nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần khoa học kỹ thuật phượng hải về hàng nội thất phòng thí nghiệm giai đoạn 2015 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu Ý nghĩa Phuonghai Công ty CP Khoa Học Kỹ Thuật Phượng Hải SXKD Sản xuất kinh doanh SWOT Ma trận phân tích SWOT QSPM Quantitative Strategic Planning

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

………

PHAN VĂN LINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

NỘI THẤT PHÒNG THÍ NGHIỆM GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

TP Hồ Chí Minh 10/2015

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

………

PHAN VĂN LINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

NỘI THẤT PHÒNG THÍ NGHIỆM GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN VĂN THI

TP Hồ Chí Minh 10/2015

LỜI CAM ĐOAN



Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Khoa

Học Kỹ Thuật Phượng Hải về hàng nội thất phòng thí nghiệm giai đoạn 2015-2020”,

tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực

TP HCM, ngày 20 tháng 10 năm 2015

Người thực hiê ̣n

Phan Văn Linh

LỜI CẢM TẠ



Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Văn Thi, người đã hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu và tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên và chỉ bảo rất nhiệt tình của các anh chị đi trước và tất cả bạn bè

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết sức mình, song chắc chắn luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo tận tình

từ quý thầy cô và các bạn

TP HCM, ngày 20 tháng 10 năm 2015

Người thực hiê ̣n Phan Văn Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN - i

LỜI CẢM TẠ - ii

MỤC LỤC - iii

DANH MỤC CÁC BẢNG - vii

DANH MỤC HÌNH VẼ - viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - ix

TÓM TẮT - x

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU - 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI - 1

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI - 2

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI - 2

1.3.1 Mục tiêu chung - 2

1.3.2 Mục tiêu cụ thể - 2

1.4 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG - 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu - 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu - 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 3

1.6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI - 4

1.6.1Ý nghĩa khoa học: - 4

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn: - 4

1.7 BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU - 4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT - 5

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU - 5

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ PHÂN LOẠI CẠNH TRANH - 5

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh - 5

2.1.2 Phân loại cạnh tranh - 6

2.2 KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP - 7

2.2.1 Năng lực cạnh tranh - 7

2.2.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - 7

2.2.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - 8

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP - 8

2.3.1 Các yếu tố từ môi trường bên trong của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành hàng nội thất phòng thí nghiệm - 8

2.3.2 Yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty 11

2.4 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂN - 14 2.4.1 Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới - 14

2.4.1.2 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh - 16

2.4.1.3 Mô hình ma trận IFE - 17

2.4.1.4 Mô hình ma trận EFE - 18

2.4.1.5 Mô hình ma trận SWOT - 20

2.4.1.6 Mô hình ma trận QSPM - 20

2.4.2 Một số mô hình nghiên cứu trong nước - 22

2.5 GIẢ THUYẾT CỦA TÁC GIẢ VẾ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP - 23

2.6 THIẾT KẾ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ - 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 - 27

CHƯƠNG 3 THIẾT KÊ PHƯƠNG PHÁP - 28

NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 28 3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU - 28

3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU - 29

3.2.1 Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của Phuonghai - 29

3.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ - 29

3.2.1.2 Nghiên cứu chính thức - 30

3.2.1.3 Phương pháp phân tích dữ liệu - 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 - 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU - 40

VÀ THẢO LUẬN - 40

4.1 TỔNG QUAN VỀ PHUONGHAI - 40

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - 40

4.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh - 41

4.1.3 Thị trường và sản phẩm chính của Phuonghai - 42

4.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU - 43

4.3 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO - 44

4.3.1 Đánh giá thang đo trong nghiên cứu sơ bộ (50 mẫu) - 44

4.3.2 Đánh giá thang đo trong nghiên cứu chính thức (219 mẫu) - 47

4.3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha - 47

4.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA - 49

4.4 ĐẶT TÊN VÀ GIẢI THÍCH NHÂN TỐ - 53

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY - 54

4.6 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN - 55

4.7 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY - 56

4.8 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT - 62

4.9 THỐNG KÊ MÔ TẢ KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH PHUONGHAI - 64

4.10 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PHUONGHAI VỀ HÀNG NỘI THẤT PHÒNG THÍ NGHIỆM - 68

4.10.1 Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nội thất phòng thí nghiệm - 68

4.10.2 Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm - 69

4.10.3 Ðánh giá ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai - 70

4.10.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Phuonghai - 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 - 72

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ - 73

5.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA PHUONGHAI - 73

5.1.1 Dự báo mức tiêu thụ hàng nội thất phòng thí nghiệm tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 - 73

5.1.2 Mục tiêu - 73

5.1.3 Định hướng phát triển tới 2020 - 74

5.2 GIẢI PHÁP NĂNG CAO NLCT CỦA PHUONGHAI ĐẾN NĂM 2020 - 74

5.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT - 74

5.2.1.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh - cơ hội - 76

5.2.1.2 Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội - 78

5.2.1.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh - nguy cơ - 79

5.2.1.4 Nhóm giải pháp điểm yếu - nguy cơ - 80

5.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM - 81

5.3 KIẾN NGHỊ - 84

5.3.1 Đối với nhà nước - 84

5.3.2 Đối với công ty về hàng nội thất phòng thí nghiệm - 84

5.4 KẾT LUẬN - 85

5.5 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO - 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 - 87

C TÀI LIỆU THAM KHẢO - 88

D PHỤ LỤC - i

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia - i

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát sơ bộ định lượng - iv

Phụ lục 3: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha thang đo sơ bộ (50 mẫu) vii

Phụ lục 4: Phiếu khảo sát chính thức - ix

Phụ lục 5: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha của thang đo chính thức (219 mẫu) xii

Phụ lục 6: Phân tích nhân tố khám phá EFA - xviii

Phụ lục 7: Kết quả phân tích tương quan - xxvi

Phụ lục 8: Kết quả phân tích hồi quy - xxviii

Phụ lục 9: Kết quả thống kê mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến năng lực cạnh tranh Phuonghai theo các biến quan sát - xxxi

Phụ lục 10: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia - xxxiv

Phụ lục 10.1 Ý kiến chuyên gia mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong đối với năng lực cạnh tranh của Phuonghai - xxxiv

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 17

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty - 18

Bảng 2.3 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - 19

Bảng 2.4 Ma trận QSPM - 21

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo - 32

Bảng 4.1 Giới thiệu chung về Phuonghai - 40

Bảng 4.2 Chính sách chất lượng Phuonghai - 41

Bảng 4.3 Sản phẩm chính Phuonghai - 43

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo sơ bộ (50 mẫu) - 45

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha của thang đo chính thức - 47

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 3) các biến độc lập - 51

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc - 53

Bảng 4.8: Kết quả phân tích tương quan - 55

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định sự phù hợp mô hình - 57

Bảng 4.10: Kết quả phân tích ANOVA - 58

Bảng 4.11: Kết quả phân tích hồi quy - 58

Bảng 4.12: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết - 62

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến năng lực cạnh tranh Phuonghai - 64

Bảng 4.14: Kết quả khảo sát năng lực quản trị của công ty - 65

Bảng 4.15: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh dịch vụ của công ty - 65

Bảng 4.16: Kết quả khảo sát năng lực marketing phát triển sản phẩm của công ty 66

Bảng 4.17: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực của công ty - 66

Bảng 4.18: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của công ty - 67

Bảng 4.19: Kết quả khảo sát năng lực tài chính của công ty - 67

Bảng 4.20: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới chi nhánh của công ty - 67

Bảng 4.21: Kết quả khảo sát năng lực uy tín, thương hiệu của công ty - 68

Bảng 4.22: Trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Phuonghai - 68

Bảng 4.23: Ma trận năng lực cạnh tranh của công ty - 69

Bảng 4.24: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - 71

Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Phuonghai - 75

Bảng 5.2 Ma trận QSPM của Phuonghai - 82

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter - 15

Hình 2.2 Lưu đồ quá trình đánh giá theo mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh - 16

Hình 2.2 Ma trận SWOT - 20

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai - 25

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu - 28

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Phuonghai - 42

Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram - 60

Hình 4.3 Đồ thị P-P Plot - 60

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán Scatter Plot - 61

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu Ý nghĩa

Phuonghai Công ty CP Khoa Học Kỹ Thuật Phượng Hải

SXKD Sản xuất kinh doanh

SWOT Ma trận phân tích SWOT

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

CIEM Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế

OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

IFE Mô hình ma trận các yếu tố bên trong

EFE Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

R&D Phòng Nghiên cứu & phát triển sản phẩm

TVE Tổng phương sai trı́ch

VEPR Trung tâm nghiên cứu kinh tế và chính sách, Trường đại học Kinh tế TUV Chứng chỉ quốc tế về bàn thí nghiệm TUV RHIENLAND (Đức) cấp TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

SPSS Phần mềm SPSS 20 (Statistical Product and Services Solutions)

NLCT Năng lực cạnh tranh

VIF Hệ số phóng đại phương sai

ANOVA Phân tı́ch phương sai (Analysis Variance)

EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KMO Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

TÓM TẮT



Nghiên cứu này nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Phuonghai và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các công ty về hàng nội thất phòng thí nghiệm Nghiên cứu đã thực hiện các kiểm đi ̣nh độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tı́ch nhân tố EFA, phân tı́ch tương quan và phân tı́ch hồi quy bội cho kết quả có 8 nhân tố ( bao gồm 32 quan sát) tác động đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai theo thứ tự giảm dần ”Năng lực tài chính”, “Năng lực công nghệ”, “Năng lực chất lượng dịch vụ”, “Năng lực

m arketing phát triển sản phẩm”, “Năng lực uy tín, thương hiệu”, “Năng lực nguồn nhân lực”, “Năng lực quản trị, điều hành”, “Năng lực phát triển mạng lưới”, trong đó yếu tố

“ Năng lực tài chính” có ảnh hưởng mạnh nhất và mô hình hồi quy tuyến tı́nh không vi phạm các giả đi ̣nh cần thiết trong hồi quy tuyến tı́nh nên chấp nhận các giả thuyết Đánh giá kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai cho thấy 08 yếu tố đều đạt giá trị trung bình Trên cơ sở tính giá trị trung bình và trọng số các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tác giả xây dựng ma trận IFE và ma trận EFE do Thompson Strickland đề xuất để đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm Từ những kết quả đạt được, nghiên cứu đã xây dựng mô hình ma trận SWOT và ma trận QSPM đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của Phuonghai với mục đı́ch cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty về hàng nội thất phòng thí nghiệm

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế thị trường, khi nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt và quyết liệt Các công ty không ngừng củng

cố vị thế của mình bằng nhiều cách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân Qua đó tạo ra những khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, giúp công ty giành lấy thị phần Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty được coi như là một trong những phương án giúp công ty củng cố và vươn đến một vị thế mà tại đó công ty có thể chống chọi lại và tác động đến các lực cạnh tranh một cách hiệu quả Nâng cao năng lực cạnh tranh là một tất yếu khách quan Tuy nhiên, không phải mọi công ty đều ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, cũng có những trường hợp công ty nhận thức được ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng vẫn còn một khoảng cách xa giữa nhận thức và hành động thực tiễn

Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao cộng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đặt ra cho các ngành SXKD, đặc biệt là các Công ty SXKD lĩnh vực nội thất chuyên dụng đứng trước những thách thức lớn, ngành nội thất đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự tham gia ngày càng nhiều của các Công ty Để có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh và bền vững thì các công ty phải đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của mình bằng cách giải quyết các vấn đề sau:

- Thực trạng sản xuất lắp đặt ngành hàng nội thất phòng thí nghiệm như thế nào

Để góp phần giải quyết những vấn đề trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Khoa Học Kỹ Thuật Phượng Hải về hàng nội thất phòng thí nghiệm giai đoạn 2015-2020”

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Thị trường ngành hàng nội thất phòng thí nghiệm tuy là thị trường nhỏ trong ngành nội thất nhưng lại đóng vai trò quan trọng cho sự nghiệp hiện đại hóa công nghiệp hóa đất nước Đối tượng khách hàng tiềm năng là:

o Các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề

o Các viện nghiên cứu, các trung tâm công nghệ

o Các sở khoa học công nghệ, các sở tài nguyên & môi trường

o Các bệnh viện, các trung tâm y tế dự phòng, phòng khám đa khoa

o Các công ty, nhà máy sản xuất thuộc nhiều ngành công nghiệp

o Các dự án đầu tư trong nước và quốc tế

Hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cung cấp về lĩnh vực này Tuy nhiên việc các công ty tham gia vào thị trường này ngày một tăng lên tạo nên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Do đó năng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cần thiết và cấp bách cần thực hiện

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1.3.1 Mục tiêu chung

Luận văn dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và xác định năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm, đánh giá tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh từ đó đề xuất các giải pháp và các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Phuonghai

1.4 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Phuonghai và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm

- Đối tượng khảo sát: Tác nhân tham gia trong các khâu kinh doanh, tiêu dùng khách hàng Phuonghai, cỡ mẫu 219

1.4 2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

- Về không gian: Đề tài được giới hạn tại Phuonghai và khách hàng sử dụng sản phẩm Phuonghai

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện để tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, cách chọn mẫu phi xác suất (thuận tiện), thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Phương pháp nghiên cứu được tiến hành qua 2 bước:

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ

- Nghiên cứu định tính dùng phương pháp thảo luận nhóm 15 người là chuyên gia trong lĩnh vực nội thất phòng thí nghiệm nhằm tham khảo ý kiến chuyên gia xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh, gởi bảng câu hỏi 30 người là chuyên gia kinh tế ban giám đốc trưởng phòng phó trưởng phòng các phòng ban Phuonghai xác định mức độ quan trọng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty về hàng nội thất phòng thí nghiệm, xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của ngành hàng nội thất phòng thí nghiệm Từ đó đánh giá sơ bộ

về thang đo và điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp, gần gũi với người trả lời

Qua thông tin thảo luận nhóm, các thành viên đều đưa ra quan điểm của mình

và thống nhất chọn 8 yếu tố

Bước 2: Nghiên cứu chính thức (219 mẫu): được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các khách hàng tác nhân tham gia trong khâu sản xuất, kinh doanh tiêu dùng hàng nội thất phòng thí nghiệm thông qua phiếu khảo sát đã soạn sẵn trong bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phân tích dự liệu bằng phần mềm SPSS 20, thực hiện qua các bước để thực hiện các thống kê mô tả, các kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích tương quan hồi quy

Đo lường năng lực cạnh tranh của các công ty nội thất phòng thí nghiệm

Xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty nội thất phòng thí nghiệm Xây dựng ma trận SWOT và chạy mô hình QSPM để đề xuất chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt, diễn biến phức tạp thì các giải pháp làm thế nào để các công ty về hàng nội thất phòng thí nghiệm tồn tại và phát triển là những vấn đề cấp bách

1.6.1 Ý nghĩa khoa học:

Đề xuất phương pháp nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của Phuonghai

về hàng nội thất phòng thí nghiệm thông qua các biến được đưa ra

Đề xuất giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phuonghai về hàng nội thất phòng thí nghiệm dựa vào ma trận định lượng QSPM

Giúp ban lãnh đạo công ty nhận diện được những điểm mạnh, yếu trong việc cạnh tranh với các đối thủ, những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó có những quyết định đúng đắn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tốt hơn, hiệu quả hơn

1.7 BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu được kết cấu gồm 5 chương

• Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu

• Chương 2: Tổng quan lý luận và đề xuất mô hình nghiên cứu

• Chương 3: Thiết kế phương pháp nghiên cứu và phương pháp kiểm định giả thuyết nghiên cứu

• Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

• Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ PHÂN LOẠI CẠNH TRANH

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch " Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vân thu đựơc lợi nhuận

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các công ty cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Ở Phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Mỹ thì: Cạnh tranh đối với một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường Quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của người dân nứơc đó

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra khái niệm như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất,

thị trường có lợi nhất”

2.1.2 Phân loại cạnh tranh

C ạnh tranh được phân ra thành nhiều loại:

 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại:

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua

 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được phân thành hai loại:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất

 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh, cạnh tranh được phân thành 3 loại:

- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect competition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá

cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có nột hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu

 Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh, cạnh tranh chia thành:

- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực

xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai

- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẻ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc, vv )

2.2 KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.2.1 N ăng lực cạnh tranh

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Wesrtgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì một cách tốt nhất mức lợi nhuận cao và thị phần lớn trong các thị trường trong và ngoài nước Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp, chi phí sản xuất thấp

là điệu kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm hàng hoá Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau

Qua các khái niệm trên, theo tác giả: Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị công ty khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế

2 2.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ

và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM

Hai là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức OECD năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao

trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Từ những khái niệm trên, theo tác giả có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh”

2.2.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.3.1 Các yếu tố từ môi trường bên trong của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành hàng nội thất phòng thí nghiệm

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tuy nhiên, đối với những công ty sản xuất hàng nội thất phòng thí nghiệm, với những đặc điểm của mình, năng lực cạnh tranh về cơ bản chịu sự ảnh hưởng qua các yếu tố từ môi trường bên trong như sau:

 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của công ty được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động

và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính, trong doanh nghiệp, là một trong những điều kiện để công ty duy trì và mở rộng hoạt động của mình

 Năng lực tổ chức, quản lý

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý được thể hiện ở năng lực lãnh đạo trong

các công việc đối nội và đối ngoại của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Năng lực tổ chức quản lý tác động trực tiếp đến sức cạnh tranh của công ty thể hiện qua việc hoạch định, thực hiện chiến lược, lựa chọn phương pháp quản lý, tạo động lực cho doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực

Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào, vừa là lực lượng trực tiếp

sử dụng phương tiện máy móc để sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, trình độ lao động sẽ tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh sảo của sản phẩm, ảnh hưởng đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp

 Năng lực phát triển sản phẩm

Thể hiện những thuộc tính đặc trưng của sản phẩm thõa mãn được những yêu cầu đặt ra Phát triển sản phẩm tạo ra sức hấp dẫn, thu hút người mua và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty và làm tăng uy tín, danh tiếng và hình ảnh công ty Là cơ sở cho hoạt động duy trì và mở rộng thị trường tạo ra sự phát triển lâu dài và bền vững cho công ty

 Năng lực Marketing

Năng lực marketing của công ty trước hết là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing hỗn hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của công ty Khảo sát nhu cầu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây dựng chiến lược sản phẩm, định giá và phát triển hệ thống phân phối là những hoạt động sống còn của công ty Trong điều kiện bùng nổ thông tin về hàng hoá sản phẩm, việc xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty là một vấn đề hết sức quan trọng Bên cạnh đó chính sách khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và hậu mãi đóng vai trò quan trọng đến việc thu hút và xây dựng đội ngũ khách hàng truyền thống Do đó, có thể nói, năng lực marketing là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh tranh

 Năng lực chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ có thể định nghĩa như là sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và dịch vụ nhận biết được Nếu mong đợi của khách hàng lớn hơn sựthực hiện thì chất lượng nhận biết được kém thỏa mãn, khách hàng không hài lòng Chất

lượng dịch vụ sản phẩm bao gồm cả dịch vụ sau bán hàng tốt hay không cũng ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng, tác động lớn đến xây dựng hình ảnh công ty chuyên nghiệp sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh

 Trình độ thiết bị, công nghệ

Công nghệ phù hợp sẽ cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm được nâng cao, tạo nên những lợi thế nhất định của sản phẩm công ty cạnh tranh trên thị trường Hệ thống thông tin hiệu quả sẽ nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị, sẽ thu thập mã hóa, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhanh chóng

 Năng lực uy tín thương hiệu

Chỉ tiêu này có tính chất khái quát, nó bao gồm rất nhiều yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, các hoạt động dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, hoạt động marketing, quan hệ của doanh nghiệp với các tổ chức tài chính, Thương hiệu được coi là tài sản vô hình và rất có giá trị của doanh nghiệp

Các lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại:

- Tăng doanh số bán hàng

- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng

- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho doanh nghiệp

- Mở rộng và duy trì thị trường

- Tăng cường thu hút lao động và việc làm

- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa

- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm

 Năng lực phát triển mạng lưới phân phối

Đây là yếu tố quan trọng đưa sản phẩm dịch vụ đến gần với khách hàng hơn Khả năng của một công ty mở rộng hệ thống chi nhánh đến những nơi được dự báo là

có nhu cầu của khách hàng sẽ tạo cho công ty đó thế mạnh trong việc chiếm lĩnh thị phần Để thực hiện điều này, lãnh đạo công ty phải có tầm nhìn chiến lược, công ty phải đủ năng lực tài chính và nhân sự cho việc mở rộng quy mô này

Tóm lại, năng lực cạnh tranh của công ty được cấu thành bởi 9 yếu tố cơ bản

nêu trên, nhưng thực tế các yếu tố này có tác động qua lại lẫn nhau và hình thành nên một thể thống nhất hệ thống các tiêu chí xuất phát từ bên trong của công ty

2.3.2 Yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty

 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi trường, những khả năng có thể xảy ra đối với doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp có những chiến lược cụ thể để tận dụng cơ hội cũng như hạn chế nhưng rủi ro do sự tác động của môi trường bên ngoài

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu tố sau:

 Yếu tố kinh tế

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp

Để đảm bảo thành công của doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa

 Yếu tố chính phủ và chính trị

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn cho các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo

sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển

 Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội bao gồm: Dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, phong tục tập quán,

chuẩn mực đạo đức và giá trị văn hóa Những yếu tố này ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty, do đó khi xây dưng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội

 Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi trường sinh thái, đất đai, sông biển và tài nguyên khoáng sản Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, nội thất, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn

 Yếu tố công nghệ

Công nghệ thực chất là quá trình biến đổi nguyên liệu tự nhiên để giải quyết và đáp ứng nhu cầu của thị trường, thị trường là nơi yêu cầu và lựa chọn công nghiệp Những công nghệ nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì tăng trưởng và ngược lại thì bị diệt vong Vậy thực chất thị trường là nơi lựa chọn công nghệ, những công nghệ nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì luôn gắn chặt với thị trường

Trong thực tế những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp

bị lạc hậu một cánh trực tiếp hay gián tiếp, khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm Đây là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc xác định được ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của công ty đồng thời cũng là tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp

Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm:

 Nhà cung ứng:

Đó chính là áp lực đầu vào để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung ứng khác Số lượng và quy

mô nhà cung ứng trên thị trường sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đỗi với ngành Nhà cung ứng sẽ gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô và sở hữu các nguồn lực quý hiếm Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên:

- Khi sản phẩm nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi đối thủ của người mua

- Chỉ có một sỗ ít các nhà cung ứng

 Các sản phẩm dịch vụ thay thế

Là những sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm trong ngành như nhân tố về giá, chất lượng, …

Những sản phẩm thay thế mà công ty cần để ý là:

- Những sản phẩm có sự biến đổi theo hướng hoàn thiện chất lượng và giá cả

- Những sản phẩm được sản xuất trong ngành có tỷ suất lợi nhuận cao

 Khách hàng:

Khách hàng được chia thành 2 nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối Khách hàng luôn đòi hỏi công ty phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả Vì vậy họ luôn mặc cả với công ty sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất, nên công ty luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua chiếm tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

 Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo một áp lực đối với doanh nghiệp Nguy

cơ xâm nhập vào ngành của các đối thủ mới phụ thuộc vào rào cản xâm nhập ngành Theo Michael Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế theo quy mô,

sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Trong cùng ngành kinh tế sẽ tồn tại nhiều công ty cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển các công ty phải tìm cách tạo ra lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một công ty luôn chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng các đối thủ cùng ngành

- Tốc độ tăng trưởng cao của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Tính đa dạng của ngành

- Các rào cản rút lui

2.4 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂN

2.4.1 Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới

2.4.1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân tích các họat động cơ bản (nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm) và các họat động bổ trợ (xảy ra bên trong từng hoạt động) từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Micheal Porter, Chiến lược cạnh tranh (2006)

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter phản ánh những yếu tố tác động đến cạnh tranh ngành, bao gồm:

 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành Khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng công ty trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại như hệ thống phân phối, thương hiệu ; các nguồn lực đặc thù như nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp chuyên môn, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ…

là phân tích chiến lược theo mô hình này sẽ cung cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hay tăng lợi nhuận Công ty sử dụng mô hình này sẽ có thể phân tích được công ty có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không

2.4.1.2 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Hình 2.2 Lưu đồ quá trình đánh giá theo mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh

giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các bước cụ thể để đánh giá theo mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm:

 Bước 1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của công ty trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20

yếu tố)

 Bước 2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các công ty trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

 Bước 3 Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là

điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

 Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

 Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Tổng số điểm này là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo đó, nếu tổng

số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công

ty có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của công ty thấp hơn mức trung bình

Doanh nghiệp và các đối thủ Doanh nghiệp Công ty X Công ty Y Xếp

Hạng (1 – 4)

Điểm

QT

Xếp Hạng (1 – 4)

Điểm

QT

Xếp Hạng (1 – 4)

(Nguồn: Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê)

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những yếu tố nào cần phải được hoàn thiện Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố

và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

2.4.1.3 Mô hình ma trận IFE

Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối thủ cạnh tranh Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công

ty trong một ngành kinh doanh Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài

 Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách

phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm)

đến mạnh nhất (5 điểm) Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

 Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

 Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận T<(T*=3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty

Các yếu tố nội bộ chủ yếu Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

1 Thiết bị, công nghệ hiện đại

2 Trình độ quản trị và tay nghề của CB - CNV

3 Khả năng tài chính

-

n Hoạt động maketing

Tổng số điểm quan trọng 1,0

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê)

2.4.1.4 Mô hình ma trận EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị công ty đánh giá được mức độ phản ứng của công ty với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan

trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng yếu 1 là phản ứng rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 5 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 3 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1 , công

ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 2.3 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố môi trường chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại (1 – 4)

Số điểm quan trọng

1 Tổng cầu xã hội tăng cao

2 Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ

3 Khoa học, công nghệ phát triển

2.4.1.5 Mô hình ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức) Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:

+ Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;

+ Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu; + Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;

+ Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài

dạng từ giai đoạn kết hợp đều được nhập vào QSPM, sự phán đoán bằng trực giác của các quản trị gia có thể loại bỏ một số phương án chiến lược Ngoài ra, các phương án chiến lược trên một QSPM phải cùng một nhóm chiến lược nhất định (chẳng hạn cùng nhóm kết hợp SO, ST, WO, WT)

Phân loại (1 – 4)

Thâm nhập thị trường

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

AS (1-4) TAS

AS (1-4) TAS

AS (1-4) TAS

(Nguồn: Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê)

Qui trình để phát triển một QSPM gồm các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, yếu) đã được nhận

dạng trong quá trình phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ (tối thiểu 10 yếu tố môi trường, 10 yếu tố nội bộ)

Bước 2: Phân loại mức độ thành công cho mỗi yếu tố giống như trong ma trận

EFE và IFE

Bước 3: Dùng phán đoán trực quan để xác định các phương án chiến lược có

thể thay thế cùng nhóm trong các các phương án được hình thành từ giai đoạn kết hợp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối theo từng yếu tố của mỗi phương

án chiến lược trong cùng một nhóm Phương pháp xác định là đặt câu hỏi và tự trả lời:

“yếu tố này có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược trong nhóm phải không?”

Nếu trả lời phải, thì tuỳ thuộc vào độ hấp dẫn của yếu tố (lợi thế của yếu tố đó mang lại) đối với mỗi phương án chiến lược mà số điểm sẽ được phân định là 1 nếu không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

Nếu trả lời là không phải, nghĩa là yếu tố này không có ảnh hưởng gì đối với các phương án chiến lược trong nhóm, vì thế không chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố cho mỗi phương án chiến lược

bằng cách nhân cột điểm phân loại (bước 1) với cột điểm hấp dẫn (bước 2)

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng phương án chiến lược và đánh giá

Độ hấp dẫn của các phương án chiến lược sẽ được xác định theo tổng số số điểm hấp dẫn, và tất nhiên phương án chiến lược được ưu tiên tuyển chọn là phương án có tổng

số điểm hấp dẫn cao nhất

2.4.2 Một số mô hình nghiên cứu trong nước

Khi nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh đã có nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu của tập thể tác giả và đã có những kết luận ở phạm vị nhất định về lĩnh vực

mà họ nghiên cứu như thuỷ sản, hàng dệt may, nội thất và mới chỉ giải quyết ở một

số khía cạnh như:

 Công trình nghiên cứu của tác giả Trần Thế Hoàng (Đại học Kinh tế

TP.HCM, 2011) với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xuất khẩu thủy

sản Việt Nam đến năm 2020” Luận án thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp

chuyên gia, phương pháp thống kê mô tả, các dữ liệu thống kê được xử lý bằng phần mềm SPSS Tác giả phân tích 12 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp sau đây: Năng lực quản trị, trình độ công nghệ sản xuất, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực nghiên cứu và triển khai, vị thế của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về giá, năng lực phát triển quan hệ kinh doanh, năng lực xử lý tranh chấp thương mại, thương hiệu Kết quả nghiên cứu cho thấy, đối với công ty xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam, có một số điểm mạnh cần phát huy là: năng lực cạnh tranh về giá, năng lực quản trị, năng lực nghiên cứu và triển khai và năng lực công nghệ sản xuất

 Công trình nghiên cứu của tác giả Hoàng Thị Thanh Hằng (Đại học Ngân

Hàng TP.HCM, 2013) với đề tài “Năng lực cạnh tranh của các Công ty cho thuê tài

chính Thành phố Hồ Chí Minh”, đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích tổng

hợp và quy nạp trong đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê

tài chính có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP HCM, tác giả lựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson Strickland phân tích các yếu tố bao gồm:

+ Năng lực tài chính;

+ Năng lực quản trị, điều hành;

+ Năng lực nguồn nhân lực;

+ Năng lực sản phẩm;

+ Năng lực Marketing;

+ Năng lực chất lượng dịch vụ;

+ Năng lực cạnh tranh lãi suất;

+ Năng lực uy tín, thương hiệu;

+ Năng lực công nghệ;

 Công trình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Bảo Thúy (Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013) với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

TNHH nội thất Gia Việt đến năm 2020”, được thực hiện chủ yếu dựa trên phương

pháp chuyên gia, phương pháp thu thập số liệu và phương pháp thống kê mô tả, tác giả

đã đề cập đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh gồm:

về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty trong luận văn này như sau:

+ Năng lực tài chính;

+ Năng lực quản trị, điều hành;

+ Năng lực nguồn nhân lực;

+ Năng lực marketing phát triển sản phẩm;

+ Năng lực chất lượng dịch vụ;

+ Năng lực uy tín, thương hiệu;

+ Năng lực công nghệ;

+ Năng lực phát triển mạng lưới

2.6 THIẾT KẾ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ

Mô hình nghiên cứu ban đầu được đề xuất với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh của Phuonghai và tám biến độc lập là tám yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty, cụ thể được miêu tả như sau:

H1

H2

H3 H4

H5

H6

H7

Năng lực phát triển mạng lưới

Năng lực Marketing phát triển sản

phẩm

Năng lực tài chính

Năng lực quản trị, điều hành

Năng lực nguồn nhân lực

Hìn h 2.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

Phuonghai

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Trong mô hình trên các biến độc lập bao gồm các yếu tố cấu thành sau:

- Năng lực tài chính: Được đo lường gồm 4 biến quan sát

Công ty đủ vốn hoạt động

Công ty có lợi nhuận hàng năm tăng lên

Công ty có tình hình tài chính lành mạnh

Công ty có vòng quay vốn nhanh

- Năng lực quản trị điều hành: Được đo lường gồm 6 biến quan sát

Lãnh đạo công ty có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt

Công ty có mô hình tổ chức phù hợp

Công ty có chiến lược kinh doanh tốt

Công ty bố trí lao động hợp lý

Công ty ra quyết định nhanh chóng

Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu

- Năng lực nguồn nhân lực: Được đo lường gồm 4 biến quan sát

Công ty có tính tuân thủ cao về đạo đức nghề nghiệp

Nguồn nhân lực công ty đáp ứng yêu cầu công việc

Lao động công ty có trình độ chuyên môn cao

Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo

- Năng lực marketing phát triển sản phẩm: Đlường bởi 5 biến quan sát

Sản phẩm của công ty đa dạng

Công ty đầu tư nhiều cho phát triển sản phẩm

Công ty có đội ngũ nhân viên marketing tốt

Công ty khuyến mãi có hiệu quả

Công ty xác định thị trường mục tiêu phù hợp

- Năng lực chất lượng dịch vụ: Được đo lường bởi 4 biến quan sát

Công ty có đội ngũ nhân viên cư xử tốt với khách hàng

Công ty có thủ tục nhanh gọn

Công ty có chế độ chăm sóc khách hàng tốt

Nhân viên công ty đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng

- Năng lực uy tín thương hiệu: Được đo lường bởi 5 biến quan sát

Công ty rất tin cậy

Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty

Công ty rất chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ

Thương hiệu công ty thân thiết với tôi

Hình ảnh công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng

- Năng lực công nghệ: Được đo lường bởi 4 biến quan sát

Công ty có công nghệ hiện đại

Công ty có quy trình nghiệp vụ tốt

Công ty có cơ sở vật chất đảm bảo an toàn trong giao dịch

Công ty có đầu tư máy móc hiện đại

- Năng lực phát triển mạng lưới phân phối: Đlường bởi 4 biến quan sát

Công ty có nhiều chi nhánh

Công ty tập trung nhiều ở thành thị

Công ty có mặt khắp mọi nơi

Công ty có phân chia vùng kinh doanh

- Năng lực cạnh tranh về hàng nội thất phòng thí nghiệm của công ty

Công ty đang cạnh tranh tốt với các đối thủ trong cùng ngành

Công ty có khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài

Anh/Chị tin rằng công ty sẽ tiếp tục phát triển trong dài hạn

 Giả thuyết nghiên cứu:

Dựa trên các nghiên cứu trước về sự tác động của các yếu tố thành phần đối với năng cao năng lực cạnh tranh của công ty, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

+ H1: Năng lực tài chính có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H2: Năng lực quản trị, điều hành có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H3: Năng lực nguồn nhân lực có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H4: Năng lực marketing phát triển sản phẩm có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H5: Năng lực chất lượng dịch vụ có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H6: Năng lực uy tín, thương hiệu có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H7: Năng lực công nghệ có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

+ H8: Năng lực phát triển mạng lưới có tương quan thuận chiều với năng lực cạnh tranh của Phuonghai

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đưa ra một số khái niệm về năng lực cạnh tranh và các cơ sở lý thuyết có liên quan đến năng lực cạnh tranh, trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các mô hình được dùng trong phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM và kết quả của các nghiên cứu trong nước đã thực hiện Qua phân tích và thảo luận nhóm, tác giả đã xác đi ̣nh 08 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phuonghai gồm: (1)“Năng lực tài chính”, (2)“Năng lực quản trị, điều hành”, (3)“Năng lực nguồn nhân lực”, (4)“Năng lực marketing phát triển sản phẩm”, (5)“Năng lực chất lượng dịch vụ”, (6)“ Năng lực uy tín, thương hiệu”, (7)“Năng lực công nghệ”, (8)“Năng lực phát triển mạng lưới” Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết được nêu dựa trên 08 yếu tố này Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 3 THIẾT KÊ PHƯƠNG PHÁP

THUYẾT NGHIÊN CỨU

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Giải pháp và kiến nghị nâng cao NLCT của Phuonghai đến năm

2020

Vấn đề nghiên cứu, Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu lý thuyết về NLCT của PHUONGHAI

Đánh giá tổng hợp NLCT của Phuonghai

Nghiên cứu sơ bộ

Thảo luận nhóm Xác định trọng số các yếu tố cấu thành NLCT

Thang đo và Khảo sát sơ bộ Điều chỉnh các yếu tố

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT Phuonghai

Phuonghai Mô hình nghiên cứu chính thức

Xây dựng thang đo và phiếu khảo sát chính thức

Xử lý và phân tích dự liệu

Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM