1.4.3.1. Ma trận kết hợp SWOT
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà hình thành các phơng án chiến lợc phù hợp. Phải phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các phơng án chiến lợc.
Ma trận SWOT là viết tắt của:
S – Strengths – Thế mạnh W – Weaknesses - Điểm yếu O - Opptunities – Cơ hội T – Threats – Nguy cơ
Ma trận này dựa trên cơ sở bảng phân tích môi trờng kinh doanh. Trớc hết chúng ta xác định bảng ma trận cơ hội (thực chất là phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên) và lập bảng ma trận nguy cơ.
Sơ đồ hình thành ma trận SWOT
S – Những điểm mạnh W – Những điểm yếu
O – Những cơ hội S + O W + O
T – Những mối đe
doạ S + T W + T
- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn
Môi trường bên trong Môi trường
tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài. Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO. Khi một Công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vợt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trungvào những cơ hội.
- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đ- ợc tồn tại, nhng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài.
- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào.
Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một chiến lợc tối u nhất.
1.4.3.2. Vận dụng ma trận BCG
Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy cần phải có chiến lợc cho phép đạt đợc các mục tiêu khác nhau đó. Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích ma trận “tăng trởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting – Group – Nhóm t vấn Boston).
Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối. Trục hoành phản ánh thị phần tơng đối của một lĩnh vực
hoạt động hay đơn vị kinh doanh SBU. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị phần. Phần trên biểu thị thị trờng có tốc độ hơn 10%. Phần dới có tốc độ tăng trởng dới 10%.
“Ngôi sao’’ (Chiến lợc duy trì - củng cố) “Dấu hỏi’’ (Chiến lợc củng cố phân đoạn – từ bỏ) “Bò sữa’’
(Chiến lợc gặt hái) “Vịt què’’(Chiến lợc từ bỏ – duy trì không cố gắng – phân đoạn)
Theo ma trận BCG có 4 loại hoạt động chính đợc đa ra. Hoạt động “ngôi sao’’ là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần, có tỷ lệ tăng trởng cao là đặc trng của vị trí mình. Hoạt động “bò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm. Hoạt động “dấu hỏi’’ đợc đặc trng bởi sự tăng trởng mạnh nhng thị phần nhỏ, vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi phần tài chính bổ sung. Cuối cùng là các hoạt động “vịt què’’, đó là vị trí không có triển vọng tăng trởng và không tăng trởng. Tốc độ tăng trư ởng 20% 10 0% 10% 0 1
Thị phần tương đối tư ơng đối
Chơng II
Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty cổ phần