Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’.DOC

Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’

Lời nói đầu

Thực tế trong những năm gần đây, đặc biệt kể từ khi nớc ta chuyển từ nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nớc theo hớng mở cửa, hội nhập thì khái niệm và công tác hoạch định chiến lợc trong doanh nghiệp mới đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững và có sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn luôn thay đổi, phát triển không ngừng một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết cách khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợc những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc những mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bớc đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình Đó chính là những yếu tố cần thiết đối với nhà hoạch định chiến l-ợc.

Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.

Trong những năm gần đây ở nớc ta môi trờng kinh doanh ngày càng đợc cải thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, tuy nhiên sức ép về hội nhập, cạnh tranh, môi trờng kinh doanh luôn biến động, hệ thống luật pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là những thách thức không nhỏ cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh lâu dài của các doanh nghiệp Công ty Cổ phần đại lý Ford Hà Nội (hay còn gọi là Hanoi Ford) trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của mình cũng gặp phải những thách thức nh vậy và theo em nó đã bộc lộ một số vấn đề cần phải điều chỉnh và hoàn thiện nhằm định h-ớng phát triển Công ty lâu dài và bền vững.

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trình thực tập ở Hanoi Ford, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa

chọn đề tài cho khoá luận của em là: “Một số suy nghĩnhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc tạiHanoi Ford’’

Kết cấu của khoá luận :

Ngoài phần mở đầu, kết luận khoá luận gồm 3 chơng

Chơng I Lý luận chung về công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nềnkinh tế thị trờng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

Chơng II Phân tích thực trạng công tác hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh tại Hanoi Ford

Chơng III Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiệncông tác hoạch định chiến lợc tại Hanoi Ford

Phơng pháp nghiên cứu:

Khoá luận nghiên cứu với t duy duy vật biện chứngvà duy vật lịch sử.

Các phơng pháp nghiên cứu cụ thể đợc vận dụngnh khảo sát, đối chiếu so sánh, tiếp cận hệ thống.

Chơng I

Lý luận chung về công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trờng 1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinhdoanh

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từ những năm 50 của thế kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã đợc khẳng định nh một hớng, một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên nhiều mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp ;

- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng ;

- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng kinh doanh cố định và lâu dài ;

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối thay đổi chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của các loại kế hoạch trong

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 4

doanh nghiệp và để thực hiện tính mục đích của doanh nghiệp là ổn định và phát triển.

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.

1.1.2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinhdoanh

 Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng.

 Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch thay đổi các mục tiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi tr-ờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức

kinh doanh.

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về Ban lãnh đạo Công ty hay thậm chí về những ngời đứng đầu doanh nghiệp để đa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với doanh nghiệp Chiến lợc chung toàn doanh nghiệp đề cập tới những vấn đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Muốn vậy, phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

 Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp Phơng án kinh doanh của Công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 6

kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.

1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là một vấn đề đợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nh nhà quản trị quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lợc rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn ngời ta lại đa ra quan điểm định nghĩa khác nhau Dới đây là một số định nghĩa quản trị chiến lợc:

- Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự tổ chức lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại cũng nh tơng lai hoạch định, các mục tiêu của tổ chức đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lợc rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và đợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lợc là nghệ thuật, là khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đợc mục tiêu của nó’’.

Theo định nghĩa này quản trị chiến lợc chú trọng vào việc phải kết hợp các mặt quản trị Marketing, tài chính, sản xuất nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc

Sản xuất kinh doanh là một hoạt động luôn biến đổi Quá trình quản trị chiến lợc nh một hớng đi giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động một cách sáng tạo, kiểm soát đợc một số bộ phận của mình trong kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động tìm những biện pháp để đối phó với các nguy cơ đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng nh khai thác các cơ hội kinh doanh trên môi truờng.

Quản trị chiến lợc cho phép doanh nghiệp hoạt động năng động hơn giúp nhận dạng sắp xếp u tiên và tận dụng các cơ hội, qua đó xác định rõ đợc định hớng trong kinh doanh của mình.

Quản trị chiến lợc tạo điều kiện cho doanh nghiệp có một phơng pháp tiếp cận hợp lý hơn, khoa học hơn và có hệ thống hơn trong việc lựa chọn các phơng án vào việc ra các quyết định trong kinh doanh từ đó làm tối thiểu hoá các rủi ro.

Quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp giành đợc nhiều u thế và điều kiện thành công trên thơng trờng do có sự nhìn nhận xa hơn trong tơng lai, đó là việc đoán tr-ớc đợc những xu hớng chứ không chỉ đơn thuần là việc xảy ra trong ngắn hạn.

1.2.3 Hệ thống chiến lợc trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanhnghiệp

a- Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

Là các đơn vị chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 8

Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b- Chiến l ợc của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở

Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó t-ơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay còn gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh cho đơn vị kinh doanh của mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp.

c- Chiến l ợc cấp chức năng

Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm để thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh.

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp; - Chiến lợc cấp kinh doanh;

- Chiến lợc cấp chức năng.

1.2.3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp

a- Các loại chiến l ợc cấp doanh nghiêp

 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì đến nay vẫn nh vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.

 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình Chiến lợc này thờng bao gồm các mục tiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: “càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất’’ Việc tăng trởng của doanh

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.

 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1 0

hoạt động của doanh nghiệp Sự thu hẹp ở đây không hẳn mang tính tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động.

- Chính sách của Nhà nớc thu hẹp các doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động không hiệu quả.

 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.

b- Các loại chiến l ợc cấp kinh doanh:

 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc “ngời hậu vệ’’ là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm năng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn.

- Chiến lợc “ngời tìm kiếm’’ là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.

- Chiến lợc “ngời phân tích’’ là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công.

- Chiến lợc “ngời phản ứng’’ là chiến lợc mà

đặc trng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sự biến động của thị tr-ờng.

 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt đợc những mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết định chiến lợc của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u  Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty Mục tiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm đợc tất cả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu, đó là: hoạch định chiến lợc, thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc.

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1 2

Biểu đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lợc

Hoạch định chiến lợc là quá trình tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lợc thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định còn đợc gọi là: “Lập kế hoạch chiến lợc’’ Sự khác biệt giữa quản trị chiến lợc và lập kế hoạch chiến lợc chính là quản trị chiến lợc bao gồm thêm cả thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc Giai đoạn hoạch định chiến lợc bao gồm một số công việc cũng nh những nội dung thể hiện qua sơ đồ sau:

Hoµng ThÞ Thanh HuyÒn - Khoa Qu¶n trÞ Kinh doanh 1

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn hoạchđịnh chiến lợc

Quá trình Bớc công việc Nội dung thực hiện

1.3.2 Thực thi chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra đợc chiến lợc để theo đuổi Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lợc sang những việc làm chiến lợc Một khi những ngời lao động, Ban giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới những thành công.

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc Thực thi có nghĩa là động viên những ngời lao động và Ban giám đốc để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể.

Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lập các mục tiêu thờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thờng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh Sự thực thi thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khả năng động viên ngời lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng ngời Nếu một chiến lợc đợc

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lợc là đánh gía chiến lợc Vì những nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi chiến lợc đều có thể thay đổi trong tơng lai Có 3 hoạt động chính trong việc đánh gía chiến lợc, đó là:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc hiện tại ;

- Đánh giá mức độ thực hiện ;

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết

Đánh giá chiến lợc là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trờng mà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trờng Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý tới những điều chỉnh cần thiết trong tơng lai thì tất yếu sẽ gặp thất bại.

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn đánhgiá chiến lợc

Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc và đánh giá chiến lợc là 3 giai đoạn thực hiện lần lợt trong quá trình quản trị chiến lợc trong Công ty ở cấp toàn công ty, cấp bộ

phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU), phòng ban chức năng Tuy vậy ở một số doanh nghiệp ngời ta không dùng tới các bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họ chỉ có 2 cấp thứ tự.

1.4 Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu

1.4.1.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.

Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn

 Những mục tiêu dài hạn:

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Những mục tiêu dài hạn th-ờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn th-ờng thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngân sách, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đa ra những nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

 Những mục tiêu ngắn hạn

Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1 8

quyết định kế tiếp.

1.4.1.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến số ảnh hởng then chốt của tổ

Môi trờng kinh doanh có thể đợc hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các yếu tố, các bộ phận cấu thành môi trờng kinh doanh

luôn luôn vận động, biến đổi và quan hệ tơng tác với nhau cùng đồng thời tác động lên các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vậy để nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh phải biết cách nhạy bén và dự báo đúng sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.

Có nhiều cách phân loại môi trờng song ở đây chúng ta tiếp cận môi trờng kinh doanh theo các cấp độ môi tr-ờng: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành và môi trờng nội bộ doanh nghiệp.

Môi trờng kinh doanh

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

1.4.2.1 Phân tích và phán đoán môi trờng vĩmô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh nghiệp thờng đợc chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn tới các đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới các doanh nghiệp mà lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.

 Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ: Một số chơng trình của Chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn tại Ngợc lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

 Những yếu tố văn hoá - xã hội

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi

một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.

 Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên, những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trờng kinh doanh.

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2 2

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.4.2.2 Phân tích và phán đoán môi trờngngành

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại cho định kỳ.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.

 Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp

Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

 Ngời bán vật t, thiết bị ;  Cộng đồng tài chính ;

 Nguồn lao động.

 Khách hàng

Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của Công ty Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng cho việc biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thờng xuyên toàn bộ kỹ thuật – công nghệ trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị tr-ờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô vàmôi trờng ngành ta có sơ đồ sau:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

 Ma trận đánh giá các yếu tố về môi trờng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá bên ngoài:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định

đối với sự thành công nh đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,bao gồm cả những cơ hội và thách thức ảnh hởng đến Công ty và ngành kinh doanh của Công ty này.

Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan

trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tấm quan trọng tơng ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có thể đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó Tổng số các mức phân loại đợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.0.

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định

sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của Công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2 6

ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở Công ty Nh vậy sự phân loại này dựa trên Công ty

Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi

biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

1.4.2.3 Môi trờng nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các u điểm và hạn chế của mình Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực, chức năng sau:

 Marketing

Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động Marketing của một doanh nghiệp.

- Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm.

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc rộng; chu kỳ sống của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ).

- Kênh phân phối; số lợng; phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm ( dịch vụ) hoặc thị trờng mới.

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.

- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).

 Sản xuất

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu; quan hệ với ngời cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lu chuyển hàng tồn kho);

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2 8

việc tận dụng các công suất;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị; - Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lợng và hiệu năng.

Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp.

 Nghiên cứu và phát triển

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:

- Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên

cứu phát triển của ngành hay không?

- Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

- Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

- Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?

- Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc cân đối phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?

- Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?

- Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không?

- Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?

- Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?

- Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

- Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng đợc khám

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3 0

phá ra hay không?

- Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho Công ty hay cha?

- Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay cha?

- Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?

- Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

- Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?

- Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không?

 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm:

 Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệ thống thông tin để đa ra các quyết định hay không?

 Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thông hoá thông tin hay không?

 Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay không?

 Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của Công ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?

 Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?

 Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

 Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các Công ty hay không?

 Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng trình huấn luyện về máy điện toán hay không?

 Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?

 Ma trận nội bộ

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc:

Bớc 1: Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy

trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.

Bớc 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3 2

0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0.

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Nh vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với

loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số

để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

1.4.3 Xây dựng các phơng án chiến lợc và lựachọn chiến lợc tối u

1.4.3.1 Ma trận kết hợp SWOT

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu Từ đó căn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà

- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3

dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một Công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vợt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trungvào những cơ hội.

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đợc tồn tại, nhng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từ môi tr-ờng bên ngoài.

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào

Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một chiến lợc tối u nhất.

1.4.3.2 Vận dụng ma trận BCG

Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì

vậy cần phải có chiến lợc cho phép đạt đợc các mục tiêu khác nhau đó Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích ma trận “tăng trởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting – Group – Nhóm t vấn Boston).

Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối Trục hoành phản ánh thị phần tơng đối của một lĩnh vực hoạt động hay đơn vị kinh doanh SBU Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị phần Phần trên biểu thị thị trờng có tốc độ hơn 10% Phần dới có tốc độ tăng trởng dới 10%.

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3 6

Theo ma trận BCG có 4 loại hoạt động chính đợc đa ra Hoạt động “ngôi sao’’ là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần, có tỷ lệ tăng trởng cao là đặc trng của vị trí mình Hoạt động “bò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm Hoạt động “dấu hỏi’’ đợc đặc trng bởi sự tăng trởng mạnh nhng thị phần nhỏ, vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi phần tài chính bổ sung Cuối cùng là các hoạt động

Công ty cổ phần đại lý Ford (hay còn gọi là Hanoi Ford) chính thức ra đời vào tháng 9/1997 theo Quyết định số 3658/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội với tiền thân là Công ty cổ phần Taxi Hà Nội (gọi tắt là Taxi cổ phần) Taxi cổ phần ra đời năm 1994 – là một trong 2 doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Taxi tại Hà Nội.

- Văn phòng Công ty: Số 1, Cảm Hội, Hai Bà Trng, Hà

2.1.1.1 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

- Kinh doanh vận tải Taxi – Công ty đã thành lập Xí nghiệp trực thuộc có tên gọi Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3 8

mục tiêu đề ra là do hoạt động quản trị nhân lực ở Công ty khá tốt không có lao động thừa, sự hợp lý trong phân công lao động và đặc biệt trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào Hanoi Ford đều có quy trình điều hành khoa học, gọn nhẹ, hợp lý và đợc cụ thể hoá

bằng các văn bản pháp quy có hiệu lực trong nội bộ Công ty.

Mặc dù khối lợng công việc và đối tợng quản lý lớn, song bộ máy điều hành công ty Hanoi Ford khá gọn nhẹ và đợc thể hiện bằng sơ đồ sau:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 4 0