Bài tập nhóm môn Quản trị nguồn nhân lực MAN305 TOPICA

Bài tập nhóm môn Man305 Topica Quản trị nguồn nhân lực đề tài 1 về mô hình quản trị nguồn nhân lực Nhóm 5.......................................................................................................

MỤC LỤC:

PHẦN I: MỞ ĐẦU 3

1 Sự cần thiết của đề tài: 3

2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

3 Phạm vi nghiên cứu: 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

PHẦN II: NỘI DUNG 4

1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 4

1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

2 Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp 5

2.1 Mô hình thư ký 5

2.2 Mô hình luật pháp 6

2.3 Mô hình tài chính 6

2.4 Mô hình quản trị 6

2.5 Mô hình nhân văn 6

2.6 Mô hình khoa học hành vi 7

3 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam 7

3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam (Doanh nghiệp vừa và nhỏ) 7

3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn 12

3.3 Áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức đang công tác, các điều chỉnh đề xuất cho phù hợp 13

PHẦN III: KẾT LUẬN 20

PHẦN IV: PHỤ LỤC HÌNH ẢNH THẢO LUẬN ĐỀ TÀI 21

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi hội tụ đủ ba yếu tố: Tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người lao động Thiếu một trong ba yếu tố trên thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật chất, bởi mục tiêucuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của con người

Một cái rìu không thể tự làm ngã một cây to, một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái ghế điều đó cho ta thấy con người là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối tượng lao động, là yếu tố then chốt, quyết định đến quy trình sản xuất Chính vì thế, sử dụng hợp

lý yếu tố con người trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn hơn rất nhiều lần so với giá trị sức lao động giản đơn mang lại

Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mangtính nghệ thuật Nó mang tính khoa học vì đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên nhóm 5 lớp CKTN17, quyết định tiến hành phân tích các mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra

mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại đơn vị mình đang công tác

2 Mục tiêu nghiên cứu:

– Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn vị đangcông tác

3 Phạm vi nghiên cứu:

– Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt Nam

– Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán

4 Phương pháp nghiên cứu:

– Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê

– Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý kiến từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành

3

PHẦN II: NỘI DUNG

1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

a Nguồn nhân lực

Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầutiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh nghiệp Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong doanh nghiệp chính là con người Con người – nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ quyết định vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả Một trong những khó khăn lớn nhất củanhà quản trị là quản trị con người Nhà quản trị luôn đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài trong doanh nghiệp? Làm thế nào để họ phát huy tốt nhất năng lực? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp? Nghiên cứu khoa học QTNNL và thực hành QTNNL trên cơ sở học hỏi sự thành công, rút kinh nghiệm từ những thất bại của các tổ chức, doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị có kỹ năng, kinh

nghiệm ở lĩnh vực này Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả các cá nhân nhân (người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo,

nỗ lực,…của họ) có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xác định các thông tin về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnhkhác nhau Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm,tiềm năng… của người lao động

b Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chức năng quản trị

và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn

và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch

vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo

và phát triển, đãi ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt

1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp Tầm quan trọng của QTNNL ngày càng tăng trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động Nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của

tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức

đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, QTNNL tập trung vào các mục tiêu cơ bản

có liên quan tới doanh nghiệp, con người và xã hội

 Mục tiêu của doanh nghiệp Thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động có chấtlượng và hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp  Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh, Marketing, quản trị nhân lực…) Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệmtham gia đóng góp hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việcđảm bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thựchiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả

 Mục tiêu đối với cá nhân Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại môi trường làm việc

 Mục tiêu đối với xã hội Đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội Doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì lợi ích của xã hội

2 Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường áp dụng một mô hình QTNNL theo cách riêng của doanh nghiệp mình tùy theo điều kiện, năng lực của doanh nghiệp và đội ngũ các nhà quản trị Trên thực tế, các doanh nghiệp tùy theo giai đoạn pháttriển đã áp dụng một trong số các mô hình QTNNL phù hợp với chiến lược của mình, đó là: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân văn, mô hình khoa học hành vi Việc lựa chọn áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp như trình

độ, năng lực của các quản trị gia, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao, giá trị văn hoá tinh thần trong doanh nghiệp, yêu cầu và mong muốn của người lao động, tác động của môi trường…

2.1 Mô hình thư ký

Ở mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp Bộ phận QTNNL thực hiện các công việc về thủ tục hành chính, giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc làm của người lao động theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến theo quy định của doanh nghiệp Đối với kiểu mô hình này, vai trò của bộ phận QTNNL mờ nhạt và thụ động Cán bộ của bộ phận QTNNL thường không có trình độ cao Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản lý con người sẽ do các nhà quản trị trực tuyến thực hiện, thậm chí có thể bị bỏ qua hoặc không có ai thực hiện Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính, thường

5

được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm trước đây Tuy nhiên, trong nhiều doanhnghiệp nhỏ hiện nay, mô hình quản trị này vẫn còn tương đối phổ biến.

2.2 Mô hình luật pháp

Với kiểu mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng tới sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp các doanh nghiệp né tránh được các tranh chấp về lao động gây rắc rối liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định về hợp đồng lao động, vi phạm các qui định về:

an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…) Trước đó, phần lớn mọi chính sách, thủ tục nhân viên trong doanh nghiệp đều được thực hiện theo các văn bản dưới luật, thậmchí cả lãnh đạo và nhân viên đều không hiểu rõ các quyền hạn, trách nhiệm liên quan đến cách chính sách thủ tục nhân sự của mình Mô hình quản trị này hiện nay xuất hiện trong các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của một số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan Ở đây thường có những vấn đề vi phạm quy định pháp luật về tiền lương, điều kiện làm việc thậm chí có những hành vi xúcphạm hoặc thô bạo đối với công nhân

2.3 Mô hình tài chính

Khía cạnh tài chính trong QTNNL ngày càng trở nên quan trọng do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như lương, thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo,phúc lợi… ngày càng tăng Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất Ở nhiều nước đang phát triển trên thế giới, người lao động có thu nhập thấp, do vậy, mô hình tài chính

thường được xem xét áp dụng

2.4 Mô hình quản trị

Mô hình này có các kiểu áp dụng sau: Thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mụctiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các nhà quản trị trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp Thứ hai, cán bộ của bộ phận QTNNL sẽ giữ vai trò người huấn luyện, hướng dẫn kỹ năng QTNNL cho các quản trị trực tuyến Các nhà quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng,trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên

2.5 Mô hình nhân văn

Mô hình này nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh nghiệp Bộ phận QTNNL có sự liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với các cá nhân trong

tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp

Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các

chương trình “nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự quản”, các “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp Sự thành công trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn cótính hiện thực cao Nội dung Thuyết Z được thể hiện trong tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” do một giáo sư người

Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi nghiên cứu, xây dựng cuối thế kỷ XX Tư tưởng cốt lõi của thuyết này có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp Các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng khá phổ biến lý thuyết này Trong các công ty của Nhật Bản, người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm tạo điều kiện đạt năng suất cao Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa luôn được coi là yếu tố thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.

2.6 Mô hình khoa học hành vi

Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của QTNNL Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể được vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc

và đào tạo, phát triển nhân viên

3 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam

3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồnnhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khốivăn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trịnguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Namhay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt củanguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi vàcác chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạngthiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lànhnghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại,dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnhhưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cảitiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

Quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường áp dụng theo các bước sau:

7

a Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

+ Tuyển mộ

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện,hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụchuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho việc thực hiện hoàn thành cácnhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu,chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

 Chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển, phương hướng, lộ trình…) và các mức độtổng hợp

 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động

 Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực phải được thực hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng laođộng (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơcấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài củadoanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Người ta phân loại khả năng của người lao động theo nhiều tiêu chí khác nhu: theo giớitính, theo tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc…Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trựctiếp, phục vụ và quản lý

Nguồn nhân lực quan trọng tiếp theo cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên),những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng vềsản phẩm mới, công nghệ mới, phương pháp quản lý mới

 Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

 Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụđược giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một số sức

ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế xã hội Nội dung tuyển chọn là xây

dựng được các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn thích hợp đối với từngcông việc.

Công tác tuyển chọn thường được tiến hành theo quy trình chặt chẽ, bao gồm một phươngpháp và kỹ thuật khác nhau, các phương pháp và bước đi truyền thống thường được ápdụng là:

* Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môncủa người xin việc

* Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này

do doanh nghiệp đề ra

* Căn cứ vào quá trình tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp với người xin việc (ở đây làngười đại diện cho doanh nghiệp)

* Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn.Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó và quan trọng, nóquyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để làm được điều này tốt, đòihỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình độ tươg đối toàn diện không chỉ về mặtchuyên môn mà còn cả về cách nhìn nhận đánh giá con người

9

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chiến lược

phát triển của cơ quan)

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Định mức lao động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao

động Trình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực (Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào

tạo lại cấp tốc

Sơ đồ: Thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu nhân lực với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

b Sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

Có thể nói, sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động tiếp theo của quá trình tuyển chọn vàđào tạo nguồn nhân lực Việc tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớnđến quá trình sử dụng nguồn nhân lực, nếu như nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nắmvững kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ thì việc sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao

và ngược lại

Ngày nay, khi nền kinh tế phát triển, vai trò của con người cũng như việc sử dụng conngười ngày càng được đề cao Người ta không chỉ chú ý đến vai trò truyền thống củanguồn nhân lực mà còn quan tâm đến những ảnh hưởng của nguồn nhân lực đối với cácyếu tố then chốt khác của tổ chức Mac Millan và Schuller cho rằng: "Tập trung vào cácnguồn nhân lực của hãng sẽ tạo được cơ hội quan trọng để đảm bảo chiến thắng đối thủcạnh tranh" Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực như là một vũ khí quan trọng trong việcnâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức là một xu hướng mới trong quản trị doanhnghiệp Tuy nhiên, do công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất hợp

lý nên việc sử dụng nguồn nhân lực cũng còn nhiều vấn đề đáng quan tâm

Đó là sự bất hợp lý trong việc sử dụng lao động đã qua đào tạo, trước hết là lực lượng laođộng quản lý Do cơ chế cũ để lại, hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý của nhiều doanhnghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết đã lớn tuổi và được đào tạo từtrước thời kỳ đổi mới, do đó trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý của họ không cònphù hợp với xu thế phát triển của thời đại Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộ hiện nay ởnhiều doanh nghiệp còn có hiện tượng "xin cho", tức là ham dùng người quen, người giỏinịnh hót, hợp với mình để tạo phe cánh, ăn dơ với nhau Còn đối với người thẳng thắn,chính trực, có tài… thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết điểm để phê phán, xử lý thiếucông bằng, gây mất đoàn kết nội bọ, ảnh hưởng xấu đến tâm lý người lao động, do đó ảnhhưởng đến hiệu quả của toàn doanh nghiệp

Sử dụng nguồn nhân lực là một công việc khó, mỗi người đều có những mặt mạnh và mặtyếu khác nhau, nếu biết bố trí đúng thời, đúng việc thì sẽ phát huy được mặt mạnh, khaithác tốt tiềm năng của họ Để làm được điều này, các nhà quản lý phải đánh giá được khảnăng của mỗi nhân viên, đồng thời phải là người sáng suốt, trí công vô tư để có thể bố trícán bộ một cách hợp lý

c Đào tạo và phát triển

Trong điều kiện hiện nay, ngoài vấn đề nguồn nhân lực nói chung, các nhà nghiên cứu đã tổng kết: Muốn hội nhập thành công nền kinh tế thế giới - Kinh tế tri thức, đòi hỏi các quốc gia phải có những nhà lãnh đạo, sáng suốt và quyết đoán các nhà quản lý doanh nghiệp giàu tính sáng tạo, dám mạo hiểm và có tinh thần tự cường dân tộc cao Theo đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực các cấp đang trở nên ngày càng quan trọng và cấp thiết, được các quốc gia đặc biệt quan tâm Bởi lẽ, đây chính là đội ngũ có vai trò cao nhất,

quyết định sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, họ mở nhiều trường lớp, nhằm đào tạo,đào tạo lại, và bồi dưỡng những chuyên gia quản lý giỏi có đủ trình độ và bản lĩnh để điềuhành và quản lý doanh nghiệp thành công

Ở nước ta, vai trò quan trọng của người quản lý được đề cao qua câu nói: "Một người lobằng kho người làm" Về cán bộ quản lý, Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: "….nếu cán

bộ dở thì chính sách hay cũng không thể thực hiện được"

Có thể nói, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và các chuyên gia có vai trò đặc biệt quan trọng đốivới các doanh nghiệp, vì họ là những người trực tiếp tiếp xúc với công việc, trực tiếp vậnhành công việc Kết quả công việc thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũnày Do đó, vấn đề đào tạo các chuyên gia và cán bộ kỹ thuật là hết sức cần thiết Tuynhiên ở nước ta hiện nay có một thực trạng là công tác đào tạo Đại học đang diễn ra mộtcách ồ ạt, trong khi đó việc đào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ không được chútrọng đúng mức Điều này dẫn đến tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ" một cách nghiêmtrọng Theo phân tích của các nhà kinh tế và kinh nghiệm của các nước phát triển thì sảnxuất sẽ phát triển khi có nguồn nhân lực được đào tạo một cách hợp lý và có tỷ lệ tươngứng với trình độ chuyên môn kỹ thuật như sau: 1 kỹ sư - 4 cán bộ THTN - 10 công nhân

kỹ thuật Nhưng tỷ lệ này ở nước ta hiện nay là: 1 - 1,6 - 0,95 Tỷ lệ này cho thấy, lựclượng công nhân kỹ thuật của ta hiện nay đang thiếu trầm trọng Nó ảnh hưởng trực tiếpđến sức sản xuất của các doanh nghiệp cũng như của đất nước, đặc biệt trong giai đoạnhội nhập hiện nay

Nguyên nhân của thực trạng này là do gia đình và xã hội chưa có định hướng nghề nghiệpđúng đắn cho những người chuẩn bị bước vào độ tuổi lao động, mà đặc biệt là những họcsinh cấp III Điều này dẫn đến một thực tế là hầu hết các hộ gia đình đều cố gắng bằngmọi cách cho con em vào đại học mà nếu như họ tham gia học THCN hoặc công nhân kỹthuật thì sẽ hiệu quả và hợp lý hơn Tất nhiên, một xã hội có nhiều kỹ sư, bác sỹ là điềutốt, nhưng điều đáng nói ở đây là nhiều khi chúng ta tạo ra những "kỹ sư, bác sỹ dởm".Tức là nhiều gia đình khá giả, con em không thi đậu vào đại học nhưng tìm mọi cách chạychọt để vào bằng được đại học Kết quả là có nhiều "tiến sỹ, kỹ sư giấy" ra đời Họ khôngthể làmd dược những công việc của những kỹ sư tiến sỹ thực thụ vì họ không có kiếnthức, họ cũng không làm được những công việc của cán bộ công nhân kỹ thuật vì họkhông được đào tạo, họ trở thành những vô dụng Điều này gân lãng phí không nhỏ vềtiền của lẫn nhân lực cho xã hội

Vấn đề đặt ra hiện nay là Nhà nước cần có chính sách cụ thể và thích hợp trong việc đàotạo đại học cũng như cán bộ THTN và công nhân kỹ thuật một cách hợp lý, đáp ứng đượcnhu cầu thực tiễn hiện nay của quá trình hội nhập

d Đãi ngộ nguồn nhân lực

Có thể nói mục đích cuối cùng của người lao động là mưu sinh cho cuộc sống, cụ thể hơn

là kiếm tiền, là mong muốn có được cuộc sống ấm no đầy đủ và hơn thế nữa Do đó, động

cơ thúc đẩy làm việc của họ xuất phát từ chính những yêu cầu, đòi hỏi của cuộc sống Vìvậy, để khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, cũng như để thu hút và giữ

11

chân những nhân tài cho doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp không những phải đáp ứngtốt các nhu cầu cơ bản của họ, mà còn phải có chế độ lương, thưởng, chế độ ưu đãi hấpdẫn đối với nhân viên.

Thực tiễn hiện nay, chế độ chính sách đối với người lao động ở nhiều doanh nghiệp cònrất thấp, đặc biệt là các cơ quan Nhà nước Điều này trước hết thể hiện ở mức lương củanhân viên trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp Nhà nước, mức lương cho người laođộng rất thấp ngay cả những lao động đã qua đào tạo, như các sinh viên mới ra trường.Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, giá cả của mọi hàng hoá đều ở mức "cắt cổ"thì với mức lương đó làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu đời sống hàng ngày của ngườilao động Ngay cả những nhu cầu tối thiểu còn khó, huống chi là những nhu cầu cao sangcủa cuộc sống hiện đại Chính điều này mà nhiều doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanhnghiệp Nhà nước đã không thu hút cũng như không giữ chân được các nhân viên giỏi,những người thực sự cần thiết cho doanh nghiệp Điều đó làm cho các doanh nghiệp ViệtNam vốn đã yếu kém lại càng yếu kém hơn

Trong khi đó, các công ty liên doanh, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, do nắm bắtđược đặc điểm này, nên đã không ngừng đưa ra những mức lương hấp dẫn, cao hơn nhiều

so với các doanh nghiệp Nhà nước Chính điều này đã dẫn đến tình trạng, hầu hết nhữngngười giỏi, có trình độ cao đều sẵn sàng dời bỏ doanh nghiệp Nhà nước để chuyển sangdoanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài để làm việc Do đó,các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vốn đã phát triển lại càng phát triển hơn, và từ

đó lợi nhuận chuyển ra nước ngoài cũng nhiều hơn Rút cục, thiệt hại lại do chính nềnkinh tế đất nước phải gánh chịu

Như vậy, chế độ chính sách đối với người lao động là rất quan trọng, không chỉ đối vớingười lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn

Đối với Việt Nam là một nước đang phát triển, mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất có

lẽ là sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn

Áp dụng mô hình nhân văn:

+ Đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng

+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, vừa cónăng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọingười, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm, chỉnh sửa

và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa

ra những kiến nghị của mình

+ Công ty cần thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần tráchnhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty

+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để

họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấpdưới

+ Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt

mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Áp dụng mô hình tài chính:

Có thể nói mục đích cuối cùng của người lao động là mưu sinh cho cuộc sống, cụ thể hơn

là kiếm tiền, là mong muốn có được cuộc sống ấm no đầy đủ và hơn thế nữa Do đó, động

cơ thúc đẩy làm việc của họ xuất phát từ chính những yêu cầu, đòi hỏi của cuộc sống Vìvậy, để khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, cũng như để thu hút và giữchân những nhân tài cho doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp không những phải đáp ứngtốt các nhu cầu cơ bản của họ, mà còn phải có chế độ lương, thưởng, chế độ ưu đãi hấpdẫn đối với nhân viên Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mốiquan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lýgiữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụngcác chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất Do đó với Việt Nam làmột nước đang phát triển mô hình tài chính cần được xem xét áp dụng

3.3 Áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức đang công tác, c ác điều chỉnh đề xuất cho phù hợp.

Thực tế hiện nay các công ty Việt Nam đa số đều đang áp dụng kết hợp mô hình nhân văn

và tài chính, tuy nhiên hiệu quả thực sự theo đúng mục tiêu của mô hình chưa cao Các

thành viên trong nhóm công tác tại nhiều đơn vị khác nhau nên để có thể phân tích vàđánh giá cụ thể nhóm chọn công ty Cổ phần Cầu 14 do một thành viên trong nhóm đangcông tác để tiến hành phân tích

Giới thiệu về đơn vị:

Công ty cổ phần Cầu 14 ( tên giao dịch quốc tế: Bridge 14 Joint stock Company) được

thành lập ngày 22-05-1972 với nhiệm vụ sửa chữa, ứng cứu các công trình cầu, đường,đảm bảo giao thông phục vụ cho công cuộc đấu tranh bảo vệ Tổ quốc, giải phóng miềnNam, thống nhất Đất nước Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển với nhiều giaiđoạn chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, đến nay Công ty đang có những bước đi vữngchắc, hướng tới sự phát triển bền vững, mục tiêu trở thành một đơn vị chuyên nghiệp cóthương hiệu và là đối tác tin cậy đối với các doanh nghiệp, khách hàng trong nước vàquốc tế trong lĩnh vực xây dựng giao thông và nhiều lĩnh vực khác

Những dấu mốc chuyển đổi doanh nghiệp từ khi thành lập:

Ngày 22-05-1972, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 1070/TC thành lập CÔNG TYXÂY DỰNG CẦU 4 trực thuộc Cục công trình 2, với nhiệm vụ ứng cứu, sửa chữa cáccông trình cầu, đường, đảm bảo giao thông phục vụ công cuộc đấu tranh bảo vệ Tổ quốc,giải phóng miền Nam và tái thiết đất nước khi hòa bình lập lại

Ngày 26-12-1981, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 2179/TC đổi tên thành XÍNGHIỆP CẦU 14 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 1 Giai đoạnCông ty tự chủ trong việc mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng lực: nguồn nhân lực,

13