả năng trả tiền, mức nhạy cảm đối với giá

+ Các đặc trưng khác

- Các phương tiện truyền thông khách hàng ưa thích

 Các nhóm khách hàng công nghiệp

- Mô tả khách hàng công nghiệp (ai, ở đâu, mua để làm gì…)

- Quy mô và sức tăng trưởng

- Người ra quyết định mua, quá trình ra quyết định mua

- Các yếu tố tác động đến quá trình mua

- Số lượng mỗi lần mua, tần suất mua, ngân sách để mua hàng

- Các đặc trưng khác, yếu tố điển hình của mỗi nhóm khách hàng

- Sự ưa thích, nhu cầu cụ thể các nhóm khách hàng khi mua hàng

- Các yếu tố tiếp thị nhạy cảm

- Các thói quen truyền thông

 Phân khúc thị trường

- Thị trường có thể được phân khúc theo cách nào, có bao nhiêu phân khúc

- Quy mô và sức tăng trưởng của mỗi phân khúc

- Đặc điểm hành vi mua của khách hàng thuộc mỗi phân khúc

- Thị hiếu khách hàng, mức giá mua ưa thích, yêu cầu về chất lượng, tính năng sản phẩm của mối phân khúc

- Các yêu cầu đặc biệt khác

Cạnh

tranh

- Nhận dạng các áp lực cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp

- Các đối thủ cạnh tranh cụ thể - ai là đối thủ chính, vị trí, thời gian hoạt động trong lĩnh vực này, quy mô lớn hay nhỏ, thị phần hiện tại, khách hàng mục tiêu

- Điểm mạnh và điểm yếu của họ

- Đặc trưng độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ của họ

- Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp

- Các yếu tố khác: có sản phẩm cạnh tranh gián tiếp không, trên thị trường hiện có những hoạt động nghiên cứu - phát triển sản phẩm nào có thể tạo ra sản phẩm mới

- Đối với khách hàng, hình ảnh nào của doanh nghiệp cạnh tranh đóng vai trò quan trọng nhất: chất lượng, khả năng đáp ứng, cung cấp nhanh, nhãn hiệu

Môi

trường

kinh

doanh

- Đặc điểm về tự nhiên, khí hậu, địa lý

- Các yếu tố về văn hóa và xã hội

- Các yếu tố dân số học (demography)

- Tình trạng kinh tế của khu vực thị trường

- Tình trạng công nghệ của sản phẩm

- Sản phẩm thay thế

- Các tiến bộ của khoa học công nghệ

- Các luật lệ, quy định, chính trị

- Môi trường tài chính, các loại quỹ, vốn

- Các yếu tố môi trường kinh doanh khác

( Chỉ tìm hiều những yếu tố có tác động đến doanh nghiệp không nhất thiết phải mô tả tất cả)

Tuy nhiên cần lưu ý là có rất nhiều thông tin bên ngoài như thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh… thực tế có thể thu thập thông qua các tài liệu nội bộ hoặc các nghiên cứu trước đó của doanh nghiệp Mặt khác kiến thức và kinh nghiệm của những người trong doanh nghiệp cũng sẽ rất hữu ích cho người thu thập thông tin Tuy vậy nếu thông qua kiến thức và kinh nghiệm của những người quản lý doanh nghiệp để thu thập các thông tin trên thì có thể gặp phải các lệch lạc thông tin do chủ quan Tốt nhất là nên có những kiểm chứng từ một số nguồn khác từ bên ngoài, đôi khi đối thủ cạnh tranh cũng là một nguồn tham khảo quan trọng

Tóm lại khi sử dụng bảng danh mục thông tin bên ngoài doanh nghiệp để xác định nguồn thu thập thông tin, người lập kế hoạch nên theo các bước sau:

- Xác định xem những thông tin nào (bất kỳ là thông tin thứ cấp hay sơ cấp) mà người trong doanh nghiệp có thể cung cấp cho người lập KHKD, nếu có thì đó là ai,

2.4 Một số kinh nghiệm xác định nguồn và cách thu thập thông tin

2.4.1 Đối với các thông tin có thể thu thập từ bên ngoài doanh nghiệp

Thông tin về các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: sẽ được thu thập thông qua

tất cả các nguồn có thể có Tuy nhiên đối với một số doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì cần cân đối giữa thời gian, chi phí và chất lượng thông tin Do vậy việc thông tin từ các nguồn sau đây có thể được xem là tối ưu như tạp chí kinh tế, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo cho công chúng của các doanh nghiệp có liên quan/đối thủ cạnh tranh và các thông báo của các cơ quan quản lý nhà nước

Thôn tin về độ rủi ro dẫn đến thất bại của doanh nghiệp: sẽ được thu thập

thông qua các bài báo cáo/đánh giá trên các tạp chí chuyên ngành hay trên internet

Thị trường mục tiêu: có thể được xác định thông qua phân tích môi trường và

chiến lược của doanh nghiệp (được đề cập ở phân trên) Trong phần này chủ yếu mô tả những đặc điểm nhận dạng của khách hàng để từ đó đề ra những biện pháp tiếp thị đến khách hàng Thông tin trong phần này có thể thu thập từ nghiên cứu khách hàng, từ các trung gian phân phối Cũng như các phần trên thông tin nhận được từ khách hàng

sẽ có độc hính xác cao hơn, nhưng chi phí sẽ tốn kém hơn Thông tin từ các nhà phân phối trung gian cũng có độ chính xác chấp nhận được trong trường hợp số lượng các sản phẩm cạnh tranh không quá lớn hoặc các nhà trung gian phân phối này kinh doanh nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau

Một nguồn thông tin khác cũng khá tin cậy là từ các nhà tư vấn Thông thường những nhà tư vấn chuyên nghiệp làm việc cho nhiều khách hàng khác nhau và họ có thể tạo ra một bộ cơ sở dữ liệu có thể dùng chung cho nhiều sản phẩm khác nhau Nguồn cung cấp thông tin này sẽ rất tốt cho việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

có quan hệ đặc biệt với việc tiêu tụ một số sản phẩm của các doanh nghiệp khác

Thông tin về quy mô/hành vi thị trường: sẽ được tính bằng các phương pháp

khác nhau: phương pháp kinh tế lượng, phương pháp chuyên gia và phương pháp nghiên cứu thị trường

Nếu tính quy mô thị trường bằng phương pháp kinh tế lượng ta phải có mô hình toán và sử dụng dữ liệu tổng hợp của một quốc gia/ngành Mô hình toán thường được trình bày trong các tạp chí chuyên ngành hay các tạp chí toán học, thống kê… Dữ liệu tổng hợp của quốc gia/ngành có thể thu thập từ các báo cáo của Chính phủ, từ tạp chí

kinh tế quốc gia hay khu vực Tuy nhiên phương pháp này chỉ được sử dụng đối với một số ngành sản phẩm đặc biệt (ngành năng lượng, điện thoại…) phương pháp này nếu được thực hiện một các cẩn trọng sẽ đem lại kết quả dự báo rất tốt

Nếu áp dụng đúng cách, phương pháp chuyên gia sẽ rất có hiệu quả, đặc biệt là trong trường hợp các sản phẩm không được tiêu dùng thường xuyên Điều quan trọng nhất là phương pháp chuyên gia là tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia có nghĩa là lựa chọn những người nắm vững thị trường sản phẩm, không nên chọn chuyên gia chỉ từ một nguồn suy nhất Có thể tham khảo các nguốn như sau: cán bộ quản lý bán hàng của doanh nghiệp, cán bộ quản lý bán hàng của các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho doanh nghiệp, các đại lý phân phối hàng cấp cao và các chuyên gia tư vấn, tùy thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Quy mô thị trường có thể lấy tương đối chính xác bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu thị trường trong trường hợp sản phẩm nghiên cứu thuộc các sản phẩm tiêu dùng phổ biến Đây cũng là phương pháp tốt nhất để thu thập được thông tin về hành vi mua/hành vi tiêu dùng của khách hàng Ta có thể tiến hành nghiên cứu phương pháp này trên khách hàng, trên người bán hay kết hợp từ cả hai nguồn Nghiên cứu thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu tốn nhiều thời gian và chi phí Tuy nhiên ta có thể kết hợp nghiên cứu quy mô thị trường để thu thập thêm thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh là phần quan trọng trong phân tích thị trường và rất quan

trọng đối với việc hoạch định các chiến lược tiếp thị Thông tin ở phần này chủ yếu được thu thập từ nguồn thông tin thứ cấp: tạp chí chuyên ngành, tạp chí kinh tế, các báo cáo của cơ quan quản lý nhà nước Lượng lượng bán hàng và các kênh phân phối

sẽ cung cấp thông tin chính xác về phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hơn các nguồn khác

Thông tin về các yêu cầu tuyển dụng nhân viên: được rút ra từ việc phân

tích/quan sát hoạt động của các nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh nổi tiếng hay tham khảo kinh nghiệm của các doanh nghiệp hoạt động tốt khác

Thông tin về kế hoạch quản lý nhân sự: dùng trong phần này chủ yếu do

doanh nghiệp quyết định thông qua việc quan sát các hoạt động của một doanh nghiệp tiêu biếu trong ngành và từ vận dụng trong lý thuyết

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các nhân viên và chủ doanh nghiệp không đủ kinh nghiệm - kiến thức chuyên môn để thực hiện tốt việc thiết kế hệ thống kinh doanh Nếu có điều kiện doanh nghiệp nên tìm kiến sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn

Thông tin đánh giá từ nhu cầu đào tạo cho nhân viên doanh nghiệp được thu thập từ phòng nhân sự Đối với doanh nghiệp mới thành lập nhu cầu dào tạo sẽ dựa trên hai nguồn thông tin: những kỹ năng/kiến thức yêu cầu (thường do quan sát các doanh nghiệp đang hoạt động thành công) và các kỹ năng/kiến thức hiện tại của nhân viên (thông qua phỏng vấn nhân viên)

Thông tin về máy móc/thiết bị: thông qua các bảng liệt kê danh mục máy móc,

sách hướng dẫn sử dụng thiết bị khi chào hàng, doanh nghiệp sẽ nắm được các đặc tính kỹ thuật của máy móc

Thực trạng trang thiết bị sẽ do nhân viên bảo trì cung cấp, thông thường đối với các doanh nghiệp nhỏ bộ phận này nằm trong bộ phận sản xuất Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể nhận được thông tin này thông qua các quản đốc phân xưởng nhưng thông tin không chính xác bằng nguồn trên

Thông tin về mức độ sử dụng máy móc thiết bị nên được thu thập từ quản đốc phân xưởng, tuy phòng sản xuất cũng có thể cung cấp thông tin này nhưng độ chính xác sẽ không cao

Thông tin về trình độ công nhân sử dụng máy sẽ được suy ra từ các yêu cầu vận hành thiết bị, được ghi đầy đủ trong sổ tay hướng dẫn của máy

Thông tin về tình trạng máy móc thiết bị của đối thủ cạnh tranh rất khó lấy Thông thường ta có thể suy ra từ việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguyên liệu cho đối thủ cạnh tranh Đôi khi các tạp chí, báo cũng đăng tải một số thông tin về các thiết

bị, máy móc mà đối thủ cạnh tranh của công ty đang sử dụng

2.4.2 Đối với các thông tin có thể thu thập từ bên trong doanh nghiệp

Thông tin về kế hoạch dài hạn, triển vọng/định hướng của doanh nghiệp:

phải được cung cấp bởi chủ doanh nghiệp hay ban giám đốc Việc thu thập thông tin này từ cá đối tượng khác ít có giá trị, ví dụ như từ các nhân viên phòng tiếp thị hay phòng kế toán

Thông tin về các kế hoạch ngắn hạn của doanh nghiệp: có thể được thu thập

tại các phòng, ban có liên quan Thông thường thì ban giám đốc sẽ không có những thông tin thật chi tiết về kế hoạch ngắn hạn của doanh nghiệp

Các thông tin mô tả sản phẩm/dịch vụ: Thường được phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) cung cấp, đây là nguồn thu thập thông tin tốt nhất Trong trường hợp doanh nghiệp mới thành lập hoặc không có phòng nghiên cứu và phát triển thì ta có

thể thu thập các thông tin này từ phòng tiếp thị

Các thông tin về vận hành sản phẩm: Chỉ được thu thập từ bộ phận kỹ thuật

của doanh nghiệp, bộ phận tiếp thị của doanh nghiệp cũng có thể cung cấp các thông tin này, tuy nhiên thông tin sẽ không được cụ thể Đối với các sản phẩm tieu dùng thông thường, thì thông tin từ phòng tiếp thị cũng có thể chấp nhận được Đối với các sản phẩm yêu cầu từ người tiêu dùng phải có kiến thức nhất định, người lập KHKD nên thu thập thông tin này từ bộ phận kỹ thuật của doanh nghiệp, tránh thu thập thông tin nàu từ ban giám đốc doanh nghiệp vì họ không đủ thời giờ để nắm hết các chi tiết

kỹ thuật của sản phẩm trừ khi họ là người tạo ra sản phẩm đó

Thông tin tổng quan về chiến lược phát triển sản phẩm: Nên được thu thập từ

ban giám đốc doanh nghiệp, tuy nhiên chi tiết về kế hoạch phát triên sản phẩm (các hoạt động, chi phí cần thiết…) sẽ được bộ phận nghiên cứu và phát triển cung cấp Đối

với các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cáo cấp như phần mềm hay phần cứng máy tính thì phần kế hoạch phát triển sản phẩm cực kỳ quan trọng vì nó sẽ cho thấy khả năng thương mại của sản phẩm

Thông tin về chi phí sản phẩm: thường được thu thập từ phòng kế toán, để đưa

ra quyết định đúng ta nên láy thông tin này một cách chi tiết, nghĩa là chi phí được tính bao gồm các khoản mục nào, % định phí là bao nhiêu

Thông tin về giá cả sản phẩm, mức độ nhạy với giá của khách hàng, giá cả của đối thủ cạnh tranh: sẽ do bộ phận bán hàng, tiếp thị cung cấp Thông tin liên

quan đến việc thu tiền từ khách hàng như chi phí thu tiền, % nợ khó đòi, kỳ thu hồi nợ bình quân… sẽ do phòng kế toán cung cấp

Thông tin về đặc điểm và các yêu cầu bảo quản của sản phẩm: sẽ do phòng

nghiên cứu và phát triển hay phòng kỹ thuật cung cấp Thông tin này sẽ được sử dụng

để ra quyết định các yêu cầu về bao bì và vận chuyển Các thông tin liên quan đến chi phí bao bì và vận chuyển sẽ do phòng kế toán và cung ứng vật tư phối hợp tính toán

Thông tin về đặc điểm hành vi mua của khách hàng: sẽ do phòng bán hàng,

tiếp thị cung cấp Thông tin này sẽ được sử dụng để ra các quyết định về địa điểm phân phối sản phẩm Đối với các doanh nghiệp mới thành lập hay sản phẩm mới thì thông tin này có thể được thu thập từ nghiên cứu thị trường

Thông tin về loại, tiêu chuẩn và phương thức bảo quản sản phẩm: sẽ do bộ

phận nghiên cứu sản phẩm cung cấp, quy trình sản xuất cũng do bộ phận kỹ thuật quyết định

Các thông tin về thời gian giao hàng, chi phí của nhà cung cấp: Được thu

thập từ bộ phận cung ứng vật tư, các thông itn về nhà thầu cũng được thu thập thông qua bộ phận cung ứng vật tư hoặc thông qua các gói thầu trực tiếp của công ty

2.4.3 Các thông tin có thể thu thập từ hai nguồn bên trong và bên ngoài

Thông tin sản phẩm và sự độc đáo của sản phẩm: được thu thập từ các nhân

viên phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) hay từ các vị lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp Tuy nhiên cần phải kiểm tra lại nhận thức của khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm thông qua các thông tin tờ kênh phân phối hay từ chính khách hàng (nếu lấy thông tin từ phía khách hàng sẽ chính xác hơn từ kênh phân phối nhưng sẽ tốn kém chi phí nhiều hơn)

Thông tin về thị phần: nên lấy từ các nguồn thông tin thứ cấp như các tạp chí

kinh tế, tạp chí chuyên ngành hay từ các báo cáo của các ban, ngành quản lý nhà nước Nhược điểm của các loại thông tin này là độ chính xác không cao và trong nhiều trường hợp, đặc biệt đối với các sản phẩm mới và sản phẩm khác biệt thì chúng ta sẽ không có sẵn thông tin từ nguồn sơ cấp

Thông tin về thị phần cũng có thể lấy từ hệ thống kênh phân phối hay từ khách hàng Về nguyên tắc thông tin thu nhận từ khách hàng sẽ có độ tin cậy cao nhất nhưng

sẽ tốn kém nhất Tuy nhiên trong một số trường hợp như sản phẩm kém thông dụng, ít

sử dụng hay sản phẩm nhạy cảm, thông tin từ thị phần khách hàng sẽ có chất lượng thấp hơn thông tin từ kênh phân phối thậm chí thấp hơn cả thông tin thứ cấp Trong trường hợp thông tin về thị phần quan trọng với KHKD ta có thể kết hợp nhiều phương pháp thu thập nhưng điều quan trọng là phải hiệu chỉnh thông tin từ các nguồn

để có thể có được một thông tin đáng tin cậy nhất

Thông tin về thế mạnh của doanh nghiệp nên được lấy từ hai nguồn: trong và

ngoài doanh nghiệp Thông tin bên trong nên lấy từ ban giám đốc, thông tin đánh giá bên ngoài doanh nghiệp có thể lấy từ các chuyên gia (lưu ý chỉ hỏi các thông tin nào

mà chuyên gia nắm rõ các thông tin khác chỉ có giá trị tham khảo) Trong trường hợp không có chuyên gia ta có thể thu thập thôn tin đánh giá doanh nghiệp từ các nhà cung cấp, từ khách hàng và đôi khi ngay cả dối thủ cạnh tranh (dĩ nhiên đây là nguồn thông tin khó lấy tuy nhiên chất lượng thông tin sẽ cao hơn so với các nguồn khác)

Các thông tin về phân tích ứng dụng: sẽ được thu thập từ phía khách hàng

(nếu như sản phẩm đó mới ra và đã có mặt trên thị trường) Nếu sản phẩm hoàn toàn mới ta cũng có thể thiết kế một nghiên cứu quan sát hành vi khách hàng Phương pháp này cho thông tin chính xác nhưng rất tốn kém và đòi hỏi kỹ năng phân tích thông tin cao

Do đó đây là phương pháp không phù hợp đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mới thành lập Trong trường hợp này các thông tin về phân tích ứng dụng sẽ được thu thập từ ý kiến của chuyên gia hay từ các buổi thảo luận chung với các nhân viên của cá bộ phận kỹ thuật, tiếp thị và nghiên cứu phát triển

Thông tin về khách hàng: lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ là nguồn

cung cấp thông tin để phân tích khách hàng hiện tại tốt nhất Tuy nhiên nếu doanh nghiệp mới thành lập thì phần này sẽ được thay thế bằng thông tin khách hàng tương lai Thông tin này có thể được đến từ nhiều nguồn khác nhau: phỏng vấn khách hàng, phỏng vấn những người bán hàng hay lấy từ các công ty tư vấn Đối với các doanh nghiệp nhỏ mới thành lập, lấy thông tin từ người bán hàng là tốt nhất vì chi phí thu thập thông tin ít và chất lượng có thể chấp nhận được Nếu điều kiện tài chính cho phép thì doanh nghiệp nên làm việc với nhà tư vấn để thu thập thông tin Phương pháp

phỏng vấn khách hàng đòi hỏi phải có khả năng phân tích dữ liệu