1.5.1 Mối quan hệ nhân quả
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu, chiến lực thành những hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết với nhau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bọ, Học tập và phát triển. Các khía cạnh liên kết với nhau thông qua mối liên hệ nhân - quả (Nếu – Thì), giúp doanh nghiệp truyền đạt cho toàn tổ chức về chiến lƣợc mà công ty đang hƣớng tới.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu về phƣơng diện tài chính? doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện thời và doanh thu ngày càng tăng trƣởng mở rộng hơn nữa, để đạt đƣợc mục tiêu này doanh nghiệp phải thực hiện hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh đƣợc thị phần và thành công trong việc thu hút đƣợc khách hàng mới.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh khách hàng? đòi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể hiện qua tỷ lệ sai hỏng phải ngày càng giảm, liên tục cải tiến trong quá trình phân phối sản phẩm dịch
vụ nhƣ giao đúng hàng, đủ hàng và đúng hẹn, tăng cƣờng những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng.
Làm thế nào để doanh nghiệp đạt thành công ở khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ? Để đáp ứng về thời gian cũng nhƣ chất lƣợng của quy trình linh hoạt và mang lại hiệu quả, đòi hỏi cần có một hệ thống cơ sở dữ liệu chất lƣợng sẳn sàng, một đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của toàn doanh nghiệp thông qua các chính sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của mỗi nhân viên tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp.
Và nếu doanh nghiệp đạt đƣợc sự thành công ở từng khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp đang tạo ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của khía cạnh tài chính với những bƣớc đi bền vững trong dài hạn.
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr352))
Hình 1.8: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm
1.5.2 Định hƣớng hoạt động
Bảng cân bằng điểm cần không chỉ đơn thuần là kết hợp các thƣớc đo tài chính và phi tài chính mà nó là một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm chuyển hóa chiến lƣợc của một tổ chức thành hành động và đƣợc đo lƣờng thông qua tập hợp các thƣớc đo đƣợc liên kết mật thiết với nhau. Một hệ thống bảng cân bằng điểm tốt bao gồm một
tập hợp các thƣớc đo về hiệu quả (hay đƣợc gọi là những chỉ số theo sau) và các nhân tố định hƣớng hoạt động (đƣợc gọi là chỉ số dẫn dắt). Thiếu một trong hai thì bảng cân bằng điểm không còn ý nghĩa, nếu chỉ có thƣớc đo đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mà không có những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì điều này chỉ đơn thuần là đo lƣờng kết quả chứ không truyền đạt đƣợc cách thức nào để thực hiện nhằm đạt đƣợc những kết quả đó, nó cũng không cung cấp đƣợc một cơ sở nguồn lực để định hƣớng đƣợc liệu rằng chiến lƣợc đƣa ra có đạt đƣợc thành công hay không. Ngƣợc lại, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hoạt động mà thiếu đi các thƣớc đo đo lƣờng kết quả thì doanh nghiệp không thể đo lƣờng kết quả của những hành động đã thực hiện liệu rằng có thực sự mang lại hiệu quả trong ngắn hạn hay những đóng góp của nó trong sự mở rộng hay những kết quả tài chính mong muốn trong dài hạn.
1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính
Theo Kaplan & Norton (2006), câu hỏi đặt ra là “Liệu rằng mục tiêu tài chính trong bảng cân bằng điểm có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?”. Mặc dù, doanh nghiệp thực hiện tốt đƣợc cả khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và tăng trƣởng đi chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả tài chính đạt đƣợc thì nhà quản trị định kỳ không hề xác định đƣợc rằng việc cải thiện chất lƣợng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hay mức cải thiện đó là bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị không hề đƣợc nhắc nhở và định hƣớng những thành quả đạt đƣợc. Điều này càng cho thấy rõ, các báo cáo và thƣớc đo tài chính đóng vai trò thiết yếu trong việc kết nối đƣợc các hiệu quả tài chính với những cải thiện trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Bảng cân bằng điểm giữ lại thƣớc đo tài chính cùng với ba khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển đã mang lại những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh nghiệp, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn nhƣ thƣớc đo tài chính truyền thống.
1.6 Điều kiện ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động động
Theo tài liệu “Bảng cân bằng điểm và kinh nghiệm triển khai bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhâm đã phân tích khá rõ nét về những điều kiện để ứng dụng thành công bảng cân bằng điểm, gồm những điểm sau đây:
Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hƣớng các chƣơng trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ƣu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần nhƣ chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu nhƣ lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lƣợc đƣợc thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lƣợc nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lƣợc kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lƣợc kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lƣợc. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trƣờng mới. Trong viễn cảnh
khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định đƣợc giản đồ giá trị để đo lƣờng nếu nhƣ trƣớc đó họ xác định đƣợc khách hàng/thị trƣờng mục tiêu. Tƣơng tự, chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lƣờng sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Nhƣ vậy, khi có một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo đƣợc sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Phát triển kế hoạch / biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện đƣợc nếu doanh nghiệp không xác định đƣợc các chƣơng trình đầu tƣ và hành động cũng nhƣ kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tƣ nỗ lực đúng mức vào phần sau này. Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lƣợc với quá trình xác định chƣơng trình đầu tƣ, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể đƣợc thực hiện.
Tập trung
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp luôn có xu hƣớng đƣa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không đƣợc quan tâm hoặc thực hiện. Tƣ duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lƣợc thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ƣu tiên chiến lƣợc. Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhƣng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhƣng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống
theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định nhƣ cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính nhƣ Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dƣới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhƣng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng trực tuyến (online) để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu.
Hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lƣơng, thƣởng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lƣơng và tiền thƣởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lƣợc. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng vừa là hệ thống quản lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin. Đƣợc đánh giá là một trong những ý tƣởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20, BSC đang đƣợc nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thƣớc đo ở cả 4 phƣơng diện nói trên.
Trong mỗi phƣơng diện, BSC đều diễn giải chiến lƣợc thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đƣờng đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thƣớc đo và sự liên kết của ba phƣơng diện khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển với phƣơng diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động của mình.
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔ NG TY CỔ PHẦN XÂ Y DỰNG U&I
2.1 Đặc điễm hoạt động kinh doanh của ngành xây dựng thời gian qua
Khủng hoảng kinh tế toàn, làm chao đảo thế giới suốt nửa thập kỷ qua, nền kinh tế thế giới đối mặt với ba nguy cơ lớn nhất, là cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu  u, cụ thể là cộng đồng Euro (Eurozone) với lần lƣợt các nƣớc Hy Lạp, Ireland, Bồ Đào Nha, phải xin cứu trợ của cộng đồng quốc tế để tránh vỡ nợ, thứ hai là “vách đá tài chính” của Mỹ với chính sách kích thích tiền tệ rủi ro với quy mô lớn, bong bóng bất động sản và tín dụng, thứ ba là nền kinh tế Trung Quốc phát triển nóng, khó có khả năng “hạ cánh mềm”. Những bất ổn kinh tế vĩ mô và sóng gió trên thị trƣờng tài chính của một số quốc gia đầu tàu đã, đang và sẽ tiếp tục gây lan rộng trên phạm vi toàn cầu.
Việt Nam cũng chìm trong vòng xoáy tăng trƣởng chậm, đang nằm trong giai đoạn đáy của suy thoái. Khủng hoảng kinh tế làm cho nhiều lĩnh vực kinh tế đồng loạt bị trì trệ, trong đó lĩnh vực xây dựng, bất động sản cũng bị ảnh hƣởng nghiêm trọng. Thị trƣờng bất động sản đóng băng, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng “sống dở, chết dở”, nhiều công trình không thể tiếp tục thi công do vấn đề không thu xếp vốn của Chủ đầu tƣ không kịp thời, dẫn đến trì trệ, hay tạm hoãn, nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng phải gồng mình gánh vác chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao.