U&I
Để triển khai thành công bảng cân bằng điểm yêu cầu doanh nghiệp phải có chiến lƣợc rõ ràng và có đủ năng lực để quản lý các chiến lƣợc đã vạch ra. Bên cạnh đó, ngoài yêu cầu về chiến lƣợc và hệ thống công cụ triển khai bảng điểm cân bằng thì còn yêu cầu về đội ngũ nhân viên đủ năng lực vận hành hệ thống, với lãnh đạo công ty phải quyết tâm, sáng suốt và nhất quán, quản lý cấp trung phải am hiểu và cam kết.
Ban lãnh đạo U&I hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm:
- Phải có sự hiểu biết, kiến thức về bảng cân bằng điểm và lợi ích của nó từ đó nhà lãnh đạo mới có sự cam kết đến cùng.
- Phải xác định, xây dựng đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phù hợp với tình hình và năng lực hiện thời của doanh nghiệp
- Hợp tác với chuyên gia, tƣ vấn để có tiếng nói chung khi làm việc, tránh việc không nhất quán dẫn đến thất bại trong công tác triển khai
- Trao đổi thƣờng xuyên với Ban quản lý triển khai bảng cân bằng điểm của công ty, luôn trong trạng thái tập trung cao độ giám sát, chỉ đạo, điều chỉnh các hoạt động trong quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
- Ban lãnh đạo công ty phải quyết đoán trong việc thống nhất các quan điểm khi ra quyết định, tạo sự đồng thuận và thống nhất giữa cấp Ban lãnh đạo, quản lý cấp trung và Ban quản lý triển khai bảng điểm.
- Ban lãnh đạo phải chịu trách nhiệm phê duyệt các kết quả, đánh giá các bảng điểm của bộ phận, phòng ban, việc đánh giá phải đƣợc thực hiện định kỳ.
- Ban lãnh đạo phải luôn chú trọng và quan tâm đến công tác truyền thông và làm công tác tƣ tƣởng cho các cấp liên quan đến công tác triển khai bảng điểm cân bằng, từ đó truyền thông đến tất cả nhân viên trong hệ thông hiểu rõ đƣợc mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp và xác định đƣợc ảnh hƣởng từ hành động của mỗi cá nhân có tác động nhƣ thế nào đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đội ngũ quản lý cấp trung của U&I hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm:
- Hợp tác chủ động trong công tác truyền thông triển khai đến các bộ phận, công trình mình quản lý trực tiếp.
- Tham gia công tác thiết lập mục tiêu, thƣớc đo cho các chiến lƣợc cụ thể của phòng ban, công trình mình quản lý.
- Chịu trách nhiệm giám sát, quản lý trực tiếp để theo dõi các chiến lƣợc đƣợc truyền đạt có thực sự hiệu quả để có các thay đổi kịp thời, khắc phục những điểm chƣa phù hợp với thực trạng phòng ban cụ thể.
- Chịu trách nhiệm cung cấp thông tin liên quan đến bộ phận, công trình mình quản lý.
Tổ tƣ vấn và Ban quản lý triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm của
U&I có trách nhiệm:
- Lựa chọn phƣơng pháp, hƣớng dẫn phƣơng pháp và dẫn dắt quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
- Xây dựng chiến lƣợc áp dụng triển khai hiệu quả
- Hỗ trợ thông tin, phản biện ý tƣởng trong quá trình triển khai bảng cân bằng điểm.
- Chuẩn bị, cung cấp các tài liệu liên quan đến việc triển khai bảng cân bằng điểm.
- Phải có kỹ năng tƣ vấn, thuyết phục, tháo gỡ các khúc mắc tâm lý, thúc đẩy việc ra quyết định.
Kế hoạch triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty cổ phần xây dựng U&I
Nhìn chung, công tác triển khai bảng cân bằng điểm tại một doanh nghiệp chủ yếu gồm các nội dung sau:
- Làm rõ tầm nhìn và chiến lƣợc - Truyền đạt và kết nối
- Lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu - Học tập và phản hồi chiến lƣợc
Kế hoạch triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại công ty cổ phần xây dựng U&I với các nội dung nêu trên và phạm vi áp dụng là cho toàn bộ phòng ban thuộc hệ thống công ty. Cụ thể về nội dung công việc, nhân lực chịu trách nhiệm và thời gian thực hiện qua các giai đoạn triển khai bảng cân bằng điểm đƣợc hệ thống qua bảng sau:
STT Trách nhiệm Nội dung công việc
Thời gian dự kiến
Cơ sở sửa đổi
GĐ1 (1) Mr Hƣng Mr Long Mrs Ngọc Mr Trung -Làm rõ tầm nhìn căn cứ trên đề cƣơng xây dựng công ty đã vạch ra, cụ thể tầm nhìn chung thành chiến lƣợc dễ hiểu và có thể truyền đạt.
-Thống nhất và cam kết phát triển công ty theo tầm nhìn với những mục tiêu và thời hạn cụ thể.
-Thành lập và đào tạo ban Quản lý triển khai bảng cân bằng điểm. (BQL- TĐCB) 01 Thành viên trong ban lãnh đạo. (Trƣởng Ban)
01 Thành viên trong ban giám đốc.(Phó Ban)
01 Nhân sự có kiến thức và kinh nghiệm triển khai BSC. (Cố Vấn)
01 Thành viên là Trƣởng BP nhân sự. (Thành Viên)
01 Nhân sự có chuyên môn về An Toàn. (Thành Viên)
01 Nhân sự có chuyên môn về QL chất lƣợng. (Thành Viên) 01 Nhân sự có chuyên môn về QL tiến độ. (Thành Viên) 01 Nhân sự có chuyên môn về
1 tháng
- Ý kiến của Ban Lãnh Đạo
QL tài chính. (Thành Viên) 01 Nhân sự có kỹ năng phân tích tổng hợp. (Thƣ ký Ban) GĐ2 (2A) Mr Hƣng Mr Long Mrs Ngọc Mr Trung (BQL- TĐCB) -Tổ chức truyền đạt đến nhà Quản lý cấp trung (*).
-Công khai cam kết trên tất cả các kênh truyền thông nội bộ. -Chỉ đạo cho tất cả các quản lý cấp trung về việc thiết lập mục tiêu và xây dựng thƣớc đo cho các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của từng đơn vị phòng ban. -Tổ chức các cuộc thảo luận chuyên đề cho từng nhóm mục tiêu Quản lý dự án:
- Mục tiêu an toàn – an ninh. - Mục tiêu chất lƣợng.
- Mục tiêu tiến độ.
- Mục tiêu quản lý tài chính. - Mục tiêu đào tạo, phát triển đội ngũ.
- Xây dựng quan hệ tốt uy tín, thƣơng hiệu, tạo hình ảnh, ấn tƣợng tốt đẹp với đối tác. 3 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL- TĐCB GĐ2 (2B) BQL- TĐCB
-Xây dựng bảng điểm cho cấp công ty và mẫu tham khảo cho cấp đơn vị. Đào tạo kỹ năng xây dựng bảng điểm cho trƣởng các đơn vị phòng ban. -Các đơn vị chuyển hóa chiến lƣợc của mình thành bảng
2 tháng
- Ý kiến của BGĐ
điểm của cấp đơn vị.
GĐ3
(3AB)
BQL- TĐCB
-Rà soát và loại bỏ các khoản đầu tƣ không hỗ trợ cho chiến lƣợc.
-Phân tích, đánh giá để có thứ tự ƣu tiên chiến lƣợc.
-Xác định các chƣơng trình hành động thay đổi cần thiết từ cấp đơn vị kinh doanh.
-Khởi động các chƣơng trình thay đổi ở cấp công ty.
1 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ4 (4) Ban Giám Đốc BQL- TĐCB
- Đánh giá các bảng điểm của cấp đơn vị. 2 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ5 (5) Ban Giám Đốc BQL- TĐCB
- Hoàn thiện lại tầm nhìn. - Xác lập lại các vấn đề thông qua các cấp đơn vị chƣa đƣợc đƣa vào chiến lƣợc ban đầu của cấp công ty.
-Phê duyệt bảng điểm của các đơn vị kinh doanh.
1 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ6 (6A) BQL- TĐCB
-Đảm bảo cho các cấp điều hành, quản lý đã quen với cách tiếp cận chiến lƣợc. (Từ chiến lƣợc cấp công ty chiến lƣợc cấp đơn vị)
-Truyền đạt bảng cân bằng điểm đến toàn công ty.
1 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ6 (6B) BQL- TĐCB Quản lý cấp
-Thiết lập các mục tiêu hiệu quả hoạt động của từng cá
3 tháng - Ý kiến của BGĐ
trung nhân.
- Các trƣởng đơn vị đề xuất hình thức khen thƣởng gắn liền với bảng điểm cá nhân. -Phòng kế toán tổng hợp và lên kế hoạch chi phí trình BGĐ.
-Ban Giám Đốc xem xét và phê duyệt. - Ban QL-TĐCB GĐ7 (7) BQL- TĐCB -Các mục tiêu sẽ đƣợc sắp xếp theo giai đoạn trong thời hạn 5 năm.
Xác định các khoản đầu tƣ cần thiết. Lên kế hoạch tài chính cho các hoạt động trên.
1 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ8 (8) BQL- TĐCB
-Thiết lập quy trình đánh giá hàng tháng và hàng quý. -Thực hiện đánh giá hàng tháng và hàng quý, tập trung nhiều hơn vào các vấn đề chiến lƣợc. 3 tháng - Ý kiến của BGĐ - Ban QL-TĐCB GĐ9 (9) Ban Giám Đốc BQL- TĐCB Quản lý cấp trung
-Thực hiện đánh giá chiến lƣợc hàng năm.
- Chiến lƣợc ban đầu đã đạt đƣợc. Chiến lƣợc của công ty cần đƣợc cập nhật. Ban Giám Đốc và cố vấn lập danh sách 10 vấn đề chiến lƣợc.
-Các vấn đề đƣợc thảo luận với các quản lý cấp trung. -Chuẩn bị cho việc cập nhật
4 tháng
- Ý kiến của BGĐ
chiến lƣợc vào bảng điểm cấp đơn vị GĐ10 (10) Ban Giám Đốc BQL- TĐCB Quản lý cấp trung
-Liên kết hiệu quả hoạt động của mỗi ngƣời tới bảng điểm cân bằng. Mọi nhân viên đƣợc yêu cầu liên kết các mục tiêu cá nhận của họ tới bảng điểm cân bằng.
Toàn bộ hệ thống khen thƣởng của tổ chức đƣợc liên kết tới bảng điểm.
- Ý kiến của BGĐ
- Ban QL-TĐCB
(*) Quản lý cấp trung: Trƣởng các bộ phận phòng ban,Chỉ Huy Trƣởng các công trƣờng.
(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2014)
3.5.Các giải pháp
3.5.1. Đối với nhà nƣớc
- Có các chính sách khuyến khích hơn nữa việc phát triển giáo dục và đào tạo tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho xã hội.
- Có các chính sách thu hút lƣu học sinh nƣớc ngoài về Việt Nam làm việc sau khi tốt nghiệp.
- Nới rộng chích sách thuế để thu hút nhiều nhà đẩu tƣ nƣớc ngoài, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong nƣớc thi công các công trình.
- Thủ tục , dự án thi công giảm phức tạp về hành chính
- Khuyến khích đầu tƣ cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho an sinh ngƣời có thu nhập thấp
- Có chính sách ổn định tỷ giá, tránh tình trạng 2 tỷ giá giữa giá thị trƣờng và giá niêm yết của ngân hàng, giúp doanh nghiệp không bị thiệt hại do chênh lệch tỷ giá.
Tài chính :
- Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trƣởng.
- Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro do chênh lệch tỷ giá.
Về khách hàng:
- Xác định khách hàng là ngƣời nuôi sống cả bộ máy công ty.
- Luôn gia tăng chất lƣợng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần.
- Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng.
- Ứng dụng các tiến bộ khoa học cũng nhƣ phƣơng pháp quản lý mới, triển khai ứng dụng BSC trong doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, phát huy khả năng huy động và phát triển tài sản vô hình.
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trƣờng mới
- Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng. -
KẾT LUẬN CHƢƠNG III
Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng U&I. Trƣớc những thách thức của môi trƣờng cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị thế của mình và mong muốn mở rộng phát triển trong 10 công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng. Công ty đã xây dựng tầm nhìn, chiến lƣợc đến năm 2020.
Nhằm giúp công ty đánh giá con đƣờng đi phát triển công ty trong tƣơng lai từng bƣớc đƣợc chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty, ở chƣơng 3, tác giả vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động thông qua việc xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng các mục tiêu trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Để thực hiện thành công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lƣợc phát triển, Công ty cấn có sự đồng thuận cũng nhƣ kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả cán bộ nhân viên cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các thƣớc đo và mục tiêu.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trƣờng hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lƣợc và đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Balance Scorecard là một ý tƣởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo nhân viên.
Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo cho Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động ở hiện tại và tƣơng lai.
Tác giả hy vọng tƣơng lai Công ty sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lƣờng và đánh giá hoạt động, là công cụ quản lý hữu hiện nhất.
Tuy nhiên đã cố gắng nhƣng với thời gian và thời gian nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để luận văn đƣợc hoàn thiện và phong phú hơn.
TÀ I LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt
1. Báo cáo nội bộ Công ty Cổ phần Xây Dựng U&I (2014) 2. Báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán (2014)
3. Báo cáo nhân sự (2014).
4. Đặng Thị Kim Nhung (2013), “Vận Dụng Thẻ Cân Bằng Trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng”, khoa kế toán, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
5. Trần Thị Thu (2011), “Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả BalancedScorecard – BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
6. Huỳnh Lợi (2012), “Ứng dụng mô hình BSC trong kế toán quản trị đo lường nănglực tài chính doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại một số tỉnh phía Nam ở ViệtNam”, Đề tài nghiên cứu khoa học và công nghệ cấp cở sở, Trƣờng Đại học Kinhtế Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
7. Paul R.Nivel (2013), Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, Á p dụng môhình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh,(Trần Phƣơng, Thu Hiền) NXB Tổng hợp, Tp. Hồ Chí Minh
8. Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng-Biến chiến lượcthành hành động, (Lê Đình Chính, Trịnh Thanh Thủy) NXB Trẻ, Tp. Hồ ChíMinh
Website
9. Tuệ Minh (Chart) Những con số ấn tƣợng của các doanh nghiệp BĐS, truy cậpvào lúc 10h25 ngày 22 tháng 03 năm 2015http://cafef.vn/thi-truong-dau- tu/chart-nhung-con-so-an-tuong-cua-ccac-doanh-nghiep-bds-
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: PHIẾU KHẢO SÁ T Ý KIẾN CỦA KHÁ CH HÀ NG
PHIẾU KHẢO SÁ T Ý KIẾN CỦA KHÁ CH HÀ NG
Tên khách hàng: ... Địa chỉ: ... Điện thoại: ... Fax: ... Ngƣời đại diện: ... Chức vụ: ... Công trình: ... Công ty Cổ Phần Xây Dựng U&I trân trọng cảm ơn quý khách đã sử dụng dịch vụ của chúng tôi trong thời gian qua. Với mong muốn cải tiến chất lƣợng và mang đến khách hàng sự thỏa mãn tối ƣu nhất, chúng tôi đã thiết kế bảng khảo sát