Công ty chƣa có mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong phƣơng diện khách hàng gắn với chiến lƣợc của công ty.
Số lƣợng khách hàng của công ty hiện nay là 50 khách hàng, thời điểm để tiến hành khảo sát là sau khi dự án hoàn thành, mà đặc điểm ngành xây dựng một dự án có thể kéo dài hơn 1 năm và các dự án hoàn thành không cùng lúc, do đó việc khảo sát với cỡ mẫu nhỏ và rời rạc có thể không mang lại đƣợc kết quả chất lƣợng.
Các chỉ tiêu khảo sát sự hài lòng của khách hàng không rõ ràng và đầy đủ, kết quả của khảo sát chƣa đủ để công ty xác định đƣợc những định hƣớng để cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
Đòi hỏi một hệ thống thƣớc đo lƣợng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn
Tuy nhiên, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng. Công ty thiết kế phong phú nhiều mẫu, tƣ vấn và thiết kế theo sở thích và kiểu dáng riêng cho khách hàng từng khu vực địa lý và phong thủy.
2.4.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
Công ty chƣa có mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ gắn chiến lƣợc với định hƣớng phát triển của công ty
Về mặt tổ chức quy trình đã cụ thể, tuy nhiên có một số bộ phận còn chồng chéo, có thể gây chậm trễ hoặc sai sót, làm chậm trễ quy trình kinh doanh nội bộ của công ty. Về mặt đo lƣờng để quản lý cụ thể thì công ty chƣa đáp ứng đƣợc.
Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý đƣợc các nhà thầu phụ, quản lý đƣợc qui trình tổ chức của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng đƣợc việc phát triển đảm bảo chất lƣợng, công trình thi công của công ty.
Công ty chƣa có mục tiêu và thƣớc đo cụ thể gắn với chiến lƣợc phát triển của công ty.
Công ty còn chịu nhiều áp lực hàng rào cản kỹ thuật hiện đại, bộ phận chăm sóc khách hàng và quảng bá hình ảnh công ty.
2.4.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Công ty định hƣớng nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Nguồn lực của công ty trẻ, có trình độ và số lƣợng lớn.
Chế độ lƣơng thƣởng rõ ràng, tuy nhiên việc xây dựng thƣớc đo đánh giá xếp loại lao động chƣa cụ thể. Nhƣng các thƣớc đo chƣa rõ ràng, mang tính chất “theo đuổi thành tích” cụ thể nhƣ có 4 mức độ hài lòng “Trung bình khá, khá, giỏi, xuất sắc”.
Về mục tiêu ở phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng công ty đã định hƣớng đƣợc nhƣng thƣớc đo với chiến lƣợc thì công ty chƣa xây dựng đƣợc.
Khảo sát nội bộ, đã mang lại những kết quả khả quan nhất định. Tuy nhiên, đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, lồng ghép vài chỉ tiêu nằm trong phiếu khảo sát nội bộ.
Hệ thống thông tin công ty ổn về mặt tổ chức, tuy nhiên công ty cần chú trọng về vấn đề bảo mật dữ liệu và cần chú trọng đến vấn đề bảo trì, nâng cấp hệ thống cơ sở dữ liệu.
Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty cũng đòi hỏi đƣợc chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng nhƣ trong nội bộ công ty.
Công ty cần tìm hiểu nhu cầu khách hàng và linh hoạt trong việc thu thập thị hiếu để phù hợp với nhu cầu khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG II
Công ty Cổ phần Xây dựng U&I mới hoạt động tại Việt Nam 15 năm nhƣng qui mô hoạt động của Công ty đã phát triển rất nhiều, Công ty với đội ngũ nhân viên 17 ngƣời hiện nay đã 350 nhân viên chính thức. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các bộ phận đã đƣợc triển khai sâu và rộng đã hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý công việc và thống kê khi có nhu cầu.
Chƣơng 2, tác giả tiến hành đánh giá, khảo sát các phƣơng diện của công ty trên cơ sở bốn khía cạnh của bảng cân bằng điểm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung nhƣ việc hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, thiếu thƣớc đo cụ thể. Công ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhƣng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chƣa hƣớng đến chiến lƣợc của Công ty.
Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đƣa đến cho Công ty những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Công ty phải xây dựng tầm nhìn và chiến lƣợc hoạt động, xây dựng hệ thống đo lƣờng các yếu tố hoạt động để từng bƣớc giúp Công ty khẳng định đƣợc vị trí vai trò trong ngành xây dựng ở Việt Nam và vƣơn ra thị trƣờng quốc tế..
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG U&I
3.1 Quan điểm của Công ty Cổ phần Xây dựng U&I tác động đến sự hình thành bảng cân bằng điểm.
Mô hình bảng cân bằng điểm từ khi ra đời từ những năm 1990, đã đạt đƣợc những thành công vang dội và nhanh chóng đƣợc áp dụng rộng rãi không những trong các tổ chức kinh doanh, mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận. Tuy nhiên, để xây dựng thành công bảng điểm tại một doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng, đòi hỏi có sự đầu tƣ về kinh phí, tiêu tốn nguồn lực của doanh nghiệp. Để vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty U&I, tác giả nhìn nhận dựa trên các quan điểm sau:
Phù hợp với quan điểm và quy mô hoạt động của công ty:
Mỗi doanh nghiệp khác nhau có đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động khác nhau, tùy theo tình hình kinh doanh của doanh nghiệp mà có những chiến lƣợc hoạt động phù hợp. Bất kỳ công cụ quản lý nào muốn thành công trong việc phát huy hiệu quả phải đáp ứng yêu cầu thiết kế dựa trên những phân tích kỹ lƣỡng từ kết quả đánh giá tình hình chung của doanh nghiệp bao gồm quy mô hoạt động, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và công cụ quản lý bảng điểm cân bằng cũng nằm trong số đó. Đối với Bảng điểm cân bằng, công tác tìm hiểu, phân tích đặc điểm kinh doanh, quy mô hoạt động, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính của công ty luôn là một trong những bƣớc đi quan trọng nhằm xác định đƣợc những mục tiêu, các thƣớc đo cụ thể cho tất cả các phƣơng diện của bảng điểm sao cho phù hợp với năng lực hoạt động của doanh nghiệp. Việc làm này đƣợc đánh giá nhƣ một công tác chuẩn bị chu đáo cho việc xây dựng thành công bảng điểm cân bằng hữu hiệu phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của công ty.
Triển khai hữu hiệu chiến lƣợc hoạt động của công ty: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh ngày càng trở nên gây gắt và đầy biến động, các doanh nghiệp phải chủ động tìm ra hƣớng đi riêng cho mình thể hiện qua việc xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng yêu
cầu phải đƣợc xây dựng dựa trên một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, xuyên suốt cho tất cả các phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp và đây đƣợc xem là điều kiện nền tảng cho việc áp dụng mô hình bảng điểm vào doanh nghiệp.Tuy nhiên, bảng điểm cân bằng không dừng lại ở mức độ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, mà nó còn quan tâm đến công tác thực thi, triển khai chiến lƣợc đó một cách có hiệu quả, luôn gắn tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp với thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty.
Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích và chi phí:
Để chuẩn bị cho công tác xây dựng bảng điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải tiêu tốn những khoản chi phí nhất định nhƣ chi phí cho hoạt động tƣ vấn, đào tạo, chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm quản lý… Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau nhƣng nó sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận, phòng ban trong tổ chức. Do đó, trƣớc khi quyết định triển khai Bảng cân bằng điểm doanh nghiệp cần phải hoạch định, tính toán những chi phí cần phải đầu tƣ trong suốt quá trình triển khai, điều này giúp doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính và tránh đƣợc những thất bại không đáng có nhƣ thiếu hụt về tài chính phân bổ, nguồn lực triển khai bảng điểm không cam kết, dẫn đến những bảng điểm “nữa vời”, tình huống này không những không mang lại lợi ích mà còn tiêu tốn tiền bạc, thời gian và nguồn lực của một tổ chức. Do đó, việc đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra cho công tác đầu tƣ xây dựng bảng điểm là vấn đề đáng quan tâm xem xét.