Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đã phân tích, định hƣớng xây dựng những bƣớc đi dài hạn cho doanh nghiệp. Nhƣng với nền tảng về công nghệ, nhân lực, quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp hiện tại thì việc đáp ứng cho những mục tiêu dài hạn đó là không thể. Chính điều này cho thấy rằng nguồn lực của doanh nghiệp không đáp ứng đƣợc những đòi hỏi mang lại sự cải thiện và tạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá. Xây dựng khía cạnh Học hỏi và phát triển để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía cạnh học hỏi – phát trƣởng đƣợc nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu: - Năng lực đội ngũ nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Để thu hẹp khoảng cách giữ năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dài hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu phải đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin, kết nối các nhiệm vụ thƣờng nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của tổ chức.
1.3 Phương pháp đánh giá BSC
1.3.1 Thƣớc đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Bảng cân bằng điểm cân bằng điểm
Thƣớc đo là một công cụ đo lƣờng định lƣợng giúp doanh nghiệp lƣợng hóa những kết quả đạt đƣợc từ những hành động thực hiện trong kỳ. Từ đó có thể đánh giá hiệu quả thực tế với những dự kiến đƣợc mong đợi từ nhà quản trị.
Thƣớc đo đƣợc sử dụng trong mô hình bảng cân bằng điểm gồm ba loại thƣớc đo: - Thƣớc đo phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicator): ý nghĩa của thƣớc đo là cho nhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi khía cạnh”.
- Thƣớc đo tình hình thực hiện PI (Performance Indicator): ý nghĩa của thƣớc đo là cho nhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì”.
- Thƣớc đo thực hiện quy trình công việc (hay còn gọi là thƣớc đo hiệu quả) KPI (Key Performance Indicator): ý nghĩa của thƣớc đo là cho ta biết rằng “phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể”.
(Nguồn: Tài liệu hội thảo vai trò của BSC trong triển khai chiến lược kinh doanh (2014), Công ty cổ phần Phát triển Tổ chức OCD, Hà Nội.)
Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC.
Mối quan hệ cũng nhƣ vai trò của từng loại thƣớc đo đƣợc thể hiện cụ thể qua hình 1.4, trong đó KPI đƣợc xem là thƣớc đo cốt lõi và là điểm mới so với thƣớc đo truyền thống. Thƣớc đo KPI chỉ đƣợc đánh giá là hiệu quả khi:
Thể hiện đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp - Phải lƣợng hóa đƣợc.
1.3.2 Khía cạnh Tài chính
Để hoàn thành những mục tiêu tài chính đặt ra, doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào:
- Tăng trƣởng doanh thu
- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất - Sử dụng tài sản hiệu quả
Một chu kỳ kinh doanh gồm nhiều giai đoạn, để đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao nhất thì ứng với mỗi giai đoạn nhà quản trị phải xây dựng những chiến lƣợc thực hiện khác nhau phù hợp với tình hình của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. Do đó, để đo lƣờng hiệu quả hoạt động một cách chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau, thƣớc đo tài chính sẽ khác nhau. Một chu trình kinh doanh thông thƣờng đƣợc xem xét gồm ba giai đoạn sau:
- Tăng trƣởng (Growth) - Duy trì (Sustain) - Thu hoạch (Harvest)
PI KRI
KPI
KRI-những chỉ số phản ánh kết quả
PI- những chỉ số phản ánh hiệu quả nhƣng không trọng yếu
KPI- những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp
Giai đoạn Tăng trƣởng (Growth):
Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh với những sản phẩm dịch vụ đang có tiềm năng phát triển trong tƣơng lai, để đƣa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng thì doanh nghiệp phải tiêu tốn những nguồn lực đáng kể cho việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm, ghi nhớ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng. Chính vì trong giai đoạn này, lƣợng tiền bỏ ra có thể nhiều hơn lƣợng tiền thu về, hay nói cách khác là giai đoạn tăng trƣởng với dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuân trên vốn đầu tƣ hiện thời thấp.
Các thƣớc đo ở giai đoạn này thông thƣờng là:
- Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc - Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới
- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên
- Tỷ lệ phần trăm đầu tƣ tài sản trên doanh thu bán hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doan thu
Giai đoạn Duy trì (Sustain):
Đây là giai đoạn đòi hỏi mở rộng khả năng sản xuất, tăng cƣờng cải tiến liên tục quy trình hoạt động, doanh nghiệp kỳ vọng duy trì thị phần hiện có và mở rộng thị phần trong tƣơng lại. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tƣ và tái đầu tƣ, nhƣng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tƣ lớn thay cho những đầu tƣ dài hạn dàn trải với mục đích tăng trƣởng nhƣ giai đoạn trƣớc.
Thƣớc đo ở giai đoạn này thông thƣờng là: - Thị trƣờng khách hàng mục tiêu - Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới - Khả năng sinh lợi từ khách hàng - Chi phí so với đối thủ cạnh tranh - Tỷ lệ cắt giảm chi phí
- Tỷ lệ sử dụng tài sản
Giai đoạn Thu hoạch (Harvest):
Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh với kết quả đạt đƣợc xuất phát từ những khoản đầu tƣ từ hai giai đoạn trƣớc, đƣợc xem là thời kỳ hoàn vốn tối đa hóa dòng tiền trở lại cho doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chỉ duy trì các trang thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại, không đầu tƣ bất kỳ chi phí nào cho sự nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng khả năng nào nữa.
Thƣớc đo ở giai đoạn này thông thƣờng là: - Khả năng sinh lợi từ khách hàng
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận - Chi phí trên từng đơn vị đầu ra
- Số lƣợng vốn thu hồi
- Số lƣợng vật liệu tiêu tốn đầu vào
Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện tài chính ứng với từng giai đoan của chu kỳ kinh doanh đƣợc tóm lƣợc qua Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn
Chủ đề chiến lƣợc Tăng trƣởng doanh thu và
tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
cải thiện năng suất Sử dụng tài sản
Chiến lƣợc c ủa đơn vị kinh d oanh Tăng trƣở n g Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số bán hàng theo phân khúc. Tỷ lệ phần trăm doanh thu có đƣợc từ các sản phẩm, dịch vụ từ khách hàng mới
Doanh thu/ Nhân viên
Đầu tƣ (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)
Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Duy trì Thị phần khách hàng mục tiêu Bán chép sản phẩm Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ cắt giảm chi phí Những chi phí gián tiếp Các tỷ lệ vốn lƣu động (Chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính
(Tỷ lệ so với doanh số bán hàng)
Thu hoạ
ch
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)
Thu hồi vốn
Số lƣợng vật liệu đầu vào (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013,tr81))
1.3.3 Khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng đƣợc chia làm hai nhóm chủ yếu:
Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, nâng cao thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút tìm kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng đây là nhóm mục tiêu trọng tâm.
Khả năng sinh lời từ khách hàng Giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng Thị phần Thỏa mãn khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr103)) Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng.
Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, đƣợc xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty mang lại cho khách hàng. Đƣợc đánh giá qua:
- Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lƣợng và giá thành của sản phẩm dịch vụ
- Hình ảnh và danh tiếng: thông qua thƣơng hiện và uy tín, sẽ định vị doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trƣờng.
Giá trị Thuộc tính của sản
phẩm/dich vụ Hình ảnh Mối quan hệ
=
Chất lƣợng
Chức năng Giá cả Thời gian
+ +
MÔ HÌNH CHUNG
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr112)) Hình 1.6: Tập hợp giá trị khách hàng
Các thƣớc đo mẫu cho phƣơng diện khách hàng: - Sự hài lòng của khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ
- Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu từ khách hàng hiện tại - Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
- Thị phần của công ty
- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của công ty - Tổng chi phí đầu tƣ cho quảng cáo
- Số lƣợng hội chợ thƣơng mại tham gia
1.3.4 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ
Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm đƣợc xem xét với ba giai chu trình cơ bản: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá trình sau bán hàng. Tham khảo hình 1.3:Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội.
Quy trình đổi mới: doanh nghiệp nhận diện thị trƣờng thông qua các nghiên cứu khảo sát về nhu cầu, sở thích hay giá cả của những sản phẩm dịch vụ từ khách hàng. Trƣớc đây, việc phát triển và thiết kế sản phẩm không mấy đƣợc coi trọng, mà chỉ chủ yếu tập trung vào quá trình sản xuất khối lƣợng sản phẩm hàng loạt, đúng tiêu chuẩn, ngày nay nhiều tổ chức giành đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc đƣa ra những dòng sản phẩm mới, liên tục đƣợc cải tiến phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ đặt ra cho nhóm nghiên cứu và phát triển sẽ là:
- Thực hiện khai thác công nghệ để nghiên cứu ứng dụng cho các thế hệ sản phẩm tiếp theo
- Tập trung phát triển để đƣa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trƣờng. Các thƣớc đo sử dụng trong giai đoạn này có thể là:
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới - Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền
- Thời gian tung ra các sản phẩm trƣớc đối thủ cạnh tranh - Thời gian để phát triển dòng sản phẩm tiếp theo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quá trình hoạt động: quá trình này gồm hoạt động tạo ra sản phẩm dịch vụ và phân phối, chuyển giao sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Quá trình hoạt động đƣợc đánh giá là hiệu quả thông qua đáp ứng các yêu cầu về thời gian, chất lƣợng và chi phí.
Yêu cầu về thời gian: khách hàng thực sự hài lòng nếu doanh nghiệp có thể giao hàng đúng hẹn, hay rút ngắn thời gian và các thủ tục giao hàng mà vẫn đảm bảo chất lƣợng và hiệu quả. Yêu cầu này đỏi hỏi doanh nghiệp rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng.
Và thƣớc đo đƣợc nhiều nhà tổ chức sử dụng để đo lƣờng một quá trình sản xuất đúng hạn, đƣợc tạm dịch là Hiệu quả của một chu kỳ sản xuất - MCE (manufacturing cycle efectivenesss)
MCE = Thời gian xử lý (Processing time) Thời gian thông lƣợng (throughput time)
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013, tr167))
Với thời gian thông lƣợng đƣợc xác định nhƣ sau:
Tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1, có nghĩa là chỉ số MCE càng gần bằng 1thì càng tốt vì lúc đó doanh nghiệp đang tối thiểu hoá đƣợc thời gian kiểm tra, vận chuyển và lƣu trữ, rút ngắn thời gian đƣa sản phẩm tới đƣợc khách hàng.
Yêu cầu về chất lƣợng: chất lƣợng sản phẩm dịch vụ đƣợc cung cấp luôn mối quan tâm hàng đầu, yêu cầu doanh nghiệp phải thƣờng xuyên cải tiến quy trình hoạt động nâng cao chất lƣợng của sản phẩm dịch. Doanh nghiệp phải khảo sát, Thời gian thông lƣợng Thời gian xử lý Thời gian kiểm tra Thời gian vận chuyển chuyển Thời gian chờ đợi/ lƣu trữ = + + +
đánh giá sự hài lòng của khách hàng về mặt chất lƣợng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.
Các thƣớc đo cơ bản để đo lƣờng chất lƣợng sản phẩm dịch vụ: - Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất ra - Lƣợng sản phẩm bị trả lại
- Lƣợng nguyên vật liệu tiêu hao - Lƣợng phế liệu
- Số phàn nàn của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm
Yêu cầu về chi phí: hệ thống kế toán chi phí truyền thống không còn hữu ích và tính chính xác bởi chỉ áp dụng cho những phòng ban riêng lẻ. Kaplan đã gợi ý hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC- Activity Based Costing) để xây dựng thƣớc đo cho quy trình kinh doanh, nghĩa là các hoạt động trong doanh nghiệp sẽ xác định thành những chuỗi hoạt động chính và tất cả các chi phí phát sinh trên dòng hoạt động đều phải đƣợc kể đến và phân bổ vào hoạt động đó. Một hệ thống chi phí đƣợc tính toán chính xác giúp doanh nghiệp xác định đúng tình hình của doanh nghiệp hiện tại, xác định khả năng sinh lời của sản phẩm dịch vụ một cách chính xác giúp nhà quản trị ra quyết định đúng đắn và kịp thời.
Các thƣớc đo mẫu để đo lƣờng chi phí:
- Tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế và dự toán - Tỷ lệ cắt giảm chi phí trong kỳ
- Số lƣợng hàng tồn kho
- Tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm
Dịch vụ sau bán hàng: Những hoạt động sau bán hàng là những hoạt động không thể thiếu, trong quy trình đƣa sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng, sự quan tâm của doanh nghiệp ở giai đoạn này nhấn mạnh rằng không những doanh nghiệp chú trọng việc giao dịch mà còn quan tâm đến quan hệ khách hàng, thông thƣờng bao gồm các hoạt động hƣớng dẫn sử dụng, kiểm tra, hỗ trợ về kỹ thuật, nhân viên sửa chữa, bảo dƣỡng định kỳ, xử lý hàng trả về, hay phƣơng thức thanh toán và đặc biệt luôn lắng nghe khách hàng và đáp ứng nhiệt tính, thân thiện và xử lý vấn đề một cách nhanh chóng
Thƣớc đo các hoạt động sau bán hàng có thể gồm: - Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm
- Thời gian bảo trì, khả năng đáp ứng kịp thời những khó khăn của khách hàng, tức từ khi nhận đƣợc vấn đề đến khi đƣợc giải quyết
- Chi phí dịch vụ bảo trì, dịch vụ chăm sóc khách hàng
1.3.5 Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Để đánh giá khía cạnh Học hỏi và phát trƣởng, thông thƣờng gồm ba yếu tố sau: - Năng lực nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Nhân viên
Chỉ tiêu cơ bản để đánh giá nhân viên gồm: - Sự hài lòng của nhân viên
- Khả năng giữ chân nhân viên - Năng suất làm việc của nhân viên
Trong ba tiêu chi này, thì sự hài lòng của nhân viên là động lực thúc đẩy khả
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});