TÁC ĐỘNG của PHONG CÁCH LÃNH đạo CHUYỂN đổi đến HIỆU QUẢ làm VIỆC NHÓM TRONG các CÔNG TY tư vấn THIẾT kế xây DỰNG tại THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh”

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

………

PHẠM MINH CƯỜNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

………

PHẠM MINH CƯỜNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động của phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc chưa sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

LỜI CẢM ƠN

Tôi chân thành cảm ơn TS Trương Thị Lan Anh, cùng các Quý thầy, cô giảng dạy tại Khoa Đào tạo Sau đại học đã tận tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn về lý thuyết cũng như triển khai thực tế để em có thể

hoàn thành luận văn thạc sỹ “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh”

Tôi xin trân trọng cảm ơn các anh/chị đang công tác tại các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện, hỗ trợ và cung cấp tài liệu cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của quý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn bè

Tp.Hồ Chí Minh, ngày …/…/2015 Người thực hiện

Phạm Minh Cường

TÓM TẮT

Luận văn thực hiện đề tài này nhằm mục đích đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau khi lược khảo cơ sở lý thuyết có liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm, đồng thời dựa trên các nghiên cứu tương tự, đề tài tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu, cũng như phát triển các giả thuyết nghiên cứu nhằm

dự đoán về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Các biến độc lập được

sử dụng để đại diện cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA); Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB); Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC); Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ (IS); Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM)

Tiếp theo, đề tài tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu dựa trên việc phân tích mẫu nghiên cứu gồm 139 số quan sát được chọn theo phương pháp phi xác xuất với kỹ thuật thuận tiện Dữ liệu được phân tích thông qua việc sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo, phương pháp kiểm định độ giá trị thang đo và phân tích hồi quy

Những kỳ vọng ban đầu về các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi như: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA); Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB); Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC); Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ (IS); Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) sẽ cải thiện, gia tăng hay tác động cùng chiều đến Hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sự nhất quán so với kỳ vọng đặt ra, các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động dương đến Hiệu quả làm việc nhóm và mức độ tác động theo thứ tự giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất; (2) Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân; (3) Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ; (4) Lãnh đạo truyền cảm hứng; (5) Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi

Đề tài này còn tiến hành kiểm định sự khác biệt về mức độ Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành Phố Hồ Chí Minh theo các đặc điểm cá nhân, kết quả cho thấy:

- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa nhân viên nam và nhân viên nữ không có sự khác biệt

- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa các độ tuổi là khác nhau Cụ thể, nhóm từ 30 tuổi trở lên tự nhận thức có hiệu quả làm việc nhóm cao hơn nhóm dưới 30 tuổi

- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa các năm kinh nghiệm là khác nhau Cụ thể, nhóm từ 3 năm kinh nghiệm trở lên tự nhận thức có hiệu quả làm việc nhóm cao hơn nhóm dưới 3 năm kinh nghiệm

- Mức độ hiệu quả làm việc nhóm giữa tổ chức Nhà nước với các tổ chức ngoài quốc doanh Việt Nam không có sự khác biệt

Kết quả nghiên cứu đã phản ánh khách quan tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Điều này đóng góp hữu ích và cần thiết dành cho những người lãnh đạo nhóm, tổ chức trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng khi tham khảo kết quả nghiên cứu của đề tài này Ngoài ra, những gợi ý, định hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ làm bước đệm và khuyến khích việc triển khai nghiên cứu trong các lĩnh vực khác của ngành công nghiệp xây dựng cũng như tại các khu vực địa lý khác ngoài Thành phố Hồ Chí Minh

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT III MỤC LỤC V DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ IX DANH MỤC BẢNG X DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT XII

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng nghiên cứu và tiêu chuẩn chọn mẫu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

2.1 Tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng 7

2.1.1 Vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng 7

2.1.2 Các giai đoạn trong quá trình xây dựng 8

2.1.3 Định nghĩa về nhà thầu tư vấn thiết kế xây dựng và năng lực nhà thầu 8

2.1.4 Khái niệm về thuật ngữ thiết kế 9

2.1.5 Nội dung thiết kế xây dựng 9

2.1.6 Đặc điểm chất lượng thiết kế xây dựng 9

2.2 Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm 10

2.2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10

2.2.2 Khái niệm về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm 13

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước 18

2.4 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

2.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng 23

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

2.5 Tóm tắt chương 2 28

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 Thiết kế nghiên cứu 30

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 30

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 31

3.3 Thiết kế mẫu 31

3.4 Cách thức thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu 31

3.5 Xây dựng thang đo 34

3.5.1 Thang đo lý thuyết 34

3.5.2 Thang đo chính thức 40

3.6 Tóm tắt chương 3 43

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 45

4.2 Kiểm định thang đo nghiên cứu 46

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 46

4.2.2 Kiểm định độ giá trị của thang đo 49

4.2.2.1 Kiểm định độ giá trị của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 50

4.2.2.2 Kiểm định độ giá trị của thang đo hiệu quả làm việc nhóm 54

4.3 Đo lường cảm nhận của nhân viên bằng thống kê mô tả các biến nghiên cứu 55

4.4 Phân tích tương quan và hồi quy 58

4.4.1 Phân tích tương quan 58

4.4.2 Phân tích hồi quy bội 60

4.5 Kết luận về các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 64

4.6 Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân 66

4.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 67

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 67

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm 68

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức 69

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 70

4.7.1 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 70

4.7.2 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 71

4.7.3 Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ 71

4.7.4 Lãnh đạo truyền cảm hứng 72

4.7.5 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 73

4.7.6 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân 73

4.8 Tóm tắt chương 4 74

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 76

5.1 Kết luận 76

5.2 Hàm ý quản trị 77

5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 82

5.3.1 Hạn chế của đề tài 82

5.3.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC A : DÀN BÀI THẢO LUẬN (BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH) 87

PHỤ LỤC B : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 92

PHỤ LỤC C : BẢN KHẢO SÁT (CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG) 98

PHỤ LỤC D : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 101

1 Thống kê mô tả biến định tính 101

1.1 Giới tính 101

1.2 Độ tuổi 101

1.3 Kinh nghiệm làm việc 101

1.4 Loại hình tổ chức 102

2 Thống kê mô tả biến định lượng trước khi kiểm định thang đo 102

3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu 103

3.1 Thanh đo “ Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất” 103

3.2 Thanh đo “ Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” 104

3.3 Thanh đo “ Lãnh đạo truyền cảm hứng” 105

3.4 Thanh đo “ Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ” 105

3.5 Thanh đo “ Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” 106

3.6 Thanh đo “ Hiệu quả làm việc nhóm” 107

4 Kiểm định độ giá trị của thang đo 107

4.1 Phân tích nhân tố các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi 107

4.2 Phân tích nhân tố hiệu quả làm việc nhóm 112

5 Thống kê mô tả biến định lượng sau khi kiểm định thang đo 113

6 Phân tích tương quan 114

7 Phân tích hồi quy 115

8 Kiểm tra sự vi phạm các giả định trong hồi quy tuyến tính 117

8.1 Giả định liên hệ tuyến tính 117

8.2 Giả định phương sai của phần dư không đổi 117

8.3 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 119

9 Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân 119

9.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 119

9.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 120

9.3 Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm 121

9.4 Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức 122

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Shelley D Dionne và Francis J Yammarino (2004) 18

Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu Tabassi A.A và ctg (2013) 19

Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu Cheung và ctg (2001) 19

Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 21

Hình 2.5 – Mô hình nghiên cứu Trần Thị Tuyết Vân (2013) 22

Hình 2.6 – Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu 29

Hình 4.1 – Đồ thị phân tán giữa giá trị phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa 61

Hình 4.2 – Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 63

Hình 4.3 – Kết quả kiểm định mô hình hồi quy theo hệ số chuẩn hóa 66

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 – Thang đo Likert 34

Bảng 3.2 – Thang đo các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi trước khi thảo luận tay đôi 35

Bảng 3.3 – Thang đo hiệu quả làm việc nhóm trước khi thảo luận tay đôi 39

Bảng 3.4 – Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) sau khi điều chỉnh 40

Bảng 3.5 – Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB) sau khi điều chỉnh 41

Bảng 3.6 – Thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) sau khi điều chỉnh 41

Bảng 3.7 – Thang đo lãnh đạo kích thích sự trí tuệ (IS) sau khi điều chỉnh 42

Bảng 3.8 – Thang đo lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC) sau khi điều chỉnh 42

Bảng 3.9 – Thang đo hiệu quả làm việc nhóm sau khi điều chỉnh 43

Bảng 4.1 – Tóm tắt các đặc điểm của mẫu nghiên cứu 46

Bảng 4.2 – Hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo của mô hình 47

Bảng 4.3 – Độ tin cậy của thang đo “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” sau khi loại biến IB2 48

Bảng 4.4 – Kiểm tra KMO và Bartlett lần thứ hai 51

Bảng 4.5 – Tổng số phương sai giải thích lần thứ hai 51

Bảng 4.6 – Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai 52

Bảng 4.7 – Kiểm tra KMO và Bartlett biến phụ thuộc 54

Bảng 4.8 – Tổng số phương sai giải thích biến phụ thuộc 54

Bảng 4.9 – Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 55

Bảng 4.10 – Giá trị các biến trong mô hình 56

Bảng 4.11 – Ma trận hệ số tương quan 59

Bảng 4.12 – Mô hình hồi quy của các hệ số Beta 60

Bảng 4.13 – Giả định phương sai của phần dư không đổi 62

Bảng 4.14 – Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 67

Bảng 4.15 – Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 68

Bảng 4.16 – Mô tả nhóm độ tuổi 68

Bảng 4.17 – Kiểm định sự khác biệt theo năm kinh nghiệm 69

Bảng 4.18 – Mô tả nhóm năm kinh nghiệm 69

Bảng 4.19 – Kiểm định sự khác biệt theo loại hình tổ chức 70

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Phương pháp phân tích phương sai

EFA Phân tích nhân tố khám phá

KMO Chỉ số xem xét sự thích hợp của EFA

MLQ Bảng câu hỏi đa thành phần

SLB Mô hình hành vi lãnh đạo được yêu thích SPSS Phần mềm phân tích dữ liệu thống kê

VIF Hệ số phóng đại phương sai

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do nghiên cứu

Trong những năm qua, đầu tư xây dựng đã mang lại hiệu quả Kinh tế - xã hội to lớn, góp phần cải thiện đời sống vật chất tinh thần của nhân dân cả nước, giá trị sản xuất của ngành xây dựng năm 2013 đạt 770,410 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 5.3% GDP cả nước (Phạm Bùi và Linh Anh, 2014) Tuy nhiên, trong quản lý đầu tư xây dựng vẫn còn nảy sinh nhiều tiêu cực sai phạm gây ra sự thất thoát, lãng phí không nhỏ và đặc biệt

là làm ảnh hưởng đến chất lượng công trình Hiện nay, có rất nhiều dự án xây dựng trên cả nước đều vượt ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng không đảm bảo từ dự án có quy mô nhỏ đến quy mô lớn, từ công trình có vốn tư nhân đến vốn nhà nước Một số trường hợp điển hình như nhà 3 tầng bị nghiêng ở đường Chu Văn An, quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh, nhà 5 tầng cũng bị nghiêng trên đường Đinh Bộ Lĩnh, quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh, hay những công trình sai phạm lớn hơn như sập tòa nhà trung tâm thương mại Phú Mỹ Hưng, quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên và một trong những nguyên nhân quan trọng hàng đầu đó là sai sót trong giai đoạn thiết kế xây dựng Trong ngành công nghiệp xây dựng, vai trò của hoạt động thiết kế có liên quan mật thiết đến chất lượng công trình và là yếu tố có ý nghĩa quyết định đến chất lượng, mỹ thuật công trình

Với thực trạng như trên, để hạn chế và loại bỏ hoàn toàn những sai phạm trong thiết kế, các công ty tư vấn thiết kế xây dựng ngoài việc cần có đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, thái độ, phong cách làm việc chuyên nghiệp; còn phải đòi hỏi mỗi nhân viên phải thường xuyên trao đổi thông tin, học hỏi kiến thức kinh nghiệm lẫn nhau, phối hợp cùng nhau hướng đến mục tiêu chung Vì theo Kattzenback và Smith (1993) trích bởi Conti và Kleiner (1997) tư vấn thiết kế xây dựng là một chuỗi công việc đòi hỏi sự cộng tác của cả tập thể, thông qua đó kiến thức và kinh nghiệm của mọi người được chia sẻ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc Làm việc theo nhóm là một phần không thể thiếu trong quá trình thực hiện thiết kế xây dựng Cá nhân sẽ làm việc kém hiệu quả hơn so với sự hợp tác sáng tạo của một vài cá nhân với nhau Trong những tình huống đòi hỏi phải có một sự kết hợp nhiều kỹ năng phức tạp, kinh nghiệm và sự phán đoán, một nhóm sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với cá nhân làm việc chỉ trong vai trò và trách nhiệm công việc bị giới hạn

Điều đương nhiên là với một nhóm tập thể thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng Một nhóm thiếu sự hợp tác có thể bị suy yếu bởi một loạt các vấn đề như là tổ chức yếu

kém, bất hòa, thiếu sự giao tiếp và cạnh tranh của các thành viên Vì vậy, trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm, các nhà lãnh đạo có thể cải thiện sự bất hòa, giảm thiểu sự thiếu giao tiếp và nâng cao trao đổi thông tin của các thành viên trong nhóm

Một số nguyên tắc để phân loại các nhà lãnh đạo theo phong cách đã được đề xuất trong các nghiên cứu, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass, 1990) Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã là một trong các lý thuyết trích dẫn nhiều nhất của lãnh đạo Những năm gần đây, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đề xuất như một phong cách lãnh đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thức quản lý dự án truyền thống trong lĩnh vực xây dựng để cải thiện hiệu quả làm việc của đội

nhóm (Kiss và ctg, 2012, trích bởi Tabassi và ctg, 2013) Lãnh đạo chuyển đổi được xác định

là một trong những lãnh đạo tạo ra những thay đổi có giá trị và tích cực cho những người theo sau hơn các phong cách lãnh đạo khác vì phong cách lãnh đạo chuyển đổi là dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền, còn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ thì dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật dựa trên kết quả công việc của cấp dưới Nhóm thiết

kế xây dựng là tập hợp những cá nhân có trình độ cao, lao động bậc cao (các kiến trúc sư, kỹ sư), đây là những người luôn mong muốn được khuyến khích sáng tạo trong quá trình làm việc; họ cảm thấy tự hào khi bản thân họ là một phần quan trọng trong công việc chung của các nhóm; họ làm việc vì mục đích học hỏi nhiều kinh nghiệm hơn là phần thưởng vật chất

Họ sẽ cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với những nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng hơn là nhờ vào trừng phạt hay phần thưởng của nhà lãnh đạo ban cho Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tập trung trong nghiên cứu này hơn so các phong cách lãnh đạo khác

Từ vấn đề thực tiễn làm cách nào để nâng cao sự làm việc nhóm của các nhân viên trong lĩnh vực thiết kế xây dựng là vấn đề có ý nghĩa với xã hội và được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm Và trong bối cảnh tại Việt Nam, dù đã có một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi được thực hiện nhưng chưa có nghiên cứu nào xem xét mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn

thiết kế xây dựng Do đó, nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến

hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện có ý nghĩa vô cùng quan trọng với hy vọng rằng kết quả sẽ cho thấy được những vấn đề và tầm quan trọng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng Từ đó, các nhà lãnh đạo có

thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm mình và nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là xác định tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Đối với yêu cầu đề ra, nghiên cứu này sẽ đáp ứng các mục tiêu cụ thể như sau:

- Đo lường cảm nhận của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi của cấp trên, và đối với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Kiểm định sự khác biệt về mức độ hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành Phố Hồ Chí Minh theo các đặc điểm cá nhân

- Đề xuất hàm ý quản trị cho việc khai thác phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Mức độ cảm nhận của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển đổi của cấp trên, và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng như thế nào?

- Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc của nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng như thế nào?

- Trong lĩnh vực dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng ở Thành phố Hồ Chí Minh, có sự khác biệt không về mức độ hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân?

1.4 Đối tượng nghiên cứu và tiêu chuẩn chọn mẫu

- Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo chuyển đổi, các nhân tố của nó trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1990); và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

- Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là đội ngũ nhân viên đã và đang làm việc theo nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Theo Avolio và Bass (1999) cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên mối quan hệ nguyên nhân tương tự nhau, chủ thể và bối cảnh thu thập

dữ liệu cũng phải giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một nguyên nhân Trong

nghiên cứu mô tả, để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều điểm tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, tiêu chuẩn chọn mẫu là đối tượng đã tốt nghiệp đại học; thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối tượng có khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo từ đó có thể đưa ra nhận xét về họ); đối tượng lấy mẫu đang làm việc trong lĩnh vực hoạt động tư vấn thiết kế xây dựng và làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo Theo Kenneth Blanchard (1988) trích bởi Nguyễn Hữu Lam (2007), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể Chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phải quyền lực Theo Janda (1960) trích bởi Nguyễn Hữu Lam (2007): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm Theo Tannenbaum và ctg (1961) trích bởi Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng: lãnh đạo

là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể Ta nhận thấy, các định nghĩa trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động đến con người Tuy nhiên, lãnh đạo ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp Nhưng các nhân sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên, nhất là ở các doanh nghiệp lớn Để đánh giá, nhận xét của nhân viên về lãnh đạo được chính xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên, là người có sự ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến nhân viên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của mình và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này tập trung nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass) đến hiệu quả làm việc nhóm dựa trên cảm nhận của nhân viên trong nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:

(1) Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua 2 giai đoạn: (1) Nghiên cứu

cơ sở lý thuyết và sử dụng, tra cứu tài liệu, tạp chí chuyên ngành để đưa ra mô hình

và thang đo (2) Sử dụng phương pháp thảo luận tay đôi với các trưởng nhóm, trưởng

bộ phận tư vấn thiết kế xây dựng có nhiều năm kinh nghiệm và nhân viên trong nhóm

tư vấn thiết kế xây dựng có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc, nhằm khám phá, bổ sung, hiệu chỉnh hoàn thiện bảng câu hỏi

(2) Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như ước lượng kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Trên cơ sở khảo sát tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài có nhiều hình thức đóng góp khác nhau như:

+ Thứ nhất, đề tài sẽ cung cấp thêm sự hiểu biết về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

+ Thứ hai, kết quả hữu ích từ nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo nhóm tư vấn thiết kế xây dựng xác định đúng các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên, từ đó điều chỉnh và cải thiện lại phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm

1.8 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn chia thành sáu chương:

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: chương này giới thiệu tổng quan

lý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của luận văn

- Chương 2: Giới thiệu tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng: chương này nhằm nêu lên vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng Đồng thời, cung cấp các định nghĩa cũng như đặc điểm lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

- Chương 3: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: chương này giải thích các khái niệm và thuật ngữ, đồng thời giới thiệu những lý thuyết nền tảng liên quan đến nghiên cứu và trình bày các nghiên cứu trước từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu

- Chương 4: Phương pháp nghiên cứu: chương này trình bày các vấn đề liên quan đến quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế mẫu nghiên cứu, cách thu thập số liệu, xác định cỡ mẫu, xây dựng thang đo và mô hình nghiên cứu

- Chương 5: Phân tích kết quả nghiên cứu: sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu thập được Trình bày các kết quả nghiên cứu thu được thông qua việc phân tích số liệu

- Chương 6: Kết luận và hàm ý quản trị: trình bày kết luận và đề xuất một số hàm ý quản trị Qua đó nêu lên hạn chế của đề tài và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Tổng quan về ngành tư vấn thiết kế xây dựng

2.1.1 Vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng

Từ trước đến nay, ngành xây dựng là một trong những ngành chủ chốt, có vai trò đặc biệt trong nền kinh tế của Việt Nam Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của đất nước, các công trình xây dựng được phát triển cả về quy mô và số lượng Mặc dù, bối cảnh tình hình kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, phục hồi chậm hơn dự báo; trong nước nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn nhưng ngành xây dựng vẫn đạt được những kết quả nhất định góp phần vào những chuyển biến tích cực của nền kinh tế cả nước

Về tình hình hoạt động, giá trị sản xuất của ngành xây dựng năm 2013 đạt 770,410 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 5.3% GDP cả nước Tỷ lệ đô thị hóa khoảng 33.47% (tăng 1.02% so với năm 2012); diện tích bình quân nhà ở toàn quốc khoảng 19.6m2 sàn/người; tổng diện tích sàn nhà khảng 42.5 triệu m2; giá trị sản xuất kinh doanh năm 2013 của các doanh nghiệp thuộc Bộ đạt 141,187.7 tỷ đồng, bằng 93.7% so với năm 2012 (Phạm Bùi và Linh Anh, 2014)

Nhóm ngành này cũng thu hút lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) chiếm tỷ trọng lớn nhất Tính từ năm 1988 đến tháng 7/2013, lượng vốn FDI của các dự án còn hiệu lực đầu tư vào nhóm ngành công nghiệp-xây dựng đạt trên 138.3 tỷ USD, chiếm khoảng 62.2% tổng số Số lao động đang làm việc trong nhóm ngành xây dựng, nếu năm 2005 mới chiếm 18.1% tổng số, năm 2010 chiếm 20.9%, thì từ năm 2011 đến nay đã chiếm 21.3% Đáng lưu ý, năng suất lao động của nhóm ngành này năm 2012 đã đạt 114.3 triệu đồng (Minh Ngọc, 2014)

Có thể nhìn thấy rõ từ sự đóng góp của ngành xây dựng trong quá trình sản xuất tài sản

cố định cho nền kinh tế quốc dân thông qua các hình thức xây dựng mới, cải tạo sửa chữa lớn hoặc khôi phục các công trình hư hỏng hoàn toàn

Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu và đóng góp cho nền kinh tế thì vẫn còn những công trình xây dựng có sự cố, có tham nhũng, rút ruột công trình gây tổn thất cho xã hội Ở Việt Nam, theo số liệu chưa đầy đủ của Cục giám định Nhà nước về chất lượng công trình xây dựng, hàng năm có khoảng 0.28 – 0.56% công trình bị sự cố thì với hàng triệu công trình được triển khai cũng đã có hàng trăm công trình bị sự cố Nguyên nhân do khảo sát, thiết kế, không

có chứng chỉ khảo sát, thiết kế hoặc vượt cấp chứng chỉ, chất lượng khảo sát không đạt yêu cầu, tính toán thiết kế sai, lựa chọn phương án quy trình công nghệ, quy trình sử dụng không

hợp lý (Phương Uyên và Tuệ Khanh, 2014)

2.1.2 Các giai đoạn trong quá trình xây dựng

Theo Morris (1987) vòng đời của một dự án xây dựng bao gồm các giai đoạn:

- Nghiên cứu khả thi – thành lập dự án, nghiên cứu khả thi, thiết kế chiến lược và phê duyệt Việc ra quyết định thực hiện hay không thực hiện dự án quyết định ở cuối giai đoạn này

- Lập kế hoạch và thiết kế - thiết kế sơ bộ chi phí và kế hoạch; hạng mục, các điều khoản và điều kiện hợp đồng; kế hoạch chi tiết

- Sản xuất – chế tạo, cung cấp, những công việc xây dựng, lắp đặt và chạy thử

- Bàn giao và khởi động – chạy thử lần cuối cùng và bảo dưỡng Công trình kết thúc và đưa vào sử dụng

Theo tác giả Nguyễn Văn Đảng (2003), các giai đoạn của một dự án xây dựng bao gồm: lập báo cáo khả thi, thiết kế, đấu thầu, thi công và nghiệm thu, bàn giao công trình đưa vào sử dụng

2.1.3 Định nghĩa về nhà thầu tư vấn thiết kế xây dựng và năng lực nhà thầu

Xây dựng là việc xây, tạo dựng nên cơ sở hạ tầng Ngành xây dựng theo nghĩa rộng bao gồm chủ đầu tư có công trình xây dựng, kèm theo các bộ phận có liên quan, các doanh nghiệp xây dựng chuyên nhận thầu xây lắp công trình, các tổ chức tư vấn đầu tư và xây dựng, các tổ chức cung ứng vật tư và thiết bị cho xây dựng, các tổ chức tài chính và ngân hàng phục vụ xây dựng, các tổ chức nghiên cứu và đào tạo phục vụ xây dựng, các cơ quan nhà nước trực tiếp liên quan đến xây dựng và các tổ chức dịch vụ khác phục vụ xây dựng

Các hoạt động xây dựng bao gồm lập quy hoạch xây dựng, lập dự án đầu tư xây dựng công trình, khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng công trình, thi công xây dựng công trình, giám sát thi công xây dựng công trình, quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng và các hoạt động khác có liên quan đến xây dựng công trình Theo điểm 28 điều 3 luật xây dựng: “Nhà thầu trong hoạt động xây dựng là tổ chức, cá nhân có đủ năng lực hoạt động xây dựng, năng lực hành nghề xây dựng khi tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động xây dựng”

Theo McGeorge (1988) định nghĩa về công ty tư vấn thiết kế xây dựng là quy trình xử lý

hệ thống thông tin hoàn hảo, thông tin được lấy từ nguồn thị trường, quy phạm, tiêu chuẩn thiết kế, tài liệu kỹ thuật, liên quan đến yêu cầu của Chủ đầu tư, kiến thức và kinh nghiệm của

người kỹ sư thiết kế được đưa vào quá trình tạo ra một sản phẩm nào đó đầy tao nhã, hữu ích

và kinh tế

2.1.4 Khái niệm về thuật ngữ thiết kế

Theo Bùi Ngọc Toàn (2008), thiết kế là một hoạt động thuộc lĩnh vực đầu tư và xây dựng mô tả hình dáng kiến trúc, nội dung kỹ thuật và tính kinh tế của các công trình xây dựng trong tương lai thích ứng với năng lực sản xuất sản phẩm hay dịch vụ và công dụng đã định

2.1.5 Nội dung thiết kế xây dựng

Theo điều 80, luật xây dựng, thiết kế xây dựng công trình bao gồm các nội dung chủ yếu sau đây:

- Phương án kiến trúc

- Phương án công nghệ

- Công năng sử dụng

- Thời hạn sử dụng và quy trình vận hành, bảo trì công trình

- Phương án kết cấu, loại vật liệu chủ yếu

- Chỉ dẫn kỹ thuật

- Phương án phòng, chống cháy, nổ

- Phương án sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiệu quả

- Giải pháp bảo vệ môi trường, ứng phó với biến đổi khí hậu

- Dự toán xây dựng phù hợp với bước thiết kế xây dựng

2.1.6 Đặc điểm chất lượng thiết kế xây dựng

Theo Burati và ctg (1987) định nghĩa về chất lượng thiết kế đó là sự phù hợp khi đạt được yêu cầu đề ra, bằng cách đánh giá mức độ chất lượng và sự thỏa mãn

Theo hướng dẫn sử dụng và các báo cáo về kỹ thuật thực tế (Manual and report on engineering practice, ASCE, 1988) chất lượng thiết kế được định nghĩa đáp ứng yêu cầu của Chủ đầu tư, của Ban quản lý dự án được xác định trong hợp đồng, bên cạnh phải tuân thủ pháp luật, quy phạm, quy định và những vấn đề liên quan đến chính sách công cộng Mặt khác,

“Chất lượng thiết kế” là thiết kế có hiệu quả nhằm phục vụ cho mục đích yêu cầu và phù hợp tốt nhất với tính kinh tế và đảm bảo an toàn

2.2 Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm 2.2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển đổi

2.2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo Giống như rất nhiều khái niệm khoa học khác, các nhà nghiên cứu định nghĩa khái niệm lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của

họ và các khía cạnh mà họ quan tâm nhất Các định nghĩa khác nhau ở sự nhấn mạnh vào khả năng của lãnh đạo, đặc trưng tính cách, các mối quan hệ ảnh hưởng, định hướng cá nhân với nhóm, và sự đấu tranh lợi ích cá nhân — tập thể Sở dĩ các định nghĩa khác nhau là do họ chủ yếu mô tả các bản năng tự nhiên hay là họ nhấn mạnh về phong cách hành vi Các ví dụ về định nghĩa đó được trình bày sau đây:

- Theo Kenneth Blanchard (1939;1988): lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống

cụ thể Chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phải quyền lực

- Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm

- Theo Tannenbaum và ctg (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể

- Theo Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao

- Theo House và ctg (1999): lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ đang là thành viên

- Theo Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả Lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2007)

Tóm lại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của nghiên cứu này

Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này không phải là các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc của doanh nghiệp, vì nhân viên cấp dưới ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét và cũng gây khó khăn trong khảo sát Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các trưởng nhóm, trưởng bộ phận có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc, là người tiếp xúc thường xuyên với nhân viên

2.2.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformation leadership)

Burns (1978) tạo ra các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi giống mô tả các nhà lãnh đạo chính trị đã biến đổi các giá trị của tín đồ Burns cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả lãnh đạo chuyển đổi

là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (trích bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Từ đây, Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo chuyển đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp

vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn (trích bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Tóm lại, Bums đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp

vụ Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Tuy nhiên, theo Bass (1990) cho rằng: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Và Theo Bass (1990)

Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật

người dưới quyền dựa trên kết quả công việc họ thực hiện Lãnh đạo chuyển đổi : là việc

người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

Bass và Avolio (1997) đã đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionare) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5

yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành

vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích

thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized

Consideration-IC) ) (trích bởi Bass và Riggio 2006; Trần Thị Cẩm Thúy, 2011)

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những trình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến

lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi

của người lãnh đạo Cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đội nhóm sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của nhóm và tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của nhóm và tổ chức

- Kích thích trí tuệ: lãnh đạo chuyển đổi kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn, từ đó sẽ giúp cho hiệu quả đội nhóm cũng tăng theo Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí

hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình

cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau

Kể từ khi công bố phiên bản MLQ đầu tiên đã bị nhiều chỉ trích và kết quả là đã có cải thiện độ tin cậy của công cụ này Bass và Avolio (1990) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra được phiên bản mới với 67 mục hỏi đo lường mô hình miền lãnh đạo toàn diện (trong đó có 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi) Bass và Avolio (1997) tiếp tục chỉnh sửa lại, chắt lọc bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản rút gọn 5X (MLQ- 5X) Phiên bản này gồm 45 mục hỏi, trong đó có 20 mục hỏi đùng để đo lường 5 thành tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

2.2.2 Khái niệm về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm

2.2.2.1 Khái niệm về nhóm

- Theo Adair (1986), định nghĩa một nhóm là "một tập hợp các cá nhân chia sẻ một mục tiêu chung và trong đó các công việc, kỹ năng của mỗi thành viên phù hợp với công việc, kỹ năng của những người còn lại"

- Katzenbach và Smith (1993) thì cho rằng "một nhóm là một nhóm nhỏ những người có những kỹ năng có thể bổ sung cho nhau, những người này cam kết cho một mục đích chung, một mục tiêu về hiệu quả và cách tiếp cận, những điều này giữ họ cùng có trách nhiệm qua lại với nhau"

- Theo Francis và Young (1979), định nghĩa một nhóm là "một tập hợp những người cam kết

để đạt được các mục tiêu chung, là những người làm việc tốt với nhau, cảm thấy thích thú, thú vị với điều đó, và là những người tạo ra những kết quả có chất lượng cao"

- Theo Johnson (1991) (trích bởi Castka và ctg, 2001), cũng lập luận rằng "một nhóm là một tập hợp của các mối quan hệ giữa các cá nhân được cấu trúc để đạt được đến những mục tiêu

đã thiết lập"

(Trích bởi Trần Thị Tuyết Vân, 2013) Một nhóm có hai hoặc nhiều người, nó có một mục tiêu thực hiện cụ thể hoặc mục tiêu được chấp nhận để đạt đến, và sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên của nhóm là cần thiết cho việc đạt được mục tiêu của nhóm (Larson và LaFasto,1989, trích bởi Conti và Kleiner, 1997)

Một nhóm có thể được coi như là một hệ thống mở tương tác với môi trường của nó trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra (Mullins, 1992, trích bởi Ingram, 1997) Nhóm có thể được coi là lớn hay nhỏ, một đơn vị, phòng ban hay nhóm nhỏ của nhân viên hoặc người quản lý Nhóm như các hệ thống sử dụng tài nguyên (thời gian, con người, kỹ năng, các vấn đề) và chuyển đổi chúng thành kết quả đầu ra như công việc, giải pháp và sự thỏa mãn Nhóm tương tác với các nhóm khác và bị ảnh hưởng bởi áp lực (Ingram và ctg, 1997)

Khái niệm ”nhóm” được dùng xuyên suốt trong đề tài này tương ứng với "team”, hoạt động hiệu quả cao hơn so với “group”, theo khái niệm của Maddux (2007) (trích bởi Trần Thị Tuyết Vân, 2013)

2.2.2.2 Tầm quan trọng của làm việc nhóm

Theo Colenso (2000) kinh nghiệm của các tổ chức sử dụng làm việc theo nhóm đã chỉ ra rằng hiệu quả sử dụng của các nhóm có thể mang lại cải thiện đáng kể trong sự sáng tạo, năng suất và sự hài lòng của nhân viên Để hỗ trợ điều này, Katzenbach và Smith (1993) (trích bởi Castka và ctg, 2001), đã tóm tắt những ưu điểm của làm việc theo nhóm:

- Nhóm mang lại các kỹ năng bổ sung và kinh nghiệm vượt qua với bất cứ cá nhân nào trong nhóm Thực tế này cho phép các nhóm có thể đối phó với những thách thức như sự đổi mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng

- Cùng nhau phát triển với mục tiêu và phương pháp tiếp cận rõ ràng, các nhóm thiết lập thông tin liên lạc, hỗ trợ giải quyết vấn đề về thời gian thực tế để xử lý thông tin và tạo ra sự chủ động

- Nhóm cung cấp các nhân tố giúp nâng cao các khía cạnh về kinh tế và sự quản lý cho công việc

- Nhóm tạo ra nhiều niềm vui và nhiều điều thú vị hơn

v Tầm quan trọng của làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng:

Dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng đã mang tính toàn cầu Các dịch vụ tư vấn thiết kế xây

dựng đã vượt ra khỏi biên giới địa lý của một quốc gia để đến với tất cả các khách hàng (giao dịch trong và ngoài nước)

Đồng thời, trong thực tiễn nền kinh tế hiện nay, khó khăn chung của kinh tế Việt Nam đòi hỏi bản thân mỗi một thành phần kinh tế trong xã hội đều phải nỗ lực nhiều hơn nữa nhằm giữ ổn định hoạt động kinh doanh của mình, tiếp tục phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt Nhân tố bảo đảm cho sự thành công của một công ty tư vấn thiết kế xây dựng chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn Họ có thể sẽ phải đối mặt với các thách thức về chuyên môn hay vô số các vấn đề đòi hỏi kỹ năng phân tích, những việc họ đang làm sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả kinh tế của các công trình xây dựng Với những nhiệm vụ phức tạp như vậy, sức mạnh tập thể sẽ giúp họ giải quyết những khó khăn hiệu quả hơn, nguồn nhân lực sẽ được sử dụng hiệu quả và năng suất hơn

Dù một nhân viên quyết định gia nhập vào nhóm nào của công ty, điều có thể chắc chắn

là họ sẽ phải làm việc trong một nhóm hình đa kỹ năng Điều này tạo ra một nền văn hóa chia

sẻ các ý tưởng và kiến thức xuyên suốt trong các bộ phận doanh nghiệp Nhóm làm việc sẽ giúp các cá nhân học hỏi nhanh hơn, ý thức trách nhiệm cao sẽ gắn kết họ chặt lại với nhau hơn, lợi ích các cá nhân chỉ đạt được khi lợi ích nhóm được đáp ứng Do đó, các cá nhân sẽ bổ trợ lẫn nhau trong phạm vi làm việc chung, cùng hướng đến hiệu quả hoạt động tốt hơn

Các nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng thông thường thuộc nhóm trực thuộc các bộ phận hay nói cách khác là nhóm được phân loại theo phòng ban Cụ thể là trong nhóm tư vấn thiết kế xây dựng gồm có các phòng thiết kế kiến trúc, thiết kế kết cấu, thiết kế điện và thiết kế cấp thoát nước

Đây là nhóm đối tượng nghiên cứu chính mà đề tài này tập trung nghiên cứu, vì nhóm này gồm những bộ phận quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

2.2.2.3 Hiệu quả làm việc nhóm

Hiệu quả nhóm được định nghĩa là hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên (Gladstein,

1984, trích bởi Ruiz và Adams, 2004) Còn theo Hackman (l990) trích bởi Ruiz và Adams

(2004) định nghĩa nó như là mức độ mà đầu ra của một nhóm đáp ứng các yêu cầu về số lượng, chất lượng, và mức độ kịp thời

Hiệu quả làm việc nhóm đã được đề cập trong các tài liệu trước như là một khái niệm tổng quát bao gồm các yếu tố đầu vào (tức là nguồn lực), quá trình (tức là nỗ lực tập thể) và yếu tố đầu ra hay kết quả (tức là các chỉ số cụ thể thực hiện) (Guzzo và Shea, 1992; Hackman,

1992, trích bởi Shelley và ctg, 2004) Bởi vì các yếu tố đầu vào và các yếu tố đầu ra của các nhóm ở các công ty tư vấn thiết kế xây dựng khác nhau thì sẽ khác nhau, chẳng hạn như công

ty có khả năng tài chính, thiết bị máy móc hiện đại hơn, thì sẽ cho hiệu quả làm việc nhóm cao hơn Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, đại diện cho hiệu quả làm việc nhóm chỉ là quá trình làm việc theo nhóm

Theo Shelley và ctg (2004) đặc trưng cho hiệu quả làm việc nhóm chỉ là quá trình làm việc không phải là một hiện tượng mới trong các nghiên cứu về hiệu quả nhóm, có thể tìm thấy trong các nghiên cứu của Glickman và ctg, 1987; Klimoski và Mohammed,1994; Salas và ctg, 1992 Hiệu quả làm việc nhóm dựa trên quá trình có thể bao gồm: nhân sự, mức độ nỗ lực tập thể của thành viên hay chất lượng của mối quan hệ giữa các thành viên (Klimoski và Mohammed, 1994) Theo Glickman và ctg (1987) trích bởi Shelley và ctg (2004) hiệu quả làm việc nhóm dựa trên quá trình còn đề cập đến như một "tinh thần đồng đội" tập trung vào hiệu suất làm việc trái ngược với một "công việc khoán" tập trung đa phần vào sản phẩm làm ra Đại diện hiệu quả làm việc nhóm như là một quá trình làm việc theo nhóm cho phép xây dựng các lý thuyết liên quan đến các quá trình có khả năng xảy ra trong tất cả các nhóm ở tất cả các công ty mà không bị ảnh hưởng bởi yếu tố đầu vào và đầu ra, chẳng hạn như thông tin liên lạc, quản lý xung đột, sự gắn kết, Như vậy, chúng đại diện cho hiệu quả làm việc nhóm nhằm phản ánh chất lượng của mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, hay nói cách khác, chúng đại diện cho hiệu quả làm việc nhóm như một cấu trúc dựa trên quá trình làm việc theo nhóm

Theo Nasila (2011) hiệu quả nhóm có thể được phân loại thành ba kiểu: hiệu quả khách

quan là đánh giá về số lượng và chất lượng kết quả đầu ra; hiệu quả cảm nhận từ thái độ thành viên; và kết quả hành vi Ví dụ về hiệu quả khách quan bao gồm năng suất, thời gian

đáp ứng, chất lượng, sự hài lòng khách hàng, và đổi mới Ví dụ về hiệu quả cảm nhận từ thái

độ của nhân viên bao gồm sự hài lòng, cam kết, và sự tin tưởng trong quản lý Ví dụ về kết quả hành vi bao gồm vắng mặt, thu nhập và sự an toàn, đảm bảo Trong định nghĩa của Guzzo

và Dickson (1996); Sundstrom và ctg (1990); và Hackman (1987) cũng phân loại nhiều hình

thái về hiệu quả nhóm, nhưng không thu hút sự chú ý đến kết quả hành vi (trích bởi Nasila, 2011)

Xét về mặt lâu dài, hiệu quả cảm nhận phản ánh tốt hơn hiệu quả khách quan, vì nó bao hàm cả yếu tố con người Hiệu quả khách quan có thể được đo lường bằng con số tại một thời điểm nào đó, nhưng hiệu quả cảm nhận chính là hiệu quả xuất phát từ đánh giá của mỗi nhân viên trong nhóm, mỗi nhân viên cần có một khoảng thời gian nhất định để nhìn nhận, xem xét đánh giá về lãnh đạo của họ, hiệu quả làm việc nhóm của họ; họ có cảm thấy thoải mái, thỏa mãn với phong cách lãnh đạo cũng như hiệu quả của nhóm mình hay không; và điều quan trọng nữa là họ cảm nhận, đánh giá thế nào về mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến từng nhân viên trong nhóm và đến hiệu quả làm việc của nhóm Chính vì vậy, luận văn này, tác giả tiếp cận theo hướng hiệu quả cảm nhận

McMillan (2001) cũng cho thấy các đặc điểm của nhóm đạt được hiệu quả làm việc dựa trên hiệu quả cảm nhận từ thái độ của thành viên bao gồm:

- Mục đích thống nhất rõ ràng: Nhóm hiệu quả là nhóm được thống nhất và thúc đẩy

bởi một mục đích rõ ràng, hấp dẫn và cung cấp lý do cho sự hợp tác, tất cả các thành viên trong nhóm được liên kết

- Vai trò của các thành viên trong nhóm rõ ràng, được thực hiện tốt: Vai trò là

phương tiện giúp thiết kế, phân chia và triển khai công việc của nhóm, và khi vai trò này được thực hiện tốt, nhóm sẽ đạt được sức mạnh tổng hợp bằng cách tận dụng những nỗ lực và kỹ năng của các cá nhân trong nhóm khi họ thực hiện chuyên môn, sở trường của họ

- Chấp nhận, hài lòng về lãnh đạo: Nhóm đạt hiệu quả làm việc cần những nhà lãnh

đạo trong sạch, có thẩm quyền, những người có thể phục vụ, hướng dẫn, quản lý ranh giới và huấn luyện các thành viên trong nhóm đạt đến những kết quả thật phi thường Những nhà lãnh đạo này có khả năng kích thích mức độ cam kết, chủ động và sáng tạo, dẫn nhóm đạt được hiệu quả cá nhân lẫn tập thể

- Quá trình của nhóm hiệu quả: Nhóm này thường thiết kế quy trình cho phép các

thành viên cùng nhau suy nghĩ và làm việc với sức mạnh tổng hợp Họ luôn nhận dạng, hoạch định, kiểm soát nhóm và quy trình làm việc

- Mối quan hệ vững chắc, ổn định: Nhóm có sự quản lý sự khác biệt để tạo ra môi

trường cần thiết cho sự hợp tác cao nhất Mối quan hệ nhóm vững chắc, ổn định được đặc trưng bởi niềm tin, trách nhiệm chung, sự công nhận Sự tôn trọng, lịch sự nhã nhặn và sự nhận thức

- Thông tin liên lạc nhanh, rõ ràng, chính xác: Thông tin liên lạc nhanh, rõ ràng,

chính xác là phương tiện mà các nhóm có thể tận dụng để làm nhóm tỏa sáng Nhóm đạt hiệu quả khi làm chủ được nghệ thuật nói chuyện thẳng thắn, cho phép họ chạm đến được khó khăn

về các vấn đề mà không làm cho mối quan hệ nhóm bị khuấy động Cách nói chuyện như vậy được đặc trưng bởi cách thông tin rõ ràng, thẳng thắn, trung thực, kịp thời và chính xác

Những khái niệm về hiệu quả nhóm trên đây giúp những người liên quan trong một tổ chức dễ dàng quan sát và đánh giá được về những nhóm làm việc hiện nay của mình, liệu họ đang làm việc hiệu quả hay không hiệu quả, so sánh với những nhóm khác, và thấy được những hạn chế đang tiềm ẩn trong nhóm mình để có những hướng cải thiện trong tương lai

Do đó nghiên cứu này tham khảo các tài liệu, nghiên cứu về nhóm làm việc hiệu quả để làm biến phụ thuộc cho mô hình nghiên cứu

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước

Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu sẽ được tác giả tham khảo sau đây:

- Shelley và ctg (2004), “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả nhóm”

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Shelley và ctg (2004)

Trong nghiên cứu này, Shelley và ctg (2004) sử dụng thang đo của Bass và Avolio (1997) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi, còn về hiệu quả nhóm được đánh giá dựa trên chất lượng của mối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong quá trình làm việc nhóm như tầm nhìn chung, cam kết nhóm, môi trường trao quyền trong nhóm và xung đột nhóm chức năng Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm và ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua các biến trung gian của quá trình làm việc nhóm như tầm nhìn chung, cam kết nhóm, môi trường trao quyền trong nhóm và xung đột nhóm chức năng

Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi

Biến trung gian kết quả

Quá trình làm việc nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

- Tabassi và ctg (2013), “ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc

nhóm trong ngành công nghiệp xây dựng”

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Tabassi và ctg (2013)

Nghiên cứu này đề xuất một mô hình khái niệm của sự tương tác giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu quả làm việc nhóm trong ngành công nghiệp xây dựng Trong đó, nghiên cứu đã xem xét để phát triển một mô hình khái niệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, hành vi của nhóm và hiệu quả làm việc nhóm Nghiên cứu này nhấn mạnh đến các ngành công nghiệp xây dựng vì nó có nhiều tính năng độc đáo giữa các ngành công nghiệp khác Một

số biến bao gồm cả yếu tố hoàn cảnh và môi trường đã được xem xét và thảo luận về tác động xác suất đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả làm việc nhóm Kết quả lập luận rằng, lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành vi nhóm và ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua biến trung gian là hành vi nhóm Cuối cùng, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến hiệu quả làm việc nhóm cũng phụ thuộc vào môi trường làm việc của dự án bao gồm các yếu tố của tổ chức, loại dự án (phức tạp, quy mô, ), tính chất nhiệm vụ của dự án

- Cheung và ctg (2001), “Mô hình hành vi lãnh đạo được yêu thích cho chuyên gia

tư vấn thiết kế xây dựng”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Cheung và ctg (2001)

Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi

Hành vi trong nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

Ảnh hưởng của bối cảnh

Cheung và ctg (2001) đã nghiên cứu và đưa ra một mô hình SLB (Satisfying leadership behaviours - Mô hình hành vi lãnh đạo được yêu thích ) để xác định mối quan hệ giữa các hành

vi lãnh đạo của trưởng nhóm thiết kế và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm thiết kế xây dựng Mô hình hành vi SLB đề xuất và phát triển dựa trên các khái niệm quan trọng trong lý thuyết lãnh đạo của Bass (1990) cũng như các đặc điểm nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế Những hành vi này bao gồm "lôi cuốn''," sự tham gia'', "quan tâm", "kích thích trí tuệ" và "truyền cảm hứng" Nghiên cứu đã khảo sát được 100 thành viên trong các nhóm thiết kế dự án tại Hong Kong Kết quả nghiên cứu cho thấy những hành vi lãnh đạo "lôi cuốn" và "sự tham gia" đóng góp nhiều nhất cho sự hài lòng của các thành viên trong nhóm và những hành vi này có thể được áp dụng trong thực tế để đánh giá hiệu suất của các trưởng nhóm thiết kế Và hiệu quả tổng thể của đội ngũ thiết kế có thể được cải thiện bằng cách chọn trưởng nhóm thiết kế có hành vi lãnh đạo thỏa đáng

- Trần Thị Cẩm Thúy (2011), “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đỗi đến sự thỏa

mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Đối tượng nghiên cứu khám phá là mô hình lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên văn phòng đang làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức

- Trần Thị Tuyết Vân (2013), “Những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

của nhân viên ngân hàng trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng”.

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Trần Thị Tuyết Vân (2013)

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là nhân viên ngân hàng trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng Kết quả nghiên cứu cho thấy được sự ảnh hưởng tích cực ( theo thứ tự giảm dần) của các yếu tố môi trường, xung đột trong nhóm, hành vi của người lãnh đạo nhóm và yếu tố năng lực của các thành viên đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên ngân hàng Như vậy, qua nghiên cứu này ta nhận thấy lãnh đạo sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm Qua các nghiên cứu trên, ta nhận thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi của hầu hết nghiên cứu đều được xây dựng dựa trên lý thuyết của Bass và Avolio; và phong cách lãnh đạo này có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm Ngoài ra, nghiên cứu của Cheung và ctg (2001) cũng chỉ ra rằng, trong lĩnh vực thiết kế xây dựng, phong cách lãnh đạo này cũng có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên cũng như thúc đẩy nâng cao hiệu quả làm

việc nhóm Và đây là những cở sở lý thuyết mà tác giả sẽ tham khảo để áp dụng cho luận văn này Cụ thể như mô hình thang đo lý thuyết của Bass và Avolio (1997) cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xem là tin tưởng và phù hợp cho đề tài nghiên cứu của tác giả; Thang đo cho hiệu quả nhóm sẽ có sự kết hợp, chắt lọc từ những nghiên cứu trước đồng thời bổ sung những vấn đề mới để cho phù hợp với lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.4 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

Từ các nghiên cứu trước, có thể nhận thấy có rất nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhóm mà trong phạm vi đề tài này không thể nghiên cứu hết được Vì vậy, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhóm đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đối tượng khảo sát là nhân viên trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng Đây là một hướng tiếp cận hoàn toàn mới và hợp lý bởi đây là một lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ đặc biệt, phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người và tổ chức hơn

là các yếu tố kỹ thuật

Theo Srivastava và ctg (2006) phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm Theo Huckman và ctg (2009) điều quan trọng là làm nổi bật sự lãnh đạo nhóm khi đo hiệu quả của nhóm (trích bởi Goparaju, 2011) Dựa trên nghiên cứu, họ đã tìm thấy rằng kinh nghiệm của người giữ vai trò quản lý dẫn đến kết quả tốt hơn trong việc đối phó với những điều không chắc chắn và những vấn đề phát sinh; kinh nghiệm của người giữ vai trò quản lý liên quan tích cực đến hiệu quả hoạt động và tuân thủ lịch trình, ngân sách Theo Asproni (2004) nguyên tắc tập trung vào lãnh đạo phải có tầm nhìn, tạo ra thay đổi, không chỉ là ra lệnh

mà còn có ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm, tin tưởng những người theo sau mình (trích bởi Goparaju, 2011)

Theo Gaitonde (2009) trích bởi Goparaju (2011) nói rằng người quản lý nên biết những

gì nhóm của họ đang làm tại bất thời điểm nào, và họ cũng nên biết những gì nhóm của họ sẽ thực hiện vào ngày hôm sau Người quản lý nên tập trung vào các vấn đề thông tin liên lạc tồn tại trong nhóm và nên khuyến khích giao tiếp cởi mở và rõ ràng trong nhóm Thực hành tốt nhất cho một người quản lý là thỉnh thoảng có được những thông tin phản hồi về hiệu quả hoạt động của nhóm bằng cách hỏi những câu hỏi mở - đóng (open-ended questions) Gaitonde (2009) cảm thấy rằng một trong những hướng dẫn cho một người quản lý là phải kiên nhẫn

trong khi làm việc với các thành viên và đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu sự chỉ đạo của mình (trích bởi Goparaju, 2011)

Theo Bass (1985) phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết để nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua thúc đẩy nhân viên vượt qua mục tiêu cá nhân vì lợi ích của các nhóm hoặc tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần có sự rõ ràng trong truyền đạt tầm nhìn, cam kết cá nhân và lợi ích tập thể, và hỗ trợ người theo sau trong việc hướng tới các mục tiêu, chẳng hạn như bằng cách hoạt động như một hình mẫu, kích thích cấp dưới tham gia vào mục tiêu chung, cho thấy mối quan tâm đến từng cá nhân và khuyến khích làm việc theo nhóm Trong các tài liệu quản lý, ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi lên hiệu quả là khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh Ví dụ, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được tìm thấy có liên quan tích cực với hiệu quả cá nhân trong lĩnh vực tài chính Ngoài ra, còn có nghiên cứu thực nghiệm trong ngành công nghiệp chỉ ra rằng yếu tố bối cảnh cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của lãnh đạo chuyển đổi Thật vậy, mô hình lãnh đạo cổ điển của Fielder (1967) và một số nghiên cứu gần đây về lãnh đạo chuyển đổi như Shamir và ctg (1999); Ling và ctg (2008) cũng cho rằng các hiệu quả của một phong cách lãnh đạo là phụ thuộc vào bối cảnh (trích bởi Peter và ctg, 2011)

Trong ngành công nghiệp xây dựng, theo Toor và Ofori (2008) trích bởi Tabassi và ctg (2013) chỉ ra sự cần thiết phải phát triển phong cách lãnh đạo trong các chuyên gia xây dựng, bởi vì các chuyên gia xây dựng luôn luôn làm việc theo nhóm và thường có vai trò lãnh đạo là người quản lý thiết kế, quản lý xây dựng, quản lý hợp đồng, hoặc quản lý dự án Gần đây nhất, hành vi lãnh đạo chuyển đổi đã được đề xuất như là cách thức mới trong quản lý dự án truyền thống của ngành công nghiệp xây dựng nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc nhóm Theo Kennedy và Anderson (2002) trích bởi Tabassi và ctg (2013) các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người thể hiện hành vi quan tâm đến từng cá nhân và có thể ảnh hưởng phù hợp đến phản ứng mang tính xây dựng của nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả trong công việc Theo Ling và ctg (2008) các nhà lãnh đạo chuyển đổi còn nhắm tới việc thay đổi các cá nhân; các nhóm và các công ty vượt xa hơn hiện tại với mục đích cải thiện khả năng đổi mới và thích nghi (trích bởi Tabassi và ctg, 2013)

Kỹ năng lãnh đạo nhóm thiết kế quan trọng đối với hiệu quả tổng thể của cả nhóm và dự

án vì quá trình thiết kế trong quản lý dự án xây dựng đòi hỏi một nỗ lực tập thể liên quan đến một nhóm các chuyên gia từ những lĩnh vực chuyên môn khác nhau (Skipper và Bell 2006, trích bởi Esin, 2013) Theo Cheung và ctg (2001) trong một dự án xây dựng, có những cá nhân

có chuyên môn khác nhau tham gia hoạt động cùng nhau như một nhóm để cung cấp một dịch

vụ và sản phẩm bảo đảm chất lượng cao, đúng tiến độ và tiết kiệm ngân sách cho khách hàng

Vì vậy, phối hợp các cá nhân đó là trách nhiệm của kiến trúc sư hay kỹ sư là người lãnh đạo nhóm, đồng thời, người lãnh đạo nhóm sẽ hỗ trợ, hướng dẫn, sắp xếp nhân lực phù hợp và thúc đẩy mọi người trong việc đối phó với việc thay đổi trong quá trình làm việc Phong cách lãnh đạo của trưởng nhóm thiết kế sẽ ảnh hưởng đến năng suất của đội ngũ thiết kế, và việc thực hiện các dự án xây dựng

Nghiên cứu phân tích của Cheung và ctg (2001) cũng chỉ ra rằng hiệu quả của một trưởng nhóm thiết kế dự án xây dựng liên quan nhiều đến các hành vi lãnh đạo "hấp dẫn", hành

vi đó giúp các thành viên trong nhóm cảm thấy tự hào khi được liên kết với nhau Các thành viên trong nhóm cũng sẽ cảm thấy được đánh giá cao và trân trọng khi có hành vi lãnh đạo là

sự quan tâm đến từng cá nhân Tính chuyên nghiệp của chính họ sẽ được nâng cao khi có sự kích thích trí tuệ cần thiết và truyền cảm hứng của người lãnh đạo nhóm

Dựa trên các nền tảng lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng,

đề tài đặt giả thiết nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến hiệu

quả làm việc nhóm Trong đó, cụ thể là:

+H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

+H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

+H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

+H4: Lãnh đạo khuyến khích sự trí tuệ (IS) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

+H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện trong và ngoài nước, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu xem xét mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc nhóm trong các công ty tư vấn thiết kế xây dựng ở Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình nghiên cứu của đề tài sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of

leadership model) của Bass và Avolio (1997) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership

Questionare) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp

dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-

IC) Thang đo này dùng chung cho mọi người, đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá

MLQ được cho là một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất để đánh giá lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và được coi như là biện pháp tốt nhất để đo lường lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Theo Hughes và ctg (2008) trích bởi Trần Thị Cẩm Thúy (2011) tổng kết rằng đã có hơn 300 nghiên cứu sử dụng MLQ để đánh giá lãnh đạo chuyển đổi trong các bối cảnh, ngành nghề khác nhau Thang đo MLQ đã được phiên dịch ra rất nhiều ngôn ngữ khác nhau và đạt được độ giá trị, độ tin cậy của một công cụ nghiên cứu (Bass và Riggio, 2006)

Biến phụ thuộc được sử dụng trong đề tài này là biến Hiệu quả làm việc nhóm Tuy nhiên, bài nghiên cứu này tiếp cận theo hướng Hiệu quả cảm nhận là chính, chứ không chỉ là hiệu quả khách quan Theo Mc Millan (2001), một nhóm có hiệu quả bao gồm những phẩm chất và những đặc điểm nhất quán Danh sách các đặc điểm đã được chứng minh là có giá trị không định lượng được và dựa trên giá trị cảm nhận của các thành viên trong nhóm Đó là một danh sách ngắn chỉ chứa sáu đặc điểm Nhưng mỗi đặc điểm đóng một vai trò cụ thể và quan trọng trong việc đưa ra kết luận các nhóm có hiệu quả hay không Nếu một trong sáu đặc điểm

mà thiếu hoặc không đầy đủ thì nhóm sẽ không đạt được hiệu quả tốt nhất hoặc khập khiễng

Vì vậy, trong các bối cảnh, ngành nghề khác nhau nói chung và lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng nói riêng đều có thể sử dụng thang đo này để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm Ngoài ra, theo Cheung và ctg (2001) nhóm thiết kế xây dựng là một tổ chức lắp ráp giữa các cá nhân có chuyên môn khác nhau gồm có các kiến trúc sư xác định hình dáng, công năng

và yêu cầu thẩm mỹ; các kỹ sư thiết kế kết cấu để thực hiện yêu cầu của kiến trúc sư và các dự toán viên chuẩn bị dự toán theo thiết kế Họ phải hợp tác làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung của dự án Mục tiêu chung của dự án có thể bao gồm đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm, đảm bảo được tiến độ, thu được lợi ích cả về vật chất và quan hệ khách hàng,… Và việc