MỤC LỤC
Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lợc sang những việc làm chiến lợc. Một khi những ngời lao động, Ban giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới những thành công. Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc.
Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lập các mục tiêu thờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thờng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khả năng động viên ngời lao động,.
- Sử dụng các mô hình két hợp đánh giá định tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến lư. Nếu một chiến lợc đợc hoạch định ra mà không đợc thực thi thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lợc Quá trình. Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc và đánh giá chiến lợc là 3 giai. Tuy vậy ở một số doanh nghiệp ngời ta không dùng tới các bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họ chỉ có 2 cấp thứ tự.
Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng.
Sự nghiên cứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự thành công tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội.
Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến l- ợc tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó.
Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không?.
Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất.
Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trungvào những cơ hội. - Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đ- ợc tồn tại, nhng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. - Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài.
- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một chiến lợc tối u nhất.
Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy cần phải có chiến lợc cho phép đạt đợc các mục tiêu khác nhau đó. Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lợc doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích ma trận “tăng trởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting – Group – Nhóm t vÊn Boston). Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối.
Hoạt động “bò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm. Hoạt động “dấu hỏi’’ đợc đặc trng bởi sự tăng trởng mạnh nhng thị phần nhỏ, vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi phần tài chính bổ sung. Cuối cùng là các hoạt động “vịt què’’, đó là vị trí không có triển vọng tăng trởng và không tăng trởng.
Hiện đại hoá cơ sở vật chất nhằm nâng cao hình ảnh và ảnh hởng của Công ty trên thị trờng. Xây dựng Gara đỗ xe chuyên nghiệp nhằm tăng cờng khả năng cạnh tranh và thu hút lao động có trình độ cao. Đào tạo nhân lực cho tơng lai dài hạn phù hợp với quy mô phát triển của Công ty.
Có nghĩa khi mục tiêu phát triển thị trờng và gia tăng lợi nhuận không đợc đáp ứng mà đợc đánh giá là do nguyên nhân từ sản phẩm hoặc từ nhà sản xuất thì công ty có thể thay đổi đối tác kinh doanh. Mở rộng thị trờng dịch vụ sửa chữa Ôtô theo hớng phát triển mạng lới dịch vụ ở các tỉnh, thành phố nhằm mở rộng ảnh hởng của Công ty, gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Đa trang thiết bị hiện đại vào công tác sửa chữa nhằm nâng sao năng suất lao động, nâng cao chất lợng, giảm chi phí sản xuất.
Thiết lập quy trình công nghệ và sản xuất chuẩn mực theo hớng đơn giảncho khách hàng, dễ quản lý giám sát và kiểm tra. Xây dựng riêng cho mình một Trung tâm đào tạo kỹ thuật viên, cán bộ quản lý dịch vụ, phụ tùng chuyên nghiệp đồng thời biến Trung tâm thành cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.