Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây dựng UI (UNICONS)

Chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phương pháp thẻ cân bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một Bảng cân bằng điểm trong cô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-

HUỲNH THỊ TUYẾT HẰNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I (UNICONS)

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã ngành: 60340301

NGƯỜI HƯỚNG DẨN KHOA HỌC: TS.PHẠM NGỌC TOÀN

ĐỒNG NAI, THÁNG 06 NĂM 2015

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn TS Phạm Ngọc Toàn, người đã định hướng

đề tài và hướng dẫn khoa học trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi nói riêng và cho khóa học cao học kế toán nói chung

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Trường Đại học Lạc Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành các thủ tục liên quan đến luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp, ban giám đốc và thư ký giám đốc công ty cổ phần xây dựng U&I đã giúp đỡ tôi

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn người thân trong gia đình và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian hoàn thành chương trình học vừa qua

Đồng Nai, ngày 10 tháng 06 năm 2015

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Tuyết Hằng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để đánh giá và đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây dựng U&I” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa

Đồng Nai, ngày 10 tháng 06 năm 2015

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Tuyết Hằng

TÓ M TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái, môi trường cạnh tranh ngày càng gây gắt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược, hoạch định đúng đắn tồn tại trong điều kiện khắc nghiệt công cụ quản lý,

đo lường Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng ưu việt

đã giúp các doanh nghiệp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống Bảng điểm cân bằng được Robert S Kaplan và David Norton nghiên cứu và triển khai với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

Chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phương pháp thẻ cân bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một Bảng cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thông qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Tác giả tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, nội dung từng khía cạnh trong bảng điểm, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm Đây là được xem là cơ sở để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty trong chương 3

Chương 2, tác giả tiến hành khảo sát công ty cổ phần xây dựng U&I về ngành nghề kinh doanh, sơ đồ tổ chức, thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây dựng U&I Từ những kết quả thống kê đạt được từ đó tác giả đánh giá, nhìn nhận chung về thực trạng của công ty cổ phần xây dựng U&I như thế nào Đây là cơ sở để phân tích những điểm mạnh, yếu, hay vận hành chưa hiệu quả trong công tác quản lý làm cơ sở để vận dụng bảng cân bằng điểm

Chương 3, sau khi tìm hiểu thực trạng đánh giá thành quả tại công ty cổ phần xây dựng U&I qua bốn khía cạnh, tiến hành phân tích các hạn chế cũng như thành tựu đạt được Tác giả tiến hành xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể cho từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm, xây dựng kế hoạch triển khai, vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần xây dựng U&I

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU: 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 4

1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm 4

1.1.1 Sự hình thành phát triển Bảng cân bằng điểm 4

1.1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm 5

1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Bảng cân bằng điểm trong dánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp 5

1.2 Cấu trúc của Bảng cân bằng điểm 10

1.2.1 Tầm nhìn – chiến lược 10

1.2.2 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective) 12

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective) 13

1.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process Perspective) 14

1.2.5 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective) 15

1.3 Phương pháp đánh giá BSC 15

1.3.1 Thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Bảng cân bằng điểm 15

1.3.2 Khía cạnh Tài chính 16

1.3.3 Khía cạnh Khách hàng 19

1.3.4 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ 20

1.3.5 Khía cạnh Học hỏi và phát triển 23

1.4 Phương trình mô hình Bảng cân bằng điểm 25

1.5 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 26

1.5.1 Mối quan hệ nhân quả 26

1.5.2 Định hướng hoạt động 27

1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 28

1.6 Điều kiện ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động 29 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I 33

2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành xây dựng thời gian qua 33

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng U&I 35

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần xây dựng U&I 35

2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 36

2.2.3 Tổ chức quản lý của công ty 37

Sơ đồ tổ chức công ty 37

2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xây dựng U&I 39

2.3.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh tài chính 39

2.3.2 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh khách hàng 44

2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 50

2.3.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 52

2.4 Nhận xét các hạn chế về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần xây dựng U&I và nguyên nhân của tồn tại 57

2.4.1 Khía cạnh tài chính 57

2.4.2 Khía cạnh khách hàng 58

2.4.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 59

2.4.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I 62

3.1 Quan điểm của Công ty Cổ phần xây dựng U&I tác động đến sự hình thành bảng

cân bằng điểm 62

3.2 Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần xây dựng U&I 63

3.3 Xây dựng phương pháp đánh giá 65

3.3.1 Khía cạnh tài chính 65

3.3.2 Khía cạnh khách hàng 69

3.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 74

3.3.4 Khía cạnh học hỏi & phát triển triển 80

3.4 Triển khai sử dụng Bảng cân bằng điểm của Công ty Cổ phần xây dựng U&I: 94 3.5 Các giải pháp 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 102

KẾT LUẬN 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁ C KÝ HIỆU, CÁ C CHỮ VIẾT TẮT

BCH ban chấp hành

BGĐ Ban giám đốc

BQL- BĐCB ban quản lý- bảng điểm cân bằng

BSC Balanced scorecard – Bảng cân bằng điểm

GTGT giá trị gia tăng

KPI Key Performance Indicator : thước đo hiệu quả trọng yếu

KQHĐKD Kết quả hoạt động kinh doanh

KRI Key Result Indicator : Thước đo kết quả

MCE Hiệu quả của một chu trình sản xuất (manufacturing cycle efectivenesss) NXB Nhà xuất bản

PI Performance Indicator: Thước đo hiệu quả

QS Kỹ sư định giá khối lượng (Quantity Surveyor)

ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

ROCE lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

ROI: lợi nhuận trên đầu tư

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn 18

Bảng 2.1 Bảng cân đồi kế toán rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013- 2014 40

Bảng 2.2: Bảng KQHĐKD rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 42 Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 43

Bảng 2.4: Bảng so sánh doanh thu – lợi nhuận Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 43

Bảng 2.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công năm 2014 46

Bảng 2.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng ngoài hạng mục thi công năm 2014 48

Bảng 2.7: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2014 49

Bảng 2.8: cơ cấu nhân sự của năm 2013 và 2014 53

Bảng 2.9: đánh giá, phân loại nhân viên năm 2014 55

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chăm sóc nội bộ nhân viên năm 2014 56

Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh tài chính 2015 68

Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh khách hàng 2015 72

Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 2015.78 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh học hỏi và phát triển 2015 85

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard 12

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng 13

Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội 14

Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC 16

Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 19

Hình 1.6: Tập hợp giá trị khách hàng 20

Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng 25

Hình 1.8: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng 27

Hình 2.1 Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp ngành xây dựng năm 2014 34

Hình 2.2: Cơ cấu doanh thu được phân loại theo các loại hình công trình của Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2014 39

DANH MỤC ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1: Đồ thị biểu diễn tình hình chủ đầu tƣ và dự án làm việc từ 2006 - 2013 45

Đồ thị 2.2: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công 47

Đồ thị 2.3: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công 48

Đồ thị 2.4: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2014 49

Đồ thị 2.5: Đồ thị biểu diễn phân loại đánh giá nhân viên năm 2014 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài:

Sự phát triển kinh tế của đất nước kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp Tuy nhiên một vấn đề quan trọng đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính mình và đóng góp và vào phát triển kinh tế của đất nước Thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải được đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện và kết quả đánh giá sẽ là cơ

sở cho việc thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lược và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường

mà doanh nghiệp đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để

đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn

đề trên, giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Qua tìm hiểu thực trạng tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I,công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và giải pháp hữu hiệu nhất, và công ty cũng cần đo lường thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời

sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các

bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả từng cá nhân cũng tích

cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Xây dựng U&I ( UNICONS)” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung : Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I

Mục tiêu cụ thể :

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bảng cân bằng điểm

- Khảo sát thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

- Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu: vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường việc đánh giá

thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

Thời gian : năm 2013 đến năm 2014

4 Phương pháp thực hiện:

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp định tính và kết hợp đồng

bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

Phương pháp tổng hợp: dựa trên những dữ liệu thu thập được tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I, tác giả nghiên cứu lý thuyết mô hình bảng cân bằng của tác giả Robert S.Kaplan & David P.Norton trên bốn phương diện của bảng cân bằng điểm: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏivà phát triển, tiến hành tổng hợp để xây dựng mô hình bảng cân bằng điểm tại Công ty

Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn ghi nhận thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I, phân tích, đánh giá

những ưu và nhược điểm làm cơ sở để vận dụng lý thuyết bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả của công ty

Phương pháp so sánh: So sánh giữa thực tiễn và lý thuyết bảng cân bằng điểm, tiến hành triển khai mục tiêu và thước đo cho từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Giới thiệu tiếp cận về lý thuyết bảng cân bằng điểm Cung cấp một cái nhìn toàn diện về tình hình năng lực của một doanh nghiệp, thông qua bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển BSC là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị doanh nghiệp vận dụng bảng cân bằng điểm để biến những chiến lược, mục tiêu thành những hành động cụ thể và mang lại hiệuquả nhanh nhất

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN BẢNG CÂ N BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)

1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm

1.1.1 Sự hình thành phát triển Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2 năm 1992) có tên “Bảng cân bằng điểm – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance) Đây là công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng

bởi 50% công ty của Fortune1000 (Kaplan & Norton, 2001)

Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấn Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi Đại diện của các tổ chức cùng với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các

mô hình bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard) Cuối cùng bảng điểm được

mở rộng và đặt tên là “Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ

số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động Vào cuối tháng 12 năm

1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS

ở Mỹ, High Performance System Inc …

BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trờ thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn

vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi BSC là một công cụ được xem là có sự đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương – Tạp chí Khoa học ĐH QGHN, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010, trang 97)

1.1.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công

ty thành các chỉ tiêu đánh giá

Bảng cân bằng điểm được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động của doanh nghiệp

Bảng cân bằng điểm ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được những thành công vang dội trên toàn thế giới Bảng cân bằng điểm cung cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai

Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng, cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thước đo tài chính truyền thống

đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai Sự ra đời của bảng cân bằng điểm mang tính tất yếu, được phân tích bởi những nội dung sau

1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin

Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin Trong suốt thời đại công nghiệp năm 1850 đến khoảng 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh thể hiện thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng quy mô sản xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí Lúc này, cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với thời đại công nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trường có hàng loạt những sản phẩm thay thế với giá thành và chất lượng tương đương, người tiêu dùng có nhiều quyền lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt được thành công phải xây dựng các chiến lược và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong lựa chọn của khách hàng

Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các doanh nghiệp ngoài nước Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẽ, quảng bá và sự hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng tăng lên

Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh trong một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó thành công ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh chóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vượt trội, thay đổi linh hoạt trong quy trình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp

Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thông tin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm được khởi sự từ các đơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngược” từ nhu cầu của khách hàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãn khách hàng, tăng hiệu quả và có được những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lượng Chính sự bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng đã góp phần làm cho tất cả các bộ phận trong tổ chức có thể hiểu rõ một các sâu sắc về mục tiêu, đối tượng của doanh nghiệp hướng đến

1.1.3.2 Những hạn chế của thước đo tài chính

Thước đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích được sử dụng qua nhiều thế

kỷ, báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và những người sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuy nhiên thước đo tài chính trong thời đại công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía cạnh sau:

Khác với thời đại công nghiệp, thời đại công nghệ thông tin ngày nay thì tài sản sản vô hình chiếm một vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực cơ sở để doanh nghiệp tạo ra giá trị trong tương lai Nhưng trên báo cáo tài chính chỉ cung cấp được những thông tin tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính về tài sản vô hình mà đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như sự trung thành, ghi nhớ của khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực cao, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh tài chính của doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh

nghiệp cho quyết định của nhà quản trị, cũng như thông tin ra các tổ chức bên ngoài Điều này, có thể dẫn tới doanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị thế của doanh nghiệp trong tương lai

Theo “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động – Robert S

Kaplan & David P Norton, Nhà xuất bản trẻ, Trang 18” thì khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý tài sản hữu hình Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu

- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất

- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng

- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống

 Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ

Thước đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty ở giai đoạn trước Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hướng tương lai Như chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý, năm không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công Thậm chí nó không được xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng được cho ngày nay và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp Điều này làm cho thước đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và được ví như việc nhìn vào gương chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trước (Niven, 2002)

 Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn

Xét ở những điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài chính ngắn hạn có thể kiến cho công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết các khó khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai (Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động – Robert S Kaplan & David P Norton, Nhà xuất bản trẻ, Trang 42) Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắn hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tư, hạn chế tìm kiếm những cơ hội phát triển mới Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính ngắn hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công, thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ thống như công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng như phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt được mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn nhưng sự tiêu tốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế tương lai cùng với sự thiếu trung thành, thoải mãn của khách hàng, trình độ của nhân viên không được đào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ khiến công ty đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn

 Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp

Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những nhà quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo cáo tài chính Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh nghiệp Sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong muốn Điều này làm cho thực trạng tài chính của doanh nghiệp đang

ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các đối tượng sử dụng thông tin

Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một

bộ phận cụ thể nào Vì báo cáo tài chính không được chia nhỏ theo từng bộ phận nên trưởng bộ phận không nhận thấy được sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài chính của doanh nghiêp Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ với báo cáo tài chính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận không sử dụng thông tin báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận Mà trong các tổ chức ngày nay, đáp ứng sự đa dạng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường, một doanh nghiệp có thể có nhiều bộ phận cùng tham gia tạo nên giá trị của doanh nghiệp, mỗi bộ phận được xem là đơn vị kinh doanh riêng lẻ đóng góp vào thành quả hoạt động của doanh nghiệp Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh có thể phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận mình, nên có thể xây dựng những chiến lược khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cùng một doanh nghiệp Và BSC là công cụ đã giải quyết được vấn đề trên với thế mạnh cho phép đánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng như các đơn vị cá nhân bằng cách xây dựng công cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận

Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phương pháp đo lường truyền thống

là tất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lường, đánh giá một cách chính xác và toàn diện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp Đó chính là sự kết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai

1.2 Cấu trúc của Bảng cân bằng điểm

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công

ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của

phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo

nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

Chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những

nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản

Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:

• Chiến lược sản phẩm khác biệt

• Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm

cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành

Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo

ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh

tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất

Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))

Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard

1.2.2 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)

Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạt động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc Thông qua thước đo tài chính,

nhà quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại

những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không Phương

diện tài chính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Bảng cân bằng điểm và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Cụ thể, mục tiêu tài

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt

ra Việc nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho tổ chức

Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà khách hàng mong đợi Thông qua việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữa chân khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng mục tiêu

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng

Thị phần

Duy trì khách hàng

Thu hút

khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

1.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process Perspective)

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đóng vai trò then chốt trong hoạt động tạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp, cổ đông Với một quy trình kinh doanh nội tại hoạt động hữu hiệu, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc thỏa mãn khách hàng và hoàn thành những mục tiêu tài chính của tổ chức Quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp:

 Cung cấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu

 Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

Quy trình kinh doanh truyền thống với sự tập trung chủ yếu vào cải thiện, giám sát quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại, trong khi phương thức bảng cân bằng điểm tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn Mỗi doanh nghiệp tự tạo ra cho mình một quy trình kinh doanh nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượng khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất Chu trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm được thể hiện một cách linh hoạt và hiệu quả kết hợp giữa chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng và giá cả Được thể hiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội tại sau:

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tạo ra sản phẩm/

dịch vụ

Xây dựng sản phẩm/

dịch vụ

Phân phối sản phẩm/

Phục vụ khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình dịch vụ sau bán hàng Quá trình hoạt động

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))

Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội

1.2.5 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective)

Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đã phân tích, định hướng xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp Nhưng với nền tảng về công nghệ, nhân lực, quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp hiện tại thì việc đáp ứng cho những mục tiêu dài hạn đó là không thể Chính điều này cho thấy rằng nguồn lực của doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi mang lại sự cải thiện và tạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá Xây dựng khía cạnh Học hỏi và phát triển để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía cạnh học hỏi – phát trưởng được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu:

- Năng lực đội ngũ nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Để thu hẹp khoảng cách giữ năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dài hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin, kết nối các nhiệm vụ thường nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của tổ chức

Thước đo được sử dụng trong mô hình bảng cân bằng điểm gồm ba loại thước đo:

- Thước đo phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho nhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi khía cạnh”

- Thước đo tình hình thực hiện PI (Performance Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho nhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì”

- Thước đo thực hiện quy trình công việc (hay còn gọi là thước đo hiệu quả) KPI (Key Performance Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho ta biết rằng “phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể”

(Nguồn: Tài liệu hội thảo vai trò của BSC trong triển khai chiến lược kinh doanh (2014), Công ty cổ phần Phát triển Tổ chức OCD, Hà Nội.)

Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC

Mối quan hệ cũng như vai trò của từng loại thước đo được thể hiện cụ thể qua hình 1.4, trong đó KPI được xem là thước đo cốt lõi và là điểm mới so với thước đo truyền thống Thước đo KPI chỉ được đánh giá là hiệu quả khi:

Thể hiện được mục tiêu của doanh nghiệp

- Phải lượng hóa được

1.3.2 Khía cạnh Tài chính

Để hoàn thành những mục tiêu tài chính đặt ra, doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản hiệu quả

Một chu kỳ kinh doanh gồm nhiều giai đoạn, để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất thì ứng với mỗi giai đoạn nhà quản trị phải xây dựng những chiến lược thực hiện khác nhau phù hợp với tình hình của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể Do

đó, để đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau, thước đo tài chính sẽ khác nhau Một chu trình kinh doanh thông thường được xem xét gồm ba giai đoạn sau:

- Tăng trưởng (Growth)

- Duy trì (Sustain)

- Thu hoạch (Harvest)

PI KRI

 Giai đoạn Tăng trưởng (Growth):

Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh với những sản phẩm dịch

vụ đang có tiềm năng phát triển trong tương lai, để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng thì doanh nghiệp phải tiêu tốn những nguồn lực đáng kể cho việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm, ghi nhớ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng Chính vì trong giai đoạn này, lượng tiền bỏ ra có thể nhiều hơn lượng tiền thu về, hay nói cách khác là giai đoạn tăng trưởng với dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuân trên vốn đầu tư hiện thời thấp

Các thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên

- Tỷ lệ phần trăm đầu tư tài sản trên doanh thu bán hàng

- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doan thu

 Giai đoạn Duy trì (Sustain):

Đây là giai đoạn đòi hỏi mở rộng khả năng sản xuất, tăng cường cải tiến liên tục quy trình hoạt động, doanh nghiệp kỳ vọng duy trì thị phần hiện có và mở rộng thị phần trong tương lại Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tư và tái đầu

tư, nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn thay cho những đầu tư dài hạn dàn trải với mục đích tăng trưởng như giai đoạn trước

Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Thị trường khách hàng mục tiêu

- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

- Lãi gộp, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

 Giai đoạn Thu hoạch (Harvest):

Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh với kết quả đạt được xuất phát từ những khoản đầu tư từ hai giai đoạn trước, được xem là thời kỳ hoàn vốn tối đa hóa dòng tiền trở lại cho doanh nghiệp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chỉ duy trì các trang thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại, không đầu tư bất kỳ chi phí nào cho sự nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng khả năng nào nữa

Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

- Chi phí trên từng đơn vị đầu ra

- Số lượng vốn thu hồi

- Số lượng vật liệu tiêu tốn đầu vào

Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ứng với từng giai đoan của chu

kỳ kinh doanh được tóm lược qua Bảng 1.1

Bảng 1.1 Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu và

Tỷ lệ phần trăm doanh thu

có được từ các sản phẩm, dịch vụ từ khách hàng mới

Doanh thu/ Nhân viên

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm

so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

Thị phần khách hàng mục tiêu

Bán chép sản phẩm

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ cắt giảm chi phí

Những chi phí gián tiếp

Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính

Tỷ lệ sử dụng tài sản

Thu hồi vốn

Số lƣợng vật liệu đầu vào

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013,tr81))

1.3.3 Khía cạnh Khách hàng

Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng đƣợc chia làm hai nhóm chủ yếu:

Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, nâng cao thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút tìm kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng đây là nhóm mục tiêu trọng tâm

Khả năng sinh lời

từ khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thu hút khách hàng

Thị phần

Thỏa mãn khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr103))

Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo

sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, đƣợc xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty mang lại cho khách hàng Đƣợc đánh giá qua:

- Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lƣợng và giá thành của sản phẩm dịch vụ

- Mối quan hệ với khách hàng: kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân

- Hình ảnh và danh tiếng: thông qua thương hiện và uy tín, sẽ định vị doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trường

Giá trị Thuộc tính của sản

Các thước đo mẫu cho phương diện khách hàng:

- Sự hài lòng của khách hàng hiện tại

- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại

- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới

- Thị phần của công ty

- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của công ty

- Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo

- Số lượng hội chợ thương mại tham gia

1.3.4 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ

Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm được xem xét với ba giai chu trình cơ bản: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá

trình sau bán hàng Tham khảo hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội

 Quy trình đổi mới: doanh nghiệp nhận diện thị trường thông qua các nghiên

cứu khảo sát về nhu cầu, sở thích hay giá cả của những sản phẩm dịch vụ từ khách hàng Trước đây, việc phát triển và thiết kế sản phẩm không mấy được coi trọng, mà chỉ chủ yếu tập trung vào quá trình sản xuất khối lượng sản phẩm hàng loạt, đúng tiêu chuẩn, ngày nay nhiều tổ chức giành được lợi thế cạnh tranh bằng việc đưa ra những dòng sản phẩm mới, liên tục được cải tiến phù hợp với nhu cầu của khách hàng Nhiệm vụ đặt ra cho nhóm nghiên cứu và phát triển sẽ là:

- Thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới

- Thực hiện khai thác công nghệ để nghiên cứu ứng dụng cho các thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Tập trung phát triển để đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường

Các thước đo sử dụng trong giai đoạn này có thể là:

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền

- Thời gian tung ra các sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh

- Thời gian để phát triển dòng sản phẩm tiếp theo

 Quá trình hoạt động: quá trình này gồm hoạt động tạo ra sản phẩm dịch vụ và

phân phối, chuyển giao sản phẩm dịch vụ đến khách hàng Quá trình hoạt động được đánh giá là hiệu quả thông qua đáp ứng các yêu cầu về thời gian, chất lượng và chi phí

 Yêu cầu về thời gian: khách hàng thực sự hài lòng nếu doanh nghiệp có thể

giao hàng đúng hẹn, hay rút ngắn thời gian và các thủ tục giao hàng mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả Yêu cầu này đỏi hỏi doanh nghiệp rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng

Và thước đo được nhiều nhà tổ chức sử dụng để đo lường một quá trình sản xuất đúng hạn, được tạm dịch là Hiệu quả của một chu kỳ sản xuất - MCE (manufacturing cycle efectivenesss)

MCE = Thời gian xử lý (Processing time)

Thời gian thông lượng (throughput time)

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr167))

Với thời gian thông lượng được xác định như sau:

Tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1, có nghĩa là chỉ số MCE càng gần bằng 1thì càng tốt

vì lúc đó doanh nghiệp đang tối thiểu hoá được thời gian kiểm tra, vận chuyển và lưu trữ, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới được khách hàng

 Yêu cầu về chất lượng: chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp luôn mối

quan tâm hàng đầu, yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến quy trình hoạt động nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch Doanh nghiệp phải khảo sát,

Thời gian vận chuyển chuyển

Thời gian chờ đợi/ lưu trữ

đánh giá sự hài lòng của khách hàng về mặt chất lượng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Các thước đo cơ bản để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ:

 Yêu cầu về chi phí: hệ thống kế toán chi phí truyền thống không còn hữu ích và

tính chính xác bởi chỉ áp dụng cho những phòng ban riêng lẻ Kaplan đã gợi ý hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC- Activity Based Costing) để xây dựng thước đo cho quy trình kinh doanh, nghĩa là các hoạt động trong doanh nghiệp sẽ xác định thành những chuỗi hoạt động chính và tất cả các chi phí phát sinh trên dòng hoạt động đều phải được kể đến và phân bổ vào hoạt động đó Một hệ thống chi phí được tính toán chính xác giúp doanh nghiệp xác định đúng tình hình của doanh nghiệp hiện tại, xác định khả năng sinh lời của sản phẩm dịch vụ một cách chính xác giúp nhà quản trị ra quyết định đúng đắn và kịp thời

Các thước đo mẫu để đo lường chi phí:

- Tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế và dự toán

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí trong kỳ

- Số lượng hàng tồn kho

- Tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm

 Dịch vụ sau bán hàng: Những hoạt động sau bán hàng là những hoạt động

không thể thiếu, trong quy trình đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, sự quan tâm của doanh nghiệp ở giai đoạn này nhấn mạnh rằng không những doanh nghiệp chú trọng việc giao dịch mà còn quan tâm đến quan hệ khách hàng, thông thường bao gồm các hoạt động hướng dẫn sử dụng, kiểm tra, hỗ trợ về kỹ thuật, nhân viên sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ, xử lý hàng trả về, hay phương thức thanh toán và đặc biệt luôn lắng nghe khách hàng và đáp ứng nhiệt tính, thân thiện và xử lý vấn đề một cách nhanh chóng

Thước đo các hoạt động sau bán hàng có thể gồm:

- Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm

- Thời gian bảo trì, khả năng đáp ứng kịp thời những khó khăn của khách hàng, tức từ khi nhận được vấn đề đến khi được giải quyết

- Chi phí dịch vụ bảo trì, dịch vụ chăm sóc khách hàng

1.3.5 Khía cạnh Học hỏi và phát triển

Để đánh giá khía cạnh Học hỏi và phát trưởng, thông thường gồm ba yếu tố sau:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

 Nhân viên

Chỉ tiêu cơ bản để đánh giá nhân viên gồm:

- Sự hài lòng của nhân viên

- Khả năng giữ chân nhân viên

- Năng suất làm việc của nhân viên

Trong ba tiêu chi này, thì sự hài lòng của nhân viên là động lực thúc đẩy khả năng giữ chân nhân viên cũng như năng suất làm việc của nhân viên

Thước đo sự hài lòng của nhân viên được thông qua khảo sát:

- Nhân viên được chủ động tham gia vào việc đưa ra quyết định cho doanh nghiệp

- Được công nhận hoàn thành công việc tốt

- Được tiếp cận đầy đủ thông tin tạo điều kiện thực hiện tốt công việc

- Được động viên, phát huy sáng tạo và chủ động

- Mức hỗ trợ từ bộ phận chức năng, quản lý

- Mức hài lòng chung khi nhìn nhận tổng thể

Đo lường khả năng giữ chân nhân viên thông thường được đánh giá:

- Tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên chủ chốt

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên tự nguyện nộp đơn xin nghỉ việc

 Đo lường năng suất làm việc của nhân viên có thể là:

- Mức doanh thu trên mỗi nhân viên

- Tỷ lệ doanh thu và chi phí của một nhân viên

 Hệ thống thông tin

Ngoài việc doanh nghiệp sở hữu một hệ thống đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì bên cạnh đó thì hệ thống thông tin đóng một vai trò khá quan trọng, là công cụ tích hợp hỗ trợ việc cung cấp thông tin chính xác, kịp thời về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ để phục vụ cho việc ra quyết định, đây là một công cụ vô cùng hữu dụng trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay với thị trường đầy sức ép, cạnh tranh gây gắt nếu doanh nghiệp không ra quyết định một cách chính xác và nhanh chóng thì cơ hội sẽ lọt về tay đối thủ cạnh tranh

 Thước đo hệ thống thông tin có thể là:

- Số phần mềm công ty đang sử dụng

- Chi phí bảo trì hệ thống thông tin, dữ liệu hàng năm

- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của khách hàng

- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của sản phẩm, dịch vụ

- Phần trăm nhân viên nắm rõ quy trình công việc

 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Nếu một nhân viên được đào tạo có kỹ năng và được cung cấp thông tin chất lượng, chưa hẳn họ tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Nếu nhân viên không cảm thấy hài lòng với doanh nghiệp về chế độ lương thưởng, không được chủ động tham gia vào đóng góp ý kiến, hay không được trao quyền thì sẽ làm cho nhân viên mất đi động lực phấn đấu tạo ra lợi ích cho công ty Điều này chứng tỏ rằng, môi trường làm việc góp phần không nhỏ trong việc tạo ra động lực phấn đấu và sự chủ động của nhân viên tham gia vào tổ chức

Thước đo có thể sử dụng có thể là:

- Tổng số ý kiến của nhân viên đề xuất trong kỳ

- Tỷ lệ số ý kiến đóng góp của nhân viên được thực thi

- Tỷ lệ phần nhân viên, bộ phận hoàn thành kế hoạch kinh doanh

- Quỹ khen thưởng cho những đề xuất, sáng tạo có ý nghĩa vào phát triển công ty

Năng suất của nhân viên

Khả năng giữ chân nhân viên

Kết quả

Sự hài lòng của nhân viên

Cơ sở hạ tầng

về công nghệ

Năng lực của nhân viên

Điều kiện làm việc

Các thước đo cơ bản

Các yếu tố tạo điều kiện

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr181))

Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng

1.4 Phương trình mô hình bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm với sự kết hợp bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng tạo ra “sự cân bằng” giữa thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính, giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Tuy rằng, bảng cân bằng điểm luôn luôn bao gồm cả bốn khía cạnh trên, nhưng mỗi khía cạnh đóng một vai trò quan trọng khác nhau trong việc tạo ra thành quả của doanh nghiệp, tương ứng với nó là trọng số K của từng khía cạnh được đặt ra bởi nhà quản trị cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể Mỗi doanh nghiệp khác nhau có phương trình bảng cân bằng điểm khác nhau Nhưng đều tuân thủ phương trình tổng quát thể hiện cho bảng cân bằng điểm như sau:

F(i) = K tc TC + K kh KH + K qt QT + K hh HH

Với K tc + K kh + K qt + K hh = 100%

Trong đó:

F(i): Thang điểm tổng hợp của Doanh nghiệp hay bộ phận (i)

Ktc: Trọng số tài chính, TC: Điểm tài chính

Kkh: Trọng số khách hàng, KH: Điểm khách hàng

Kqt: Trọng số quy trình kinh doanh nội bộ, QT: Điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Khh: Trọng số học hỏi và tăng trưởng, HH: Điểm học hỏi và tăng trưởng

(Trích: Đề tài nghiên cứu khoa học và công nghệ cấp cở sở - Ứng dụng mô hình BSC trong kế toán quản trị đo lường năng lực tài chính doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại một số tỉnh phía Nam ở Việt Nam – Tác giả- TS Huỳnh Lợi)

Trọng số K, tùy vào những giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, hay mục tiêu đề ra

mà nhà quản trị quyết định khía cạnh nào trong bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển đóng vai trò then chốt hay thứ yếu trong chuỗi hoạt động phát triển của doanh nghiệp ứng với trọng số K lớn hay nhỏ thay đổi theo bốn khía cạnh

TC, KH, QT, HH là phần điểm được tính cho từng khía cạnh dựa trên thực tế thực

hiện và kế hoạch, điểm số của từng chi tiêu này do nhà quản trị quy định

Mức điểm cân bằng F (i) được xác định bởi nhà quản trị, ban giám đốc công ty

1.5 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

1.5.1 Mối quan hệ nhân quả

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu, chiến lực thành những hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết với nhau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bọ, Học tập và phát triển Các khía cạnh liên kết với nhau thông qua mối liên hệ nhân - quả (Nếu – Thì), giúp doanh nghiệp truyền đạt cho toàn tổ chức về chiến lược mà công ty đang hướng tới

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu về phương diện tài chính? doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện thời và doanh thu ngày càng tăng trưởng mở rộng hơn nữa, để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải thực hiện hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh được thị phần và thành công trong việc thu

hút được khách hàng mới

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh khách hàng? đòi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể hiện qua tỷ lệ sai hỏng phải ngày càng giảm, liên tục cải tiến trong quá trình phân phối sản phẩm dịch

vụ như giao đúng hàng, đủ hàng và đúng hẹn, tăng cường những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng

Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ? Để đáp ứng về thời gian cũng như chất lượng của quy trình linh hoạt và mang lại hiệu quả, đòi hỏi cần có một hệ thống cơ sở dữ liệu chất lượng sẳn sàng, một đội ngũ nhân viên được đào tạo có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của toàn doanh nghiệp thông qua các chính sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của mỗi nhân viên tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp

Và nếu doanh nghiệp đạt được sự thành công ở từng khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp đang tạo

ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của khía cạnh tài chính với những bước đi bền vững trong dài hạn

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr352))

Hình 1.8: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm

1.5.2 Định hướng hoạt động

Bảng cân bằng điểm cần không chỉ đơn thuần là kết hợp các thước đo tài chính

và phi tài chính mà nó là một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm chuyển hóa chiến lược của một tổ chức thành hành động và được đo lường thông qua tập hợp các thước đo được liên kết mật thiết với nhau Một hệ thống bảng cân bằng điểm tốt bao gồm một

tập hợp các thước đo về hiệu quả (hay được gọi là những chỉ số theo sau) và các nhân

tố định hướng hoạt động (được gọi là chỉ số dẫn dắt) Thiếu một trong hai thì bảng cân bằng điểm không còn ý nghĩa, nếu chỉ có thước đo đo lường kết quả đạt được mà không có những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì điều này chỉ đơn thuần là đo lường kết quả chứ không truyền đạt được cách thức nào để thực hiện nhằm đạt được những kết quả đó, nó cũng không cung cấp được một cơ sở nguồn lực để định hướng được liệu rằng chiến lược đưa ra có đạt được thành công hay không Ngược lại, nếu chỉ

có các nhân tố thúc đẩy hoạt động mà thiếu đi các thước đo đo lường kết quả thì doanh nghiệp không thể đo lường kết quả của những hành động đã thực hiện liệu rằng có thực

sự mang lại hiệu quả trong ngắn hạn hay những đóng góp của nó trong sự mở rộng hay những kết quả tài chính mong muốn trong dài hạn

1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Theo Kaplan & Norton (2006), câu hỏi đặt ra là “Liệu rằng mục tiêu tài chính trong bảng cân bằng điểm có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?” Mặc dù, doanh nghiệp thực hiện tốt được cả khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và tăng trưởng đi chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả tài chính đạt được thì nhà quản trị định kỳ không hề xác định được rằng việc cải thiện chất lượng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hay mức cải thiện đó là bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị không hề được nhắc nhở và định hướng những thành quả đạt được Điều này càng cho thấy rõ, các báo cáo và thước đo tài chính đóng vai trò thiết yếu trong việc kết nối được các hiệu quả tài chính với những cải thiện trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng Bảng cân bằng điểm giữ lại thước đo tài chính cùng với ba khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển đã mang lại những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh nghiệp, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn như thước đo tài chính truyền thống