Thực trạng và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực với mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngưòi lao động tại Khách sạn NIKKO Hà Nội.doc

Thực trạng và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực với mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngưòi lao động tại Khách sạn NIKKO Hà Nội.

Lời cảm ơn

Bài viết đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của ban Giám đốc cùng các anh chị phòng nhân sự Khách sạn NIKKO,Hà Nội và đặc biệt có sự chỉ bảo chu đáo của Ths Hoàng Thị Lan Hơng- giảng viên trờng đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội,

Em xin chân thành cảm ơn!

Lời nói đầu

Ngày nay cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin và công nghệ sinh học Ngành công nghiệp không khói- Du lịch đang trên đà khởi sắc.Nó đang đóng góp một phần quan trọng vào nền kinh tế quốc dân, không nhứng

thế Du lịch còn mang lại sự giao lu về chính trị, văn hoá giữa các quốc gia trên thế giới, là một trong những động lực thúc đẩy sự tiến bộ khoa học kĩ thuật,giao lu giữa các nền văn hoá khác nhau và hợp tác đầu t cùng phát triển

Trong xu thế phát triển chung của Du lịch Thế Giới,Khu vực Châu á Thái Bình Dơng đuợc coi là một điểm nóng về tốc độ tăng trởng Du lịch với tỉ lệ tăng trởng về số lợng khách Quốc Tế và nội địa khá cao Việt Nam là môt quốc gia nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên Du lịch phong phú,đa dạng với cơ cấu dân số trẻ,nguồn nhân lực rồi rào là điều kiện tốt để phát triển ngành Du lịch.

Trong những năm qua Du lịch Việt Nam đã có những thành công đáng kể-ngày càng trở thành điểm Du lịch hấp dẫn,thân thiện, an toàn Có đợc kết quả đó phải kể đến các doanh nghiệp Khách sạn đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh với nớc ngoài kinh doanh rất hiệu quả.

Trong quá trình thực tập tại Khách sạn NIKKO Hà Nội em nhận thấy công tác quản lý nhân lực có một ý nghĩa rất lớn tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh của Khách sạn Vì vậy em chọn đề tài :”Thực trạng và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực với mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngòi lao động tại Khách sạn NIKKO Hà Nội’

Đối tợng nghiên cứu:Tập trung chủ yếu động lực của ngời lao động.

Phạm vi nghiên cứu:Công tác quản lý nhân lực của Khách sạn NIKKO Hà Nội.

Với lý do, mục tiêu,đối tợng phạm vi nh đã trình bày,kết cấu của chuyên đề đợc chia làm 3 chơng không kể phần mở đầu và kết luận.

Chơng I: Cơ sở lý luận của đề tài.

Chơng II: Thực trạng của công tác quản lý nhân lực và sự tác động của nó tới việc tạo động lực cho ngời lao động tại Khách sạn NIKKO Hà Nội.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực với mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngời lao động.

Nội dung

Chơng I: Cơ sơ lý luận của đề tài

1.1.Một số khái niệm

1.1.1.Khái niệm về Khách sạn.

Nếu nh tài nguyên Du lịch là những gì thu hút hẫn dẫn khách du lịch từ địa phơng khác tới thì Khách sạn không phải là mục đích của chuyến đi cũng không phải là cái thu hut khách du lịch nhng nếu thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ không đáp ứng đợc nhu cầu của khách du lịch tại điểm du lịch.Khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch không phải theo ý muốn riêng của nhà đầu t nên Khách sạn chỉ có thể xây dựng ở những nơi có tài nguyên du lịch mới tồn tại và phát triển lâu dài.

Vậy Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lu trú (với đầy đủ tiện nghi) dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ lu tru khác cho khách lu trú tạm thời qua đêm tại các điểm du lich.

Chủng loại dịch vụ trong các Khách sạn là khác nhau tuỳ thuộc vào thứ hạng Khách sạn Nhung dù là Khách sạn hạng nào thì cũng kinh doanh dịch vụ lu trú,giặt là, điện thoại và cung cấp thông tin

Ngày nay nhu cầu đi du lịch ngày càng cao đòi hỏi chủng loại dịch vụ

hàng.Trong khi đó khách hàng yêu cầu ngày càng khắt khe hơn về vấn đề vệ sinh va àn toàn Khách sạn thứ hàng càng cao thì số lợng dịch vụ và mức độ yêu cầu đảm bảo cho du khách chặt chẽ hơn nhiều.

1.1.2.Khái niệm hoạt động kinh doanh Khách sạn và đặc điểm của hoạt độngkinh doanh Khách sạn.

1.1.2.1.Khái niệm hoạt động kinh doanh Khách sạn.

Hoạt động kinh doanh Khách sạn là hoạt động kinh doanh của một loại hình dịch vụ nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ lu trú, ăm uống và dịch vụ bổ sung thoả mãn nhu cầu khách hàng tại cấc điểm du lịch nhằm thu đợc lợi nhuận.

Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp, nó đợc thể hiện khi nhu cầu vật chất cao hơn mức sống bình thờng, khách hàng có khuynh hớng xếp mình vào đẳng cấp cao hơn Nhu cầu của khách Du lịch có tính chất tổng hợp bao gồm nhu cầu thiết yếu, đặc trng và bổ sung.Nhu cầu bổ sung nằm ngoài 2 nhu cầu trên,nó phát sinh trong chuyến hành trình du lịch đòi hỏi cầm phải thoả mãn, nó mang yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh, mở rộng quy mô, giữ chân khách và sự tồn tại lâu dại của Khách sạn Nên mỗi Khách sạn muốn có vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng phải tạo đợc uy tín cho khách bằng cách không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lợng dịch vụ bổ sung.

1.1.2.2.Các đặc điểm của hoạt động kinh doanh Khách sạn.

*Hoạt động kinh doanh Khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch.

Đặc điểm của tài nguyên trong vùng ảnh hởng rât lớn đến ý tởng của nhà kinh doanh, các nhà t vấn nghiên cứu đặc thù của tài nguyên du lịch để t vấn cho nhà quản lý xem đặc trng của tài nguyên du lịch có phù hợp với ý tởng của nhà quản lý không.

 Tài nguyên du lịch ảnh hởng đến cơ sở vật chất của Khách sạn:

 Tài nguyên du lịch ảnh hởng đến, hình dáng, kiến trúc của Khách sạn: Đối với những Khách sạn ở biển thì Khách sạn chiếm diện tích lớn vì mỗi phòng khách cần có một ban công để đón nắng nên mô hình Khách sạn phải là hình tháp, không cao lắm Còn đối với các Khách sạn ở thành phố thờng chiếm ít diện tích nên phải xây cao và có hình hộp diêm.

 Tài nguyên du lịch tạo nên tính dị biệt của sản phẩm để tạo thế cạnh tranh Đối với mỗi loại tài nguyên du lịch đòi hỏi phải xác định đợc chủng loại dịch vụ nào phù hợp với điều kiện và khai thác triệt để giá trị của tài nguyên đó Du lịch biển là loại hình du lịch cần có dịch vụ bổ sung ngoài trời đa dạng và phong phú, nhng các Khách sạn ở nớc ta lại không khai thác đợc, dịch vụ còn ngèo nàn, đắt đỏ và không đáp ứng đợc nhu cầu của khách,buộc khách phải tự tổ chức, chúng ta vừa không thu đợc lợi nhuận lại không tận dụng đợc hết điểm mạnh.

 Ngoài ra sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch quyết định đến thứ hạng của Khách sạn và sức chứa của nó quyết định đến quy mô của Khách sạn Sức chứa và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch mà lớn thì thu hút nhiều nguồn khách yêu cầu quy mô của Khách sạn phải lớn và chủng loại dịch vụ phong phú, cơ sở vật chất phải tiện nghi, hiện đại, vệ sinh, an toàn để thoả mãn khách hàng ở mức cao nhất, điều này quyêt định đến thứ hạng của Khách sạn.

 Trong quá trình kinh doanh Khách sạn các nhà quản lý phải nhạy bén với sự thay đổi của tài nguyên du lịch để điều tiết chính sách sản phẩm, chính sách đào tạo nhân viên và đặt quan hệ bạn hàng sao cho phù hợp Ngợc lại tài nguyên du lịch một phần phụ thuộc vào kinh doanh hợp lý của Khách sạn, nếu kinh doanh không hơp lý, chính sách sản phẩm không hiệu quả làm cho giá trị của tài nguyên có phần giảm đi Nên khi tiến hành xây dựng Khách sạn phải chú ý đến thị trờng khách cho dài hạn, không nên chỉ đầ t cho ngắn hạn Phải có chính sách phát triển tài nguyên, khai thác giá trị của nó để phát triển kinh doanh.

*Hoạt động kinh doanh Khách sạn đòi hỏi dung lợng vốn đầu t tơng đối cao Do yêu cầu của cạnh tranh, nhu cầu cao cấp của khách du lịch đòi hỏi Khách sạn phải có chất lợng dịch vụ cao, trang thiết bị hiện đại, thẩm mĩ, an toàn và vệ sinh, hơn nữa chi phí để xây dựng Khách sạn một Khách sạn không chỉ đầu t vào các thiết bị trong phòng ngủ mà còn đầu t vào các dịch vụ khác đảm bảo tính tổng hợp của sản phẩm và chi phí đa Khách sạn vào hoạt động bao gồm: chi phí tuyển chọn nhân viên, thuê kỹ s thiết kế Ngoài ra còn chi phí điện nớc, nối mạng, không gian, môi trờng xung quanh, chi phí đất đai, giải

phóng mặt bằng nên vốn đầu t cho Khách sạn cao ngay từ ban đầu, hơn nữa các Khách sạn ra đời sau phải vợt trội hơn các Khách sạn khác,tức là khi đầu t phai tính đến sự luôn mới mẻ khi đa vào hoạt động.

Không những thế vốn đầu t tiếp theo liên tục tăng, do phải cạnh tranh và yêu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất lợng dịch vụ nên chi phí không theo định mức mà thay đổi liên tục trong quá trình sử dụng để hớng tới các thị trờng cao cấp hơn nhằm mở rộng quy mô kinh doanh Hơn nữa phải thờng xuyên duy trỉ bảo dỡng cơ sở vật chất kỹ thuật ở mức tốt nhất.

*Hoạt động kinh doanh Khách sạn đòi hỏi dung lợng lao động trực tiếp cao  Sản phẩm của Khách sạn chủ yếu là dịch vụ, có tính vô hình, không dập

khuôn mà thay đổi theo mỗi lần tiêu dùng của khách Nó phụ thuộc vào nhu cầu của khách, mà nhu cầu của họ thay đổi theo thời gian nên khả năng cơ giới hoá, tự động hoá là khó.

 Do lao động trong Khách sạn có tíng chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế giữa các bộ phận là rất kém, nên không thể thiếu đợc lao động trực tiếp Thêm vào đó, chất lợng dịch vụ đợc đo bằng sự hài lòng của khách hàng, mà sự hài lòng của khách phụ thuộc vào trạng thái tâm lý của họ trong thời điểm tiêu dùng Chỉ có con ngời mới tác động một cách tích cực đến sự cảm nhận của khách, nên vai trò của lao động trực tiếp trong kinh doanh Khách sạn là rất quan trọng

 Mặt khác, thời gian lao động trong Khách sạn là 24/24 giờ , do phải đảm bảo đủ số lợng nhân viên phục vụ tại các bộ phận trong suốt cả ngày để Khách sạn luôn ở trạng thái sẵn sàng đón tiếp khách

Vì vậy, hoạt động kinh doanh Khách sạn đòi hỏi dung lợng lao động trực tiếp cao

*Hoạt động kinh doanh Khách sạn bị điều tiết bởi một số quy luật: Quy luật tự nhiên, quy luật cung cầu, tính thời vụ, quy luật tâm lý, sinh lý và quy luật kinh tế xã hội.

Nắm bắt đợc các đặc điểm kinh doanh Khách sạn giúp nhà quản lý nhân lực có cách tuyênt chọn, phân công bố chí nhân lực, đào tạo và quản lý nhân lực cho phù hợp.

1.2.Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Khách sạn.

1.2.1.Khái niệm về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Khách sạn.

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và nhân tố xác định mối quan hệ giữa con ngời với các tổ chức sử dụng con ngời đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu các hoạt động trong tổ chức Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, sắp xếp vào các vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc của tổ chức.

Vậy quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Khách sạn là tuyển dụng, lựa chọn, duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong Khách sạn nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

1.2.2 Nội dung của công tác quản lý nhân lực.

1.2.2.1Hoạch định nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực là việc xác định nhu cầu nhân lực trong một giai đoạn nào đó phù hợp vơí chiến lợc phát triển hoặc chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.

Hoạch định nguồn nhânlực dựa vào các yếu tố sau: -Quy mô sản xuất, hớng phát triển của doanh nghiệp -Phân tích nguồn nhân lực hiện tại.

-Công nghệ mới kỹ thuật mới.

-Sự biến động về nguồn nhân lực (về hu, chuyển đi, đi học ) Công tác này bao gồm:

+Xác định nhu cầu lao động (tăng hoặc giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lợng, chế độ đãi ngộ, mức độ trách nhiệm.

+Đề ra các chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kến Chú ý xác định nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết.

+Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra.

Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh Khách sạn mang tính thời vụ nên nhu cấu sử dụng lao động các thời kỳ trong năm là khác nhau Bởi vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu

quả sử dụng lao động, tạo cho khách hàng có cảm giác phục vụ tận tình chu đáo và ngày càng tốt hơn.

1.2.2.2.Tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực trong Khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực thích hợp với công việc tuyển dụng nhng phải dựa vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm của từng công việc Hơn nữa phải nhạy bén trong tình hình thực tế của thị trờng lao động, xem xét kỷ luật lao động và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân lực nhằm tạo ra cung ứng kịp thời, số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của mỗi bộ phận trong Khách sạn Ngời đợc tuyển chọn phải có đủ khẳ năng để đảm bảo những vị trí thiếu khuyết của Khách sạn Tức là phải đáp ứng đợc những yêu cầu sau:

+Là ngời có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

+Là ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc.

+Là ngời có sức khoẻ để có thể làm tròn trách nhiệm và nhiệm vụ mà Kiểm tra sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên.

-Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng: chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công việc sau: phắc thảo thông báo, mẫu phỏng vấn….Sau đó thông báo tuyển.Sau đó thông báo tuyển dụng gồm các thông tin về các nhiệm vụ của công việc và yêu cầu về trình độ Việc thông báo bằng các hình thức sau:

+Các phơng tiện thông tin đại chúng +Bảng tin nội bộ của Khách sạn.

-Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: thông qua việc thu thập và xem xét hồ sơ để chọn ra những ứng cử viên đạt yêu cầu so với thông báo đề ra.

-Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: hội đồng tuyển dụng sẽ có sự tiếp súc trực tiếp với ứng cử viên thông qua phỏng vấn để tìm hiểu kỹ hơn về thí sinh nhằm lựa chọn đợc nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển Đối với chức danh nh nhân viên lễ tân, bàn, bếp, cần phải kiểm tra tay nghề để khẳng định về chuyên môn Mục đích của phỏng vấn kiểm tra tay nghề là đa ra kết luận với ngời tham gia dự tuyển về mặt trình độ học vấn, hoặc trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ Trong một số công việc yêu cầu về ngoại hình nh lễ tân, nhân viên Marketing, nhân viên bàn, là những bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách nên cần có ngoại hình a nhìn thì thông qua khâu này sẽ chọn lọc đợc.

-Kiểm tra sức khoẻ: ứng cử viên đợc lựa chọn ở bớc trên cần phải kiểm tra sức khoẻ ở các cơ sở y tế tin cậy thờng là những bệnh viện lớn do Khách sạn chỉ định Trớc hết là để khẳng định khẳ năng làm việc ổn định, lâu dài của nhân viên mới, ngoài ra còn đảm bảo không mắc các bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da (hắc lào, ghẻ lở, hoa liễu, hôi nách ).

-Ra quyết định tuyển dụng: ngời trúng tuyển sẽ đợc thông báo về quyết định tuyển dụng Sau đó nhân viên mới phải trải qua thời gian thử việc theo quá trình và thực hiện các thủ tục liên quan Thời gian thử việc thờng là 2 tháng và đợc hởng 70%- 80% lơng theo hợp đồng tuỳ thuộc vào chính sách lơng của Khách sạn Sau quá trình thử việc đạt yêu cầu thì ngời này sẽ đợc nhận chính thức và ký hợp động lao động.

Việc tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp Khách sạn hiện nay rất đơc coi trọng Việc tuyển dụng phải đợc chuyên môn hoá theo từng bộ phận, khu vực nghiệp vụ Mỗi một bộ phận nghiệp vụ có những yêu cầu về ngời lao

động riêng nên việc tuyển dụng phải do phòng nhân sự và trởng các bộ phận kết hợp lựa chọn Các Khách sạn thờng áp dụng hình thức thi tuyển dới 2 hình

-Trắc nghiệm về sự quan tâm sẽ đo lờng đợc sự chú ý cá nhân, sự thích thú với công viện và thái độ làm việc.

Trắc nghiệm cá nhân sẽ làm bộc lộ tính khí của con ngời và động cơ của họ.

 Dạng 2: phỏng vấn.

-Phỏng vấn ban đầu là để loại trừ những ngời xin việc không đủ trình độ và chú ý đến những ngời có trình độ để có thể tuyển vào làm việc Ngời xin việc phải trả lời một loạt các cân hỏi do ngời phỏng vấn đa ra Căn cứ vào đó xem ngời xin việc có đạt đợc những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không.

-Phỏng vấn đánh giá: duyệt lại các vấn đề và khẳ năng của ngời xin việc để ra quyết định cuối cùng về việc tuyển chọn Trong quá trình phỏng vấn này nhất thiết phải có các trởng bộ phận nghiệp vụ trong Khách sạn.

Nhng dù phỏng vấn dới hình thức nào thì việc tuyển chon trong Khách sạn cũng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

+Phải thông báo rộng, tạo cơ hội để tất cả mọi ngời có thể thi vào vị trí còn trống, không kể tầng lớp xã hội, nguồn gốc miễn sao họ hội tụ đủ tiêu chuẩn để làm việc.

+Có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thống nhất đảm bảo tính khách quan + Có quy định, quy tắc giám sát tiêu chuẩn thi tuyển rõ ràng nghiêm minh đợc thực hiện từ 2 phía: ngời thi và ngời tuyển dụng.

1.2.2.3.Bố trí và sử dụng nhân viên.

Trong quá trình tuyển chọn nhân viên trong Khách sạn đã phải tuyển chọn theo từng khu vực nghiệp vụ nên quá trình bố trí và sử dụng nhân lực phải theo đúng mục tiêu tuyển chọn Nếu việc sủ dụng lao động không đúng ngời đúng việc nó sẽ không tạo đợc động lực cho ngời lao động đồng thời ảnh hởng đến chất lợng phục vụ.

*Xác định mức lao động.

Định mức lao động trong Khách sạn là số lợng sản phẩm đòi hỏi tạo ra trong một đơn vị thời gian đối với một nhân viên, hay là thời gian cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm, nói cách khác nó chính là số lợng nhân viên cần thiết để tạo ta một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định.

Để xác định mức lao động thờng dựa trên: +Thứ hạng của Khách sạn trong vùng.

+So sánh với các Khách sạn cùng thứ hạng.

+Định mức của chính Khách sạn trong thời kỳ trớc.

Khi xác định mức lao động cần chú ý đến các nhân tố ảnh hởng nh: điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, yếu tố tâm lý của ngời lao động Vì định mức lao động quá cao so với khẳ năng của nhân viên sẽ làm cho họ mệt mỏi và ảnh hởng tới chất lợng phục vụ.

*Sắp xếp và sử dụng nhân lực.

Là việc sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp với từng loại công việc sẽ tạo động lực cho ngời lao động đem lại hiệu qủa lao động cao Công tác này bao gồm việc phân công lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm việc.

+ Phân công lao động là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phận nào đó trong Khách sạn Trong nguyên tắc phân công lao động phải biết kết hợp giữa phân công và hợp tác lao động, vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ sảo của nhân viên để họ đợc thực hiện các thao tác nghiệp vụ một cách tốt nhất tránh nhầm lẫn sai sót.

+ Xác định quy chế làm việc: là quy định về thời gian làm việc, trong Khách sạn thờng là 40-50 giờ, 1 tuần, quy định về nghỉ ngơi hợp lý với ngời lao động và các quy định khác nhằm tạo động lực cho ngồi lao động Khi xác định quy chế làm việc phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh, quy chế hiện hành, tâm sinh lý của ngời lao động.

+ Tổ chức chỗ làm việc: quy định phần diện tích, không gian đủ để cho một hoặc một nhóm ngời lao động làm việc Chỗ làm việc coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ diện tích sắp xếp bố trí trang thiết bị đồng thời đảm bảo an toàn lao động.

Nếu nh việc bố trí và sử dụng lao động không hợp lý sẽ có nhiều tác động xấu: lãng phí nguồn nhân lực mà hiệu quả lao động lại không cao.

1.2.2.4.Đào tạo và phát triển nhân lực.

Do sự biến động nhu cầu của khách hàng và sự phát triển không ngừng của tri thức khoa học Vấn đề phát triển nhân lực là vấn đề sống còn của Khách sạn Các nhà quản lý phải luôn tìm cách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sao cho thoả mãn khách hàng ở mức cao nhất Cha kể tuyển nhân viên mới cũng phải qua một khoá đào tạo.

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động theo hớng tốt hơn.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm: đào tạo, giáo dục, phát triển.

+Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.

+Giáo dục: là các hoạt động để chuẩn bị cho con ngời bớc bớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới phức tạp hơn trong tơng lai.

+Phát triển là các hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của họ.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nh nâng cao khẳ năng thích ứng của họ với các công việc trong tơng lai.

Có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển nh đào tạo trong công việc (bao gồm: đào tạo theo kiêủ chỉ dẫn trong công việc, học nghề, kèm cặp, chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc và đào tạo ngoài công việc là đào tạo mà ngời học đợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế bao gồm: tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp, cử đi học ở các trờng chính quy, các bài giảng, các hội nghị học các thảo luận, đào tạo theo kiểu chơng trình hoá với sự

giúp đỡ của máy tính, đào tạo có sự giúp đỡ của các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo theo phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi và đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.

Nhng sử dụng phơng pháp đào tạo nào thì cũng phải thực hiện theo 7 b-ớc:

+Xác định nhu cầu đào tạo:

-Vào thời gian nào sẽ tiến hành đào tạo, lúc đó sẽ có những thuận lợi gì hơn so với các thời điểm khác trong năm.

-Doanh nghiệp xác định xem bộ phận nào cần đào tạo và chơng trình đào tạo ra sao, tức là đào tạo cái gì cho ai và số lợng bao nhiêu.

+Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định các kết quả cần đạt đợc của hoạt động đào tạo.

+Lựa chọn đối tợng đào tạo: ngòi đợc đào tạo phải có những tiêu chuẩn gì, tiêu chuẩn đó phải đợc xác định rõ ràng và đợc công khai cho tất cả mọi ng-ời cùng biết.

+Xây dựng chơn trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo +Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

+Đánh giá chơng trình đào tạo để xem chơng trình đào tạo có phù hợp với mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp không, có tích giá trị về kinh tế hay xã hội nh thế nào.

Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có hiệu quả khi có sự quan tâm chu đáo của ban lãnh đạo Khách sạn và sự hởng ứng nhiệt tình của các nhân viên.

1.2.2.5.Đánh giá nhân lực.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tíêu chuẩn đã đợc xây dựng và đợc thảo luận về sự đánh giá với ngơi lao động Nhằm giúp cho ngời lao động thực hiện công việc đợc tốt hơn Giúp cho nhà quản lý có thể ra đợc các quyết định nhân sự đúng đắn Đồng thời các thông tin đánh giá thực hiện cũng giúp cho tổ chức đánh giá đợc hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực Hơn thế nữa đánh giá thực hiện công việc còn ảnh h-ởng đến đạo đức và thái độ lao động của con ngời.

+Phơng pháp đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi: Đây là phơng pháp kết hợp giữa phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phơng pháp gi chép các sự kiện quan trọng Trong phơng pháp này, các hành vi quan trọng thuộc công việc đợc xác định và đợc sử dụng để cho điểm đánh giá Đợc thực hiện theo 2 cách: thang điểm kỳ vọng hành vi và thang điểm quan sát hành vi.

-Phơng pháp thang điểm kỳ vọng hành vi: các hành vi thực hiện công việc đợc phân loại theo từng yếu tố chủ yếu Trong từng yếu tố các hành vi thực hiện công việc ở các mức độ từ kém đến xuất sắc có thể xảy ra đợc sắp sếp theo một thang điểm và đợc dùng để đánh giá thực hiện công việc.

-Phơng pháp quan sát hành vi: các hành vi quan trọng cũng đợc sắp xếp theo thứ tự tù suất sắc đến kém và ngời đánh giá phải xác định tần số sảy ra của chúng theo một thang điểm từ “không xảy ra bao giờ’ đến “xảy ra thờng xuyên”.

Phơng pháp này có u điểm hạn chế đợc các lỗi chủ quan và rất tiện cho việc thông tin phản hồi đối với ngời lao động Nhng có nhợc điểm là hớng về hoạt động nhiều hơn kết quả, việc xây dựng và quản lý các phiếu đánh giá rất phức tạp và đắt tiền, tốn nhiều thời gian.

+Phơng pháp đánh giá dựa vào phiếu góp ý của khách hàng Phơng pháp này sẽ nhanh chóng phát hiện ra các hành vi tích cực của nhân viên một cách tơng đôí chính xác Do tính chất của ngành kinh doanh Khách sạn là ngành dịch vụ đáp ứng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng nên cảm nhận, đánh giá của khách hàng làm phơng pháp đánh giá nhân viên là rất tích cực giúp cho ngánh dịch vụ phát triển.

Phơng pháp này có nhợc điểm lớn là khách rất đa dạng về lứa tuổi, trình độ, dân tộc nên sự cảm nhân của họ là rất khác nhau về chất lợng, nên khó trong việc đa ra ý kiến để đánh giá ngời nhân viên đó làm việc nh thế nào.

Nhng dù là phơng pháp đánh giá nào thì cũng nhằm mục đích động viên nhân viên làm việc tốt, kích thích động cơ làm việc của họ nỗ lực hơn và yêu công việc hơn để họ thấy đợc những mặt tích cực của đánh giá.

1.2.2.6 Công tác trả lơng và đãi ngộ

Sức lao động là nhân tố cấu thành nên nguồn lực đầu vào cho Khách sạn, là nhân tố có tính chất quyết định tới kết quả và hiệu quả kinh doanh của

Khách sạn Ngời lao động cung cấp sức lao động của mình để thu đợc một lợi ích kinh tế đó là thù lao lao động Vậy, thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngời lao động nhận đợc thông qua quan hệ thuê mớn giữa họ và Khách sạn Nó bao gồm thù lao cơ bản ( tiền lơng), các khuyến khích ( là khoản thù lao phụ thêm ngoài lơng hay tiền công ) để trả cho ngời lao động thực hiện tốt công việc dới dạng tiền thởng, tiền hoa hồng, phân chia lợi nhuận và các phúc lợi ( phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống ngời lao động: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm sức khoẻ, tiền hu và các chơng trình nghỉ mát ….Sau đó thông báo tuyển).

Thù lao có ảnh hởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của ngời lao động và hiệu suất của tổ chức Mỗi một Khách sạn có chế độ tiền lơng và phơng pháp trả lơng khác nhau Có thể áp dụng theo các cách sau:

+ Tiền lơng theo thời gian: đợc tính và trả cho ngời lao động căn cứ vào mức l-ơng cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của ngời lao động mà không chú ý tới kết quả tạo ra trong thời gian làm việc.

_ Ưu điểm : tính toán đơn giản, không gây ra sự căng thẳng về nhịp đọ nên chất lợng công việc đợc đảm bảo.

_ Nhợc điểm: mang tính chất bình quân, không khuyến khích ngời lao động nâng cao năng suất và chất lợng công việc

Ưu điểm: làm cho lao động phát huy sáng kiến, tích cực cảI tiến lao động Ngoài ra còn có chế độ trả lơng theo sản phẩm khác nh: trả lơng theo sản phẩm có thởng và trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.

1.2.2.7.Khen thởng và kỷ luật.

Khen thởng và kỷ luật là hai yếu tố luôn đi cùng nhau trong mọi lĩnh vực Khen thởng bằng nhiều hình thức: tiền, quà, chuyến du lịch, đi học….Sau đó thông báo tuyển với mục đích tạo động lực cho ngời lao động làm việc tốt hơn Bên cạnh đó các

hình thức kỷ luật đợc đặt trong khuôn khổ pháp luật dùng để xử lý các vi phạm về lao động trong Khách sạn có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân sự cho doanh nghiệp.

Cần phải có chế độ thởng phạt công bằng phân minh, tránh thiên vị, chủ quan Có nh vậy ngời lãnh đạo mới có thể đánh giá thực chất nguồn lao động một cách chính xác và hiệu quả.

1.3 Động lực làm việc.

1.3.1.Lý thuyết về động lực.

1.3.1.1.Khái niệm về động lực.

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của con ngời nhằm tăng c-ờng mọi nỗ lực để đạt đợc mục tiêu hoạc kết quả cụ thể nào đó trong những điều kiện nhất định.

Khuyến khích tinh thần và khuyến khích vật chất đối với ngời lao độnglà một nguyên tắc hết sức quan trong nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động làm việc, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động Ngoài ra nó còn là những giải pháp cơ bản mà các doanh nghiệp thờng áp dụng để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.

Các yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm:

 Những yếu tố thuộc về môi trờng: công việc, hệ thống kỹ thuật và công nghệ, các điều kiện lao động, văn hoá của tổ chức, các chính sách nhân sự và sự thực hiên các chính sách đó cũng nh các yếu tố xã hội và thể chế xã hội.

 Những yếu tố thuộc về con ngời: hệ thống nhu cầu của cá nhân, các mục tiêu và giá trị cá nhân, thái độ trong lao động, khả năng và kỹ năng, các đặc điểm cá nhân.

1.3.1.2.Các lý thuyết về tạo động lực.

*Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow.

Theo Maslow nhu cầu của con ngời phù hợp với sự phân cấp từ thấp tới cao Khi nhóm các nhu cầu đợc thoả mãn thì loại nhu cầu nay không còn là động cơ thúc đẩy nữa Sự phân cấp nhu cầu của Maslow đợc thể hiện nhu sau:

Nhu cầutự hoàn thiện

Nhu cầu đợctôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

 Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản có thể duy trì đợc bản thân cuộc sống con ngời (đó là các đòi hỏi về thức ăn, nớc uống, chỗ ở và phơng tiện đi lai) Khi nhu cầu này cha thoả tới mức độ cần thiết có thể duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác không thúc đẩy con ngời.

 Nhu cầu an toàn: Đó là nhu cầu đợc ổn định, chắc chắn và đợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

 Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu đợc quan hệ với những ngời khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác hay nói cách khác đó là nhu cầu bạn bè và nhu cầu giao tiếp.

 Nhu cầu đợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đợc ngời khác tôn trọngvà công nhận, nhu cầu này dẫn tới những thoả mãn về quyền lực, uy tín và lòng tin.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: đó là nhu cầu đợc trởng thành và phát triển, đợc biến những năng lực của mình thành hiện thực, đạt đợc những thành tích mới và có ý nghĩa,

Maslow khẳng định rằng:

 Các cá nhân khác nhau thì có những nhu câu khác nhau và thoả mãn bằng những phơng tiện và cách thức khác nhau.

 Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải đợc thoả mãn trớc con ngời đợc khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Sơ đồ 1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con ngời và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó vì sự thoả mãn các nhu cầu ở một góc độ nhất định thì tạo ra lợi ích cho ngời lao động Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu và lợi ích thì tạo ra động lực.Quan hệ giữa nhu cầu lợi ích và động lực thể hiện bản chất của quá trình tạo động lực xét trên góc độ lý thuyết về nhu cầu.

*lý thuyết về sự tăng cờng tích cực của B.F Skinner.

Lý thuyết này cho rằng: những hành vi đợc thởng( hay bị phạt ) sẽ có xu hớng không lặp lại và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thởng (phạt) càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý nhng cũng đem lại các tác động tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thởng.

Lý thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thởng để tạo động lực lực cho con ngời *Lý thuyết về sự kỳ vọng của victor Vroom.

Theo lý thuyết này động lực là chức năng của sự mong đợi của cá nhân: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thởng nh mong muốn Để tạo động lực cho ngời cho ngời lao động ngời quản lý nên có những biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thởng, cũng nh giúp cho ngời lao động hiểu đợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực, thành tích, kết quả và phần thởng.

*Lý thuyết công bằng của J.Stacy.Adams.

Giả thuyết cơ bản của lý thuyết là: mọi ngời đều muốn đợc đối sử công bằng Các cá nhân trong tổ chc luôn có xu hớng so sanh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ đợc hởng với sự đóng góp và quyền lợi của những ngời khác và tuỳ thuộc vào sự nhận thức của ngời lao động về mức độ đợc đối sử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo các hớng khác nhau Do đó để tạo động lực trong lao động ngời quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động.

*Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.

Đây là lý thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con ngời trong công việc Theo Herzberg các yếu

+Bản chất bên trong của công việc: Đó là sự hấp dẫn của công việc đối với ng-ời lao động Họ cảm thấy công việc phù hợp hay không phù hợp với năng lực và sở thích của họ.

+Trách nhiệm và chức năng lao động.

+Nhu cầu về sự thăng tiến: Do mỗi ngời đều mong muốn có một địa vị tốt và cơ hội mở ra nhiều cho mình, nên khi nhìn thấy con đờng tiến thân thì họ sẽ có động cơ làm việc rất tốt.

Các yếu tố của nhóm này có tác động tạo động lực rất lớn khi nó đợc thoả mãn nhng khi nó không đợc thoả mãn ngời lao động cũng không mất động cơ làm việc.

 Nhóm 2: Các yếu tố môi trờng hay các yếu tố có tác dụng duy trì động lực làm việc.

+Các chính sách và chế độ quản lý của công ty: chính sách, và chế độ quản lý của doanh nghiệp có tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động làm việc không và có bảo vệ quyền lợi cho họ hay không?

+Sự hớng dẫn trong công việc: trong khi ngời lao động làm việc, nếu có sự h-ớng dẫn của quản lý cấp trên hay sự chỉ dẫn trong bảng mô tả công việc rõ ràng sẽ làm cho ngời lao động làm việc tốt hơn.

+Tiền lơng: Tiền lơng có tác động duy trì động lực làm việc cho ngời lao động rất lớn.

+Các quan hệ con ngời: ngời lao động luôn mong muốn đợc làm việc trong một môi trờng có bầu không khí vui vẻ, có quan hệ tốt với ngời quản lý, coi nơi làm việc nh là gia đình lớn của mình thì sẽ duy trì tốt đợc động lực làm việc +Các điều kiện làm việc bao gồm: văn phòng, các trang thiết bị trong văn phòng: bàn ghế, máy tính, máy fax, điện thoại, điều hoà và các vật dụng khác

có hiện đại, tiện nghi, thuận lợi cho công việc sẽ giúp cho việc duy trì đ ợc tốc độ làm việc, giảm thiểu đợc một số công đoạn trong công việc.

Các yếu tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc mà không có tác dụng tạo động lực Ngay cả khi các yếu tố này đợc thoả mãn cũng không có tác dụng làm cho ngời lao động làm việc tốt hơn.

Các lý thuyết trên chỉ ra đợc hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn lao động, chỉ ra tầm quan trọng của thiết kế hợp lý các công việc đối với tạo động lực.

1.3.2.Các phơng pháp tạo động lực.

Khi vận dụng các lý thuyết về tạo động lực để tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lý cần hớng hoạt động của mình vào các lĩnh vực sau:

-Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩc thực hiện công việc.

-Tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động hoàn thành tốt công việc -Kích thích lao động.

1.3.2.1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

-Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngời lao động hiểu rõ công việc.

-Xác định nhiệm vụ cụ thể cho ngời lao động và các tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng một vai trò rất quan trọng.

-Đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng ngời lao động từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn.

1.3.2.2.Tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ *Cơ sở lý luận: làm thế nào để ngời ta nhận thấy rằng gia tăng nỗ lực cá nhân sẽ làm tăng sự hoàn thành công việc.

-Loại bỏ hoặc giảm thiểu các trở ngại do thực hiện công việc: tức là cắt bỏ những bớc trung gian không cần thiết, và các bứơc mang tính thủ tục hành chính rờm rà để đẩy nhanh tiến độ của công việc nhằm tăng năng suất lao động.

-Cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc:

-Tuyển chọn và bố trí ngời phù hợp để thực hiện công việc nhng phải tạo ra sự tơng thích giữa ngời thực hiện và công việc: tức là phân công công việc phù

hợp với trình độ, năng lực, sở thích của ngời lao động thì sẽ giúp cho họ yêu thích công việc họ làm và họ thực hiện nó một cách tự nguyện và hăng say 1.3.2.3.Kích thích lao động.

-Sử dụng tiền công và tiền thởng là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với ngời lao động.

Tiền công hay tiền lơng là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động Do đó nó phải sử dụng nh một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngời lao động Tuy nhiên muốn trở thành đòn bẩy kinh tế, tiền công (hay tiền lơng) phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+Tiền công phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: tiền công phải đảm bảo nuôi sống ngời lao động và gia đình họ thì mới tạo điều kiện cho họ tiếp tục lao động Đồng thời tiền công phải dựa trên sự thoả thuận giữa ngời cung cấp sức lao động và ngời sử dụng lao động song luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lơng tối thiểu mà Nhà Nớc quy định.

+Hơn nũa tiền công phải thoả đáng so vơi sự đóng góp của ngời lao động và phải công bằng: ngòi lao động phải cảm thấy sức lực và trí tuệ họ bỏ ra phải xứng đáng với tiến long mà họ nhận đợc đồng thời đồng lơng đó phải không thấp hơn đồng lơng của ngời khác nhân đợc với cùng sức lao động bỏ ra Sở dĩ nh vậy, là do ngời lao động luôn có ý nghĩ muốn so sánh lợi ích và sự công bằng trong trả lơng.

-Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thởng để khuyến khích thành tích lao động Để tiền thởng có tác dụng tạo động lực thì công tác tiền thởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

+Phải lựa chọn các hình thức thởng và quyết định thởng hợp lý.

+Thởng phải kịp thời: tiền thởng đến đúng lúc sẽ có tác dụng kích thích , tạo động lực rất lớn

+Thởng phải đảm bảo công bằng hợp lý, tránh sự thiên vị, thởng ồ ạt sẽ không có ý nghĩa, nhà quản lý chỉ nên thởng những hành động đáng đợc nhận thởng, tuy nhiên cũng phải tạo nhiều cơ hội cho nhân viên đựoc nhận thởng.

Ngoài ra các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng kích thích tinh thần đối với ngời lao động.

+Tạo công ăn việc làm ổn định: khi ngòi lao động có công việc ổn định, họ sẽ toàn tâm, toàn trí phấn đấu cho công việc, và coi đó là điểm dừng chân của mình, họ sẽ trung thành với doanh nghiệp.

+Xây dựng bầu không khí xã hội tốt trong các tập thể lao động.

+Quan tâm đến công tác đào tào, phát triển về văn hoá,chuyên môn, nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầc học tập và phát triển của ngời lao động.

+Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích lao động.

Nh vậy nắm bắt đợc các lý thuyết và phơng pháp tạo động lực cho ngời lao động giúp các nhà quản lý thờng xuyên tạo động lực làm cho ngời lao động hăng say, tự nguyện làm việc để đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp.

1.4 Sự tác động của công tác quản lý nhân lực tới việc tạo động lực làmviệc cho ngời lao động trong các doanh nghiệp Khách sạn.

Trong kinh doanh Khách sạn lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao Muốn các dịch vụ đạt kết quả, ngời phục vụ phải thể hiện đợc lòng mến khách của mình Nhng thờng Khách sạn trả lơng thấp cho ngời có công việc “tiếp xúc th-ờng xuyên với khách” này dẫn đến Khách sạn nhận những nhân viên thiếu kinh nghiệm và kém năng lực Trong khi đó, cuộc gặp gỡ giữa khách và nhân viên lại xảy ra ngoài tầm quan sát của ban quản lý Khách sạn.

Hầu hết các nhà quản lý nhân lực đều muốn có một đội ngũ nhân viên hăng hái, nhiệt tình để hoàn thành mục tiêu của Khách sạn, tức là nhân viên phải hết lòng làm việc Nếu nhân viên thực hiện đợc điều này họ sẽ hài lòng với công việc vì một mặt, đối với Khách sạn họ đã hoàn thành mục tiêu của Khách sạn, mặt khác họ đã đạt đợc mục đích cá nhân của mình Động lực bên trong là sức mạnh vô cùng to lớn giúp cho ngời hăng say làm việc Ngời quản lý Khách sạn luôn muốn tạo động lực này trong hàng ngũ nhân viên của họ.

Vì vậy tạo đợc động lực cho đội ngũ lao động của mình là một thành công lớn của nhà quản lý.

1.4.1 Tác động của công tác tuyển dụng tới việc tạo động lực làm việc chongời lao động.

Công tác tuyển dụng lao động cũng có tác động đến việc tạo động lực cho ngời lao động Tuy nhiên không phải là tác động trực tiếp.

Việc tuyển dụng làm tốt tức là chúng ta chọn đợc những ngời có đủ năng lực phẩm chất nghề nghiệp và yêu nghề để thích hợp với công việc, điều này tạo ra cái tiềm ẩn về động lực cho ngời lao động Chỉ có ngời có đủ năng lực và yêu thích công việc mới làm việc hăng say và tự nguyện đồng thời có trí hớng phấn đấu trong sự nghiệp.

Đồng thời trong tuyển dụng mà công bằng thì các ứng cử viên mới thấy đợc tầm quan trọng của mình Họ hiểu rằng trong tất cả các ứng cử viên khác đến đây có mình là phù hợp với công việc nhất vì vậy họ tự thấy đợc vai trò của mình và trách nhiệm của mình để họ có ý thức với công việc hơn, cũng nh yêu thích và có trách nhiệm với công việc hơn.

Trong công tác quản lý nhân sự công việc có tác động nhiều đến việc tạo động lực cho ngời lao độn, chủ yếu là công tác sắp xếp, đánh giá, đào tạo phát triển và công tác tiền lơng.

1.4.2 Tác động của công tác sắp xếp, bố trí nhân lực với việc tạo động lựclàm việc cho ngời lao động.

Để có thể sắp xếp bố trí nhân lực một cách phù hợp với yêu cầu của công việc nhằm đem lại hiệu quả cao, khai thác đợc tiềm năng của ngời lao động và kích thích ngời lao động làm việc hăng say, vấn đề đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và mức độ phức tạp của công việc.

Sau đó dựa vào kết quả xác định cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân để bố trí và sắp xếp ngời lao động sao cho phù hợp giữa cấp bậc của ngời lao động với cấp bậc công việc mà họ sẽ đảm nhiệm Trong một số trờng hợp có thể bố trí ngời lao động đảm nhiệm những công việc có cấp bậc hơn cấp bậc công nhân từ một đến hai bậc Điều này một mặt do tính tơng đối khi xác định cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, mặt khác nhằm khuyến khích ngời lao động phải tự vận động, tự thích nghi để nâng cao trình độ lành nghề để nâng cao cấp bậc của mình.

Việc bố trí sắp xếp ngời lao động đảm nhiệm những công việc phù hợp với trình độ, năng lực của họ không chỉ nhằm thực hiện công việc có hiệu

quả, nâng cao năng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng và sở thích, tạo động lực để ngời lao động hăng say làm việc, yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp hơn.

1.4.3 Tác động của công tác đánh giá nhân lực tới việc tạo động lực làmviệc cho ngời lao động.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động có tác động đến cả tổ chức và cá nhân.

Đối với nhân viên, ngoài việc cung cấp cho họ những thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so voứi các nhân viên khác, còn là biện pháp kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, giúp cho nhân viên sữa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc đồng thời nhìn chỉ tiều định mức hoặc năng lực làm việc, kết quả làm việc của đồng nghiệp để cố gắng, thi đua Còn đối với những nhân viên làm việc tốt, việc đánh giá chính xác sẽ giúp họ cảm thấy khả năng và kết quả của mình đợc công nhận, đợc đánh giá đúng Giúp họ ngày càng nỗ lực hơn để khẳng định năng lực của mình

Đối với tổ chức, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, khen thởng, thuyên chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức, tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới.

Tóm lại đánh giá tình hình công việc đợc xem là đòn bẩy mạnh mẽ tạo động lực trong lao động, nhằm giúp đỡ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển trên những khả năng tiềm tàng trong mỗi ngời lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ khen thởng, kỷ luật phù hợp Điều đó có tác động trực tiếp đối với ngời lao động.

1.4.4 Tác động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tới việctạo động lực cho ngời lao động.

Một chơng trình đào tạo đợc áp dụng luôn phải đáp ứng đợc nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, phải phù hợp với đối tợng, chi phí của doanh nghiệp bỏ ra và phải giải quyết đợc mục tiêu đào tạo.

Mục tiêu chính và tác động trực tiếp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nhân lực, nâng cao trình độ lành nghề cho ngời

lao động đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phơng pháp quản lý hiện đại nhằm đạt hiệu quả cao nhất về hoạt động, tổ chức của Khách sạn Bên cạnh đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề của ngời lao động Trang bị cho ngời lao động những kỹ năng chuyên môn cao, kích thích họ làm việc tốt, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Nh vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ để hoàn thiện tổ chức mà còn nâng cao chất lợng lao động đồng thời tạo động lực làm việc cho họ Hiện nay ở doanh nghiệp nào có nhiều chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở đó đợc coi là một môi trờng làm việc hấp dẫn.

1.4.5 Tác động của công tác trả lơng và đãi ngộ tới việc tạo động lực làmviệc cho ngời lao động.

Thù lao lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động và trở thành động lực mạnh mẽ nhất kích thích họ làm việc Một Khách sạn nếu thực hiện tốt việc trả lơng cho ngời lao động không chỉ kích thích động viên nhân viên làm việc hiệu quả mà còn thu hút và duy trì (giữ chân) đợc những nhân viên giỏi.

Tiền lơng trong nền kinh tế hiện nay đợc xem là giá trị của sức lao động Khoản tiền lơng này nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của ngời lao động và chính gia đình họ Và vì tiền lơng là giá cả của sức lao động nên ngoài ý nghĩ vật chất nó còn có giá trị về mặt tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá của xã hội, của tổ chức về năng lực, khả năng cá nhân trong lao động Bởi vậy tiền lơng có ý nghĩa tạo động lực khá mạnh, đặc biệt là trong điều kiện nớc ta còn nghèo, mức sống cha cao.

Khi đời sống của nhân viên đợc đảm bảo tốt thì tiền lơng không còn chiếm vị trí số một nữa mà các khoản thù lao phi vật chất khác sẽ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng nh: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, môi trờng điều kiện làm việc, và các khuyến khích tinh thần khác Cơ hội thăng tiến: quy luật của sự sống là vận động và phát triển không ngừng Con ngời luôn tìm kiếm một sự đổi mới làm cho cuộc sống của mình đợc tốt đẹp hơn hay cơ hội phát triển bản thân Khi gặp một môi trờng làm việc tốt với bầu không

khí sôi động nh thân thiện và thoải mái giúp ngời lao động cảm thấy thích thú với công việc, coi doanh nghiệp nh ở nhà mình vì vậy họ có ý nghĩa phấn đấu cho doanh nghiệp là phấn đấu cho gia đình mình, đồng thời khi nhận thấy cơ chế của doanh nghiệp luôn có sự thuyên chuyển lao động, tự ngời lao động sẽ nhìn thấy cơ hội mới của mình, thấy cơ hội thăng tiến là có thể, chỉ cần sự nỗ lực của bản thân thì họ sẽ hết mình cống hiến sức lực và trí tuệ cho Khách sạn nhằm có đợc địa vị cao hơn Ngoài ra các khuyến khích tinh thần khác nh Khách sạn quan tâm đến đời sống của nhân viên: có quà trong những ngày lễ của họ, có khen thởng với những hành động và sáng kiến hay có các phong trào thi đua tích cực làm việc với phần quà xứng đáng cũng sẽ là động lực để thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.

1.5 ý nghĩa của tạo động lực

Mục tiêu của quản trị nhân lực là hình thành duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong đó tạo động lực có một vai trò quan trọng.

Đối với tổ chức (Khách sạn) tạo động lực lao động nhằm sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực, khai thác tối u các khả năng của ngời lao động, gìn giữ phát triển đội ngũ lao động đặc biệt là những ngời có năng lực trong Khách sạn.

Đối với các nhân ngời lao động, tạo động lực giúp họ hoàn thiện bản thân mình và cảm thấy có ý nghĩa trong công việc Khi ngời lao đông có động lực lao động họ sẽ nhiệt tình phát huy hết khả năng, sáng kiến của mình đồng thời phấn khởi, tích cực nâng cao năng lực và trình độ chuyên môn cũng nh gắn bó với doanh nghiệp và yêu thích công việc hơn.

Đối với xã hội, tạo động lực trong lao động thể hiện sự thoả mãn ngày càng đầy đủ các nhu cầu của con ngời, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy toàn xã hội ngày càng đi lên Đó cũng chính là mục tiêu của chế độ xã hội chủ nghĩa mà nớc ta đang xây dựng.

Chơng II Thực trạng của công tác quản lý nhân lựcvà sự tác động của nó tới việc tạo động lực làm việc

cho ngời lao động tại Khách sạn Nikko Hà Nội2.1 Giới thiệu về Khách sạn Nikko Hà Nội.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Vào cuối năm 1993, khi chính phủ có chủ trơng di chuyển bến xe ra khỏi trung tâm thành phố thì chính lúc đó công ty quản lý bến xe Hà Nội cũng đang trong tình trạng bế tắc vì bến xe Kim Liên đang có những vấn đề bất cập trong sử dụng Ban giám đốc đã tìm ra một hớng đi mới cho vấn đề này là xúc tiến hợp tác, liên doanh tìm các đối tác có khả năng tài chính để giải quyết vấn đề khó khăn của mình Sau một thời gian nỗ lực công ty quản lý bến xe Hà Nội đã tìm ra đợc một đối tác phù hợp để hợp tác liên doanh đó là công ty Hà Nội Sakura Plaza Ivestment Co Ltd của Nhật Bản Đợc sự ủng hộ và giúp đỡ của chính phủ cũng nh của bộ kế hoạch và đầu t, ngày 25/1/1994 hai công ty đã đợc cấp giấy phép đầu t số 773/GP do chính Bộ Kế hoạch và Đầu t cấp.

Với tổng số vốn đầu t ban đầu là 15 triệu USD sau đó để tăng quy mô dự án Khách sạn, vốn đầu t đợc nâng lên 58,5 triệu USD và đã đợc Bộ Kế hoạch và đầu t chấp thuận theo giấy phép đầu t sửa đổi cấp ngày 25/11/96 trong đó công ty quản lý bến xe Hà Nội góp 40% vốn và công ty Sakura Hà Nộ Plaza Ivestment Co.Ltd nắm giữ 60% vốn Trong giấy phép có quy định về quy mô dự án là xây dựng một toà nhà Khách sạn 15 tầng tiêu chuẩn quốc tế 5 sao và một nhà để xe với thời hạn liên doanh là 40 năm.

Sau đó công ty liên doanh Sakura Hà Nội Plaza đã ký hợp đồng quản lý với công ty quản lý Khách sạn JAL Hotels Company Ltd (JHC) JHC là một công ty nhánh của hãng hàng không Nhật Bản Đồng thời là tập đoàn quản lý Khách sạn hàng đầu tại Nhật Bản, hiện đang điều hành chuỗi Khách sạn quốc tế Nikko và chuỗi Khách sạn JAC City Nikko là từ viết tắt của “nihon” (có nghĩa là Nhật Bản) và “Koku” (có nghĩa là hàng không) – công ty có vốn đầu t 12 tỷ yên Tính đến cuối năm 1999 JHC điều hành 50 Khách sạn,

trong đó 25 Khách sạn ở Nhật Bản, và 25 Khách sạn ở các nớc trên thế giới với tổng cộng 18.815 phòng và hơn 15.000 nhân viên.

Sau khi ký hợp đồng quản lý với công ty JHC và chính thức mang tên Khách sạn Nikko Hà Nội, Khách sạn đã đợc phép đứng trong đội ngũ các Khách sạn Nikko, dù ở bất cứ nơi nào trên thế giới đều có cùng một tiêu chuẩn về phục vụ và các loại hình dịch vụ tơng tự do tập đoàn JHC quy định.

Để chuẩn bị cho việc khai trơng, Ban giám đốc thuê toàn bộ tầng 3 của toà nhà công ty Gat Building (tại 104 Trần Hng Đạo Hà Nội) làm trung tâm đào tạo cho nhân viên của tất cả các khu vực hoạt động trong Khách sạn Thời gian đào tạo là 6 tháng liên tục, chú trọng vào 2 lĩnh vực: nâng cao khả năng nghiệp vụ chuyên môn và thái độ giao tiếp theo chuẩn mực của tập đoàn Khách sạn quốc tế Nikko để duy trì Khách sạn quốc tế 5 sao; các trởng bộ phận ngời nớc ngoài tham gia đào tạo với sự giúp đỡ của các giáo viên nớc ngoài thuộc trung tâm Anh ngữ Apolo.

Ngày 3/8/98 Khách sạn đã mở cửa khai trơng thử và tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề trong công việc cho nhân viên.

Ngày 12/10/98 Khách sạn chính thức khai trơng hoạt động hoà nhập vào hàng ngũ các Khách sạn quốc tế cao cấp ở thủ đô Hà Nội Với lối kiến trúc mang đậm phong cách á Đông Nhật Bản truyền thống, Khách sạn Nikko tạo cho du khách cảm giác thân thiện cởi mở ngay từ khi đến.

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khách sạn Nikko Hà Nội 2.1.2.1 Tổ chức bộ máy.

G§: Kinh doanh vµ tiÕp thÞ

2.1.2.2 Nhiệm vụ của các bộ phận trong Khách sạn Nikko Hà Nội.

+ Tổng giám đốc là ngời quản lý điều hành chung, cao nhất trong Khách sạn, chịu trách nhiệm đại diện cho Khách sạn trớc pháp luật và ban quản trị tập đoàn Nikko.

+ Th ký tổng giám đốc là ngời trợ giúp cho tổng giám đốc trong lịch trình làm việc, hội họp, hội thảo, giao ban….Sau đó thông báo tuyển và thực hiện các nhiệm vụ khác đợc giao.

+ Bộ phận tiền sảnh bao gồm lễ tân, giúp khách chuyển hành lý, trực đêm, trung tâm thơng mại….Sau đó thông báo tuyển Trong đó bộ phận lễ tân đợc coi là bộ phận trung tâm quant rọng nhất của Khách sạn, là ấn tợng đầu tiên của khách hàng phụ thuộc hoàn toàn voà nhân viên trong bộ phận này Với nhiệm vụ bán dịch vụ buồng ngủ cho Khách sạn, thông tin cho các bộ phận khác trong Khách sạn mọi vấn đề yêu cầu đòi hỏi, phản hồi của khách, giúp cho các bộ phận khác có thể thực hiện việc phục vụ, thoả mãn nhu cầu của khách một cách tốt nhất Đồng thời bộ phận lễ tân còn đón tiếp khách và phục vụ các nhu cầu của khách ngay tại quầy đón tiếp, lu trú, xử lý và cung cấp thông tin cho khách, cho các nhà quản lý Khách sạn và cho các bộ phận chức năng khác, cuối cùng thanh toán, thu tiền của khách khi khách tiêu dùng các dịch vụ trong Khách sạn, nhà hàng.

+ Phòng quan hệ khách hàng có nhiệm vụ quan tâm, chăm sóc khách hàng trớc, trong và sau khi sử dụng dịch vụ của khách hàng, chủ yếu là sau khi tiêu dùng dịch vụ nh điều tra cẩm nhận của khách về chất lợng dịch vụ và thái độ của nhân viên, đồng thời gửi th cảm ơn, chúc mừng tới khách trong những dịp lễ, đặc biệt sinh nhật ….Sau đó thông báo tuyển Món quà bất ngờ này góp phần tạo cho khách những ấn tợng tốt đẹp về Khách sạn, nhằm lôi kéo khách hàng trở lại Khách sạn lần sau hoặc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Khách sạn cho bạn bè và ngời thân.

+ Một Khách sạn tồn tại đợc nhờ kinh doanh buông, nhờ bán đồ ăn, đồ uống và nhờ kinh doanh một số dịch vụ bổ trợ nh giặt là, câu lạc bộ sức khoẻ Trong các dịch vụ này thì doanh thu buồng chiếm tỷ lệ cao Vì vậy nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận buồng rất quan trọng.

 Chuẩn bị buồng để đón khách mới đến  Làm vệ sinh buồng hàng ngày

 Làm vệ sinh khu vực hành lang và nơi công cộng trong Khách sạn  Kiểm tra hoạt động của các thiết bị trong buồng

 Nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách  Nắm đợc tình hình thuê buồng

+ Khách sạn có đợc lợng khách phần lớn nhờ vào hoạt động của phòng kinh doanh và tiếp thị Phòng này ngoài nhiệm vụ đề ra những chiến lợc kinh doanh mới sau khi nhận đợc thông tin từ các bộ phận khác còn thực hiện các chiến dịch quảng cáo xúc tiến bán dịch vụ của Khách sạn.

+ Sau bộ phận buồng, bộ phận nhà hàng cũng góp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của Khách sạn Nhà hàng tại Khách sạn Nikko bao gồm các nhà hàng mang phong cách Âu, Ta, Nhật và các nhà bếp, quầy ba phục vụ cho các nhà hàng Dù là nhà hàng kiểu nào cũng có những nhiệm vụ chung:

 Phục vụ khách ăn, uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong

 Quản lý các tài sản vật t hàng hoá của nhà hàng  Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày

+ Bộ phận tài chính có nhiệm vụ hoạch toán kinh doanh cho từng bộ phận và toàn bộ Khách sạn, quản lý dữ liệu liên quan đến các nhà cung ứng + Bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm về những hỏng hóc, những biến động bất thờng của cơ sở vật chất kỹ thuật trong Khách sạn.

+ Cuối cùng Khách sạn cũng nh bất cứ một doanh nghiệp nào chất lợng đầu vào của nhân viên và việc bố trí cho đúng ngời đúng việc, đúng thời điểm không phụ thuộc vào bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sựcó nhiệm vụ: Kế

hoạch hoá nguồn nhân lực, mô tả công việc, tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực và thờng xuyên tổ chức đào tạo đội ngũ công nhân viên trong Khách sạn đồng thời đề ra các chế độ tiền lơng, các chính sách khen thởng, kỷ luật rõ ràng phân minh.

Tóm lại: mỗi bộ phận phòng ban có những nhiệm vụ riêng nhăm hoàn thành chức năng của mình nhng các bộ phận đều có quan hệ mật thiết với nhau, chúng bổ sung, hỗ trợ, thúc đẩy lẫn nhau tạo ra những dịch vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng đê Khách sạn hoạt động có hiệu quả thu đợc lợi nhuận cao.

2.1.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Nikko Hà Nội.

Khách sạn đợc xây dựng trong một khuôn viên rộng 29.000 m2 cao 17 tầng với 260 phòng, ngoài ra còn có các khu trung tâm thơng mại, phòng hội thảo, trung tâm tập luyện thể thao, bể bơi ngoài trời, các cửa hiệu bán quà tặng và lụa tơ tằm Tất cả tạo thành một hệ thống dịch vụ liên hoàn, đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách Với lối kiến trúc mang đậm phong cách á Đông Nhật Bản truyền thống, Khách sạn Nikko tạo cho du khách cảm giác thân thiện, cởi mở ngay từ khi đến Đồng thời có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, tiện nghi và an toàn.

Khách sạn đợc thiết kế theo tiêu chuẩn của một Khách sạn quốc tế 5 sao đồng bộ và đầy đủ các khu chức năng.

Đợc công ty xây dựng Kitano (Nhật Bản) thi công xây dựng đúng theo thiết kế, Khách sạn Nikko Hà Nội là Khách sạn duy nhất ở thủ đô Hà Nội có kết cấu xây dựng chống động đất, có thể chịu đợc động đất cấp độ 7 Richte.

Toàn bộ các cơ sở hạ tầng đợc thiết kế phù hợp với quy chuẩn của Việt Nam Khách sạn có hệ thống máy phát điện riêng song song với lới điện chung của thành phố (khi mất điện tự động chuyển nguồn 10 giây) Máy phát điện này thuộc thế hệ hiện đại, có thể phát liên tục nguồn điện lớn trong nhiều tuần lễ Khách sạn cũng xây dựng hệ thống giếng nớc khoan và lọc nớc riêng của mình song song với sử dụng nguồn nớc sạch của thành phố và cũng đợc công nhận đạt tiêu chuẩn vệ sinh của Nhà nớc.