Đánh giá khái quát công tác hoạch định chiến lợc của Hanoi Ford

2.2.3.1- Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lợc

Nhìn chung, công tác hoạch định chiến lợc của Hanoi Ford đã đợc chú trọng và đem lại những kết quả đáng khích lệ. Khi tiến hành hoạch định chiến lợc Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế của xã hội, khả năng thực có của mình, bên cạnh đó Công ty còn tổ chức tốt công tác hoạch định, phân công phân việc rõ ràng cho từng bộ phận phòng ban. Chính vì thế, công tác hoạch định chiến lợc đã giúp cho Công ty có hớng đi đúng đắn, nhờ vậy mà doanh số bán đợc qua ba năm đều tăng lên. Nhờ có công tác hoạch định chiến lợc các dự án của Công ty thực hiện đều có hiệu quả hơn, với tiến độ các dự án là nhanh hơn. Cùng với sự phát triển của Công ty trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên của Công ty cũng không ngừng đợc nâng lên, công tác dịch vụ của Công ty cũng đợc chú trọng hơn đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, do hoạch định chiến lợc là một lĩnh vực mới trong hầu hết các công ty của nớc ta nên bản thân Công ty không thể tránh những sai sót.

2.2.3.2- Những tồn tại và nguyên nhân khi hoạch định chiến lợc

Bên cạnh những thành tích đã đạt đợc từ công tác hoạch định chiến lợc Công ty còn rất nhiều điểm hạn chế cần phải khắc phục.

 Khi tiến hành đa ra các mục tiêu, lập kế hoạch cho các mục tiêu đó Công ty mới chỉ chú ý tới thành tích chứ cha chú ý đến mục tiêu của kế hoạch là giúp cho Công ty hoạch định các mục tiêu, hoạt động, dự báo các khả năng, nguồn lực xác định và đánh giá các ph- ơng án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu.

Nguyên nhân của tình trạng này là do bản thân ban lãnh đạo Công ty và bộ phận lập kế hoạch cha đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch nên có t tởng xây dựng kế hoạch cho kế hoạch.

 Những căn cứ để lập kế hoạch còn thiếu nhất là những căn cứ về môi trờng và dự báo

Nguyên nhân là do công tác dự báo cha đợc nghiên cứu khai thác để có cơ sở xây dựng phơng án kế hoạch.

 Công ty đã tập trung chú ý đến các kế hoạch đề ra nhng lại lơ là các kế hoạch hỗ trợ nên khi có biến cố xảy ra Công ty sẽ rất bị động khó làm chủ đợc tình thế.

Chơng III

Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác

hoạch định chiến lợc tại Hanoi ford

3.1.1-Tiềm năng - thị phần của Công ty trên thị trờng

Hanoi Ford là một Công ty đợc thành lập trên cơ sở góp vốn của các thành viên trong Công ty. Số vốn điều lệ ban đầu của Công ty chỉ có 7 tỷ đồng nhng sau 6 năm hoạt động số vốn góp đã lên đến 25 tỷ (vốn cố định 22 tỷ; vốn lu động 3 tỷ) cộng thêm với số vốn kinh doanh (vốn vay ngân hàng) 76 tỷ đồng thì hiện nay số vốn của Công ty là rất lớn. Đây chính là điều kiện thiết yếu giúp Công ty phát triển và mở rộng quy mô. Hiện tại tất cả đất đai kinh doanh của Công ty mới chỉ là đất đi thuê, nhng chỉ trong 2 năm nữa Công ty sẽ chuyển sang kinh doanh trên phần đất của chính Công ty đợc cấp và đến khi đó số vốn của Công ty sẽ tăng lên một cách đáng kể. Tiềm năng của Công ty trong tơng lai chắc chắn sẽ là rất lớn. Ta không chỉ những khẳng định đợc điều này trên cơ sở vật chất của Công ty mà ta còn có thể khẳng định đợc nó qua khả năng chiếm lĩnh thị trờng của doanh nghiệp (thị phần của Công ty trên thị trờng kinh doanh)

3.1.1.1-Bộ phận kinh doanh ô tô

Công ty mới hoạt động đợc gần 6 năm nhng những gì mà Công ty đã đạt đợc thì không nói lên nh vậy. Chỉ qua một số năm hoạt động ít ỏi Công ty đã trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm đối với tất cả các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, thị phần của Công ty trên thị trờng khá lớn.

Theo thống kê của liên đoàn ô tô năm 2002:

Các hãng ô tô có mặt tại Việt Nam ở các tỉnh phía Bắc:

- Công ty liên doanh Ford Vietnam(FVL) - Hãng Toyota Việt nam (TMV)

- Công ty liên doanh ô tô Vietnam Daewoo (VIDAMCO) - Liên đoàn ô tô Daihatsu (VINDACO)

- Công ty liên doanh ô tô Hino Việt Nam. ở các tỉnh phía Nam:

- Liên đoàn ô tô Vinastar ( Mitsubishi) (Mitsubishi/Proton) - Liên đoàn Vietnam Suzuki (VISUCO)

- Công ty liên doanh Mercedes – Benz Việt Nam - Công ty liên doanh Isuzu Việt Nam

- Liên đoàn Auto Mekong (Mekong) (Ssangyong/Fiat/Iveco)

Thị phần của các doanh nghiệp ô tô trên thị trờng Việt Nam (Kể cả ô tô nhập khẩu nguyên chiếc và ô tô lắp ráp tại Việt Nam)

Thị phần của các doanh nghiệp trên thị trờng ô tô Việt Nam.

Thị trờng ô tô tải nhỏ • Toyota: 33.3% • Suzuki: 9.8% • Mitsubishi: 9.2% • Daihatsu: 8% • Isuzu: 7.4% Thị trờng ô tô 5 chỗ cỡ nhỏ • Daewoo:25.4% • Toyota: 24.3% • KIA: 17.9% • Mazda: 12.3% • Ford: 9.3% Thị trờng ô tô con • Daewoo: 29.1% • Toyota: 24.9% • Ford: 18.7% • Mazda: 16.5% Trong đó:

- Loại xe Ford Transit mà Công ty bán ra chiếm : 24% thị phần của các xe cùng loại, dự kiến vào năm 2005 sẽ tăng lên 35%.

- Loại xe Ford Laser mà Công ty bán ra chiếm 36% thị phần của các xe cùng loại, dự kiến năm 2005 sẽ tăng lên 45%.

Thông qua các số liệu thống kê trên ta có thể dễ dàng nhận thấy Công ty có một vị trí vững chắc trên thị trờng kinh doanh. Công ty đợc xếp vào loại trung bình khá, vợt qua cả các doanh nghiệp khác đã hoạt động lâu năm trên thị trờng kinh doanh ô tô Việt Nam. Từ đó ta có thể nhận thấy dễ dàng hoạt động kinh doanh ô tô của Công ty là cả một tiềm năng lớn đang chờ ở phía tr-

ớc .

3.1.1.2-Xí nghiệp cổ phần Taxi

Bộ phận kinh doanh Taxi này có đặc điểm là có kinh nghiệm trong kinh doanh vận tải Taxi, có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn vận tải cao, có đợc số lợng xe Taxi lớn với đội ngũ lái xe đều đã đợc thông qua đào tạo về chuyên môn. Đó chính là lý do tại sao mà thị phần của doanh nghiệp lại chiếm một tỷ lệ khá lớn trên thị trờng vận tải Taxi.

Bảng số liệu thống kê về các chỉ tiêu của Taxi

Chỉ tiêu Đơn vị _{Thị trờng Công ty}

Tổng số xe hoạt động Chiếc 1650 170

Tổng cuốc khách bq xe/ ngày Chiếc 18.150 2.550 Tổng số km xe chạy bq /ngày Cuốc

khách

145 150

Tổng số km có khách bq xe/ ngày Km 47 55

Tổng DT bq xe / ngày Km 480.000 600.000

Tổng DT/ngày đồng 792.000.000 102.000.000

(Dựa trên số liệu thống kê của Hiệp hội Taxi của Xí nghiệp)

Thông qua những số liệu trên thì thị phần Công ty trên thị trờng Taxi đ- ợc xếp vào loại trung bình khá.

- Thị phần về phơng tiện của Công ty chiếm 9.5%

- Thị phần về tổng lợng cuốc khách của Công ty chiếm 10.1%

- Tỷ lệ của Tổng km có khách/Tổng km xe chạy của Công ty là 47.5%, còn của các doanh nghiệp khác trên thị trờng là 45% - 47% .

Với khả năng chiếm lĩnh thị phần nh vậy Công ty đã có một cơ sở vững chắc để có thể kinh doanh ổn định trên thị trờng. Ban lãnh đạo Công ty đã kết hợp điều đó cộng với đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn vững chắc luôn đợc đào tạo để nâng cao trình độ để thực hiện những chiến lợc phát triển mà Công ty đa ra, giúp cho việc kinh doanh của Công ty ổn định và ngày càng phát triển. Để có thể đạt đợc điều đó Công ty đã quyết định đầu t mở rộng quy mô của doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên thị trờng ngày càng lớn mạnh.

3.1.2-Dự báo cơ hội và thách thức đối với Công ty

3.1.2.1-Dự báo thị trờng tơng lai của Xí nghiệp Taxi

Thông qua khả năng chiếm lĩnh thị trờng cùng với những số liệu kinh tế trên thị trờng ta có thể dự báo trớc đợc những cơ hội và thách thức đối với Công ty trong tơng lai.

Cơ hội để dịch vụ vận tải Taxi phát triển trong tơng lai là rất lớn. Ta có thể thấy rõ điều đó qua trên cơ sở phân tích sau:

Bảng thống kê lợt đi lại của dân Hà Nội trong năm 2001

Chỉ tiêu Số lợt đi lại (lợt) Tỷ lệ (%)

Tổng số lợt đi lại 560.000.000

Đi lại bằng xe buýt 14.000.000 2.5

Đi lại bằng Taxi 4.032.000 0.72

Đi lại bằng xe máy 408.800.000 73

Đi lại bằng xe đạp 123.200.000 22

Đi lại bằng phơng tiện khác 9.968.000 1.78 Thông qua tỷ lệ số lần đi lại bằng xe Taxi (bảng trên) so với tổng lợt đi lại thì ta thấy hiện nay phơng thức vận tải Taxi mới chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số lợt đi lại của ngời dân. Điều đó chứng tỏ thị trờng vận tải Taxi đang có một tiềm năng rất lớn ở phía trớc đang chờ để khai thác. Hơn thế nữa, Nhà nớc không có một chính sách nào hạn chế việc phát triển phơng thức vận tải hành khách bằng Taxi mà còn có những chính sách hỗ trợ cho việc phát triển vận tải hành khách công cộng trong đó có vận tải hành khách bằng Taxi. Việc cấm nhập khẩu xe máy, và hạn chế việc đi lại bằng phơng tiện vận tải cá nhân (là hình thức vận tải chiếm tới 95% nhu cầu đi lại của ngời dân) cũng đã mở ra một cơ hội lớn cho vận tải Taxi.

Theo các cơ sở điều tra xã hội học trong giao thông ở Hà Nội cho thấy: “Tuỳ theo mức thu nhập của từng nhóm dân c, tỷ lệ chi tiêu cho đi lại tối đa dao động ở mức 10% - 20% thu nhập’’. Ngoài ra theo số liệu điều tra của tình hình kinh doanh cũng nh chất lợng phơng tiện của các doanh nghiệp Taxi, sau quá trình khai thác từ năm 1994 đến nay, hầu hết các nhà chuyên môn và kỹ thuật đều có chung một nhận xét: “Thị trờng vận tải Taxi ở Hà Nội đã thực sự hình thành một cách ổn định, mức tăng trởng nhu cầu đi lại

bằng Taxi sẽ tuân theo quy luật kinh tế của Thủ Đô’’. Nếu ta so sánh mối t- ơng quan giữa thành phần đi lại tích cực ở Hà Nội hiện nay với GDP bình quân đầu ngời của Hà nội năm 2000 là: 900 USD và mức tăng trởng GDP bình quân đầu ngời hàng năm (giai đoạn 1996 – 2000) là: 11.5%. Trong giai đoạn tiếp theo (từ 2000 – 2005) thì GDP bình quân đầu ngời của Hà Nội vẫn tiếp tục tăng với mức tăng trởng là: từ 10% - 11% (theo dự báo kinh tế của Bộ Kế hoạch và đầu t) thì ta có thể dự đoán đợc mức độ tăng trởng của dịch vụ vận tải cũng sẽ gia tăng.

Sở GTCC Hà Nội dự báo vận tải hành khách bằng xe Taxi từ nay đến năm 2005 sẽ đáp ứng đợc 2.5% nhu cầu đi lại của nhân dân ở các thành phố (hiện nay mới chỉ đáp ứng đợc 0.71%). Điều này cũng nói lên rằng trong t- ơng lai nhu cầu đi lại bằng xe Taxi chắc chắn sẽ rất phát triển.

Nhng với sự phát triển nhu cầu nh vậy để làm sao có thể đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của khách hàng cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh Taxi. Ban lãnh đạo các Công ty phải có những chiến lợc phù hợp để biến những cơ hội phát triển trên thị trờng thành cơ hội phát triển cho doanh nghiệp mình. Một trong những chiến lợc chủ đạo đa Công ty ngày càng phát triển và có thể chiếm lĩnh thị trờng một cách tối đa để vợt qua các đối thủ về mọi mặt đó chính là “chiến lợc đầu t phát triển doanh nghiệp .”

3.1.2.2. Dự báo thị trờng tơng lai của bộ phận kinh doanh ôtô

Phơng tiện đi lại chủ yếu của các nớc phát triển là ôtô. Hiện nay mức độ phát triển sử dụng ôtô ở nớc ta còn rất thấp, những đối tợng sử dụng ôtô cá nhân đa số là các doanh nghiệp và những ngời có thu nhập trên 5.000.000 đồng/ tháng .

Nớc ta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển tốc độ tăng trởng GDP hàng năm theo kế hoạch do Nhà nớc qui định là 7.5% .

Bộ Thơng mại dự báo trong thời gian tới nhu cầu ôtô còn tăng mạnh do nhu cầu sử dụng xe của cá nhân và các doanh nghiệp trên thị trờng mới đang gia tăng và nhu cầu thay thế các loại xe đã quá thời hạn sử dụng.

Với những lý do trên ta có thể thấy rõ rằng thị trờng ôtô ở Việt Nam là thị trờng tiềm năng đối với các hãng kinh doanh và sản xuất ôtô, đặc biệt là đối với các công ty kinh doanh lắp ráp ôtô trong nớc cũng nh Công ty Cổ phần đại

lý Ford Hà Nội, bởi vì hiện nay Chính phủ đã đa ra một chính sách làm hạn chế việc nhập khẩu ôtô: Theo công văn số 463/cp-ktth ngày 29/5/2001 của văn phòng Chính phủ qui định việc hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng vốn ODA, viện trợ Chính phủ và vốn đối ứng cho ngân sách của dự án để mua sắm xe ôtô. Các chơng trình dự án cần đủ vốn mua xe ôtô ngay từ khi lập và phê duyệt dự án ngân sách của Nhà nớc sẽ không cấp bổ sung vốn cho việc mua xe ôtô. Khi đàm phán xây dựng dự án nếu cần phải mua sắm ôtô thì mua trong nớc chỉ trờng hợp trong nớc cha sản xuất thì mới nhập khẩu.

3.2- Nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lợc hoạch định chiến lợc

Nh chúng ta đã biết con ngời là yéu tố đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của một tổ choc. Một doanh nghiệp thành công yêu cầu nguồn nhân lực phaỉ có kỹ năng và trình độ nhất định và không ngừng nâng cao trình độ đó.

Công ty Hanoi Ford đã thực sự nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lợc tuy nhiên các bớc hoạch định chiến lợc còn một số đIúm cha thực sự phù hợp với lý luận và thực tiễn của quy trình hoạch định. Chính vì vậy, để thực hiện tốt mục tiêu chiến lợc em xin đề xuất một giải pháp đó là nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lợc.

Trình độ của đội ngũ cán bộ đợc nâng lên bằng nhiều phơng pháp khác nhau, mỗi phơng pháp có u điểm và nhợc điểm riêng, không có phơng pháp nào là toàn diện. Em xin đề cập hai phơng án sau để Công ty tham khảo:

- Bằng nguồn kinh phí trích từ quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty cử một đến hai cán bộ của Công ty đi học các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc chính quy về Quản trị chiến lợc tại Trung tâm hoặc các trờng Đại học để họ thực sự tách bạch với công việc họ có thời gian nghiên cứu sâu rộng về vấn đề này. Bên cạnh đó họ có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm quản trị chiến lợc của các công ty từ giảng viên và thông qua các đợt thực tập. Sau khi kết thúc khoá học các cán bộ này sẽ về làm việc tại Công ty và mở những lớp đào tạo nội bộ ngoài giờ cho những cán bộ làm công tác chiến lợc. Nh vậy, thông qua đào tạo các cán bộ làm công tác chiến lợc sẽ nắm vững đợc các quy trình phơng pháp cũng nh tổ chức tốt công tác hoạch định chiến lợc nói riêng và quản trị chiến lợc nói chung

- Tuyển dụng những cán bộ trẻ tuổi có đầy đủ năng lực trong công tác quản trị chiến lợc. Nh vậy, Công ty mới có thể giảm bớt đợc chi phí cho đào