Tổng hợp bài tập nhóm môn quản trị nguồn nhân lực có đáp án

Qua bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết quả học tập, Ứng dụngvà Kết quả, hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viênđối với khoá học, lượng kiến

MỤC LỤC

I Nhóm 1 Olympus Việt Nam 6

II Nhóm 2: Đào tạo 6

III Nhóm 3: Lương bổng và đãi ngộ 10

IV Nhóm 4: Đối tác chiến lược nhân sự 10

V Nhóm 5: Quản trị Nhân tài 12

VI Nhóm 6: Đào tạo và phát triển 14

VII Nhóm 7: Quản trị Nhân tài (Phụ lục 2) 16

VIII Nhóm 8 (chưa rõ đề tài gì) 16

Phụ lục 1: Lương bổng 17

Phụ lục 2: Quản trị nhân tài 18

Khái niệm về nhân tài: 18

1 Tiêu chí đánh giá một nhân viên có nhân lực: 18

2 Thế nào là nhân tài, sự khác biệt giữa người có năng lực và nhân tài: 19

3 Làm thế nào để nhận định đúng và phát hiện nhân tài: 24

Giới thiệu về quản trị nhân tài 25

1 Lịch sử hình thành – phát triển lý thuyết quản trị nhân tài 25

4 Khái niệm quản trị nhân tài 29

5 Phương pháp quản lý nhân tài và chế độ đãi ngộ 29

Quy trình quản lý tài năng chiến lược 33

6 Quản lý tài năng chiến lược và chiến lược kinh doanh: 35

Tình hình sử dụng nhân tài trên thế giới: 36

2 NOKIA với kế sách "Dĩ nhân vi bản" 36

7 MOTOROLA với “5 chữ E” 37

8 SIEMENS với "Loại hình nhà doanh nghiệp" 37

9 SHELL với tố chất” Car” 37

10 HP với “ Đoán nhân tài qua người tiến cử” 38

11 IBM với “Thành tích cao” 38

12 LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS” 39

13 GE với tiêu chuẩn” Không câu nệ” 39

14 PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “ Tám tiêu chuẩn” 39

15 Chính sách nhân sự của Chipotle (thương hiệu thức ăn nhanh của Mỹ) 40

16 Công ty Epic System 40

Ứng dụng quản trị nhân tài ở Việt Nam 41

3 Nhận định chung vê tình hình quản trị nhân tài ở Việt Nam: 41

17 Ứng dụng cụ thể ở một vài công ty: 41

Kết luận 43

CÂU H I VÀ LÝ THUY T ỎI VÀ LÝ THUYẾT ẾT

I Nhóm 1 Olympus Việt Nam

- Câu 1: Trong phần thực trạng có nêu có một vài tiêu chí dùng trong đánh giá MBO không địnhlượng được, đó là những tiêu chí nào?

- Câu 2: Giải pháp trao quyền của công ty Olympus Việt Nam như thế nào?

- Câu 3: Lãnh đạo công ty cam kết gì?

- Câu 4: Đánh giá công việc bằng MBO của công ty hiện tại chưa hoàn thiện Tại sao không hoànthiện Phương pháp đánh giá này mà đề xuất thêm phương pháp đánh giá khác? Kết hợp với cácphương pháp khác như thế nào? Và khi nào dùng chúng?

Góp ý của cô Thư

- Mục tiêu còn hành chính  cần sửa lại mục tiêu theo hướng phát triển nhân viên [ quay lai mụctiêu của hệ thống đánh giá]

- Đánh giá nhân viên để nhận thấy nhân viên tốt/ chưa tốt  nhân viên chưa tốt công ty có kếhoạch đào tạo ra sao?

- Trang số 9: nhóm đưa ra vấn đề, sau đó nêu nguyên nhân  nhóm cần nói rõ dựa trên lý thuyếtnào? Công ty có thực hiện khảo sát để thấy được những vấn đề đó?

- Nhóm cần phân biệt rõ uỷ thác và trao quyền

II Nhóm 2: Đào tạo

Câu 1: Tiêu chí nào đánh giá nhân sự sau đào tạo, chi phí và ngân sách đào tạo được tính như thế nào, cách thiết lập chi phí và ngân sách đào tạo theo lý thuyết ?

a/ Tiêu chí đánh giá nhân sự sau đào tạo:

Hiện nay công ty Kumhotire không có chính sách đánh giá nhân sự sau đào tạo mà việc đánh giánhân sự sau đào tạo được tích hợp vào việc đánh giá nữa năm và đánh giá cuối năm, và đượctính giá thông qua bảng tiêu chí đánh giá cuối năm

Nhóm đưa ra nhận xét hệ thống đánh giá của Kumhotire còn chưa chặt chẽ không bám sát vớitình hình nhân sự thực tế Nhóm đề xuất công ty có thể áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả đàotạo bốn cấp độ của Kirkpatrick Qua bốn cấp độ đánh giá: Phản ứng, Kết quả học tập, Ứng dụng

và Kết quả, hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viênđối với khoá học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họđược học vào công việc, và ảnh hưởng của các chương trình đào tạo đối với thành công của tổchức Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả hơn các chương trình đàotạo cũng như có biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo

 Cấp độ 1-Phản ứng : Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đốivới khóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học,học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học

 Cấp độ 2-Kết quả học tập : Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quảhọc tập của học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng,thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốtkhoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau (Bistriz, 1996) bao gồmbảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm trathực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

 Cấp độ 3-Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họcviên đạt được từ khoá họcvào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ

Ba Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện

 Cấp độ 4-Kết quả : Là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quảkinh doanh.Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân

mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức Cấp độ Bốn làcấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập,sắp xếp và phân tích các dữ liệu

b/ Cách tính chi phí đào tạo và ngân sách đào tạo của công ty Kumhotire là:

Ngân sách đào tạo:

- Kumho Tire lên Ngân sách đào tạo dựa trên các chi phí phát sinh trong đào tạo như sau: chiphí cho người dạy, tài liệu học tập, trường lớp, máy móc thiết bị, vật liệu thực hành và cácchi phí khác hỗ trợ cho người học

- Vào tháng 09 hàng năm, Phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch đào tạo cho năm kế tiếp với số tiền

dự chi cụ thể cho từng năm, việc giải trình lí do phải cụ thể thông qua kế hoạch đào tạo trongtháng, quý, năm Điều này, giúp việc thực hiện đào tạo và kiểm soát chi phí hiệu quả hơn

- Trong trường hợp, chi phí đào tạo vượt ngân sách quy định trong tháng, phòng Nhân sự cầnlàm báo cáo chi tiết để giải trình với Ban giám đốc nhà máy Nếu lí do hợp lý sẽ được phân

bổ thêm ngân sách của phần gia tăng

- Việc kiểm soát ngân sách đào tạo như trên đảm bảo các chương trình đào tạo được thực hiệnhợp lý, hiệu quả và trong định mức ngân sách qui định

c/ Cách tính chi phí đào tạo và ngân sách đào tạo theo lý thuyết.

Chi phí gồm 2 loại là Chi phí học tập và chi phí đào tạo gồm các loại sau:

 Chi phí cho các phương tiện vật chất, kĩ thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹthuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

 Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngủ giảng viên

 Học bỗng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học

 Chi phí cơ hội do nhân viên tham gia các khóa học, không thực hiện các công việcthường ngày của họ hoặc phải thuê nhân viên khác để làm thay

Câu 2: Sự khác nhau giữa đào tạo trong nước và đào tạo quốc tế ?

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế vẫn bao gồm các hoạt động cơ bản của Đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong nước, nhưng phải chấp nhận một lực lượng lao động đa quốc gia

và phải thích ứng với những điều kiện của địa phương Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong nước chú trọng vào chức năng, còn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế chú trọngvào các hoạt động để người lao động thích ứng với môi trường mới như ngôn ngữ, văn hóa, lịch

sử, điều kiện sống, cú sốc văn hóa

Câu 3: Lực lượng nghĩ việc sau đào tạo và đưa đi đào tạo mà không đáp ứng yêu cầu được

bù đắp như thế nào ?

Công ty Kumhotire sẽ bù đắp lượng nhân viên thiếu hụt này bằng các cách sau đây:

1 Đào tạo nội bộ: các nhân viên không đạt yêu cầu sẽ được các nhân viên có nhiều kinhnghiệm và quản lý của mình đào tạo để nắm vững kiến thức nhiều hơn

2 Tuyển dụng thêm: công ty sẽ tuyển dụng thêm nhân viên cho các vị trí đó, cụ thể nguồntuyển dụng chính của Kumhotire hiện nay là nhân viên của các công ty trong cùng ngành

3 Cất nhắc nhân viên: công ty kumhotite còn một giải pháp nữa là cất nhắc các nhân viên

từ vị trí khác lên đảm nhiệm vị trí này, nếu đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn

III Nhóm 3: Lương bổng và đãi ngộ

1 VAECO là công ty nhà nước có tiếng về tuyển dụng bằng quen biết, liệu việc thay đổi cơ cấu tổ chức tại VAECO có khả thi không?

Trả lời: Thực tế tình huống trên cho thấy, hiện nay VAECO không còn là không ty độc quyền

trong lĩnh vực bảo trì và sửa chữa máy bay Vietjet Air cũng tuyển kỹ sư CRS từ VAECO; nếuVietjet Air làm tốt thì các hãng hàng không khác sẽ chọn Vietjet Air để bảo trì máy bay

Ngoài ra, sau khi cổ phần hóa, VAECO phải buộc cơ cấu lại tổ chức để hoạt động có hiệuquả Nhân sự đông và làm việc không hiệu quả dẫn đến chi phí nhân sự cao Khi đã cổ phần hóathì chính các cổ đông sẽ tạo sức ép cơ cấu, tổ chức lại sản xuất

Vậy việc thay đổi cơ cấu để nhân sự làm việc có hiệu quả là việc hoàn toàn khả thi trongbối cảnh cổ phần hóa Tổng Công ty Viet Nam Airline (VAECO là thành viên)

2 Thay đổi phương pháp trả lương sẽ gây bất ổn quỹ lương; nhưng nếu không tăng lương lại không thỏa mãn người lao động Vậy làm cách nào ?

Trả lời: Quỹ lương lập ra để phục vụ trả lương cho người lao động Quỹ lương được lập vào cuốiQuý 4 của năm trước; trả cho năm sau và xem như chi phí cố định

Quỹ lương có thể điều chỉnh tăng hay không phụ thuộc sức mạnh tài chính của VAECO Quảntrị tài chính là một phần công việc của lãnh đạo cấp cao

Việc tăng lương cần có lộ trình VAECO có thể xem xét điều chỉnh lương cho đầu năm 2015

3 Sản xuất tinh gọn ảnh hưởng gì đến việc trả lương?

Ở Việt Nam, mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) được các công ty nước ngoài hoặc cáctập đoàn đa quốc gia áp dụng Vậy, nguyên nhân nào khiến cho HRBP khó áp dụng ở các doanh nghiệpViệt Nam?

Trả lời:

Do chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về tình hình ứng dụng HRBP tại các công ty Việt Nam nên rấtkhó để trả lời một cách chính xác, đầy đủ các nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng HRBP gặp khó khănkhi áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên dựa vào lý thuyết được học và thực tế hiện naytại các doanh nghiệp Việt Nam, nhóm đưa ra 3 nguyên nhân chính như sau:

- Thứ nhất: Lý thuyết HRBP là một lý thuyết còn rất mới đối với thế giới nói chung và Việt Nam

nói riêng Trên thế giới lý thuyết này mới chỉ xuất hiện vào đầu những năm của thế kỷ 21, chính

vì vậy sự hiểu biết về HRBP đối với các doanh nghiệp có thể còn nhiều hạn chế Mà sự hiểu biết

về một lý thuyết nào đó là một trong những điều kiện cần thiết cho việc ứng dụng lý thuyết đóvào trong thực thế

- Thứ hai: Để ứng dụng thành công HRBP, một điều hết sức quan trọng là phải có nhân sự phù

hợp Khác với các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trước đây, HRBP đòi hỏi người thực hiệnkhông chỉ có các kiến thức về các chức năng quản trị nhân sự mà còn cần có các kiến thức liênquan đến các ngành nghề khác như tài chính, marketing, sản xuất…để phối hợp hoạt động vớicác bộ phận này Tìm được nguồn nhân sự phù hợp có đầy đủ các kiến thức, kỹ năng như kể trên

là điều không dễ dàng

- Thứ ba: Do việc áp dụng HRBP ở Việt Nam chưa phổ biến, hiệu quả mang lại của HRBP mới

chỉ dừng lại ở lý thuyết và một số công ty nước ngoài Ở các công ty Việt Nam, một phần do sựhiểu biết, một phần do thực nghiệm chứng minh hiệu quả của HRBP không nhiều nên các doanhnghiệp có thể còn e ngại áp dụng lý thuyết này vào thực tiễn của doanh nghiệp mình

4 chức năng này đều cực kỳ quan trọng, giúp cho HRBP hiểu được quy trình của công ty, hiểu được conngười trong doanh nghiệp, hiểu được các tình huống trước mắt cần xử lý và hiểu được chiến lược lâu dàicủa doanh nghiệp.

Mỗi chức năng của HRBP đều quan trọng, các chức năng này có liên quan và bổ sung cho nhau, nênkhông thể nói chức năng nào là quan trọng nhất Một HRBP là người có trách nhiệm phải làm việcchung với nhân viên ở các phòng ban khác Công việc này đòi hỏi HRBP phải khéo léo để hiểu và đồnghành được với các partner của mình ở những team khác với những công việc rất khác Vì vậy, 1 HRBPgiỏi đòi hỏi phải thành thạo đầy đủ cả 4 chức năng này

V Nhóm 5: Quản trị Nhân tài

Bổ sung phần trả lời câu hỏi phản biện từ nhóm 11:

Câu hỏi phản biện:

1 Cách quản lý nhân tài của công ty Vĩnh Tường giống như cách quản lý nhân sự bình thường,không có gì đặc biệt so với khái niệm quản lý nhân tài

Trả lời:

- Thứ nhất: nhóm thừa nhận việc ghép cách quản trị nhân tài của công ty Vĩnh Tường vào phần

bài làm về Quản Trị Nhân Tài của nhóm 10 là chủ quan, thiếu cân nhắc Vì đây chỉ là một phầnứng dụng thực tế, thiếu tính tổng quát

- Thứ hai: Chúng ta cũng nên nhìn nhận lại về khái niệm quản trị nhân tài trong lý thuyết và thực

tế áp dụng vào từng trường hợp, từng công ty, đơn vị, tổ chức cụ thể Theo nhóm, khái niệmquản trị nhân tài đối với từng công ty, đơn vị tổ chức là hoàn toàn khác nhau do điều kiện cụ thểcủa mỗi tổ chức là khác nhau

Ví dụ:

+ Khả năng của Công ty Vĩnh Tường là có giới hạng, và yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty VĩnhTường cũng không yêu cầu một người (nhân tài) có kiến thức uyên thâm, tinh túy lắm Do đó, mộtngười được xem là nhân tài ở Vĩnh Tường có thể chỉ ở mức khá so với mức năng lực của ngành chẳnghạng

+ Từ đó, chúng ta tổng quát hóa lên như sau, cách xem xét và định nghĩa nhân tài trong các công ty, tổchức là phù thuộc vào tình hình, khả năng của cổng ty tổ chức đó, và cách đối xử, đãi ngộ, giữ chân

“nhân tài” ở mỗi công ty, đơn vị, tổ chức cũng sẽ phù hợp với tình hình thực tế của từng nơi Rõ ràng,một công ty có mức lương cho nhân viên trung bình là 8 triệu/tháng, người nhận lương cao nhất cũngchỉ 15 triệu/tháng Thì cách giữ chân nhân tài không thể là đãi ngộ nhà ở, cấp xe 4 chỗ, hay tăng lươnggấp 3 – 4 lần được, vì thực tế người được xem là nhân tài ở những công ty này nếu ra ngoài cũng chỉđược xem xét ở mức trung bình khá (có thể là hơi chủ quan, cảm tính nhưng nó cũng là một cách địnhtính cho chúng ta dễ hình dung)

+ Nếu nhìn vào cách quản lý, đãi ngộ nhân tài ở những công ty lớn (Apple, Microsoft,…) thì cách quảntrị nhân tài sẽ hoàn toàn khác

+ Hai ví dụ nữa điển hình thực tế sau sẽ giúp chúng ta nhìn cách quản trị nhân tài của cách công ty cóqui mô, năng lực khác nhau sẽ khác nhau như thế nào:

Thứ nhất, Công ty Saigon Shipyard (của Singapore, ở cảng Cát Lái, quận 2): để đãi ngộ và quản lýngười được xem là nhân tài, công ty thường mang đến cho họ rất nhiều ưu đãi như: được cấp nhà ởtrong thời gian làm việc cho công ty, có xe riêng đưa đón so với các nhân viên bình thường (đươngnhiên họ giữ chức vụ khá cao trong công ty), lương thường cao hơn ít nhất là 2 lần so với mức trungbình công ty, thưỡng cũng tương tự, các kỳ du lịch hàng năm, ngoài 1 chuyến du lịch trong nước cùngcác nhân viên bình thường, họ được tăng một suất du lịch nước ngoài cũng những nhân tài, các nhânviên quản lý cấp cao khác trong công ty, được nhiều ngày phép hơn 3 ngày trong một năm, và rất nhiềucác đãi ngộ vật chất khác Tuy nhiên, một khi người này xin nghĩ việc, nếu công ty đã mang đến nhữngđãi ngộ tốt nhất mà công ty có thể mang lại cho họ mà họ vẫn kiên quyết ra đi thì công ty cũng sẵn sang

để họ đi

Thứ hai, công ty Hanwa (Công ty thương mại của Nhật Bản, ở Quận 1), ở đây sự định nghĩa nhân tài cóthể nói là rất mơ hồ và không có ranh giới rõ ràng Một số anh chị làm tốt việc và luôn có sáng kiếntrong kinh doanh nhằm mang lại doanh số cao hơn cho công ty, nhưng họ cũng chỉ được đối đãi ở mức

ưu tiên hơn một chút so với nhân viên bình thường, chẳng hạng lương, thưởng cao hơn, còn cái chế độkhác hầu như không khác mấy Và khi những người này có nguyện vọng ra đi, thì các sếp Nhật cũng chỉníu kéo ở mức qua loa, hầu như không có cách cư xử như một người tài thật sự của công ty

Thứ ba, chúng ta hãy nhìn cách mà công ty General Electri Việt Nam (Một công ty hàng đầu của Mỹ cócông ty con ở Việt Nam) đối xử với nhân tài của họ Luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân tài, liền tục cócác chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cho nhân tài, đối với các nhân viên ưu tú, GE ViệtNam mua luôn bảo hiểm cho cả gia đình họ, không giới hạng giờ làm cho nhân viên chủ chốt, họ có thểđến công ty từ 8 giờ hoặc 8 giờ 30 và ra về từ 4 giờ hoặc 5 giờ chiều tùy họ, miễn sao hiệu quả côngviệc được đảm bảo Bằng rất nhiều cách khác nhau, hầu như những người được coi là nhân tài ở GE thìkhông một công ty nào ở Việt Nam có thể lôi kéo nổi họ, trừ các lý do cá nhân đặc biệt.

Qua các ví dụ trên, chúng ta có thể khẳng định cách định nghĩa và quản trị nhân tài thực tế ở các công tykhác nhau là hoàn toàn khác nhau Do đó, nhóm 10 dù lấy ví dụ của công ty Vĩnh Tường làm tiêu biểu

là chủ quan, nói thẳng ra là sai Nhưng nếu xét hẹp hơn, trường hợp cụ thể thì đó có thể xem là một ví dụđiển hình cho

VI Nhóm 6: Đào tạo và phát triển

CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI DÀNH CHO NHÓM 4

Nhận xét chung: nhóm 4 tập hợp số liệu và phân tích mang tính khái quát, chung chung từ phần thựctrạng và giải pháp

1 Trong phần thực trạng, nhóm hãy trình bày một số tiêu chí trong MBO không thể định lượng được là gì đối với công ty Olympus?

 Nhóm chỉ trả lời cách tính MBO, ví dụ điển hình ở phòng kinh doanh, đưa ra các tiêu chí, doanh

số mục tiêu

2 Trong phần giải pháp, Nhóm đề xuất quy trình trao quyền như thế nào? Vì mỗi phòng ban, cấp độ, tính chất công việc khác nhau sẽ có quy trình trao quyền khác nhau Lãnh đạo công ty Olympus cần cam kết những gì để thực hiện MBO?

 Theo nhóm có sự hiểu sai về trao quyền vào phân phối chỉ tiêu doanh số đạt được của bộ phậnkinh doanh nên phần trả lời chưa sát với câu hỏi, lãnh đạo cam kết về thời gian và trao quyền chonhân viên

3 Trong khi phương pháp MBO của công ty chưa hoàn thiện, nhóm lại đề xuất giải pháp để thực hiện các biện pháp khác trong đánh giá, như vậy có phù hợp không? Nếu phù hợp thì

giải pháp nào cho việc thực thi biện pháp MBO, các biện pháp khác: định lượng, 360 độ và hướng kết hợp các giải pháp ra sao?

 Nhóm nhận xét tất cả các phương pháp đều có hạn chế nên phải đề xuất thêm các phương phápkhác để hỗ trợ

 Câu trả lời của Cô: bản thân nhóm cần có giải pháp cho biện pháp MBO trước khi áp dụng cácgiải pháp khác

CÂU HỎI CỦA NHÓM 6 VÀ CỦA CÔ

1 Thực trạng đào tạo và phát triển có thể cho cách đánh giá, tốt xấu và có điều chỉnh gì không? Nhóm các bạn chưa đưa ra nhận xét chung thực trạng này của công ty Vinamilk

 Trả lời: VNM đã xây dựng và áp dụng các chương trình đào tạo và phát triển khá hiệu quả Bàibáo cáo của nhóm đi vào 2 vấn đề chính là xây dựng quy trình đào tạo và phát triển cho 50 nhânviên mới; đề xuất sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ theo Kirkpatrick

 Tuy nhiên, sau đào tạo và thực trạng luôn cần có sự duy trì và kiểm soát của bậc lãnh đạo để tiếntrình được tốt và ổn định

2 Quy trình đào tạo 50 nhân viên có được chuẩn hóa, đánh giá hiệu quả đánh giá hay không?

Có tương tác với nhân viên không?

 Quy trình đào tạo cho 50 NV mới là nhóm đang đề xuất, dựa trên tình hình thực tế của công.Dựa trên phân tích công ty, phân tích tác nghiệp, và phân tích nhân viên để xây dựng chươngtrình phù hợp

 Công ty Vinamilk là công ty lớn, nhìn chung những chương trình đào tạo khác của công ty đãđược chuẩn hóa Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ dừng ở mức kiểm tra xem nhânviên hiểu kiến thức, và có thể áp dụng vào thực tế như thế nào, thông qua các bài kiểm tra saumỗi khóa đào tạo Việc đánh giá đào tạo quan tâm đến phản ứng của nhân viên đối với chươngtrình đào tạo, và không nhiều tương tác với nhân viên trong quá trình đào tạo

3 Quy trình đào tạo có tái đào tạo không? Ví dụ như đào tạo luật an toàn lao động trong công ty có tái đào tạo không? Có đào tạo online? Khâu đánh giá chi phí đào tạo và tái đào tạo như thế nào?

 Có tái đào tạo: đối với các chương trình sát hạch định kỳ hàng năm như ISO, HACCP, an toàn

vệ sinh thực phẩm,…

 Có đào tạo online Ví dụ chương trình đào tạo online về các phân hệ ERP

 Chi phí đào tạo: Đây là thiếu sót của nhóm, sẽ bổ sung chi tiết trong bài chỉnh sửa để nộp cô.

4 Cơ sở nào để xác định nhu cầu đào tạo?

 Khoảng tháng 10 hàng năm, phòng nhân sự hướng dẫn các đơn vị xác định nhu cầu và lập kếhoạch đào tạo (gồm: nhu cầu đào tạo đáp ứng và nhu cầu đào tạo nâng cao) Trên cơ sở đó,Phòng Nhân sự tổng hợp và soát xét sự phù hợp, trình Tổng giám đốc phê duyệt

 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp vàphân tích nhân viên Đối với chương trình đào tạo 50 nhân viên mới, công ty yêu cầu tất cả nhânviên tham gia những khóa đào tạo dù họ đã được trang bị trước đây hay chưa

VII Nhóm 7: Quản trị Nhân tài (Phụ lục 2)

VIII Nhóm 8 (chưa rõ đề tài gì)

1 Trong đặt vấn đề, thấy có ghi nơi thừa nơi thiếu nhân viên Chúng tôi chưa hiểu tại sao?

2 Vấn đề form mẫu không phải là nguyên nhân, nguyên nhân có phải là do quản lý các bộ phậnkhông kiểm soát tốt số lượng nhân sự của mình?

3 Liên quan đến khả năng thu hút ứng viên, không thấy nhóm đề cập đến việc sử dụng ứng viên thời vụ?

4 Liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc, có phải do ngành này có tỷ lệ nghỉ việc cao hay không?

5 ý kiến của cô:

1 Khi nêu vấn đề cần gắn với từng hạng mục Tuyển mộ - Tuyển chọn - Hội Nhập

2 Tỷ lệ nghỉ việc cao: Ngành có tỷ lệ nghỉ việc là bao nhiêu? So sánh với công ty Nếu tỷ lệ nghỉviệc cao là do ngành này có tỷ lệ nghỉ việc cao thì không cần nghiên cứu

3 Cần minh chứng bằng dữ liệu:

+ Cơ sở phòng thừa, phòng thiếu

+ Nhân viên chai lỳ, sơ cứng: tỷ lệ bao nhiêu %

+ Số ứng viên ít, thu hút chưa mạnh: nên dựa vào lý thuyết để chứng minh số lượng ứng viên ít VD: lý thuyết có bao nhiêu nguồn, trong khi công ty chỉ sử dụng bao nhiêu nguồn,

IX Nhóm 9 “Phân tích công việc tại công ty Đại Việt”

Thảo luận và trả lời câu hỏi phản biện

Câu 1: Cơ sở tiêu chuẩn ứng viên? Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?

1 Trưởng phòng kinh doanh

Cơ sở tiêu chuẩn ứng viên?

 Trình độ học vấn: Cao đẳng, đại học chuyên ngành cơ khí, tự động, quản trị kinh doanh

 Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực: 3- 5 năm trong lĩnh vực bán hàng kỹ thuật

 Kỹ năng trình bày

 Kỹ năng quản lý khách hàng

 Anh Văn giao tiếp, đọc tài liệu kỹ thuật

Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?

Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc

2 Nhân viên kinh doanh

Trình độ: Tốt nghiệp Đại học kỷ thuật cơ khí, tự động, quản trị kinh doanh hoặc cácngành khác liên quan Tiếng Anh giao tiếp tốt Sử dụng thành thạo Office, vi tính vănphòng

Phẩm chất cá nhân:

Chịu khó học hỏi, có tinh thần cầu tiến Năng động, sáng tạo, có khả năng làm việcnhóm, chịu đuợc áp lực công việc Nhanh nhẹn nhiệt tình có tinh thần trách nhiệm caotrong công việc ( Yêu câu)

Có kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục, giải quyết vấn đề tốt ( Mong muốn)

Ai là người đặt ra tiêu chuẩn đó?

Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc

Câu 2: Các thành phần tham gia vào việc xây đựng bảng mô tả công việc? Ai là người quyết định quan trọng nhất?

Các thành phần tham gia vào việc xây đựng bảng mô tả công việc?

 Người thực hiện công việc – Nhân viên kinh doanh.

 Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc

 Chuyên gia bên trong công ty – bộ phận nhân sự

 Chuyên gia bên ngoài – chuyên gia tuyển dụng

Ai là người quyết định quan trọng nhất?

 Người giám sát / cấp trên – Trưởng phòng / Giám Đốc ( Xét trong tình hình hiện tại

của công ty):

 Khách hàng cũng là người đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét, điều chỉnh

Câu 3: Chuyên gia bên ngoài có tác động như thế nào đối với công ty trong việc phân tích công việc?

Công ty Daviteq phải hoàn thiện khung mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nhân viên cho phù hợp với yêu cầu, mong muốn và thực trạng công ty Từ bảng mô tả này, chuyên gia ở công ty tuyển dụng sẽ so sánh với thông tin hiện có trên thị trường, và ở các công tycùng ngành, từ đó đề xuất bổ sung, tư vấn hoàn thiện việc phân tích công việc và đưa ra bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn nhân viên hoàn thiện nhất Sau đó áp dụng cho quy trình tuyển chọn ứng viên và nhân viên phù hợp với công ty Daviteq

 Định mức lao động phù hợp trên thị trường hiện nay, từ đó công ty có thể lấy làm cơ

sở so sánh và điều chỉnh phù hợp

 Những tiêu chuẩn cần thiết bên cạnh những tiêu chuẩn cơ bản của công ty tại vị trínày

 Lương thưởng, chế độ, phúc lợi… nhằm thu hút nhân tài

 Xây dựng các bậc thang phát triển nghề nghiệp

 Giúp công ty đưa ra những mục tiêu lợi nhuận phù hợp với năng lực hiện có và sửdụng nó sao cho hiệu quả

PHỤ LỤC: PHẦN LÝ THUYẾT

Phụ lục 1: Lương bổng

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương:

Có 4 nguyên nhân chính ảnh hưởng đến việc trả lương:

- Yếu tố bên ngoài (thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, phân biệt địa lý, luật pháp, vàphong tục tập quán)

- Bản thân tổ chức (ngành nghề, công đoàn cơ sở, tình hình hoạt động, quy mô, trang bị, quanđiểm và triết lý kinh doanh)

- Công việc (kiến thức và kỹ năng, trách nhiệm, sự nỗ lực, điều kiện làm việc)

- Cá nhân (kết quả của công việc, kinh nghiệm, thâm niên công tác, khả năng thăng tiến, tiềm năngphát triển, sự ưa thích của cá nhân)

Nghị định số 86/2007/NĐ-CP của Chính phủ: Quy định quản lý lao động và tiền lương trong công tytrách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ.1

Một số điểm lưu ý như sau:

Công ty được áp dụng mức lương tối thiểu cao hơn so với mức lương tối thiểu chung do Chính phủ quyđịnh để làm cơ sở tính đơn giá tiền lương, nhưng phải bảo đảm đủ các điều kiện:

Lợi nhuận kế hoạch không thấp hơn so với lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề, trừ trường hợpđặc biệt theo quy định của Chính phủ

Đơn giá tiền lương do công ty xây dựng dựa trên cơ sở định mức lao động tiên tiến, các thông số tiền lươngphù hợp với các điều kiện quy định tại điểm a khoản 2 Điều này và phải có ý kiến của chủ sở hữu trước khithực hiện;

Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được xếp hạng đặc biệt, Tập đoàn kinh tế thì đơngiá tiền lương đăng ký với Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, Bộ Tài chính

Quỹ tiền lương thực hiện được xác định theo mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, kinh doanh, năngsuất lao động, lợi nhuận thực hiện và trả lương cho người lao động theo quy chế trả lương của công ty.Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herberg (1959) chia ra làm 2 nhóm nhân tố: các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việcđược gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn đượcgọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài Cụ thể, hai nhóm nhân tố trên như sau:

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Công việc thử tháchThành tích

1 http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?class_id=1&mode=detail&document_id=25776

Quan hệ với đồng nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc…

Trách nhiệm

Sự thăng tiến, trưởng thành trong công việcĐịa vị

Sự tôn trọngCông việc có ý nghĩa và giá trị caoCác nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Herzberg lại cho rằngđối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn Những ẩn ý quan trọng củaThuyết này đối với nhà quản lý như sau: Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với cácnhân tố tạo ra sự thoả mãn Vì vậy, ta không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơngiản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Hơn nữa, việc quản lý nhân viên hiệu quả đòi hỏiphải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọngmột nhóm nào cả

Phụ lục 2: Quản trị nhân tài

Khái niệm về nhân tài:

1 Tiêu chí đánh giá một nhân viên có nhân lực:

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện

Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, ở một chức vụ nhấtđịnh, người thực hiện công việc có những kỹ năng, năng lực cụ thể

Bảng tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên (theo Quản trị nguồn nhân lực – trang 254, PGS.TS TrầnKim Dung)

Dựa trên bảng đánh giá năng lực, đánh giá năng lực nhân viên với thang điểm quy đổi như bên dưới:

Thang điểm

Từ 4.81 trở lên Xuất sắc

Từ 3.81 đến 4.8 Trên mức yêu cầu

Từ 3.00 đến 3.8 Đạt yêu cầu

Từ 2.00 đến 2.9 Dưới mức yêu cầu

Từ 0 đến 1.99 Không đạt yêu cầu

2 Thế nào là nhân tài, sự khác biệt giữa người có năng lực và nhân tài:

Định nghĩa lại nhân tài

“Lắm tài, nhiều tật” - chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy từ hàng trăm năm nay, mặcnhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật” Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - ngườiđược coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài củathời đại mới

Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến

Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng

“phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng

“phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó Người thứ hai chắc chắn không phải làngười tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏinhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhântài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biếntrên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồidưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội

Một người giỏi chưa hẳn đã là một người tài:

Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít vớinhau Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốntrở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác

Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềmnăng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chấtđến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giátrị

Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưngcũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổchức được

Định nghĩa nhân tài bằng “Lý thuyết Nhân tài 3C”

“Lý thuyết Nhân tài 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Nănglực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìndoanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là nhữngcông ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thếgiới

 Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với côngviệc của hôm nay và nhất là trong tương lai Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị tríđúng và công việc đúng

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

 Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật màcông ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinhdoanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai vànhững lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật,

xã hội nào?);

 Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những

gì họ đạt hoặc không đạt được Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên

cả kết quả công việc và cách thức hành xử);

 Phát triển nhân tài (Bộ công cụ “6B” gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắnchặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấnluyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổchức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúngngười vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém;Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài)

 Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá thông qualượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những ngườitài)

“Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt làcủa tương lai Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài,

mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,”Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh

 Cam kết - Commitment

Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty Trênthực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm khônghết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhậnđược những giá trị từ tổ chức”

“Giá trị” đó có thể là:

 Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;

 Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;

 Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;

 Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;

 Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên cộng đồng;

 Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;

 Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiệnlàm việc

 Cống hiến - Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc)

và cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó làchưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Nghĩa là họ còn phải ý thứcđược ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còncần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc

Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau:

 Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổchức);

 Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mụctiêu của mình);

 Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảmthấy đơn độc);

 Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩnmực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…);

 Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượtqua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);

 Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giảiquyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);

 Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoảimái, vui vẻ)

Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ khôngphải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được.Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến

và hết mình, và ngược lại Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thểhiện qua được việc, hết mình và cống hiến

Cuối cùng, khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay

và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) Chứ nếu nghĩ nhân tài, theocách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu

Như vậy nhân tài khác người có năng lực ở chỗ nhân tài hội đủ 3 yếu tố năng lực, cam kết và cống