131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án

131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án 131 Câu Hỏi Tự Luận Quản Trị Nguồn Nhân Lực Có Đáp Án

131 CÂU HỎI TỰ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÓ ĐÁP ÁN (Hiếu Nguyễn ST)

Câu 1: Có những mô hình tổ chức bộ máy nào? Phân tích ưu và nhược điểm của các mô hình đó?

Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy

Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả của các phương pháp trên? Phân tích 1 yêu tố theo yêu cầu của GV

Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai phân tích công việc? Phân tích công việc có vai trò gì đối với tổ chức Lấy ví dụ

Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân tích công việc cần thu thập các loại thông tin nào? Có thể thu thập những thông tin đó từ những đối tượng nào?

Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu cầu đối với 1 bản mô tả công việc Tại sao?

Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thập thông tin phân tích công việc? Nói rõ về một phương pháp PTCV theo yêu cầu của giáo viên Anh (chị) đã dùng phương pháp nào để thu thập thông tin trong bài tập thực hành? Tại sao? Câu 8: Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin PTCV và trình bày phương pháp mà anh chị sẽ

sử dụng để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh? Vì sao?

Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các mục đích gì? Người ta nói rằng nhờ có kết quả của PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn đúng không? Tại sao?

Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng và quyết định phân tích lại công việc, có một số ý kiến cho rằng như vậy là lãng phí, không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi? Vậy khi nào chúng ta cần phân tích lại công việc?

Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc Phân tích một bước trong trình tự Cho ví dụ?

Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia?

Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ chức cần phải tuyển thêmlao động thì văn bản nào của PTCV là tài liệu của hoạt động tuyển dụng? Tại sao?

Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dùng phương pháp nào? Vì sao? Cho ví dụ?

Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Phân tích mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Cho ví dụ?

Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực? Phân tích một yếu tố theo yêu cầu của giáo viên

Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả năng nào? Theo anh(chị) khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động hoạt động tuyển dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì sao? Hãy nêu những giải pháp để giải quyết tình trạng này?

Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được tình trạng cân bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo viên Câu 22: Có những phương pháp nào để xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực? Phân tích cụ thể một phương pháp theo yêu cầu của giáo viên

Câu 23: Hoạch định nhân lực có vai trò gì đối với tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên

Câu 24: Quy trình tuyển chọn thông thường gồm những bước nào? Nếu cần tuyển công nhân may mặc có cần thiết trải qua 9 bước hay không? Theo anh ( chị) để tuyển chọn có chất lượng, hiệu quả cần có những bước cụ thể nào?

Câu 25: Yêu cầu đối với người tổ chức tuyển chọn? Theo anh chị có phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giống nhau? Tại sao?

Câu 26: Có các hình thức phỏng vấn nào trong quá trình tuyển chọn nhân lực? Theo anh(chị) có phải phỏng vấn là khâu không thể thiếu trong một quá trình tuyển chọn hiệu quả?

Câu 27: Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn? Các lỗi thường gặp trong quá trình phỏng vấn là gì? Theo anh (chị) có giải pháp nào để tránh được lỗi trên?

Câu 28: Có những nguồn tuyển mộ nào? Phân tích ưu nhược điểm của một nguồn tuyển mộ? Cho ví dụ?

Câu 29: Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ Phân tích 1 yếu tố? Cho ví dụ?

Câu 30: Nêu các bước trong quá trình tuyển mộ? Có nhất thiết cần phải thực hiện tuyển mộ trước rồi mới có thể tuyển chọn không? Vì sao? Cho ví dụ

Câu 31 Theo anh (chị) một bản thông báo tuyển mộ cần phải có những thông tin cơ bản gì? Nếu muốn gây ấn tượng mạnh về tổ chức thì thông tin đưa ra có nên “ tô hồng” không ? tại sao?

Câu 32 Tại sao một tổ chức cần sử dụng phương pháp trắc nhiêm trong tuyển chọn nhân sự? Hãy nêu và phân tích một số hình thức trắc nghiệm tuyển chọn nhân lực mà anh(chị) cho là điểm hình nhất hện nay?

Câu 33: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực có vai trò gì đối với một tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên?

Câu 34 Hãy liệt kê các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển mộ, tuyển chọn? Tại sao khi kết thúc quá trình tuyển mộ và tuyển chọn lại phải đấng giá hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn? Cho ví dụ?

Câu 35: Sử dụng nhân lực là gì? Nêu các vai trò của SDNL? Phân tích 1 vai trò theo yêu cầu của giảng viên

Câu 36: Tiếp đón nhân viên có cần thiết trong mọi trường hợp không? Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì?

giá công việc và đánh giá thực hiện công việc có điểm gì giống và khác nhau?

Câu 47: Trong đánh giá thực hiện công việc thường mắc phải những lỗi nào? Làm thế nào để khắc phục những lỗi này? Cho ví dụ?

Câu 48: Tóm tắt trình tự các bước đánh giá thực hiện công việc Phân tích một bước trong trình tự Cho ví dụ?

Câu 49: Nêu các ứng dụng của việc đánh giá thực hiện công việc Phân tích một ứng dụng Ví dụ?

Câu 50: Giả sử anh (chị) nhận trách nhiệm lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc cho một tổ chức anh (chị) sẽ chọn những ai tham gia? Tại sao? Cán bộ tham gia đánh giá hay mắc phải những lỗi thông thường nào?

Câu 51 Thế nào là quản trị nhân lực? Vì sao nói quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn vừa phức tạp?

Câu 52 Trình bày kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước – Những bài học kinh nghiệm?

Câu 53 Những nguyên tắc cơ bản và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là gì? Khả năng áp dụng cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam?

Câu 54 Vai trò của phòng tổ chức/ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nguồn nhân lực?

Câu 55 Thế nào là phân tích công việc? Tại sao nói phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực?

Câu 56 Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì?

Câu 57 Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc? Thực hiện 1 bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên?

Câu 58 Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh?

Câu 59 Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp?

Câu 60 Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp? Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý vấn đề gì? Những yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một bài quảng cao tuyển nhân viên? Câu 61 Các biện pháp giải quyết tình huống thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp?

Câu 62 Những nội dung chính của quá trình tuyển dụng nhân viên?

Câu 63 Đặc trưng của các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực cho doanh nghiệp?

Câu 64 Nội dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên?

Câu 65 Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên?

Câu 66 Nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn?

Câu 67 Nội dung cơ bản của quá trình phỏng vấn? Kỹ năng phỏng vấn? Các dạng phỏng vấn được áp dụng trong quá trình phỏng vấn? Lấy ví dụ về câu hỏi phỏng vấn tình huống

Câu 68 Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng?

Câu 69 Đặc điểm tâm lý của các nhân viên có chỉ số quản trị đặc trưng là EC, AS, AP, IP, EA, CF, IB Nên bố trí các nhân viên này vào các bộ phận (phòng ban) nào trong doanh nghiệp để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng cá nhân? Câu 70 Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Câu 71 Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc?

Câu 72 Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp?

Câu 73 Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp?

Câu 74 Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương của doanh nghiệp?

Câu 75 Sự khác biệt về thị trường lao động của các công nhân, nhân viên hành chính văn phòng, các chuyên gia và các quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào?

Câu 76 Những điểm quan trọng nhất trong chính sách tiền lương của doanh nghiệp là gì?

Câu 77 Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp?

Câu 78 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

Câu 79 Khái niệm đào tạo và phát triển? Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Ưu, khuyết điểm của nó?

Câu 80 Tại sao nói quản trị nhân sự vừa là khoa học vừa là nghệ thuật?

Câu 81 Mục tiêu của quản trị nhân sự?

Câu 82 Vai trò của quản trị nhân sự?

Câu 83 Nhiệm vụ chính của một giám đốc nhân sự?

Câu 84 Các kỹ năng nhân sự cần có?

Câu 85 Các nguồn tuyển dụng nhân sự?

Câu 86 Các phương pháp tuyển dụng nhân sự hiện nay?

Câu 87 Quy trình tuyển dụng nhân sự?

Câu 88 Tại sao nói phỏng vấn là công việc quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng?

Câu 89 Nêu các nội dung của bản mô tả công việc?

Câu 90 Nội dung của công tác tổ chức sắp xếp nhân sự?

Câu 91 Vai trò của đào tạo nhân sự?

Câu 92 Phân tích phương pháp đào tạo tạo chỗ?

Câu 93 Quy trình xây dựng chương trình đào tạo?

Câu 94 Khái niệm và mục đích của đánh giá nhân sự?

Câu 95 Các lưu ý khi đánh giá nhân sự?

Câu 96 Vai trò của quy chế trong tổ chức?

Câu 97 Các loại đãi ngộ cho nhân viên?

Câu 98 Các loại đãi ngộ tinh thần?

Câu 99 Vai trò của đãi ngộ

Câu 100: Phân tích quá trình phát triển các học thuyết quản lý con người trong điều kiện nước ta hiện nay công tác quản

lý nguồn nhân lực được quản lý như thế nào

Câu 101: Khái niệm, đối tượng mục tiêu và các hoạt động của thực tế với các doanh nghiệp nước ta hiện nay

Câu 102: Tại sao nói QTNL là một khoa học vừa là một nghệ thuật?

Câu 103: Chức năng, nhiêm vụ, quy mô, quyền hạn của phòng quản trị nhân lực

Câu 104: Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Câu 105: Phân tích công việc, phương pháp phân tích công việc Người thu thập, thông tin phân tích công việc đối với các hoạt động qủan lý nguồn nhân lực

Câu 106: Tuyển mộ nhân lực, khái niệm, tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ các nguồn và phương pháp tuyển mộ từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Câu 107: Tuyển chọn nhân lực các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn Các phương pháp tuyển chọn?

Câu 108: Khái niệm sự cần thiết tạo động lực trong lao động các học thuyết tạo động lực trong lao động phương hướng tạo động lực trong lao độn g liên hệ thực tế với các doanh nghiệp hiện nay

Câu 109 Khái niệm, mục đích các phương pháp đánh giá thực hiện công việc?

Câu 110 Khái niệm dào tạo phát triển nguồn nhân lực phân biệt đào tạo và phát triển

Câu 111: Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực?

Câu 112 Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có những đặc điểm gì so với trước đây?

Câu 113 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là gì? Quản trị nguồn nhân lực gồm có những hoạt động nào?

Câu 114 Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức? Chọn một yếu tố và phân tích yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực?

Câu 115 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thực hiện những nhiệm vụ nào? Tại sao người ta cho rằng nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực có xu hướng phân tán?

Câu 116 Anh chị có đồng ý rằng bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ cho những bộ phận khác trong doanh nghiệp không? Để đánh giá chất lượng dịch vụ này dựa vào tiêu chí nào?

Câu 117 Để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chúng ta có thể dựa vào những chỉ tiêu nào?

Câu 118 Các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm những chính sách nào? Các chính sách này có tác dụng gì trong công tác quản trị nguồn nhân lực? Nếu anh, chị là người biên soạn quy chế tiền lương cho đơn vị mình thì anh chị quy định nội dung gì?

Câu 119 Chứng minh rằng quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức? Cho ví

dụ minh họa?

Câu 120 Vì sao phải phân tích công việc? Phân tích công việc những trường hợp nào?

Câu 121 Để phân tích công việc chúng ta thực hiện quy trình những bước nào? Vì sao nên chọn người thu thập thông tin

ở mức độ là đạt yêu cầu?

Câu 122 Trình bày các phương pháp thu thập thông tin về công việc?

Câu 123 Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn kết quả công việc và bảng yêu cầu chuyên môn là gì? Những bảng diễn

tả công việc này có tác dụng gì trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Câu 124 Thiết kế công việc là gì? Thiết kế công việc có tác dụng gì?

Câu 125 Hãy trình bày các thiết kế công việc cá nhân, công việc nhóm?

Câu 126 Vì sao cuối bảng mô tả công việc, người ta thường đưa vào câu ngoài các nhiệm vụ kể trên nhân viên còn phải thực hiện công việc theo sự phân công của bộ phận?

Câu 127 Vì sao xu hướng mới hiện nay người ta lập bảng mô tả công việc tương lai?

Câu 128 Anh chị là người soạn câu hỏi để phân tích công việc, anh chị đặt những câu hỏi nào? Anh chị viết ra bảng mô

tả công việc, tiêu chuẩn kết quả công việc, yêu cầu chuyên môn công việc? Anh chị sắp xếp các bước sau đây để trở thành quy trình hoạch định nguồn nhân lực của công ty

Câu 129 Tại sao hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược kinh doanh? Cho ví dụ minh họa

Câu 130 Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực về mặt hệ thống, về mặt quá trình có tác dụng gì khi hoạch định nguồn nhân lực

Câu 131 Trình bày biện pháp tránh dư thừa nhân lực, thiếu nhân lực? Cho biết trong trường hợp thiếu nhân lực khi nào nên tăng ca, khi nào nên tuyển dụng?

- Mô hình trực tuyến chức năng

2 Ưu và nhược điểm các mô hình tổ chức bộ máy

Mô hình trực tuyến:

Mỗi bộ phận có lãnh đạo trực tiếp, không có sự giap lưu, quan hệ giữa các bộ phận, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc Công việc được tiến hành theo tuyến

Ưu điểm:

- Đơn giản, gọn nhỏ, phù hợp với những tổ chức quy mô nhỏ

- Thông tin được truyền tải nhanh, chính xác

- Các quyết định được đưa ra nhanh chóng

Nhược điểm:

- Sự giao lưu, liên kết giữa các bộ phận khá hạn chế

- Đòi hỏi người lãnh đjao phải có chuyên môn sâu, kiến thức rộng

- Thiếu sự tư vấn của chuyên gia chuyên sâu

Mô hình chức năng:

Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của mình, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng

Ưu điểm:

- Có sự liên kết ngang giữa các bộ phận

- Có sự tự vấn từ các chuyên gia, giảm gánh nặng cho người lãnh đạo

Nhược điểm:

- Giảm tính kiểm tra, giám sát đối với công việc

- Có sự chồng chéo giữa các nhiệm vụ của người lãnh đạo

Mô hình trực tuyến chức năng:

Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các bộ phận, đơn vị sản xuất Ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng

Ưu điểm:

- Thực hiện được chế độ một thủ trưởng

- Tận dụng được các chuyên gia

- Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu để riêng

Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

Là hình thức phân công lao động, có tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất

2 Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy

Tính tin cậy:

- Bộ máy này phải đảm bảo chính xác của các luồng thông tin lưu động được có tính tin cậy trong quản lý

- Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ 1 thủ trưởng trong kinh doanh

Tính kinh tế:

Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi Một trong những biện pháp nhằm góp phần tăng hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp là tổ chức bộ máy sao cho hợp lý nhất Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức bộ máy sao cho chi phí quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất

Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả của các phương pháp trên? Phân tích 1 yêu tố theo yêu cầu của GV

1 Các phương pháp thiết kế công việc

- Phương pháp truyền thống

- Chuyên môn hóa công việc

- Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc

- Làm phong phú hóa công việc

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp trên là

- Nội dung công việc

- Các trách nhiệm đối với tổ chức

- Các điều kiện lao động

3 Phân tích 1 yếu tố (yếu tố Nội dung công việc)

Khái niệm: nội dung công việc bao gồm toàn bộ các hoạt động, các nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc

về công việc cần phải thực hiện; các máy móc, trang thiết bị dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần thực hiện

- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: mức độ ảnh hưởng của công việc tới người khác, tổ chức hay toàn xã hội

- Mức độ tự quản: mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc

- Sự phản hồi: mức độ mà sự thực hiện các hoạt động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động

Áp dụng 5 đặc trung trên để phân tích công việc sẽ giúp tổ chức thiết kế, thiết kế lại các công việc nhằm tạo

ra công việc hợp lý, có sự hợp lý đối với con người về mặt trí lực và thể lực, phù hợp yêu cầu công việc Từ đó tạo điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc, có tính hấp dẫn, thách thức với con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc

Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai phân tích công việc? Phân tích công việc có vai trò gì đối với tổ chức Lấy ví dụ

1 Phân tích công việc

Là thu thập các thông tin về công việc 1 cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kĩ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong 1 tổ chức

2 Khi nào cần tiến hành triển khai PTCV:

- Tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần đầu tiên

- Có thêm một số công việc mới

- Công việc đã có sự thay đổi tương đối lớn do tác động của KH-KT mới, các phương pháp, thủ tục hoặc

hệ thống mới

3 Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức:

- Giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ, đồng thời có thể làm cho họ hiểu các kì vọng đó

- Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao động

- Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong tổ chức

- Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống chức danh công việc

- Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo

- Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng

Ví dụ: Thông qua phân tích công việc mà nhà quản lí xác định phân chia công việc tùy vào mức độ phức tạp

của công việc phù hợp với trình độ của NLĐ Người nào làm công việc nhiều, khó và phức tạp hơn sẽ hưởng mức lương cao hơn Ví dụ như sản xuất máy tính, những nhân viên làm về khâu kĩ thuật cần phải có trình độ, kiến thức hơn là những nhân viên đóng gói Vì mức độ công việc khó và yêu cầu cao hơn nên nhân viên kĩ thuật sẽ có lương cao hơn nhân viên lao động sản xuất

Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân tích công việc cần thu thập các loại thông tin nào? Có thể thu thập những thông tin đó từ những đối tượng nào?

1 Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là 3 tài liệu:

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức

2 Để PTCV cần thu thập các loại thông tin nào?

Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động thực tế tại nơi làm việc, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc

Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên nhiên vật liệu cần sử dụng toàn lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…

Thông tin về các điều kiện thực hiện công việc như: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…

Thông tin về các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc như: chuyên môn về nghề nghiệp, các khả năng và kĩ năng cần có, những kiến thức hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết

Các đối tượng có thể tiếp cận để thu thập thông tin bổ sung

- Người trực tiếp thực hiện bước công việc

- NLĐ tiên tiến

- Giám sát viên

- Những vị trí trước và sau trong quy trình công nghệ

- Những vị trí chịu sự quản lý của người thực hiện chức danh công việc đang được phân tích

- Những đơn vị có chức danh công việc tương đương

- Những người, đơn vị phối hợp về thực hiện chức danh công việc hiên đang phân tích

- Khách hàng cần liên hệ trực tiếp với người thực hiện chức danh công việc đang phân tích

Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu cầu đối với 1 bản mô tả công việc Tại sao?

Khái niệm: Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều

kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức

1 Nội dung cơ bản

+ Những thông tin chung về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương, tổng quan tóm tắt ngắn gọn về nội dung, chức năng công việc…

+ Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể tron công việc

+ Quyền hạn của người thực hiện công việc

+ Những mối quan hệ trong công việc

+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó

2 Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc

+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong thực tế, hoặc bắt đầu bằng nhiệm

vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay mang tinh trách nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện theo quy trình)

+ Liệt kê các nhiệm vụ chính và chốt bằng một nhiệm vụ bao quát

+ Thể hiện rõ ràng, tách biệt các nhiệm vụ

+ Sử dụng văn từ ngắn gọn, súc tích, các từ chỉ hành động để mô tả từng nhiệm vụ, không quá lạm dụng các

từ chuyên môn Nên mô tả theo đúng cách thực hiện trên thực tế

+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ thể

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn và đơn giản, không nên làm cho bản mô tả công việc quá rườm rà Sự dài dòng của bản mô tả công việc không làm tăng tầm quan trọng của công việc, ngược lại, sẽ gây ra việc hiểu sai các

nhiệm vụ

Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thập thông tin phân tích công việc? Nói rõ về một phương pháp PTCV theo yêu cầu của giáo viên Anh (chị) đã dùng phương pháp nào để thu thập thông tin trong bài tập thực hành? Tại sao?

Có 4 phương pháp để thu thập thông tin PTCV

Sử dụng bảng hỏi

Quan sát - trao đổi

Phỏng vấn

Hội thảo chuyên gia

Nói rõ 1 phương pháp theo yêu cầu của giáo viên (chọn 1 trong 4)

1 Sử dụng bảng hỏi

Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cở sở phát bảng hỏi cho những người am hiểu về CV để

tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ nhằm PT rõ CV

Các đối tượng cần hỏi:

- Những người đã và đang thực hiện những công việc cần phân tích

- Người các bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện CV cần PT

- Các chuyên gia, cán bộ quản lý kĩ thuật liên quan trực tiếp đến CV cần PT

Cách thực hiện

- Thiết kế bảng hỏi: nên được thực hiện sau khi thu thập và phân tích các thông tin có sẵn trên các văn bản

hiện hành; Thông tin thu thập từ bảng hỏi nhằm thu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác

của thông tin đã có, các câu hỏi được thiết kế cần bám sát nội dung của các bản kết quả PTCV và mục đích vừa nêu Diễn đạt trong bảng hỏi phải đơn giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hoá khác nhau Tránh hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân, tránh hiểu sai đối tượng cần hỏi

- Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi

Ưu điểm:

- Đây là phương pháp rất khổ biến

- Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí

- Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hoá và không quá phân tán, thuận lơị cho việc xử lý trên máy tính

Nhược điểm:

- Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm lý và ảnh hưởng tâm lý lan truyền của các đối tượng được hỏi

- Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công sức

- Việc xử lý thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương pháp khác

Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc Đối với các công việc do lao động có trình độ văn hoá

thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc biệt đến khả năng đọc hiểu và diễn đạt nội dung trả lời (viết) của họ

2 Quan sát- trao đổi

Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ các hoạt

động của một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc, khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm

rõ them nội dung công việc

Đối tượng quan sát- trao đổi: là những người đang trực tiếp thực hiện công việc

Cách thức thực hiện: Cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép đầy đủ nội dung công việc được NLĐ

thực hiện, các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc

Ưu điểm:

- Thông tin sát thực, tính chính xác tương đối cao

- Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế

- Không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin

Nhược điểm:

- Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn đạt của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát

- Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được một NLĐ hoặc 1 nhóm NLĐ)

- Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin

- Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong phú và thực tế về công việc

Điều kiện áp dụng

- Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình thực hiện của người lao động rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy

- Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho việc quan sát, cũng như nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong quá trình thực hiện công việc của người lao động để quan sát như các hoạt động lao động trí óc => không áp dụng được phương pháp này

3 Phỏng vấn

Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực tiếp đối tượng am hiểu về công việc để

hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho phân tích công việc

Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; Thông thường được dùng để phỏng vấn cán

bộ quản lý trực tiếp để không những hỏi về công việc do người lao động họ quản lý trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về mối quan hệ trong công việc và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có mối liên hệ trực tiếp với nhau Phỏng vấn có thể được dùng lần lượt để hỏi thông tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi những người quản lý trực tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông tin

Cách thức thực hiện:

- Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện kết quả phân tích công việc, mục đích thu thập thông tin để thiết kế, tránh sử dụng những câu hỏi thừa, ít giá trị Các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn,

sử dụng các câu hỏi đóng khi có thể

- Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn, cố gắng lôi kéo và có được sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâm lý không tốt, sự va chạm quyền lợi, ảnh hưởng của cái tôi…

- Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi định hướng đã chuẩn bị Luôn nhớ và định hướng cho người được phỏng vấn đối tượng được trao đổi, làm rõ là công việc chứ không phải là người thực hiện nó, nhằm đảm bảo tính khách quan, tính chính xác cho thông tin thu được

Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được

Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức Mức độ chính xác có thể bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lý và khả

năng diễn đạt (nói) của người được hỏi

Điều kiện áp dụng: Có thể áp dụng cho mọi công việc tuy nhiên do hiệu suất thấp chỉ nên áp dụng để thu thập

thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm thông tin

4 Hội thảo chuyên gia

Khái niệm: Hội thảo chuyên gia là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, thông qua việc tổ

chức những buổi hội thảo để thảo luận về những vấn đề quy định cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia am hiểu về công việc đó

Đối tượng tham gia hội thảo: có thể bao gồm những công nhân lành nghề, người quản lý trực tiếp, cán bộ kỹ

thuật liên quan đến công việc, các chuyên gia về công việc, chuyên gia phân tích công việc

Cách thức thực hiện: Xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là lấy ý kiến thống nhất về một số những

vấn đề chưa từng được thống nhất hoặc còn mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện cho vấn

đề nghiên cứu) Đối với phân tích công việc thì mục đích thường là hoàn thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong phân tích; Xác định các vấn đề cụ thể, trọng tâm cần thảo luận lấy ý kiến; Xác định rõ trình tự và phương pháp thảo luận; Thống nhất về cách thức chốt kết quả; Tiến hành hội thảo, bám sát mục đích đã đề ra Cũng giống như mọi cuộc hội thảo khác, để hội thảo thành công cần cung cấp trước các tài liệu về vấn đề thảo luận, tài liệu định hướng cách thức thảo luận để các đối tượng tham gia có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị ý kiến từ trước

Ưu điểm:

- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc

- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích

- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích

Nhược điểm:

- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian

- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khí có được

thông tin từ nhiều phương pháp khác Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương pháp khác Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo

3 Phương pháp thu thập thông tin trong bài phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn và bảng hỏi được em dùng để thu thập thông tin về đề tài “phân tích chức danh

công việc Trưởng phòng hành chính nhân sự”

Phỏng vấn: vì đây là công việc liên quan đến quản lý, không phải là công việc sản xuất, vì vậy sử dụng

phương pháp quan sát, ghi chép sự kiện quan trọng sẽ không đạt hiệu quả cao Khi sử dụng phương pháp phỏng vấn

có thể thu thập thông tin từ chính đối tượng thực hiện công việc nên các thông tin thu được sẽ cụ thể hơn, có độ tin cậy tương đối cao

Bảng hỏi: sử dụng phương pháp này có thể thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí Các

thông tin thu được không bị phân tán mà tập trung vào một trọng tâm Người cần hỏi sẽ dễ dàng trả lời các câu hỏi

Câu 8: Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin PTCV và trình bày phương pháp mà anh chị sẽ sử dụng để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh? Vì sao?

1 Ưu, nhược điểm của các phương pháp: như trên

2 Phương pháp thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh

Để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh, em sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn và sử dụng bảng hỏi Do tính chất công việc của nhân viên kinh doanh là thường xuyên làm việc trong phòng, không sản xuất ra sản phẩm trực tiếp, do đó khó có thể quan sát để định lượng kết quả mà có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin 1 cách chính xác, nhanh chóng hơn đồng thời có thể lượng hóa, khái quát 1 phần công việc của họ Sử dụng bảng hỏi đi kèm để có cái nhìn tổng quát về công việc đồng thời không gây ảnh hưởng hay gián đoạn đến quá trình làm việc của họ

Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các mục đích gì? Người ta nói rằng nhờ có kết quả của PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn đúng không? Tại sao?

1 Kết quả của PTCV sẽ được sử dụng vào các mục đích sau

Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thành bố trí nhân viên Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương

Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

2 Nhờ có kết quả PTCV mà người ta trả lương công bằng hơn

Điều này là đúng Vì từ kết quả PTCV ta có thể đánh giá được mức độ hoàn thành công việc như thế nào, năng lực cũng như chuyên môn của người lao động Nhờ đó mà có thể trả lương một cách công bằng, đúng với khả năng, năng lực của NLĐ

Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng và quyết định phân tích lại công việc, có một số ý kiến cho rằng như vậy là lãng phí, không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi? Vậy khi nào chúng ta cần phân tích lại công việc?

Theo em, khi DN đưa công nghệ mới vào áp dụng mà làm thay đổi căn bản nội dung công việc của NLĐ thì cần phải phân tích lại công việc Vì khi đó, việc áp dụng công nghệ mới làm cho công việc thay đổi, ảnh hưởng đến người lao động DN áp dụng công nghệ mới thì có thể cắt giảm nhân lực, thuyên chuyển lao động, NLĐ sẽ chưa nắm bắt được công việc… Do vậy cần phải phân tích lại công việc Tuy nhiên, nếu DN áp dụng công nghệ mới mà không làm cho công việc bị thay đổi nhiều thì không nhất thiết phải phân tích lại công việc

Cần phân tích lại công việc trong những trường hợp: khi tổ chức mới thành lập hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần đầu, khi cần có thêm công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học kỹ thuật mới, các thủ tục, phương pháp hoặc hệ thống mới

Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc Phân tích một bước trong trình tự Cho ví dụ?

1 Trình tự các bước phân tích công việc

Bước 1: Chuẩn bị Bước 2: Thu thập thông tin: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã định Bước 3: Xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Phác thảo kết quả PTCV Bước 5: Kiểm chứng lấy ý kiến Bước 6: Hoàn thiện kết quả PTCV

2 Phân tích

Bước 1: Chuẩn bị gồm

- Xác định công việc cần phân tích

- Xác định mục tiêu chính của phân tích công việc

- Lập nhóm nghiên cứu

- Tập hợp các thông tin thứ cấp có sẵn từ các văn bản hiện hành về công việc

- Phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông tin bổ sung

- Chuẩn bị biểu mẫu, công cụ theo các phương pháp đã chọn

- Xác định đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin

- Phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng các biểu mẫu, công cụ đã thiết kế, lựa chọn

- Thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể

Kết quả của quá trình PTCV được sử dụng cho các mục đích khác nhau trong công tác quản trị nhân sự Đối với mỗi mục đích sử dụng cụ thể, người ta sẽ xác định xử dụng loại thông tin nào và mức độ chi tiết đến đâu Do vậy để giảm chi phí và thời gian và công sức, người ta có thể chỉ thu thập những thông tin cần thiết Hơn nữa, tuỳ vào tính chất công việc, khả năng tài chính của DN và mỗi phương pháp thu thập thông tin đều có những ưu, nhược điểm riêng nên cần lựa chọn phương pháp phù hợp và hiệu quả nhất

Việc lựa chọn người tham gia cũng cần thiết trong bước này, trong một tổ chức sẽ có nhiều người

am hiểu về một cv cụ thể, hơn nữa chỉ thu thập thông tin ở một người có thể không đầy đủ và chính xác

Lựa chọn phương pháp PTCV cũng hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến kết quả PTCV: Ví dụ đối với cv SX trực tiệp: cần sử dụng phương pháp quan sát…

3 Ví dụ

Bước 1: Chuẩn bị phân tích công việc nhân viên nhân sự

1 Mục đích phân tích

Một công ty đã mở rộng => Bản phân tích công việc cũ không còn phù hợp nữa => cần tiến hành phân tích công việc lại để có thể hiểu rõ về chức năng, nhiệm vụ, vai trò của công việc này

2 Xác định công việc cần phân tích

Tên công việc: Nhân viên nhân sự

Tên người thực hiện công việc

Hiện trạng phân tích công việc: Đã phân tích nhưng không còn phù hợp

Số người cùng thực hiện công việc

3 Phương pháp thu thập thông tin

3.1 Lựa chọn cách thức thu thập thông tin

Vì công việc mang tính linh hoạt cao, độ di chuyển không cao, tính cố định lớn nên dễ dàng trong việc quan

sát được đầy đủ quá trình thực hiện công việc => Việc thu thập thông tin theo phương pháp “quan sát – trao đổi” có

hiệu quả

Muốn hiểu sâu hơn về công việc, thu thập thông tin chi tiết hơn để đánh giá tổng hợp=> Lựa chọn cách thức

thu thập thông tin thông qua phỏng vấn

3.2 Thiết kế thu thập thông tin: Phương pháp Quan sát trao đổi Tiến hành qua 2 bước sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp tại nơi làm việc, đưa ra đầy đủ các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Trao đổi: Trong quá trình quan sát có thể trao đồi trực tiếp với nhân viên được giới thiệu hoặc hỏi trực tiếp Trưởng phòng để làm rõ thêm nội dung công việc

Tiến hành qua 2 giai đoạn rõ ràng:

- Lập câu hỏi phỏng vấn

- Phỏng vấn

4 Xây dựng kế hoạch phân tích công việc

- Xác định thời gian tiến hành - thời gian hoàn thành

- Trình tự thực hiện:

Giai đoạn chuẩn bị: liên hệ người PTCV, lên danh sách các tài liệu cần dùng (sô liệu thứ cấp, tài liệu công

ty, cơ cấu tổ chức ), lập bản mềm phục vụ cho quá trình quan sát, phỏng vấn ngắn

Giai đoạn thu thập thông tin: tiến hành quan sát, phỏng vấn, phác thảo sơ qua bản PTCV

Giai đoạn kết thúc: Xử lý lại thông tin thu thập được, hoàn thiện bản PTCV

Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và điều kiện nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia?

1 Tóm tắt các phương pháp PTCV

1 Sử dụng bảng hỏi (ý 2 câu 7)

2 Quan sát- trao đổi (ý 2 câu 7)

3 Phỏng vấn (ý 2 câu 7)

4 Hội thảo chuyên gia (ý 2 câu 7)

2 Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia

Ưu điểm:

- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc

- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích

- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích

Nhược điểm:

- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian

- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khí có được

thông tin từ nhiều phương pháp khác Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương pháp khác Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo

Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức? Nếu tổ chức cần phải tuyển thêmlao động thì văn bản nào của PTCV là tài liệu của hoạt động tuyển dụng? Tại sao?

1 PTCV là một công cụ của quản trị nhân lực

Vì thông qua PTCV các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn

đề quản lý nhân sự một cách chính xác như:

- Định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động

- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho cán bộ, nhân viên trong đơn vị

- PTCV xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác giúp người lao động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, đồng thời cũng là cơ sở cho việc trả lương công bằng

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc

2 Khi tổ chức cần tuyển thêm lao động

Nếu tổ chức cần tuyển thêm lao động thì văn bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của PTCV

là tài liệu của hoạt động tuyển dụng Vì thông qua 2 bản này ta có thể thấy được chức danh công việc cần tuyển là gì, nhiệm vụ, chức năng của chức danh công việc này và cong việc này đồi hỏi người lao động cần có trình độ chuyên môn nhưu thế nào và cần có những kỹ năng, phẩm chất gì

Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dùng phương pháp nào? Vì sao? Cho ví dụ?

1 Nêu các phương pháp thu thập thông tin để PTCV: (giống ý 2 câu 8)

2 Phương pháp thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp”

Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dung phương pháp Quan sát- Trao đổi Vì

công việc trực tiếp ta nhìn thấy được hoạt động của họ, biết họ làm gì, thực hiện theo các bước như thế nào=> có thể quan sát dễ dàng, chính xác

Ví dụ: Trong bài PTCV, em đã PTCV của công nhân may (họ là những người sản xuất trực tiếp), em đã sử dụng phương pháp Quan sát: quan sát những hoạt động, các bước thực hiện công việc của họ

Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Phân tích mối quan

hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Cho ví dụ?

1 Thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

* Bản mô tả công việc: là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm

việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức

Nội dung cơ bản:

- Những thông tin chung về công việc: tên CV, mã số, cấp bậc CV, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp,

- Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc

- Quyền hạn của người thực hiện công việc

- Những mối quan hệ trong công việc

- Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó

* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản quy định các chỉ tiêu hay các tiêu chí về số lượng,

chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy định trong bản mô tả công việc

Nội dung: Bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung Các tiêu chí thể hiện

đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: số lượng, chất lượng và thời hạn của sự hoàn thành công việc

2 Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn cho vị trí chức danh công việc, từ đó dựng lên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, dựa vào các tiêu chí có trong bản mô tả công việc, đó là các tiêu chí về số lượng, chất lượng, thời hạn của việc hoàn thành nhiệm vụ đã được quy định Đồng thời, bản tiêu chuẩn chỉ ra mức độ hoàn thành trong bản mô tả công việc

Ví dụ:

Bản MTCV và bản TCTHCV của trưởng phòng hành chính nhân sự

Bản MTCV có các nhiệm vụ chính như sau:

- Tham mưu cho giám đốc và thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống quy chế quản lý công

ty

- Chủ trì tổ chức, lập và triển khai chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty

- Tổ chức và giám sát thực hiện hệ thống tiền lương, thưởng, đãi ngộ lao động của công ty

Bản TCTHCV sẽ dựa vào những nhiệm vụ đã ghi ở bản MTCV để đánh giá mức độ hoàn thành công việc như là:

- Số nhân sự được tuyển dụng trong kỳ

- Mục tiêu chương trình đào tạo hoàn thành trong kỳ

- Tỷ lệ các thắc mắc khiếu nại về các chế độ đãi ngộ được giải đáp, xử lý đúng thời gian quy định

Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực? Phân tích một yếu

tố theo yêu cầu của giáo viên

1 Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực:

*Nhân tố từ môi trường bên ngoài:

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc ứng xử của xã hội

Mọi chính sách của Chính phủ có liên quan đến lao động đều có thể ít nhiều ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân sự Những chính sách lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại

lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân sự trong mỗi tổ chức

Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với các yếu tố còn lại Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có liên quan cần hoạch định bị thay đổi

Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân công trong giá thành thay đổi Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất chất lượng, cắt giảm biên chế để hy vọng có thể bình ổn giá thành Tương tự, những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở các thời điểm

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không chỉ phải thực thi các chủ trương, chính sách của Chính phủ mà còn phải thực thi các chủ trương của các chính sách của Chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa Ngoài ra các

tổ chức còn phải thực thi các quy tắc ứng xử chung của xã hội Những quan điểm của xã hội về về lao động trẻ em, về

“sản phẩm sạch” sẽ tác động rất nhiều đến chủ trương, kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức Những đòi hỏi phải coi con người là yếu tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo 1 điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ

và đảm bảo thời gian lao động hợp lý

Vì vậy, hoạch định nhân sự như thế nào để đảm bảo nhân sự hoạt động cho mỗi thời điểm mà vẫn đảm bảo thực thi các chính sách, các quy tắc ứng xử chung của cả xã hội sẽ là vấn đề mọi tổ chức phải quan tâm Muốn hoạch định nhân sự tốt cần thiết phải nắm vững mọi chủ trương, chính sách, pháp luật và các quy tắc ứng xử của xã hội liên quan đến vấn đề nhân sự

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền lương bình quân, mức

độ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách nhân sự trong mỗi tổ chức Các tổ chức đều sẽ phải chịu tác động của môi trường chung Đối mặt với một giai đoạn khó khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định một lượng lao động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự…Đối mặt với vấn đề bất ổn về chính trị, xã hội các chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị trương lao động nội tại

Tiến bộ khoa học kỹ thuật

Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ hướng tới cơ khí hóa, tự động hóa Những hoạt động thủ công sẽ được thay thế bằng sự hỗ trợ một phần hoặc toàn phần của máy móc thiết bị Nhu cầu về số lượng lao động sẽ giảm, nhu cầu về chất lượng lao động sẽ tăng Tiến bộ về khoa học kỹ thuật có thể làm dôi dư một lượng lao động do máy móc thiết bị thay thế cũng có thể làm dôi dư một lượng lao động không đáp ững đủ tay nghề, đồng thời cũng có thể gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ tay nghề cao tương ứng

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là một nhân tố tác động trực tiếp đến việc dùng người ở mọi tổ chức Các chính sách về nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, tinh giản…) được hoạch định phải dựa trên cơ sở phân tích

dự đoán mức độ thay đổi và ảnh hưởng của tiến bộ khoa học đến đơn vị mình

Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động

Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức nắm chính xác hơn về cung thị trường lao động Những thông tin trên thị trường đến với tổ chức nhanh – chính xác và ngược lại các thông tin về nhu cầu nhân sự mỗi loại đến với thị trường nha nhơn Nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức đảm bảo đầy đủ, chính xác, sẽ góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự cũng như các chính sách nhân sự sẽ được đưa ra

Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chên hleechj giữa lao động nông thôn – thành thị, lao động nữ - nam, lao động chất lượng cao – giản đơn, già – trẻ, lao dộng giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi nhất định đến công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức Khi tổ chức có nhu cầu về một loại lao động nhất định, nhưng thị trường lao động hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng thì việc hoạch định chính sách nhân

sự đáp ứng cầu có thể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang chính sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ kha nhiếm trên thị trường

Vị thế của ngành

Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân sự về cho các tổ chức Nếu một ngành nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn Cung nhân lực trên thị trường của ngành đó sẽ dần tăng lên Do đó, sẽ có sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

*Nhân tố từ môi trường tác nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

Nguồn nhân lực là cà trung tâm khởi động mọi nguồn lực còn lại Các nguồn lực khác có mạnh đến đâu nếu không có một nguồn nhân lực đủ mạnh và chủ động thì khó lòng khai thác được các thế mạnh đó Hơn thế, với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong điều kiện các nguồn tài nguyên khác ngày càng trở nên cạn kiệt thì việc nâng cao sức mạnh cạnh tranh nhờ một nguồn tài nguyên được coi là vô hạn – sức sáng tạo của nguồn nhân lực đang trở nên đáng giá Các chính sách hoạch định nhân lực được đưa ra phải thật chính xác, phù hợp Phải dự trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh Nếu không chủ động các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài của đơn vị mình Tổ chức có thể rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ nhân lực phục vụ cho các chiến lược sản xuất

Khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế Mọi phản ứng của khách hàng đều có thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số, tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Do vậy, cách thức tốt nhất là phải làm hài lòng khách hàng trên mọi phương diện Ngày nay, khách hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng,

giá thành, hay mẫu mã của sản phẩm, học còn đặt ra những yêu cầu đối với những nhân viên phục vụ, đối với chất lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã hội Như vậy, dự đoán được những yêu cầu hiện tại và tương lai của nhóm khách hàng có thể giúp tổ chức hoạch định nhân lực chính xác hơn, kịp thời hơn

Nhà cung cấp

Nguyên vật liệu hay sức lao động đều là đầu vào của quá trình sản xuất Một sự khan hiếm yếu tố này có thể dẫn tới tăng cường một hoặc nhiều yếu tố khác còn lại Thái độ ứng xử của nhà cung cấp có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi cho việc cung ững loại đầu vào sản xuất nhất định Hơn thế các ứng xử từ phía cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể cũng tác động tới cách ứng xử của phía nhà cung cấp Như vậy, khi hoạch định nhân lực ta cũng cần hoạch định nhân sự phù hợp cho các chức năng giao tiếp với nhà cung cấp, đồng thời cần có sự phân tích dự đoán chuỗi ứng xử từ phía nhà cung cấp để từ đó hoạch định nhân lực cũng như các yếu tố khác để quá trình sản xuất trong

tổ chức luôn ở thế chủ động

Đối thủ tiềm ẩn

Tương tự và còn nguy hiểm hơn đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn luôn có thể bất ngờ xuất hiện Họ có thể thu hút mất nhân tài của tổ chức hoặc gây rối loạn nội bộ nhân sự của tổ chức Cũng như đẩy tổ chức vào thế cạnh tranh khốc liệt về mọi mặt, từ đó đặt ra những yêu cầu cao hơn về một lực lượng nhân lực đáp ứng được tình hình mới Để dự báo được sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn là việc không dễ dàng Vì vậy, đón trước nguy cơ, công tác hoạch định nhân lực phải đảm bảo chắc chắn có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh, đủ trung thành và tâm huyết với tổ chức

Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu đến nhu cầu về sản phẩm hiện tại của tổ chức Khối lượng đơn hàng có thể giảm, khối lượng công việc giảm Những khó khăn sẽ nảy sinh Tổ chức buộc phải suy nghĩ và lựa chọn phương sách đẩy mạnh nhân lực để cải tiến sản phẩm hay cần thiết phải cắt giảm nhân sự…Tất cả những vấn đề đó đều ảnh hưởng đến mọi chính sách về nhân sự Hoạch định nhân lực phải chủ động dự đoán được những biến động có thể có về sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng những chiến lược, chính sách nhân sự đảm bảo nhân lực chủ động cho mọi phương án sản xuất kinh doanh ứng với tình hình mới

*Nhân tố từ môi trường nội bộ:

Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức

Mỗi tổ chức đều có một mục tiêu riêng Những mục tiêu đó sẽ được hình thành trên cơ sở tôn chỉ hoạt động của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất định về không gian và thời gian Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu dài hạn, ngắn hạn khác nhau Mục tiêu đã được lựa chọn sẽ là tiền đề để doanh nghiệp hoạch định các chiến lược, các chính sách có liên quan Mục tiêu cụ thể đã chọn cũng là cơ sở tiền đề để hình thành nội dung các chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực

Chiến lược sản xuất – kinh doanh

Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự nhưng mục tiêu đó chỉ đơn thuần liên quan đến chỉ tiêu về doanh số hay lợi nhuận Tuy nhiên, dù mục tiêu chính dược đặt ra cho lĩnh vực nào thì cũng cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng Mỗi nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được nhắc đến như là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi 1 tổ chức, được mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi

Lĩnh vực quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất nhạy cảm Mỗi hoạt động của chức năng quản trị nhân lực như là tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật hay sa thải …sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của tập thể những người lao động Những xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể Những nội dung, cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức Sự thành công của các chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích văn hóa tổ chức

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phân khác Lãnh đáoẽ là người định hướng các chính sách trong đơn vị trong đó có các chính sách về nhân sự Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động chức năng về quản trị nhân lực trong đó có các hoạt động hoạch định nhân lực Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thẻ thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động làm theo Hoạch định cần ở tầm xa ha ygaanf nội dung tổng quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được

Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị

Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thâ nkinh nghiệm hay ước đoán cá nhân Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số và chất lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ đó của những người tham gia xây dựng chiến lược Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh chóng và chính xác hơn nếu các nhà quản trị tham gia hoạch định nhân lực nắm được những công cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó

Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức

Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề có liên quan đến quản trị nhân lực cũng trở nên ổn định Các chính sách, chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch định cung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn Thêm vào đó một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên ít

khó khăn

Hệ thống thông tin nội bộ

Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả Một hệ thống thông tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự thành công của hoạch định nhân lực ngược lại, nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ thống thông tin tốt thì các công việc tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn

Tổ chức Công đoàn

Tổ chức Công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động Sức mạnh của công đoàn

sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến qua nhệ lao động Những áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các chế độ làm thêm, làm thêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự

Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả năng nào? Theo anh(chị) khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động hoạt động tuyển dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì sao? Hãy nêu những giải pháp để giải quyết tình trạng này?

1 Các khả năng trong cân đối cung cầu nhân lực

Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động luôn chỉ có 3 khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá cầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt) Nhưng nếu xét trên phạm vi toàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra: cân bằng –

đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu

2 Tình trạng thiếu nhân lực

Khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động tuyển dụng chưa chắc đã được tổ chức quan tâm đầu tiên

vì tổ chức còn phải xét xem tình trạng như thế nào, thiếu nhiều nhân lực hay ít, sự thiếu nhân lực này là trong ngắn hạn hay dài hạn, từ đó mà có đưa ra quyết định tuyển dụng hay không

Những giải pháp để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực:

- Giữ chân người lao động:

+ Tiền lương và phúc lợi

+ Quan hệ lao động, văn hóa tổ chức

+ Các hoạt động để tạo động lực

+ Đánh giá thực hiện công việc

- Bổ sung lao động mới:

+ Tuyển dụng

+ Sử dụng lao động thời vụ (thuê bên ngoài)

+ Kí kết hợp đồng lao động phụ

+ Mượn lao động

- Tăng năng suất và khối lượng công việc:

+ Đào tạo, phát triển

+ Tăng giờ làm

+ Xem xét lại toàn bộ hoạt động của tổ chức từ đó đưa ra các biện pháp tăng năng suất

Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Khái niệm: Vừa thừa vừa thiếu nhân lực là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có

chức danh công việc khác cung lại không đáp ứng cầu

Khi xảy ra tình trạng vừa thiếu vưa thừa nhân lực thì nên quan tâm đến các hoạt động sau:

- Đào tạo lại: các hoạt động đào tạo sẽ giúp nhân viên có đúng và đủ kiến thức, kỹ năng với công việc; việc đào tạo lại diễn ra với nhân lực hiện đang thừa, những nhân lực được đào tạo lại sẽ có đủ khả năng để đáp ứng những vị trí công việc hiện bị khuyết người thực hiện Hoạt động này giúp điều hòa nhân lực trong công ty tuy nhiên có thể xảy ra khả năng trái chuyên môn của người được đào tạo

- Sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức: các hoạt động này sẽ giúp điều hòa nhân lực trong tổ chức, nhân lực đang thừa ở bộ phận này sẽ được chuyển sang bộ phận khác mà các bộ phận này có sự liên quan với nhau

Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Khái niệm: Tình trạng thừa nhân lực (cung vượt quá cầu) là tình trạng mà lượng nhân lực tổchức để thực

hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc Không có công việc nào thiếu người thực hiện

Khi xảy ra tình trạng thừa nhân lực nên quan tâm các hoạt động sau:

- Nghỉ không lương (áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):

Việc nghỉ không lương vừa giải quyết được tình trạng nhân lực hiện đang thừa trong tổ chức vừa đảm bảo mối quan hệ lao động tốt giữa 2 bên NLĐ – NSDLĐ vì không phải cho ai nghỉ việc, sau khi tình hình tổ chức ổn định

sẽ thông báo cho họ quay trở lại làm việc bình thường

- Cho thuê lao động (Áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):

Hoạt động này vừa giúp cho cung cầu nhân lực của tổ chức được điều hòa, vừa vẫn có thể tạo công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo QHLĐ hài hòa trong tổ chức

- Giảm giờ làm

- Sắp xếp lại công việc sao cho phù hợp tránh tình trạng bộ phận này phải làm quá nhiều việc mà nhân lực không đủ trong khi bộ phận khác thừa nhân lực mà không có việc để làm

- Về hưu sớm

- Tinh giảm biên chế

Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được tình trạng cân bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?

Khái niệm: Cân đối cung cầu nhân lực là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực

ở mọi chức danh công việc

Khi cân đối cung cầu nhân lực thì nên quan tâm hoạt động sau:

Cần quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực vì khi cân bằng cung cầu nhân lực, tức là nhân lực của tổ chức đã được điều phối một cách ổn định thì việc cần nhất là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động gắn

bó hơn với tổ chức, giữ chân họ ở lại với tổ chức, tránh việc đối thủ cạnh tranh thu hút hết nhân lực bên tổ chức mình Nếu nhân lực của tổ chức bị đối thủ cạnh tranh thu hút hay họ không còn muốn gắn bó với tổ chức thì lúc đó tổ chức

sẽ rơi vào tình trạng thiếu nhân lực, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức

- Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội: chính sách thù lao, phúc lợi xh tốt, hợp lý không phải lo mối lo cơm áo, không chỉ cá nhân được đảm bảo về mặt lợi ích mà còn cả gia đình họ cũng được tổ chức quan tâm, từ

đó người lao động yên tâm hơn hoàn thành công việc, thêm gắn bó với tổ chức

- Quan hệ lao động:

Trong một tổ chức có QHLĐ hài hòa, lành mạnh sẽ khiến cho người lao động không phải lo lắng hay căng thẳng về tinh thần, họ sẽ tận tâm hơn với công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Phần lớn người lao động đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn, nhất là những mâu thuẫn giữa người lao động và người sử dụng lao động

- Tổ chức lao động:

Công tác về tổ chức lao động tốt sẽ đảm bảo cho người lao động thực hiện công việc được giao một cách thuận lợi hơn, hiệu suất công việc họ được đảm bảo hơn Tổ chức hợp lý có thể tránh được những rủi ro trong lao động, đảm bảo an toàn cho người lao động Người lao động sẽ hết mình vì tổ chức vì họ được tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình thực hiện công việc

- Duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo viên

1 Trình tự các bước hoạch định nhân lực

Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánh giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức Những kết quả từ việc phân tích đó sẽ là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định cầu nhân lực Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương pháp,

công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từng giai đoạn ngắn, trung và dài hạn Cũng

từ những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá –

phân tích hiện trạng của quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung cầu nhân lực có

thể Phân tích mối quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch định các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực vẫn chưa

kết thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sách sau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn

thiện công tác hoạch định nhân lực trong các giai đoạn tiếp theo

2 Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu giáo viên

- Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp

- Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

* Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

a Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó

b Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn

nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ

b Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

d Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản

lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và

về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:

- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;

- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm Để làm được điều này, cần tính đến:

- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm;

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay

- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó Nó

có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất + Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày );

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

Câu 22: Có những phương pháp nào để xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực? Phân tích cụ thể một phương pháp theo yêu cầu của giáo viên

1 Phương pháp phân tích xu hướng

Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong những năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới

Đây là phương pháp để thực hiện Tuy nhiên nó mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ là yếu

tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất và công tác tương đối ổn định

2 Phương pháp phân tích tương quan

Thực chất của phương pháp này là dự báo nhu cầu của nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

Ví dụ như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài ngày (N) ngày và có định mức lao động (Msl): L= Q/(N*Msl)

Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện phục vụ thực hiện công việc

3 Phương pháp chuyên gia

Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên

cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi

Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dân chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất đồng quan điểm

4 Phương pháp sử dụng máy tính

Phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi Người ta sẽ nạp các số liệu đầu vào chương trình phần mềm đã được cài đặt sẵn trên máy tính, từ đó có thể dự báo nhanh chóng số nhân viên cần thiết cho tương lai

Chất lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào mức độ phần mềm đó được thiết kế như thế nào

5 Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không tổ chức để

họ gặp gỡ thảo luận Phương pháp này được tiến hành như sau:

- Lựa chọn các chuyên gia am hiểu vể tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo nhu cầu nhân lực

- Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu, chiến lược kinh doanh

- Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia

- Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng hợp kết quả

- Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến kết quả dự báo

- Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên gia

Ưu điểm của phương pháp này các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn

Phân tích một trường hợp các bạn tự học rồi bị ramđom nhé =))

Câu 23: Hoạch định nhân lực có vai trò gì đối với tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên

1 Vai trò của bộ phận quản trị nhân lực

Để thực hiện có hiệu quả công tác hoạch định nhân lực cần thiết phải có sự phối hợp của nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý Tuy nhiên, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực vẫn nặng nề hơn cả

Bộ phận quản trị nhân lực sẽ có trách nhiệm chủ trì trong lập kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức và quản lý quá trình thực hiện, thiết lập, quản lý và đánh giá các chính sách nhân lực tương ứng

2 Vai trò của chủ/ người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp

Người đứng đầu tổ chức cần có định hướng cho công tác hoạch định nhân lực Chỉ đạo sự phối hợp giữa các cấp trong công tác hoạch định nhân lực Sau khi bộ phận quản trị nhân lực thiết lập kế hoạch, những chính sách nhân

sự tương ứng cần đưa ra quyết định cuối cùng và huy động nguồn lực hỗ trợ cho quá trình thực hiện

3 Vai trò của cấp quản lý

Để hoạch định nhân lực thành công, bộ phận quản trị nhân lực không thế không cần có sự giúp đỡ đắc lực của các cấp quản lý khác trong tổ chức Họ sẽ là người hỗ trợ cho bộ phận quản trị nhân lực trong việc hoạch định mục tiêu và nhu cầu nhân lực tương ứng của cấp họ quản lý, quản lý năng lực của mỗi nhân viên trong đơn vị cũng như đánh giá khả năng cung ứng nhân lực nội bộ đơn vị trực thuộc họ quản lý

Câu 24: Quy trình tuyển chọn thông thường gồm những bước nào? Nếu cần tuyển công nhân may mặc có cần thiết trải qua 9 bước hay không? Theo anh ( chị) để tuyển chọn có chất lượng, hiệu quả cần có những bước cụ thể nào?

Quy trình tuyển chọn thông thường gồm 9 bước:

7 Kiểm tra thông tin

8 Tham quan giới thiệu công việc

9 Ra quyết định tuyển chọn

Nếu tuyển chọn công nhân may mặc không cần phải trải qua 9 bước Nên bỏ qua một số bước như: Phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lãnh đạo

Để tuyển chọn có chất lượng hiệu quả cần những bước cụ thể như:

- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, các nhân viên tuyển chọn đón các ứng viên xem xét hồ sơ xin việc, loại ứng viên không phù hợp

- Phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ: để tìm hiểu thêm thông tin về người xin việc, gián tiếp quảng cáo về tổ chức, cung cấp thông tin cho người xin việc, thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên

- Kiểm tra tay nghề: nhằm đánh giá xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu của công việc không

- Khám sức khỏe: nhằm lựa chọn người đáp ứng được các yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho

- Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu của nhân lực của tổ chức

- Tuyển chọn phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu

về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn

- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn cần rõ ràng

- Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỹ thuật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên như nhau

- Người tham gia tuyển chọn phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tuyển chọn

- Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức

- Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức

Không phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giống nhau vì căn cứ vào mục đích tuyển chọn của doanh nghiệp mà đưa ra những phương pháp khác nhau để tuyển chọn Ví dụ như một doanh nghiệp tuyển chọn cần yêu cầu chiều cao từ 1,60 trở lên thì sẽ có hình thức tuyển chọn riêng, còn đối với doanh nghiệp k cần tuyển chiều cao thì sẽ có hình thức tuyển chọn riêng

Câu 26: Có các hình thức phỏng vấn nào trong quá trình tuyển chọn nhân lực? Theo anh(chị) có phải phỏng vấn

là khâu không thể thiếu trong một quá trình tuyển chọn hiệu quả?

Bạn hãy cho biết, tại sao bạn lại muốn làm hướng dẫn viên du lịch?

Hãy chọn một trong các câu trả lời sau:

Vì tôi thích được làm việc tại Hà Nội Vì tôi thích ngành du lịch

Vì tôi thích được tìm hiểu về Hà Nội

Tôi nghĩ, được làm một hướng dẫn viên du lịch sẽ là một điều thú vị, nhiều thách thức mới mẻ đối với tôi

Ưu điểm: có thể xác định được các nội dung chủ yếu của các thông tin cần nắm

Nhược điểm: không đảm bảo tính phong phú của thông tin thu thập Khi người hỏi muốn biết thêm chi tiết hoặc người hỏi muốn hỏi thêm hay trả lời thêm đều bị giới hạn

Phỏng vấn theo tình huống:

Khái niệm: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc những tình huống có thật trong thực tế do những người phỏng vấn đặt ra

Ví dụ: Trong phỏng vấn tuyển chọn nhân viên lao động – tiền lương tại một công ty, người phỏng vấn có thể đưa ra tình huống: “Anh/chị được giao xác định đơn giá tiền lương để trả lương sản phẩm, sau khi xác định xong đơn giá, anh/chị trình phương án lên trưởng phòng song trưởng phòng không chấp nhận Ông nói rằng, chỉ chấp nhận đơn giá bằng một nửa đơn giá mà anh/chị đã tính toán Anh/chị xử lý tình huống này như thế nào?”

Với câu hỏi tình huống này, qua câu trả lời của ứng viên, nhân viên tuyển chọn có thể xác định được khả năng chuyên môn về lao động – tiền lương của ứng viên, đồng thời tìm hiểu được mức độ nhanh nhạy, mẫn cảm, thông minh và khéo léo trong xử lý tình huống cảu ứng viên

Ưu điểm: tìm hiểu một cách bao quát các kiến thức và kỹ năng của nhân viên theo yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển chọn

Nhược điểm: thời gian có thể bị kéo dài

Phỏng vấn theo mục tiêu:

Khái niệm: là hình thức phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước

Độ tin cậy cao, đánh giá đúng đắn được khả năng và năng lực cảu ứng viên

Ví dụ: Để chon nhân viên quản trị nhân lực trong 1 doanh nghiệp FDI, trong bối cảnh mà cuộc đình công liên tục diễn ra gần đây, tổ chức đưa ra yêu cầu đối với nhân viên quản trị nhân lực phải có hiểu biết về quan hệ lao động Để thực hiện mục tiêu này, người tuyển chọn có thể đặt câu hỏi: “Anh/chị hãy cho biết, một doanh nghiệp FDI cần làm gì để tránh đình công?”

Hoặc để tìm hiểu xem mức độ nắm vững các công việc cần làm của nhân viên quản trị nhân lực, có thể đưa

ra câu hỏi: “Anh/chị hãy cho biết, nếu được lựa chọn vào vị trí công tác lao động tiền lương, anh/chị sẽ lên kế hoạch làm những công việc gì trong tuần làm việc đầu tiên?”

Ưu điểm: Có định hướng rõ ràng Nhược điểm: Là phương pháp khó

Phỏng vấn không có hướng dẫn (tự do):

Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn không chuẩn bị trước câu hỏi, việc đặt ra các câu hỏi là tự do Ứng viên được khuyến khích trả lời thoải mái xung quanh công việc, người hỏi có thể đặt các câu hỏi dựa trên diễn biến của các câu trả lời để tìm hiểu thêm về các khả năng, năng lực cảu ứng viên

Ưu điểm: cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những gì họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên

Thường được sử dụng trong lần phỏng vấn cuối cùng Để hình thức phỏng vấn này đạt hiệu quả cần chú ý: Người phỏng vấn phải là người nắm chắc chuyên môn và hiểu sâu công việc ở các chức danh công việc cần tuyển

Người phỏng vấn phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn Cần chú ý lắng nghe, không lạc đề

Ưu điểm: bộc lộ được những khả năng chịu áp lực, căng thẳng

Nhược điểm: tạo áp lực gây tâm lý không tốt cho ứng viên, có thể gây phản tác dụng

Phỏng vấn theo nhóm:

Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, một người phỏng vấn cùng lúc nhiều người

Ưu điểm: giúp người phỏng vấn so sánh được kiến thức, kỹ năng của các ứng viên với nhau, tránh được thông tin trùng lặp, đồng thời tiết kiệm được thời gian phỏng vấn

Nhược điểm: người trả lời đầu tiên là người có nhiều lợi thế hơn, bởi những người sau rất khó bổ sung cho câu trả lời của người trước nếu câu trả lời của người thứ nhất khá trọn vẹn

Ưu điểm: đánh giá có tính chuẩn xác cao, ý kiến đánh giá ít chủ quan hơn và tránh được các lỗi đánh giá Nhược điểm: mất khá nhiều thời gian, có thể xuất hiện những bất đồng trong đánh giá

Phỏng vấn là khâu không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn hiệu quả vì qua phỏng vấn người phỏng vấn sẽ hỏi được ứng viên những câu hỏi mà có thể đánh giá được ứng viên và cũng có thể biết được những thông tin mình muốn

Câu 27: Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn? Các lỗi thường gặp trong quá trình phỏng vấn là gì? Theo anh (chị) có giải pháp nào để tránh được lỗi trên?

1 Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn thường

Chào hỏi và thiết lập quan hệ:

- Bắt tay mời ứng viên ngồi

- Giảm căng thẳng cho ứng viên bằng các câu chuyện trao đổi ngắn thích hợp

- Giới thiệu thành phần tham dự, trình tự phỏng vấn

Trao đổi, hỏi và thu thập thông tin:

- Giới thiệu thêm về tổ chức, về công việc

- Thực hiện các câu hỏi cần thiết

- Tìm kiếm thêm tiềm năng và sự phù hợp của ứng viên với công việc và tổ chức

- Kiểm chứng lại những thông tin đã có cần kiểm chứng

- Cố gắng tìm hiểu động cơ làm việc, mục tiêu của ứng viên

- Giải đáp những câu hỏi của ứng viên và giới thiệu thêm về tổ chức

Chia tay:

- Cố gắng tạo ấn tượng tốt về tổ chức

- Thể hiện dấu hiệu cuộc phỏng vấn sắp kết thúc

- Đề nghị cho những bước tiếp sau

- Chia tay: đứng lên, bắt tay, chỉ lối ra cho ứng viên

2 Lỗi thường gặp trong phỏng vấn

- Không đọc hồ sơ ứng viên trước buổi phỏng vấn

- Nói quá nhiều

- Hù dọa, khiêu khích ứng viên

- Tìm kiếm ứng viên giống mình

- Ra quyết định tuyển dụng một cách vội vàng

3 Các giải pháp

- Thu thập bằng chứng cho lần lượt từng tiêu chuẩn hoặc năng lực

- Đặt các câu hỏi về thái độ, hành vi nhằm cung cấp thêm các bằng chứng

- Luôn có sẵn bản tự khai trong quá trình phỏng vấn

- Quan tâm đến nguyện vọng cá nhân

- Khuyến khích ứng viên thể hiện bản thân bằng cách lắng nghe

- Ghi nhận thông tin trong suốt quá trình phỏng vấn

- Cho tất cả các ứng viên cơ hội như nhau sau khi sàng lọc hồ sơ

- Không tranh luận để tìm ra “chân lí/ đúng sai” với ứng viên

- Nói ít, nghe nhiều và quan sát nhiều

Câu 28: Có những nguồn tuyển mộ nào? Phân tích ưu nhược điểm của một nguồn tuyển mộ? Cho ví dụ?

1 Các nguồn tuyển mộ

Nguồn bên trong tổ chức:

Bao gồm: công nhân viên được tiến cử, người được đề bạt, người có nguyện vọng thay đổi vị trí làm việc, nhân viên cũ đã nghỉ hưu

Ưu điểm:

Đã hiểu về công việc và doanh nghiệp

Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo, xã hội hóa Giải quyết tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Đảm bảo an toàn làm việc cho công nhân viên

Động viên và gắn kết công nhân viên với tổ chức

Nhược điểm:

Hiệu ứng trai lì, kém kinh hoạt Ít yếu tố, ý tưởng mới

Ít có sự đột phá trong chất lượng

Dễ gặp phản ứng của nhóm ứng cử viên không thành công

Ví dụ: Trong trường hợp tổ chức cần người lao động ở các vị trí như trưởng phòng kỹ thuật hay phó phòng

các bộ phận thì nguồn tuyển mộ bên trong cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn dấu và những người này cũng

đã hiểu về công việc của tổ chức nên sẽ nhanh chóng đảm nhiệm được công việc

Nguồn bên ngoài tổ chức:

Bao gồm: người đang thất nghiệp; người đang đi học, sắp tốt nghiệp; người mới tốt nghiệp; người mới tốt nghiệp; công nhân viên của đối thủ cạnh tranh; công nhân viên của doanh nghiệp khác; người nhà của công nhân viên; người lao động tự do

Ưu điểm:

Ý tưởng và quan điểm mới

Đáp ứng nhu cầu thay đổi, cải tổ

Tiết kiệm chi phí đào tạo bổ sung, đào tạo lại Hoạt động thoải mái, ít sợ va chạm

Nhược điểm:

Tốn thời gian hướng dẫn làm quen công việc, doanh nghiệp Thiếu khuyến khích công nhân viên cũ

Rủi ro: tính chính xác, gián điệp, tranh chấp nhân sự…

2 Ví dụ

Những người đạng thất nghiệp, sinh viên mới ra trường, hoặc sắp ra trường…

Câu 29: Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ Phân tích 1 yếu tố? Cho ví dụ?

1 Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ

Yếu tố thuộc về tổ chức:

- Uy tín và vị thế của tổ chức

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Quan hệ lao động trong tổ chức

- Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

- Chi phí cho tuyển mộ/ tuyển chon

Yếu tố thuộc về yếu tố bên ngoài:

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

- Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác

- Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

- Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

2 Phân tích yếu tố quảng cáo và các mối quan hệ xã hội (ví dụ)

Việc tuyển mộ phụ thuộc vào các vấn đề quảng cáo và các mối quan hệ tổ chức Nếu việc quảng cáo đạt kết quả, sẽ có nhiều người lao động biết đến tổ chức như một tổ chức có uy tín Điều đó sẽ tác động đến quyết định nộp

hồ sơ của họ Ngược lại, với một tổ chức “Vô danh”, những người lao động có trình độ cao sẽ ngần ngại nộp đơn xin tuyển do rào cản tâm lý có ít cơ hội phát triển tạo ra

Mặt khác, đôi khi các yếu tố quan hệ xã hội lại chi phối đến quá trình tuyển mộ Chẳng hạn, có một tổ chức

có thể có một mối quan hệ rất tốt với một cơ sở đào tạo nào đó, thường xuyên nhận sinh viên của cơ sở đó đến thực tập, tuyển dụng nhân viên của cơ sở đó vào làm việc trong tổ chức dễ dàng hơn Hoặc do mối quan hệ tốt đẹp hoặc quan hệ phụ thuộc nhau của tổ chức với các cá nhân và tổ chức khác, rất có thể tổ chức sẽ được ưu tiên hơn trong quá trình tuyển mộ và tuyển chọn những ứng viên do cá nhân hoặc tổ chức đó giới thiệu

Phân tích sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác:

Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ của các nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ Sự cạnh tranh ngày càng lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ Do vậy, khi mức độ cạnh tranh ngày càng lớn, tổ chức cần “chớp thời cơ” tuyển mộ, tính toán cân nhắc thời điểm tuyển mộ sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức

Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức Sự bỏ việc thường xuyên của các nhân viên trong một số tổ chức nhiều khi thúc đảy tổ chức phải biên chế ít nhất một nhân viên tuyển dụng và tuyển mộ phải tiến hành khá thường xuyên

Ví dụ như hiện nay đất nước đang hội nhập nên các công ty nước ngoài ở Việt Nam ngày càng nhiều nên có

sự cạnh tranh về lao động lớn dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp Viêt Nam trong quá trình tuyển dụng, vì các công ty nước ngoài thường trả lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn

Ví dụ

Một doanh nghiệp sản xuất tại Hưng Yên đang có nhu cầu tuyển dụng cho vị trí quản đốc sản xuất Nếu doanh nghiệp này không thực hiện công tác tuyển mộ trước thì doanh nghiệp sẽ không tuyển được người lao động tốt nhất cho vị trí này Vì số ứng viên được thu hút tham gia tuyển chọn ít, những người có khả năng và đang có nhu cầu tìm kiếm việc làm thì lại không được biết đến thông tin tuyển dụng này Do đó mức độ phù hợp giữa người lao động

và công việc sẽ không cao, không đáp ứng được nhu cầu đặt ra của doanh nghiệp

Câu 30: Nêu các bước trong quá trình tuyển mộ? Có nhất thiết cần phải thực hiện tuyển mộ trước rồi mới có thể tuyển chọn không? Vì sao? Cho ví dụ

1 Các bước trong quá trình tuyển mộ

Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ

* Lập kế hoạch tuyển mộ + Xác định số người cần tuyển mộ + Tỷ lệ sàng lọc tron tuyển chọn qua mỗi vòng tuyển chọn + Số hồ sơ cần có được trong giai đoạn tuyển mộ

* Xác định nguồn tuyển mộ + Các mục tiêu cụ thể trong sử dụng nhân lực sau tuyển chọn, các tố chất, kĩ năng, kinh nghiệm, thái độ, trình độ chuyên môn mà người lao động cần có

+ Ưu nhược điểm của các nguồn tuyển mộ

* Xác định phương pháp tuyển mộ + Các mục tiêu cần đạt được của tuyển mộ + Nguồn tuyển mộ định hướng đến + Đặc điểm riêng của các đối tượng ứng viên định hướng đến + Những phán đoán về các nhân tố ảnh hưởng đến từ bên ngoài + Dự đoán đánh giá của ứng viên về các nhân tố bên trong + Kinh phí bỏ ra cho tuyển mộ những đặc điểm, hiện trranjg của thị trường lao động và các tổ chức có liên quan

+ Các phương pháp có thể sử dụng và ưu nhược điểm của nó

* Lựa chọn thông tin và thiết kế hình mẫu cơ bản của thông báo/ quảng cáo tuyển dụng

Những thông tin cơ bản cần cung cấp (đưa vào một thông báo tuyển mộ):

+ Thông tin khái khoát về đơn vị + Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng + Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện + Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của người đảm nhiệm công việc + Những thông tin khái quát về cơ hội công việc

+ Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc + Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Khi xác định địa chỉ tuyển mộ, cần chú ý một số khía cạnh sau:

+ Cần xác định rõ đâu là thị trường đâu là mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định ở nơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyển mộ

+ Cần phân tích rõ trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với các tổ chức, nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ chức

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc/ Tổ chức thực thi công tác tuyển mộ:

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiếng hành các hoạt đọng tìm kiếm người xin việc Tổ chức cần sử dụng các biện pháp tuyển mộ đã được lựa chọn, đưa cấc thông tin tuyển

mộ đến các địa chỉ cần tuyển mộ, để thực hiện khâu công việc, tổ chức cần lưu ý:

+ Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức Để gây được ấn tượng này, cần truyền tải được các hình ảnh có lợi cho tổ chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát triển trong tương lai tổ chức

Tuy nhiên, khi đưa các thông tin và hình ảnh của tổ chức không đuoẹc phép đưa những thông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín

+ cần chú ý lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ Những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kĩ thuật tuyển chọn, có đủ các khiến thức và kĩ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kĩ thuật, tâm lý - xã hội học lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn, kĩ năng quan sát và ra quyết định công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách có kinh nghiệm làm việc Nhân viên tuyển chọn cũng phải là người quan tâm tôn trọng người xin việc, nhiệt tình với ứng viên để tạo cầu nối làm việc trở nên hấp dẫn có khả năng tạo bầu không khí tâm lý thân thiện hòa đồng, thúc đẩy được sự cửi

mở và hưng phấn của các ứng cử viên xin việc

+ Trong trường hợp trong tổ chức không tuyển chọn được nhân viên tuyển mộ đáp ứng được các nhu cầu cần thiết có thể thuê tổ chức chuyên làm dịch vụ tuyển mộ để thực hiện công việc này

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sauk hi kết thúc một quá trình tuyển mộ tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau + Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu ứng viên đạt thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu? Làm thế nào để khắc phục được tình trạng này?

+ Mức độ phù hợp với ứng viên và công việc + Mức độ hiểu biết về công việc & tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ + Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không? Nếu kinh phí quá cao thì phải làm sao để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển mộ

+ Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực hiện hiệu quả chưa? Có đáp ứng được các mục tiêu đặt ra của tổ chức không?

+ Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Khắc phục bằng cách nào?

+ Các thông tin thu thập đã đảm bảo độ tin cậy cho xét tuyển chưa?

Sau khi đã tiến hành đánh giá, tổ chức cần xem xét cụ thể từng vấn đề và đề ra các giải pháp khắc phục các nội dung của chiến lực tuyển mộ và các hoạt động tuyển mộ sẽ được thiết kế để lần tuyển mộ sau đạt kết quả cao hơn

2 Nhất thiết cần phải tuyển mộ trước rồi tuyển chọn sau vì:

Tuyển mộ giúp cho tổ chức khai thác được các nguồn tuyển mộ qua đó tuyển dụng được người lao động đáp ứng được các yêu cầu do tổ chức đặt ra và tuyển mộ sẽ giúp người lao động giỏi chưa có việc lamg biết được thông tin tuyển dụng của tổ chức

Tuyển chọn nhân lực thực chất là việc lựa chọn ứng viên cho vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng những yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng

Ví dụ:

Một doanh nghiệp sản xuất tại Hưng Yên đang có nhu cầu tuyển dụng cho vị trí quản đốc sản xuất Nếu doanh nghiệp này không thực hiện công tác tuyển mộ trước thì doanh nghiệp sẽ không tuyển được người lao động tốt nhất cho vị trí này Vì số ứng viên được thu hút tham gia tuyển chọn ít, những người có khả năng và đang có nhu cầu tìm kiếm việc làm thì lại không được biết đến thông tin tuyển dụng này Do đó mức độ phù hợp giữa người lao động

và công việc sẽ không cao, không đáp ứng được nhu cầu đặt ra của doanh nghiệp

Câu 31 Theo anh (chị) một bản thông báo tuyển mộ cần phải có những thông tin cơ bản gì? Nếu muốn gây ấn tượng mạnh về tổ chức thì thông tin đưa ra có nên “ tô hồng” không ? tại sao?

1 Bản thông báo tuyển dụng cần có những thông tin cơ bản

- Thông tin khái quát về đơn vị

- Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng

- Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

- Những thông tin về nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của người đảm nhiệm công việc

- Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việc

- Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc

- Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ

2 Nếu muốn gây ấn tượng về tổ chức thì nên nhấn mạnh những thông tin thật không nên” tô hồng” thông tin

Vì khi tổ chức đã đưa ra những thông tin “tô hồng” thì ban đầu có thể thu hút nhân lực nhưng đến khi họ vào làm và phát hiện thông tin là không trung thực thì sẽ khiến họ không tin tưởng vào tổ chức, từ đó sẽ dẫn đến việc mất

uy tín của tổ chức

Câu 32 Tại sao một tổ chức cần sử dụng phương pháp trắc nhiêm trong tuyển chọn nhân sự? Hãy nêu và phân tích một số hình thức trắc nghiệm tuyển chọn nhân lực mà anh(chị) cho là điểm hình nhất hện nay?

1 Một tổ chức cần sử dụng phương pháp trắc nhiệm trong tuyển chọn nhân lực vì

- Hình thức này tốn ít thời gian, kinh phí, có thể sử dụng lâu dài

- Hình thức này giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của các ứng viên các tổ chất tâm lý các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi

mà các thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ

2 Một số trắc nghiệm tuyển chọn nhân lực điển hình

+ Trắc nghiệm khả năng trí tuệ (IQ) + Trắc nghiệm khả năng thông minh tinh tế(EQ) + Trắc nghiệm thể chất

+ Trắc nghiệm tính cá nhân + Trắc nghiệm khả năng hợp tác + Trắc nghiệm khả năng thuyết phục + Trắc nghiệm kĩ thuật đàm phán + Trắc nghiệm kĩ năng giao tiếp + Trắc nghiệm thành tích + Trắc nghiêm tính chung thực + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng + Trắc nghiệm về khả năng thuộc về bản năng + Trắc nghiệm khả năng tinh thần

3 Hình thức trắc nghiệm phổ biến hiện nay

Hình thức trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng vì:

Hình thức này có mục đích xác định: Các ứng viên có khả năng chuyên môn phù hợp nhất cá nhân nào được đào tạo tốt cá nhân nào chưa thực hiện tốt công việc trong tương lai nếu được tuyển chọ vào làm việc trong tổ chức

Câu 33: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực có vai trò gì đối với một tổ chức? Phân tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên?

1 Vai trò của tuyển mộ

+ Đảm bảo đầu vào và hiệu quả trước tuyển dụng/ điều kiện cần cho sự thành công của tuyển dụng

+ Hấp dẫn mọi ứng viên trên thị trường lao động, khai thác được mọi nguồn tuyển mộ

+ Đảm bảo mọi người đều biết chính xác và đầy đủ thông tin cần thiết

+ Cung cấp đầy đủ ứng viên cho tuyển dụng

+ Đảm bảo sự đa dạng của ứng viên đủ tiêu chuẩn trước tuyển dụng

+ Đảm bảo ứng viên tuyển dụng giỏi – thực sự có tố chất gần nhất đối với các yêu cầu công việc

+ Đảm bảo các ứng viên sẵn sàng chấp nhận và gắn bó

+ Góp phần tiết kiệm kinh phí tuyển dụng

+ Đảm bảo đúng tiến độ trước triển khai tuyển chọn

+ Đảm bảo sàng lọc một bước trước khi chính thức sàng lọc qua tuyển chọn

+ Gián tiếp quảng cáo cho doanh nghiệp

+ Quan hệ cộng đồng tích cực

+ Tuyển mộ hiệu quả giúp cho tổ chức tiếp kiệm các nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động

+ Tuyển mộ hiệu quả giúp cho tổ chức thực hiện các chức năng quản trị nhân lực khác với hiệu quả cao

2 Vai trò của tuyển chọn

+ Quyết định hiệu quả cuối cùng của tuyển mộ

+ Đảm bảo nhân lực thực hiện tốt các công việc

+ Đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổ chức

+ Tiết kiệm chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực do: xóa bỏ chi phí tuyển chọn lại, đào tạo lại, hạn chế chi phí đào tạo bổ sung

+ Hạn chế rủi ro trong thực hiện công việc

+ Tạo nền tảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc tổ chức

Câu 34 Hãy liệt kê các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển mộ, tuyển chọn? Tại sao khi kết thúc quá trình tuyển mộ

và tuyển chọn lại phải đấng giá hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn? Cho ví dụ?

1 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển mộ tuyển chọn

+ Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu? làm thế nào để khắc phục được tình trạng này

+ Mức độ phù hợp với ứng viên và công việc

+ Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ

+ Kinh phí cho tuyển mộ có hiệu quả cao hay không? Nếu kinh phí bỏ ra quá cao làm thế nào để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển mộ?

+ Việc quảng cáo tuyển mộ đẫ thực sự hiệu quả chưa? Có đáp ứng được các mục tiêu đặt ra của tổ chức không?

+ Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? khắc phục bằng cách nào? + Các thông tin thu thập được đảm bảo đủ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?

2 Khi kết thúc quá trình tuyển mộ và tuyển chọn phải đánh giá hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn

Vì như vậy tổ chức có thể đánh giá xem quá trình tuyện dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của tổ chức hay không Và xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng… có hợp lý hay không

Ví dụ mọi người tự chém nhé

Câu 35: Sử dụng nhân lực là gì? Nêu các vai trò của SDNL? Phân tích 1 vai trò theo yêu cầu của giảng viên

1 Sử dụng nhân sự là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý làm việc cho tổ chức đó

- Sự đối xử này có thể được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau:

+ Nếu xét từ các chính sách đối xử

+ Nếu xét từ các hoạt động đối xử

+ Nếu xét từ góc độ nghệ thuật đối xử

- Sử dụng nhân lực về thực chất là hoạt động dùng người sử dụng con người nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của tổ chức Nó đòi hỏi phát huy các kiến thức, kỹ năng của con người để tạo ra hiệu suất lao động cao, đồng thời tạo sân cho người lao động để họ có cơ hội bộc lộ các khả năng, tiềm ăng và óc áng tạo của mình phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức

- Sử dụng nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức theo suốt cuộc đời sự nghiệp của người lao động tại đơn vị từ sau khi được tuyển chọn đến khi về hưu hay rời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức và nhân viên

2 Vai trò và phân tích từng vai trò

+ Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của tổ chức

Khi sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, từng cá nhân người lao động có thể sử dụng được các kiến thức kĩ năng của minh để phục vụ cho nhu cầu của công việc cũng như môi trường tốt giúp họ phát huy được các khả năng, tiềm năng và trí sáng tạo của mình giúp cho tổ chức có thể hoàn thành hiệu quả các mục tiêu, chiến lược và sứ mạng của mình

+ Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức năng ngừa sự phát sinh các mâu thuẫn giữa chủ và thợ, giữa quản lý với nhân viên

Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực giúp người lao động có cơ hội tốt để phát triển về kiến thức, kĩ năng

và trình độ Các biện pháp kích thích cả về tinh thần như: Khen thưởng, tạo dựng các phong trào thi đua, tạo dựng không khí tâm lý tốt đẹp trong tâp thể lao động… sẽ thực thi nhu cầu về tinh thần và nhu cầu khẳng định mình của người lao động cũng sẽ được thỏa mãn

+ Thu hút được nhân tài cho tổ chức

Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ tạo môi trường làm việc tốt, với mức thu nhập cao, người lao động được thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần và tạo cơ hội để phát triển Một môi trường làm việc như vậy luôn là mong ước của người lao động, do vậy nó có vai trò thu hút nhân tài vào làm việc cho tổ chức, đồng thời có tác động giữ chân những nhân viên giỏi cho tổ chức

+ Tạo sự phát triển hài hòa của người lao động làm việc trong tổ chức

Sự phát triển hài hòa của nhân viên được thể hiện ở việc phát triển về cả thể lực, trí lực và sự thỏa mái về tinh thần khi nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả, các nhu cầu vật chất được đảm bảo cùng với một môi trường làm việc tốt, các chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý sẽ giúp nhân viên phát triển tốt về thể lực, trí lực cũng được phát triển quá trình đào tạo và môi trường làm việc sáng tạo tạo ra Người lao động cũng sẽ cảm thấy thoải mái và được tôn trọng khi họ được khẳng định khi phát triển và làm việc trong bầu không khí tâm lý thuận lợi Tất acr những điều

đó tạo ra sự phát triển hài hòa của mỗi cá nhân trong tổ chức

Câu 36: Tiếp đón nhân viên có cần thiết trong mọi trường hợp không? Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì? Vì sao?

1 Theo em, việc tiếp đón nhân viên là có cần thiết trong mọi trường hợp

2 Trong tiếp đón nhân viên mới cần lưu ý những gì

+ Thời gian, địa điểm đón tiếp nên được sắp xếp hợp lý trong giờ hành chính Cách thức đón tiếp cũng ảnh hưởng rất lớn đối với NLĐ để họ thấy được nét văn hóa, những chính sách của tổ chức để gây nên ấn tượng ban đầu đối với tổ chức

+ Người đón tiếp phải phù hợp với vị trí mà NLĐ làm việc, thường phải cao hơn sao với vị trí mà NLĐ làm việc

+ Nội dung trao đổi không nên quá khoa trương về công ty, phản ánh không chính xác thực trạng cũng như những thuận lợi và khó khăn của công ty

+ Lượng cung cấp thông tin cho NLĐ không phải cung cấp càng nhiều càng tốt, nên là những thông tin quan trọng, cô đọng, dễ hiểu, đảm bảo đạt được cá mục tiêu mà tổ chức đặt ra Phần thông tin sẽ được cung cấp nhiều hơn khi họ bước vào chương trình định hướng nhân viên

Vì sao?

Vì ấn tượng ban đầu của nhân viên đối với tổ chức rất quan trọng, nó có tác động tạo động lực cho NLĐ

ngay từ những ngày đầu tiên vào làm việc tại tổ chức Nó góp phần tạo nên một nét văn hóa đẹp của tổ chức, tạo ra danh tiếng của tổ chức và tạo sự đoàn kết, gắn bó giữa nhân viên cũ và nhân viên mới trong tổ chức

Câu 37: Định hướng nhân viên mới là gì? Nêu các thông tin cần có trong định hướng nhân viên? Yêu cầu của các thông tin đó

1 Khái niệm định hướng nhân viên mới

Định hướng nhân viên mới là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao

2 Các thông tin cần có trong định hướng nhân viên

+ Những việc mang tính thường xuyên và đột xuất NLĐ cần thực hiện hàng ngày Cách thức thực hiện các công việc đó

+ Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức quy định

+ Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và quy chế; phương án trả lương, trả thưởng

+ Các chế độ phúc lợi và dịch vụ

+ Nội quy lao động và quy định về an toàn lao động Những nguyên tắc cơ bản mà NLĐ cần tuân thủ khi làm việc trong tổ chức

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

+ Cơ cấu tổ chức tổ chức của Doanh nghiệp và chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban, phân xưởng + Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp; các đối tác, khách hàng, phân đoạn thị trường của Doanh nghiệp; quy trình sản xuất, công nghệ

+ Các giá trị cơ bản của tổ chức

+ Những cơ hội và thách thức đang đặt ra với tổ chức Những vấn đề lớn cần giải quyết

3 Yêu cầu của các thông tin

+ Thông tin đưa đến cho NLĐ cần phải đầy đủ, chính xác, rõ ràng và dễ hiểu, đảm bảo đạt được các mục tiêu cơ bản của chương trình định hướng;

+ Chương trình nên bao gồm đầy đủ các quy định có thể in thành văn bản, phát cho nhân viên mới;

+ Những thông tin cung cấp nên là những thông tin cô đọng nhất, không nên cung cấp quá nhiều hoặc quá ít thông tin;

+ Nên phân công người giúp đỡ, kèm cặp nhân viên mới và quy định rõ trách nhiệm của người giúp đỡ, kèm cặp và các chế độ (nếu có) đối với họ;

+ Cần có khâu kiểm tra, đánh giá việc nắm bắt thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng

Câu 38: Nêu các bước trong hoạt động đón tiếp nhân viên? Phân tích một bước theo yêu cầu của giáo viên? Cho

ví dụ?

1 Các bước trong hoạt động đón tiếp nhân viên

+ Thông báo cho nhân viên mới lịch hẹn gặp tại cơ quan

+ Phân công người đón tiếp nhân viên mới

+ Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

+ Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức

2 Phân tích một bước theo yêu cầu của giáo viên

Thông báo cho nhân viên mới lịch hẹn gặp tại cơ quan

Ngay sau khi quyết định tuyển dụng, cần thông báo cho người được tuyển dụng về việc họ đã trúng tuyển vào cơ quan và hẹn trước ngày giờ, địa điểm đến tiếp nhận ở cơ quan Tùy từng trường hợp cụ thể, đại điểm gặp nhân viên mới có thể là ở phòng giám đốc, hoặc phòng khách hoặc phòng nhân sự

Thông báo này có thể dưới dạng văn bản Đôi khi, cán bộ tuyển dụng có thể thông báo cho người được tuyển dụng thông qua điện thoại hoặc email Tuy nhiên, không nên quá coi trọng việc sử dụng email để thông báo, nhất là trong điều kiện thông báo gấp, vì rất có thể người được tuyển dụng trong một khoảng thời gian nào đó không

mở email

Phân công người đón tiếp nhân viên mới

Cần bố trí cụ thể người đón tiếp nhân viên mới Nếu nhân viên mới được tuyển dụng vào chức danh lãnh đạo, người được phân công đón tiếp phải là lãnh đạo cấp cao hơn Với các nhân viên không được tuyển vào vị trí lãnh đạo, có thể bố trí người đón tiếp là lãnh đạo bộ phận quản trị nhân lực

Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

Việc giới thiệu mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức ngay từ buổi đầu gặp gỡ sẽ tạo ấn tượng tốt cho nhân viên mới về tổ chức, giúp họ thấy được tổ chức có quan điểm rất rõ ràng về sự phát triển trong tương lai, qua đó

sẽ kích thích sự hứng khởi đối với công việc sắp tới của họ

Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức

Đây là công việc nên làm khi đón tiếp nhân viên mới Khi giới thiệu truyền thống của tổ chức, nên nhấn mạnh các mốc phát triển của tổ chức để nhân viên mới cảm nhận được rằng tổ chức luôn phát triển với tốc độ phát triển cao để tạo cho họ sự cảm nhận tương lai tươi sáng của mình khi được làm việc cho tổ chức Cũng cần nhấn mạnh những cá nhân tạo nền tảng quan trọng cho sự phát triển của tổ chức và thể hiện sự tôn vinh, sự khâm phục và lòng biết ơn của tổ chức với những cá nhân đó Bằng cách đó, tổ chức sẽ tạo được động lực cho nhân viên mới trong việc phấn đấu thành những cá nhân ưu tú, được các thế hệ tương lai của tổ chức tôn vinh, kính trọng

Ví dụ:

Theo lịch hẹn, một nhân viên mới đến làm việc tại Tập đoàn X Đón tiếp anh là Giám đốc nhân sự của Tập đoàn

Khi nhân viên mới đến trước cửa, Giám đốc nhân sự tươi cười ra đón anh Sau khi xiết tay nhân viên mới

thật chặt, Giám đốc nhân sự nói: “Chào mừng Ngài đã đến với Tập đoàn X Kể từ giờ phút này, Ngài đã là thành viên

chính thức của Tập đoàn Lẽ ra hôm nay, Tổng Giám đốc Tập đoàn đích thân đón tiếp Ngài, song Ông quá bận nên

đã ủy quyền cho tôi đón tiếp Ngài Ông nhờ tôi chuyển đến Ngài lời xin lỗi của Ông đối với Ngài Chắc chắn sẽ có dịp Ông đích thân gặp và trò chuyện cùng Ngài”

Sau những nghi lễ ban đầu, Giám đốc nhân sự dẫn nhân viên mới đến phòng truyền thống của Tập đoàn Ông say sưa kể về những người đã đặt nền móng cho sự phát triển của Tập đoàn, những người đã tạo nên bước ngoặt cho sự phát triển của Tập đoàn Ông nhấn mạnh, những người đó luôn được các thành viên của Tập đoàn nhớ đến công lao Ảnh hưởng của họ bao giờ cũng được treo lên vị trí trang trọng nhất của phòng Truyền thống và hình ảnh của họ đối với Tập đoàn không bao giờ có thể phai mờ Các thế hệ mai sau của Tập đoàn sẽ đời đời nhớ ơn họ Tập đoàn luôn luôn tự hào về họ

Câu 39: Nêu khái niệm bố trí nhân lực? Khi bố trí nhân viên mới vào nơi làm việc cần lưu ý những gì? Vì sao?

1 Khái niệm bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực là hoạt động nhằm sắp xếp cho NLĐ một chỗ làm việc

2 Khi bố trí nhân viên mới vào nơi làm việc cần lưu ý

+ Cần bố trí nhân viên mới làm việc thích hợp nhất đối với họ và phù hợp với nhu cầu nhân sự của tổ chức + Cần bố trí phương tiện làm việc đầy đủ để tạo thuận lợi cho NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao

+ Đối xử với họ bình đẳng như đối với các nhân viên khác

+ Tạo môi trường thuận lợi cho họ phần đấu vươn lên trong công việc và có khả năng thăng tiến thuận lợi trong tiền lương

+ Quy định cơ chế phối kết hợp trong công việc rõ ràng

3 Vì sao?

Vì khi hoạt động bố trí nhân lực được thực hiện tốt thì sẽ làm cho nhân viên mới thấy được sự quan tâm của

tổ chức đối với mình Từ đó, tạo được sự tin tưởng đối với tổ chức và họ sẽ nỗ lực trong công việc

Câu 40: Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích gì? Hãy phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đánh giá thực hiện công việc? Cho ví dụ?

1 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Đối với người lao động:

+ Giúp NLĐ được ghi nhận những nỗ lực trong thực hiện công việc, khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức

+ Có cơ hội để biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn

+ Có cơ hội hiều rõ những đánh giá của người khác, của tổ chức với bản thân đồng thời có cơ hội được nói lên tiếng nói của mình

+ Biết rõ hướng phấn đấu, học tập để hoàn thiện, nâng cao năng lực Biết vị trí, vai trò của bản thân trong tổ chức hiện tại và dự kiến trong tương lai

độ lao động của người lao động

2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đánh giá thực hiện công việc

Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Năng lực của bộ máy quản trị nhân lực, cán bộ chuyên trách công tác đánh giá thực hiện công việc hoặc các nghiệp vụ khác có liên quan

Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả thực hiện công việc

Tính chất công việc và khả năng lượng hóa kết quả thực hiện công việc Hệ thống các tiêu chí đánh giá: Nếu các tiêu chí đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được qua các chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh giá có thể ít gây bất ngờ cho người đánh giá bởi sự rõ ràng của các tiêu chí này, do vậy, tâm lý bất phục sẽ ít xảy ra Ngược lại, nếu định tính của các tiêu chí đánh giá cao sẽ dẫn đến những điểm bất đồng do ranh giới giữa các mức độ đánh giá cao, không rõ ràng

Tính chủ quan của người đánh giá:

Trong nhiều trường hợp thì yếu tố tình cảm và định kiến lại chi phối kết quả đánh giá Do có định kiến với một cá nhân nào đó mà người quản lý lại có thể đánh giá cá nhân đó không bằng với những người khác, mặc dù cá nhân đó hoàn thành phần lớn công việc rất tốt Hoặc, do quý mến cá nhân nào đó thì người quản lý lại có thể bỏ qua những lỗi lớn của cá nhân đó Từ đó, dẫn đến những kết quả sai lệch trong đánh giá

Quy trình đánh giá: Một quy trình đánh giá được tiến hành công khai, với những tiêu chí rõ ràng sẽ có hiệu quả cao hơn so với một quy trình đánh giá chỉ do một hoặc một nhóm người thực hiện bí mật

Ví dụ:

Trong 1 công ty X, có xây dựng hệ thống các tiêu chí để đánh giá nhân viên như sau:

Các tiêu chí này được công khai với cả người đánh giá và NLĐ

Người đánh giá có thể căn cứ vào các mức đánh giá các tiêu chí về thực hiện công việc của người lao động trong bảng đánh giá rồi so sánh với mức độ hoàn thành công việc của người lao động đó Để đánh giá một cách chính xác tuỳ vào từng công việc mà ta có thể chia các mức khác nhau

NLĐ có thể biết rõ được mức đánh giá các tiêu chí của người quản lý Hệ thống tiêu chí đánh giá minh bạch, rõ ràng này, là cho nhân viên không bất mãn và tin tưởng vào tổ chức

Câu 41: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được ứng dụng như thế nào trong công tác đánh giá thực hiện công việc tổ chức? Cho ví dụ?

* Sử dụng bản mô tả công việc trong việc xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá (Giáo trình tr228):

Để đánh giá cần phải xác định các nội dung đánh giá bao gồm: các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá trong mối tương quan với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để xác định được các nội dung này cần phải nghiên cứu bản mô tả công việc

- Ví dụ về sử dụng bản MTCV trong việc xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá:

Trong bản MTCV đối với chức danh công việc: “Cán bộ quản lý nhân sự của 1 công ty”, phần các nhiệm vụ được mô tả như sau:

Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động quản lý con người Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí việc làm còn trống Thiết kế và thực hiện các chương trình định hướng cho các công nhân viên mới để xây dựng cho họ thái độ tích cực với các mục tiêu của công ty Theo dõi

và quản lý các hoạt động như: bảo hiểm, hưu trí và các hoạt động về nhân sự như thuê mướn, thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc Điều tra các vụ tai nạn và viết báo cáo trình lên ban thanh tra Thực hiện các nghiên cứu về tiền lương trên thị trường lao động để xác định mức trả lương hợp lý Làm việc với các trưởng ban bộ phận và cac quản đốc phân xưởng để giải quyết bất bình Viết bản báo cáo về những người lao động rời khỏi công ty và thực hiện các cuộc phỏng vấnđể xác định nguyên nhân Viết các bản báo cáo và các kiến nghị nhằm giảm tình trạng vắng mặt

và biến động sức lao động Có thể đàm phán với đại diện công đoàn khi xây dựng thỏa ước lao động tập thể

Từ phần nhiệm vụ của cán bộ nhấn sự được nêu trong bản MTCV đã được để cập trên, có thể rút ra những nội dung sau cần đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý nhân sự:

Thiết kế và thực hiện các chính sách liên quan đến quản lý nhân sự

Chương trình định hướng nhân viên mới

Tuyển mộ phỏng vấn và tuyển chọn

Điều tra tai nạn và viết báo cáo

Nghiên cứu tiền lương trên TTLĐ

Theo dõi và quản lý các hoạt động nhân sự

Giải quyết bất bình và xác định nguyên nhân thôi việc

Thực hiệ các chế độ báo cáo

Đàm phán, đối thoại với công đoàn

* Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc (Giáo trình tr259): Đây là phương pháp đối

chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của từng người so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh công việc mà nhân viên đang đảm nhận

- Để thực hiện việc đánh giá theo phương pháp này, cần có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của các chức danh công việc trong bộ phận Người đánh giá sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc được ghi trong bản đánh giá để xem nhân viên có thực hiện được tiêu chuẩn đặt ra không Sau đó, người đánh giá sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá đối với từng tiêu chuẩn và đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng về mức độ thực hiện công việc

- Ví dụ về việc đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Trong một doanh nghiệp dịch vụ, tiêu chuẩn thực hiện

công việc trong 6 tháng của nhân viên bán hang được quy định như sau:

Thực hiện 1000 cuộc điện thoài khách hang

Liên hệ với 20 khách hang mới

Bán buôn sản phẩm mới cho 30 người bán buôn

Đạt 10.000.000đ doanh thu cho sản phẩm 12

Đạt 17.000.000đ doanht hu cho sản phẩm 17

Thực hiện 35 cuộc gọi điện thoại phục vụ khách hang

Thực hiện thắng lợi 4 cuộc đàm phán về bán hang

thực hiện 12 báo cáo cuối tháng

Các tiêu chí đánh giá được đặt ra như sau:

Thực hiện điện thoại với khách hang: Trên 130 cuộc: xuất sắc; từ 120-129 cuộc: Giỏi; từ 110-119 cuộc: Khá; từ 100-109 cuộc: Trung bình; từ 90-99 cuộc: Yếu; dưới 90 cuộc: Kém

Liên hệ với khách hang: Trên 35 khách: Xuất sắc; từ 30-40 khách: Giỏi; từ 25-29 khách: Khá; từ

20-24 khách: Trung bình; từ 15-19 khách: Yếu; dưới 15 khách: Kém

Dựa trên các tiêu chí này, người đánh giá thực hiện đánh giá bằng cách cho điểm: Xuất sắc 5 điểm; Giỏi 4 điểm; Khá 3 điểm; Yếu 1 điểm; Kém 0 điểm Điểm đánh giá chung về nhân viên bán hang là trung bình cộng (hoặc bình quân gia quyền theo trọng số) đối với điểm được tính của các tiêu chí

Câu 42: Giải thích tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức? Một tổ chức cần là những gì

để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc?

1 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: ĐGTHCV có ý nghĩa và tầm quan trọng đối với

cả cá nhân và tổ chức (Giáo trình tr216-219)

* Đối với người lao động:

- Được ghi nhận những nỗ lực trong thực hiện công việc, khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức

- Có cơ hội để biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện cồn việc tốt hơn

- Có cơ hội hiểu rõ những đánh giá của người khác, của tổ chức với bản than đồng thời có cơ hội nói lên tiếng nói của mình

- Biết rõ hướng phấn đấu, học tập để hoàn thiện, nâng cao năng lực Biết vị trí, vai trò của bản than trong tổ chức ở hiện tại và dự kiến trong tương lai

* Đối với tổ chức:

- Giúp tạo động lực lao động cho cá nhân và tập thể hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

- Kết quả thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực

- Là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách quản trị nhân lực

củ tổ chức

- Tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa trên kết quả lao động cuối cùng

- Những thông tin thu được từ người lao động trong quá trình đánh giá là cơ sở để hoàn thiện các điều kiện thực hiện công việc

- Phương pháp đánh giá và kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động là yếu tố quan trọng tạo nên bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động, góp phần xây dựng đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh thái độ lao động của người lao động

2 Để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc cần

- Phải đảm bảo hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức và phù hợp với mục tiêu của quản lý, phục vụ quản lý (Tính phù hợp)

- Phải đảm bảo phân biệt được mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân khác nhau (Tính nhạy cảm)

- Phải đảm bảo độ tin cây, thể hiện sự nhất quán trong đánh giá (Tính chính xác và nhất quán)

- Phải được chấp nhận và ủng hộ của người lao động

- Phải đảm bảo tính thực tiễn

Câu 43: Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc? Phân tích 1 yếu tố theo yêu cầu của giáo viên? Lấy ví dụ minh họa (Giáo trình tr 220)

Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc

+ Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

+ Năng lực của bộ máy quản trị nhân lực, cán bộ chuyên trách công tác đánh giá thực hiện công việc hoặc các nghiệp vụ khác có liên quan

+ Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả thực hiện công việc

+ Tính chất công việc và khả năng lượng hóa kết qả thực hiện công việc

+ Hệ thống các tiêu chí đánh giá: Nếu các tiêu chí đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được qua các chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh giá có thể ít gây bất ngờ cho người đánh giá bởi sự rõ ràng của các tiêu chí này, do vậy, tâm lý bất phục sẽ ít xảy ra Ngược lại, nếu định tính của các tiêu chí đánh giá cao sẽ dẫn đến những điểm bất công do ranh giới giữa các mức độ đánh giá cao, không rõ ràng

VD: khi đánh giá theo thang điểm 100, cần chú ý tiêu ý nào trọng yếu Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí

có tỷ trọng điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong muốn

+ Tính chủ quan của người đánh giá: Trong nhiều trường hợp thì yếu tố tình cảm và định kiến lại chi phối kết quả đánh giá Do có định kiến với một cá nhân nào đó mà người quản lý lại có thể đánh giá cá nhân đó không bằng với những người khác, mặc dù cá nhân đó hoàn thành phần lớn công việc rất tốt Hoặc, do quý mến cá nhân nào

đó thì người quản lý lại có thể bỏ qua những lỗi lớn của cá nhân đó Từ đó, dẫn đến những kết quả sai lệch trong đánh giá, giảm động lực lao động và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân lực

VD:

+ Quy trình đánh giá: một quy trình đánh giá được tiến hành công khai, với những tiêu chí rõ ràng sẽ có hiệu quả cao hơn so với một quy trình đánh giá chỉ do một hoặc một nhóm người thực hiện bí mật, ít nhất là về bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động Một quy trình đánh giá mà trong đó có sự trao đổi cở mở trực tiếp giữa nhân viên

và quản lý, trong đó có các nội dung nhà quản lý đánh giá nhân viên, nhân viê góp ý với nhà quản lý, 2 bên trao đổi với nhau về những thuận lợi, khó khăn và thách thức trong công việc và cùng tìm biện pháp tháo gỡ

VD:

Câu 44: Có những phương pháp nào để đánh giá thực hiện công việc? Theo anh(chị) để nhận được thông tin phản hồi tốt nhất nhằm cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động nên dung phương pháp nào? Tại sao?

* Khái niệm đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao đông so với yêu cầu đề ra của tổ chức

So sánh để thấy sự khác biêt giữa đánh giá thực hiện công việc với đánh giá công việc, đánh giá thi đua, đánh giá nhân viên

Gồm có 8 phương pháp đánh giá, thực hiện công việc

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

2 Phương pháp so sánh, xếp hạng

3 Phương pháp ghi chép lưu trữ

4 Phương pháp bản tường thuật

5 Phương pháp đánh giá theo tiêu chẩn của công việc

6 Phương pháp quan sát hành vi

7 Phương pháp danh mục kiểm tra

8 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và theo lý thuyết Z của Nhật

Câu 45: Yêu cầu cơ bản của một cuộc phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn trong phân tích công việc có gì khác nhau không?

1 Yêu cầu cơ bản của một cuộc phỏng vấn đánh giá

- Nhấn mạnh mục tiêu của đánh giá là vì sự phát triển trong tương lai của nhân viên và hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ không phải là để soi xét và kỷ luật

- Đánh giá cao nhân viên những mặt tích cực trong công việc của họ, nhấn mạnh những khả năng, tiềm năng của họ cần được khia thác để tạo sự phát triển mạnh trong tương lai

- Những nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không công bố rộng rãi

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở những nơi có mức độ yên tĩnh cao, ít bị làm phiền nhất

- Các ý kiên phê bình cần cụ thể, tốt hơn hết là có dẫn chứng rõ ràng, không nói chung chung, mập mờ

- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không lẫn sang đặc trưng nhân cách

- Luôn bình tĩnh, lắng nghe, không tranh cãi với đối tượng được đánh giá

- Chỉ ra các hành động mà nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công việc tốt hơn

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá luôn sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

- Kết thúc cuộc phỏng vấn, người đánh giá cần nhấn mạnh lần nữa về các mặt tích cực trong thực hiện công việc của nhân viên và bày tỏ sự tin tưởng đối với thành công của họ trong tương lai

2 Sự khác nhau giữa phỏng vấn phân tích công việc và phỏng vấn đánh giá

- Phỏng vấn phân tích công việc người phỏng vấn với mục đích tìm hiểu thêm thông tin về công việc qua phỏng vấn những nhân viện chịu trách nhiệm trực tiếp hoặc gián tiếp công việc đó Từ thôn tin thu thập sẽ phân tích công việc, tạo nên bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; trao đổi về những ưu, nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của nhân viên và dưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai

Câu 46: Theo anh (chị) hiểu thế nào là đánh giá cong việc, đánh giá thực hiện công việc, đánh giá nhân viên Giữa đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc có điểm gì giống và khác nhau?

1 Các khái niệm:

Đánh giá công việc: Là việc nghiên cứu, đánh giá về chính công việc mà người lao động phải thực hiện Nó

như là một cơ sở để đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thực tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức

Đánh giá nhân viên: Được hiểu đánh giá nhận xét nhân viên theo một hoặc một số tiêu chí nào đó

2 So sánh giữa đánh giá công việc với đánh giá thực hiện công việc

Giống nhau: Đều là việc đánh giá công việc của người lao động nhằm bố trí nhân lực hợp lý tạo sự thống

nhất công bằng trong tổ chức

Khác nhau: Đánh giá công việc là việc nghiên cứu, đánh giá về chính công việc mà người lao động phải

thực hiện Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thực tình hình thực hiện công việc của người lao động

Câu 47: Trong đánh giá thực hiện công việc thường mắc phải những lỗi nào? Làm thế nào để khắc phục những lỗi này? Cho ví dụ?

Để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, khi tiến hành đánh giá, những người đánh giá

sẽ phải nắm được các lỗi khi đánh giá và có biện pháp thích hợp để khắc phục chúng

1 Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá là:

Lỗi thiếu nhất quán: Nhiều người khi đánh giá hoặc lãnh đạo cao cấp thiếu sự nhất quán, “linh hoạt” sửa tiêu

chí đánh giá theo hướng hạ thấp tiêu chuẩn Điều đó sẽ làm nhụt khí của những nhân viên tích cực khi họ có mức độ hoàn thành công việc cao, đồng thời làm cho những người yếu kém không có sự cố gắng

Lỗi thiên vị: Trong một số trường hợp, người đánh giá do yêu thích một số người nào đó hoặc do quan hệ

bạn bè, họ hàng, nên đánh giá họ nhẹ hơn so với những người khác Bất bình trong tập thể sẽ xảy ra vì sự thiên vị này

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Đôi khi, do tập quán văn hóa của người đánh giá có thể bị sai lệch do tập

quán văn hóa của bản thân, không phù hợp với cách nhìn nhận chung

Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không yêu thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó

và thiếu khách quan khi đánh giá họ

Lỗi thái cực: Lỗi này thường xảy ra khi người đánh giá hoặc quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi khi đánh giá

công việc trong tập thế

Lỗi xu hướng trung bình: Có một số người ngại va chạm, không muốn làm mất lòng người khác nên cso xu

hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Trong nhiều trường hợp, khi tiến hành đánh giá, ý kiến của người

đánh giá thường bị chi phối bởi những thành tích hay những lỗi lầm của người lao động mới xảy ra

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện: Một số người đánh giá khá vội vnagf đưa ra kết luận về mức độ hoàn toàn

công việc của nhân viên mà quên mất việc lắng nghe những nguyên nhân dẫn đến việc chưa hoàn thành công việc của họ ở mức mong đợi Đôi khi, việc đánh giá chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại, chưa chú ý đến cả quá trình phấn đấu của người lao động Kết quả đánh giá vì thế có thể bị sai lệch

Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá không khéo

léo khi đưa ra các nhận xét về các lỗi mà người lao động mắc phải hoặc mới nghe tin, xong chưa có đủ bằng chứng thuyết phục để kết luận người lao động mắc lỗi Người lao động có thể sẽ nổi nóng hoặc cãi lại người đánh giá gây ra

sự căng thẳng không cần thiết

2 Hướng khắc phục

Để khắc phục được các lỗi trong đánh giá, trước hết, tổ chức cần phải xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo đúng yêu cầu, nguyên tắc được đặt ra với một hệ thống đánh giá (đã được đề cập ở trên)

Tổ chức cũng cần đưa ra các quy định để tránh các lỗi đánh giá thường gặp, ví dụ:

Nếu lỗi thuộc về vấn đề bưng bít thông tin, hay không sử dụng các kết quả đánh giá trong việc ra các chính sách quản trị nhân lực, cần sửa đổi lại hệ thống các quan điểm quản trị nhân lực và chính sách quản lý nhân lực

Nếu lỗi thuộc về xu hướng trung bình, cần quyết liệt phê phán những người đánh giá có xu hướng này và sử

dụng các biện pháp quản trị nhân lực thích hợp để thay đổi tư duy đó

Tổ chức nên giao cho một hoặc một nhóm người phụ trách vấn đề phát hiện lỗi trong đánh giá và đề xuất biện pháp khắc phục Những người được giao trách nhiệm chính nên là những người có những người có trách nhiệm thuộc bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức

Sau khi phối kết hợp với những người đánh giá phát hiện các lỗi, cá nhân (nhóm) chịu trách nhiệm sẽ nghiên cứu nguyên nhân và tìm các biện pháp khắc phục Nên thực hiện các cuộc trao đổi với các ban lãnh đạo bộ phận để

có những biện pháp khắc phcuj có tính khả thi cao

Kết quả này sẽ được báo cáo với Trưởng bộ phận quản trị nhân lực để xin ý kiến bổ sung hoặc điều chỉnh các biện pháp nếu cần thiết Trưởng bộ phận quản trị nhân lực sẽ báo cáo lãnh đạo tổ chức (nếu cần) và chịu trách nhiệm đứng ra tổ chức thực hiện các biện pháp khắc phục các lỗi trong đánh giá

Câu 48: Tóm tắt trình tự các bước đánh giá thực hiện công việc Phân tích một bước trong trình tự Cho ví dụ?

1 Trình tự các bước đánh giá thực hiện công việc

Bước 1: Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá: có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, với những ưu nhược điểm khác nhau Những cơ sở chính để lựa chọn phương pháp đánh giá là:

Mục tiêu đánh giá Mục tiêu quản lí Đối tượng đánh giá

Bước 2: Lựa chọn người đánh giá: Thường thì người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người hiểu nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá Do vậy người lãnh đạo thường là người được chọn làm người đánh giá Tuy nhiên để đánh giá được hoàn thiện và khách quan người đánh giá còn có thể là: Đồng nghiệp (ngang chức, trực tiếp phối kết hợp với người được đánh giá) Khách hàng hoặc đối tác quan trọng, cấp dưới hoặc bản thân người được đánh giá

Bước 3: Xác định chu lì đánh giá: CHu kỳ đánh giá là khoảng thời gian đánh giá giữa 2 lần liền kề Sauk hi đánh giá lần 1, người ta đợi một khoảng thời gian gọi là chu kì đánh giá để tiếp tục đánh giá đợt kế tiếp

Bước 4: Huẩn luyện người đánh giá: Đây là việc làm cần thiết để đánh giá được hiệu quả đánh giá Những người đánh giá cần được đào tạo và hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá

Bước 5: Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc Đến thời điểm đánh giá phải tiến hành đánh giá theo mẫu đánh giá được quy định

Bước 6: Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đại trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc của nhân viên

2 Ví dụ

Câu 49: Nêu các ứng dụng của việc đánh giá thực hiện công việc Phân tích một ứng dụng Ví dụ?

1 Ứng dụng của việc thực hiện đánh giá công việc và phân tích

Đối với người lao động:

+ Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức + Giúp người lao động có cơ hội được biết những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu nỗ lực để hoàn thiện mình tốt hơn

+ Tạo cơ hội cho người lao động nói lên tiếng nói của mình

+ Người lãnh đạo trực tiếp được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất đồng thời, chỉ đạo

và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của NLĐ đạt hiệu quả cao hơn

+ Đồng nghiệp là những người làm cùng công việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm với mình Do đó, có thể đưa ra đánh giá tương đối chính xác về thực hiện công việc của NLĐ

+ Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và người chịu sự quản lí của người được đánh giá Trong quá trình làm việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét về cấp trên

Cán bộ tham gia đánh giá hay mắc phải những lỗi thông thường:

Lỗi thành kiến

Lỗi thái cực

Lỗi xu hướng trung bình

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện

Lỗi thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi

Lỗi bưng bít thông tin

Lỗi hình thức

Câu 51 Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn vừa phức tạp?

1 Khái niệm:

- Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

+ Tìềm năng về thể lực của con người gồm có: Sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ

nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

+ Trí lực của con người bao gồm: Tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…

- Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là

bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của công ty Mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản trị nguồn nhân lực

Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

NHÂN LỰC Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của

Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất và

chất lượng Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền

Thái độ đối với sự thay

đổi Nhân viên thường chống lại sự thay đổi Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức

- Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:

+ Quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự

+ Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, Doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn

Từ quan điểm đó, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần phải được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các

kỹ năng của mình

 Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay của tổ chức cán bộ

Câu 52 Trình bày kinh nghiêm Quản trị nguồn nhân lục của các nước - Những bài học kinh nghiệm?

* Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực

- Một số mô hình quản trị nguồn nhân lực

1 Các công ty theo kiểu phương tây:

- Thường coi trọng nhân viên theo bề dày lịch sử

- Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp

- Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc

2 Các công ty theo kiểu Nhật:

- Hướng người lao động thông qua các tổ chức, nhóm

- Xây dựng người lao động củng cố lòng trung thành với doanh nghiệp

- Luân phiên trong công việc

3 Các công ty do người Hoa sở hữu:

- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

- Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và phương tây

- Duy trì mối quan hệ gia trưởng

- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ

* Những bài học kinh nghiệm:

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực

- Quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp

- Doanh nghiệp cần có các biện pháp động viên, kích thích người lao động phù hợp với những thay đổi về tâm sinh lý, nhu cầu của người lao động

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng đặc biệt

- Chế độ lương bình quân, bao cấp sẽ triệt tiêu động lực làm việc trong nhân viên

- Doanh nghiệp cần nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên

* Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

 Quản trị nguồn nhân lực - Thời kỳ bao cấp

-Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với chính sách xã hội phúc lợi khác như nhà ở của Nhà nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí

-Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên

-Hệ thống lương mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên

 Những đặc trưng văn hóa của người Việt Nam và cung cách quản trị nguồn nhân lực

- Thời kỳ đổi mới

* Những nét chính trong tính cách nước đôi của người Việt Nam

 Tính cần cù, giỏi chịu đựng gian khổ, vất vả

 Tính đắn đo, cân nhắc trong suy xét sự việc

 Tư tưởng, cầu an, tự ti, tư hữu, tính ích kỹ, đố kỵ

 Tính bảo thủ

 Tư tưởng bình quân chủ nghĩa

 Tính linh hoạt, dễ thích ứng, dân chủ  Tính cả nể, tác phong tùy tiện, lề mề trong công

việc

 Kỷ luật không nghiêm

 Chú trọng các mối quan hệ giao tiếp, ưa sự tế

 Trọng danh dự, thích thiếng tăm trong sinh hoạt

 Tính ưa sĩ diện, thiếu thực tế, chuộng hình thức

 Kém hoạch định, tính toán

 Tính tôn trọng người lớn tuổi  Tính gia trưởng, ít trọng người trẻ tuổi

* Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ tuyển dụng hợp đồng

* Đào tạo từ một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân

* Hệ thống lương bình quân theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công cho doanh nghiệp chịu trách nhiệm

Câu 53: Những nguyên tắc cơ bản và những chức năng của quản trị nguồn nhân lực là gì? Khả năng áp dụng cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam?

 Nguyên tắc cơ bản và chức năng cơ bản của QTNNL:

4 Hệ thống thông tin về dịch vụ và nhân lực

Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau như yếu tố thường xuyên liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày giữa Công ty và các nhân viên của Công ty

Hình 1: Chức năng quản trị nguồn nhân lực