Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH chí hùng

Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên chỉ tiêu tài chính thì việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng là cần thiết

_

PHẠM THỊ LĨNH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHÍ HÙNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đồng Nai, năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Hà Xuân Thạch đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, góp ý và truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập, thực hiện và hoàn thành luận văn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Sau đại học – Đại học Lạc Hồng đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong thời gian học tập và quá trình thực hiện luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô bộ môn đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian học tập tại trường

Và, tác giả xin chân thành cảm ơn các anh chị cán bộ, công nhân viên tại công ty TNHH Chí Hùng, bạn bè và gia đình đã tạo điều kiện, hỗ trợ, động viên

và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả

Phạm Thị Lĩnh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng” là công trình nghiên cứu của riêng tác giả dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Hà Xuân Thạch, mọi số liệu phân tích có trích dẫn rõ ràng Luận văn này chưa được công bố dưới mọi hình thức

Tác giả

Phạm Thị Lĩnh

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công ty TNHH Chí Hùng được thành lập vào năm 2000, tại Bình Dương,

là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại giày thể thao nhãn hiệu Adidas Với một môi trường cạnh tranh cao và phức tạp công ty sẽ phải làm gì để tồn tại và phát triển một cách bền vững Do đó, đòi hỏi phải có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động dựa trên tầm nhìn, chiến lược phù hợp Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên chỉ tiêu tài chính thì việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng là cần thiết và cần được quan tâm từ ban lãnh đạo công ty

Luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng” gồm 03 chương, được thực hiện theo đúng

y u cầu đào tạo sau đại học tại Trường Đại học Lạc Hồng, chuy n ngành Kế toán

Với mục tiêu hệ thống hóa những cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng Đồng thời đánh giá thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động để từ đó đưa ra các giải pháp từ định hướng đến cụ thể nhằm triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghi n cứu 5

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 6

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển thẻ điểm cân bằng 6

1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 7

1.3 Nội dung của thẻ điểm cân bằng 7

1.3.1 Phương diện tài chính 8

1.3.2 Phương diện khách hàng 9

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 10

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 11

1.4 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng 12

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả 12

1.4.2 Mối liên kết với kết quả tài chính 13

1.4.3 Các nhân tố thúc đẩy hoạt động 14

1.5 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động 14

1.5.1 Những hạn chế trong quản trị doanh nghiệp 14

1.5.2 Những hạn chế của thước đo tài chính 15

1.6 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng 15

1.6.1 Hoạch định, xây dựng chiến lược 15

1.6.2 Xác định các chỉ tiêu sử dụng đo lường 16

1.6.3 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 17

1.6.4 Phát triển các chương trình hành động 17

1.6.5 Đánh giá thành quả triển khai chiến lược 17

1.6.6 Bản đồ chiến lược 18

1.7 Bài học kinh nghiệm 19

1.7.1 Về ban lãnh đạo 21

1.7.2 Về chiến lược kinh doanh 21

1.7.3 Về kế hoạch, biện pháp thực hiện mục tiêu 22

1.7.4 Về kết quả thực hiện 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHÍ HÙNG 24

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Chí Hùng 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Quy mô sản xuất kinh doanh 27

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 28

2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý 28

2.1.5 Tổ chức công tác kế toán 32

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ 35

2.1.7 Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động 35

2.1.8 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển 36

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại cty TNHH Chí Hùng 38

2.2.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu 38

2.2.2 Thực trạng đánh giá phương diện tài chính 40

2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng 47

2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 50

2.2.5 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 53

2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng 59

2.3.1 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính 59

2.3.2 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng 60

2.3.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 61

2.3.4 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 62

2.3.5 Nhận xét chung 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHÍ HÙNG 65

3.1 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH Chí Hùng 65

3.2 Quan điểm vận dụng 65

3.2.1 Xây dựng chiến lược phù hợp, đảm bảo tính cân đối chi phí bỏ ra và lợi ích mang lại 65

3.2.2 Phát triển một cách từ từ, phù hợp với sự phát triển mở rộng quy mô của công ty 66

3.2.3 Vận dụng công nghệ thông tin trong thiết lập BSC 66

3.3 Các yếu tố tác động đến sự hình thành thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng 66

3.3.1 Yếu tố khách quan 67

3.3.2 Yếu tố chủ quan 67

3.4 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng 68

3.4.1 Tầm nhìn và chiến lược 68

3.4.2 Phương diện tài chính 69

3.4.3 Phương diện khách hàng 73

3.4.4 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 75

3.4.5 Phương diện học hỏi và phát triển 78

3.5 Mối quan hệ các phương diện của thẻ điểm cân bằng 81

3.6 Xây dựng bản đồ chiến lược 83

3.7 Triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

JIT : Just in time

Kaplan : Robert S Kaplan

KPI : Key Performance Indicator

Norton : David P Norton

NVL TT : Nguyên vật liệu trực tiếp

SXKD : Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Mục ti u và thước đo phương diện khách hàng 10

Bảng 1.2 : Mục ti u và thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 11

Bảng 1.3 : Mục ti u và thước đo phương diện học hỏi và phát triển 12

Bảng 2.1 : Số lượng phiếu khảo sát 39

Bảng 2.2 : Tỷ lệ tài sản năm 2014 – 2015 40

Bảng 2.3 : Tình hình tài sản năm 2000 – 2015 41

Bảng 2.4 : Cơ cấu tài sản, nguồn vốn năm 2014 – 2015 42

Bảng 2.5 : Tỷ số phản ánh khả năng thanh toán 2014 – 2015 43

Bảng 2.6 : Doanh thu năm 2001 – 2015 43

Bảng 2.7 : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014 – 2015 45

Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát về phương diện tài chính 46

Bảng 2.9 : Danh mục khách hàng thường xuyên của công ty 48

Bảng 2.10 : Kết quả khảo sát về phương diện khách hàng 48

Bảng 2.11 : Kết quả khảo sát về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 52

Bảng 2.12 : Hợp đồng lao động trong công ty 54

Bảng 2.13: Trình độ học vấn của công nhân viên trong công ty 54

Bảng 2.14 : Số lượng lao động ở các bộ phận 55

Bảng 2.15 : Kết quả khảo sát về phương diện học hỏi và phát triển 58

Bảng 3.1 : Mối liên hệ các phương diện của thẻ điểm cân bằng 81

Bảng 3.2 : Triển khai thẻ điểm cân bằng 84

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tổng tài sản năm 2000 – 2015 41 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu năm 2001 – 2015 44 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động nam và nữ tại công ty TNHH Chí Hùng 53

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 : Nhà G Công ty TNHH Chí Hùng 25

Hình 2.2 : Nhà ăn Công ty TNHH Chí Hùng 26

Hình 2.3 : Phần mềm ERP SHOES – phân hệ nhân sự 57

Hình 2.4 : Phần mềm ERP SHOES – phân hệ tài sản 57

Hình 2.5 : Phần mềm ERP SHOES – tiếng Trung 57

Hình 3.1 : Định hướng hoạt động của công ty TNHH Chí Hùng 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 8

Sơ đồ 1.2 : Mục tiêu tài chính 9

Sơ đồ 1.3 : Chuỗi giá trị phương diện quy trình nội bộ 11

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ nhân quả giữa 04 phương diện 13

Sơ đồ 1.5 : Bản đồ chiến lược 19

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Chí Hùng 31

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức công tác kế toán công ty TNHH Chí Hùng 33

Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ hạch toán theo hình thức nhật ký chung 34

Sơ đồ 2.4 : Quy trình công nghệ sản xuất công ty TNHH Chí Hùng 50

Sơ đồ 2.5 : Quy trình tổ chức sản xuất công ty TNHH Chí Hùng 51

Sơ đồ 3.1 : Mục ti u phương diện tài chính 70

Sơ đồ 3.2 : Mục ti u phương diện khách hàng 75

Sơ đồ 3.3 : Mục ti u phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 77

Sơ đồ 3.4 : Mục ti u phương diện học hỏi và phát triển 80

Sơ đồ 3.5 : Bản đồ chiến lược tr n 4 phương diện 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trên thế giới và Việt Nam môi trường kinh doanh luôn thay đổi Doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh cao và phức tạp Doanh nghiệp sẽ phải làm gì để tồn tại và phát triển? Doanh nghiệp phải có tầm nhìn

và lựa chọn chiến lược Hơn nữa, doanh nghiệp phải biến chiến lược thành hành động và đánh giá thành quả hoạt động để khẳng định con đường doanh nghiệp đang đi là đúng hướng Đáp ứng yêu cầu này, thẻ điểm cân bằng ra đời

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) viết tắt BSC, xuất phát là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên chiến lược, định hướng phát triển chiến lược thể hiện bằng các chỉ tiêu Thẻ điểm cân bằng giúp định hướng hành vi của toàn bộ hệ thống, cùng hướng tới mục tiêu chung, sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, áp dụng thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp chuyển những chiến lược trên giấy tờ thành hành động thực sự, cụ thể

Và thẻ điểm cân bằng không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn hoạch định những việc cần làm và đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Với những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm

cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng” để làm luận văn thạc sĩ kế toán

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Thẻ điểm cân bằng ra đời từ đề tài nghiên cứu “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” của học viện Nolan Norton do giáo sư Robert S Kaplan chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và chuyên gia

tư vấn David Norton Thẻ điểm cân bằng đã có rất nhiều nhà khoa học tiến hành ứng dụng vào doanh nghiệp ở nước ngoài cũng như ở Việt Nam, trong luận văn này tác giả kế thừa và phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau đây:

Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm

(Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ

kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Những điểm luận văn đạt được:

- Luận văn đã chỉ ra thuận lợi và đo lường được các yếu tố hoạt động khi xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam

- Đã thiết lập mục ti u và thước đo đo lường các mục tiêu trên các phương diện thẻ cân bằng điểm của công ty trong ngành vận tải đường biển

Những điểm luận văn chưa đạt được:

- Chưa mô tả chiến lược theo trình tự logic và toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả tại công ty TNHH MSC Việt Nam

Nguyễn L Huy Phương (2014), Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá

thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II, Luận văn

thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Những điểm luận văn đạt được:

- Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về thẻ điểm cân bằng, chỉ ra mối liên

hệ giữa các phương diện với tầm nhìn và chiến lược của Trung tâm thông tin di động khu vực II

- Vận dụng đầu tiên thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông tin di động khu vực II nói riêng

Những điểm luận văn chưa đạt được:

- Chưa xác lập mô hình tổ chức vận hành đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II

Huỳnh Thị Ly Ly (2015), Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM, Luận văn thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng

Những điểm luận văn đạt được:

- Luận văn đã phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động của công

ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM và nhận ra những hạn chế mà công ty đang gặp phải

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng như một cách đánh giá mới cho kết quả hoạt động của công ty để khắc phục những hạn chế trên

Những điểm luận văn chưa đạt được:

- Chưa mô tả chiến lược theo trình tự logic và toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM

Hoàng Thị Kim Hương (2015), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo

lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP Dược – thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO), Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí

Minh

Những điểm luận văn đạt được:

- Trình bày mối quan hệ nhân quả các khía cạnh của bảng cân bằng điểm, đưa chiến lược vào trong hoạt động

- Dựa tr n cơ sở lý luận về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP Dược – thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO)

- Xây dựng phương pháp đánh giá bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc điểm công ty sản xuất, cung cấp dược phẩm

Những điểm luận văn chưa đạt được:

- Chưa đề xuất phương pháp thực hiện cụ thể để công ty áp dụng thành công

Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng là giống nhau nhưng mỗi doanh nghiệp có chiến lược, trình độ quản lý, đặc điểm nghề nghiệp khác nhau thì tổ chức vận dụng khác nhau

Các nghiên cứu tr n đã gần như n u bật được vấn đề vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động vào từng công ty

Tại công ty TNHH Chí Hùng đến nay chưa có công trình nào nghi n cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng, vì vậy đề tài này không trùng lắp với bất kỳ đề tài nào đã công bố trước đây

Tr n cơ sở kế thừa những lý luận và những điểm đã đạt được của các nghiên cứu trên, tác giả vận dụng nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH Chí Hùng

3 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung:

Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với công ty TNHH Chí Hùng giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động

 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa lý luận về thẻ điểm cân bằng

- Phân tích thực trạng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty TNHH Chí Hùng để thấy được những thành công và những khó khăn

mà công ty đang gặp phải

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng để đưa ra kiến nghị giúp công ty giải quyết những khó khăn tr n

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh doanh tại công ty

 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty TNHH Chí Hùng

- Thời gian: Năm 2014 -2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính Các phương pháp vận dụng cụ thể:

- Phương pháp quan sát tại bàn: Nhằm tập hợp tài liệu nghiên cứu và tài liệu về kế toán đánh giá thành quả tại công ty

- Phương pháp phỏng vấn và khảo sát: Nhằm tìm nhiểu nguyên nhân về việc chưa vận dụng BSC tại công ty, phương hướng có thể vận dụng BSC tại công ty

- Phương pháp quy nạp: Sau khi quan sát, khảo sát và đánh giá thì tổng hợp so sánh giữa lý thuyết và thực tế nhằm đưa ra giải pháp phù hợp

để vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm

có 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng

Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Chí Hùng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD) 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển thẻ điểm cân bằng

Tại Học viện Nolan Norton, năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG - một trong bốn công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu - bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Bộ phận nghiên cứu cho rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa tr n các thước đo về tính toán tài chính đã lỗi thời và gây khó khăn cho tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu giữa giám đốc điều hành Viện là David P.Norton và cố vấn chuyên môn là Robert S.Kaplan, cùng đại diện các công ty thì mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - viết tắt BSC) ra đời Thẻ điểm cân bằng định dạng từ bốn phương diện cấu thành riêng biệt: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Nhóm nghiên cứu đã chứng minh thẻ điểm cân bằng có tính khả thi và mang lại hiệu quả

Trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 đã đăng bài viết về kết quả nghiên cứu của Robert S Kaplan và David P Norton

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 đã đăng bài “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” nói về sự phát triển của thẻ điểm cân bằng từ một hệ thống đo lường thực tế được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi

Trong quyển sách đầu tiên của Robert S Kaplan và David P Norton “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” đã mi u tả về 4 yếu tố của hệ thống mới

Trong cuốn sách xuất bản năm 2003 “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” miêu tả những thực tế đạt được của các công ty thí điểm Thẻ điểm cân bằng đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm

1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Theo Kaplan và Norton (2013) “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục ti u đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức”

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục ti u và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Bốn phương diện của BSC đã tạo ra sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Sự cân bằng giữa kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

- Sự cân bằng giữa đánh giá b n trong và đánh giá b n ngoài

Tất cả những mục ti u, thước đo của thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược

1.3 Nội dung của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục ti u và thước đo cụ thể qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.25))

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 1.3.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính tóm lược những kết quả kinh tế, từ đó đo lường những hoạt động đã thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính đo lường chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược về cải thiện lợi nhuận của công ty

Mục tiêu tài chính của công ty thường là mục tiêu sinh lợi Thước đo tài chính đo lường thu nhập từ hoạt động, từ lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh

tế gia tăng Mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất của công ty là mục tiêu tài chính Các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng cũng phải hướng tới mục tiêu tài chính

Mục tiêu tài chính theo Kaplan và Norton (2013) thể hiện khác nhau trong

3 giai đoạn của chu kỳ sống của doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ kinh doanh Giai đoạn này gắn với sản lượng tiêu thụ, số lượng khách hàng và doanh thu Công ty phải phát triển sản phẩm, xây dựng mở rộng sản

xuất, đầu tư cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn tăng trưởng rất thấp Mục tiêu tài chính thể hiện ở tỷ lệ tăng doanh thu

 Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư Giai đoạn này tập trung duy trì thị phần hiện có Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn duy trì khá cao Mục tiêu tài chính thể hiện ở khả năng sinh lợi

 Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh Giai đoạn này thu hồi vốn đầu tư mà 2 kỳ trước mang lại Giai đoạn này công ty không mở rộng sản xuất kinh doanh Chỉ số lợi nhuận ở giai đoạn thu hoạch cao Mục tiêu tài chính thể hiện ở dòng lưu chuyển tiền

(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.74))

Sơ đồ 1.2: Mục tiêu tài chính 1.3.2 Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng, doanh nghiệp lựa chọn và phân khúc thị trường mà ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh

Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng các thước đo như sau:

TĂNG TRƯỞNG:

Tỷ lệ tăng

doanh thu

THU HOẠCH:

Dòng lưu

chuyển tiền

DUY TRÌ:

Khả năng sinh lời

Bảng 1.1: Mục tiêu và thước đo phương diện khách hàng

+ Sự sẵn sàng + Sự nhiệt tình + Các thiếu sót

- Duy trì khách hàng - Tỷ lệ khách hàng giữ được trong thị trường mục ti u

- Khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục ti u

- Giá trị khách hàng

mới

- Khảo sát khách hàng mới, phản hồi về:

+ Giá trị công ty + Sự hiểu biết, năng lực nhân vi n + Tiện lợi trong việc tiếp cận

- Thị phần - Tỷ lệ khách hàng trong thị trường mục ti u

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự (2013, tr.28))

Mục tiêu ở phương diện khách hàng là đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở những phân khúc mục ti u và đo lường giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Các thước đo chủ yếu sử dụng là làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tăng thị phần ở những phân khúc mục tiêu Phương diện khách hàng kết nối với chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường Mục tiêu mang lại kết quả cao về tài chính trong tương lai

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ mô tả cách thức thực hiện chiến lược để đạt mục tiêu tài chính, mục tiêu khách hàng Doanh nghiệp phải xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ tốt nhất để đạt mục tiêu cao nhất Vai trò cốt lõi của quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện trong hoạt động tạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp, cổ đông Nếu quy trình kinh doanh nội bộ hoạt động hữu hiệu, thì dễ dàng đạt được mục tiêu khách hàng và hoàn thành mục tiêu tài chính Quy trình kinh doanh nội bộ tại doanh nghiệp đạt hiệu quả khi thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu và thỏa mãn mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính

(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.50))

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị phương diện quy trình nội bộ

Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng một số thước đo như sau:

Bảng 1.2: Mục tiêu và thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quá trình đổi mới

- Phát triển sản phẩm

dịch vụ mới

- Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới

- Thời gian phát triển sản phẩm tiếp theo

- Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm

- Doanh thu từ dịch vụ hậu mãi

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự (2013, tr.34))

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng phải xây dựng để

tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Mục tiêu của Phương diện học hỏi và

phát triển xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ

Chuỗi cung cấp

Dịch vụ hậu mãi

Quá trình hoạt động

Nhận diện

nhu cầu

khách hàng

Thỏa mãn

đổi mới

chức Mục ti u phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những cơ sở cần thiết

để thực hiên các mục tiêu ở 3 phương diện tài chính, khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ

Tương ứng với mục tiêu ta có thể sử dụng một số thước đo như sau:

Bảng 1.3: Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển

- Nâng cao năng lực

của nhân vi n

- Sự thỏa mãn của nhân vi n

- Sự giữ chân nhân vi n

- Năng suất lao động của nhân vi n

- Nâng cao năng lực

1.4 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp xác định và cân bằng các mặt quản lý toàn diện nhất Đó là sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính và giữa đánh giá b n trong và đánh giá b n ngoài nhằm phát triển doanh nghiệp bền vững, lâu dài Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược, hướng đến mô hình chiến lược chung

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá thành hoạt động bằng những thước đo cụ thể Các thước đo luôn có sự liên hệ, gắn kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mối quan hệ nhân quả thể hiện ngay trong từng phương diện, rồi liên kết cả bốn phương diện với nhau thông qua chuỗi mệnh đề “nếu – thì” Nếu thỏa mãn khách hàng thì giữ chân được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới làm cho khả năng sinh lợi cao rồi làm tăng thị

phần của doanh nghiệp Nếu tăng thị phần của doanh nghiệp và khả năng sinh lợi cao là hướng tới mục tiêu tài chính

Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện thể hiện trong sơ đồ 1.4

(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.352))

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa 04 phương diện 1.4.2 Mối liên kết với kết quả tài chính

Phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi

và phát triển mục tiêu sau cùng và quan trọng đều là mục tiêu tài chính Thước

đo tài chính kết nối được các hiệu quả tài chính về cải thiện trong sản phẩm, dịch

Thỏa mãn khách hàng

khách hàng

Thu hút khách hàng

Khả năng sinh lợi

Đào tạo nhân viên

Động lực phấn đấu

Hệ thống thông tin

Năng lực nhân viên

- Tăng trưởng doanh thu

- Cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản hiệu quả

vụ, hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng Kết quả tài chính có được cao hay thấp đều dựa vào quá trình từ phương diện học hỏi và phát triển, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng Các phương diện hoạt động tốt thì kết quả tài chính cuối cùng mới đạt mục tiêu cao nhất

1.4.3 Các nhân tố thúc đẩy hoạt động

Các thước đo tài chính và phi tài chính trong thẻ điểm cân bằng thực hiện chiến lược thành hành động và được đo lường thông qua tập hợp các thước đo được liên hệ với nhau Các thước đo đo lường kết quả của những hành động đã thực hiện trong ngắn hạn hay dài hạn Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cung cấp cơ sở nguồn lực để định hướng đạt đến thành công Nếu chỉ có thước

đo mà không có các nhân tố thúc đẩy hoạt động hoặc ngược lại thì kết quả cuối cùng của doanh nghiệp sẽ không đạt được mục tiêu

1.5 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả

hoạt động

Môi trường hoạt động kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt khi chúng ta có cơ hội và thách thức của hội nhập quốc tế Nhưng năng lực hội nhập của doanh nghiệp có đủ hay không Hội nhập toàn cầu dẫn đến cạnh tranh toàn cầu, cạnh tranh toàn cầu cần có năng lực toàn cầu, để có năng lực toàn cầu cần phải có giải pháp quản trị toàn cầu mới và phù hợp Vì những giải pháp quản trị truyền thống còn có những hạn chế sau đây:

1.5.1 Những hạn chế trong quản trị doanh nghiệp

Về tầm nhìn: Hầu hết các doanh nghiệp chưa đưa chiến lược đến với công nhân vi n toàn doanh nghi p Khi đội ngũ công nhân vi n không nắm rõ về chiến lược dễ dẫn đến đi sai hướng trong quá trình sản xuất kinh doanh Như thế, việc đạt được mục ti u đề ra sẽ khó khăn nhiều trở ngại

Về mục tiêu: Các doanh nghiệp đang chú trọng vào mục tiêu ngắn hạn, ví

dụ như muốn nhanh chóng làm ra đơn hàng thì khuyến khích công nhân viên làm việc kịp đơn hàng bằng cách tăng ca sau đó sẽ thưởng bằng tiền, hiện vật Doanh nghiệp chưa chú trọng và các mục tiêu dài hạn để toàn thể công nhân viên công hiến

Về nguồn lực: Doanh nghiệp chưa li n kết nguồn lực vối mục tiêu chiến lược sẽ dẫn đấn hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược chệch hướng của mục ti u đề ra

Về quản lý: Các nhà quản lý doanh nghiệp thường tập trung phân tích báo cáo tài chính quá khứ để tìm ra sai sót, sai phạm để khắc phục nó Các nhà quản

lý doanh nghiệp chưa tập trung phân tích chiến lược, để đưa bộ máy doanh nghiệp đi đúng hướng theo chiến lược đề ra

1.5.2 Những hạn chế của thước đo tài chính

Về thông tin: Các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động không được cung cấp đầy đủ Hầu hết các doanh nghiệp cung cấp các thông tin tài chính trong báo cáo tài chính mà chưa cung cấp thông tin phí tài chính như là các tài sản vô hình chẳng hạn Nếu có cung cấp về thông tin phi tài chính thì không đưa

ra được bằng chứng đáng tin cậy Các thông tin chỉ đưa ra kết quả trong quá khứ

mà chưa có dự báo cho tương lai Các thước đo tài chính chưa đánh giá hết được thành quả hoạt động của mọi đối tượng trong công ty

Thông tin trong báo cáo tài chính của doanh nghiệp có thể bị sửa đổi để phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn Mà các thước đo tài chính dựa vào số liệu của báo cáo tài chính để phân tích, đánh giá sẽ không có độ tin cậy Dẫn đến đánh giá sai tình hình thực tế của doanh nghiệp, rồi quyết định sai Ví dụ như nhiều doanh nghiệp sử dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí làm tăng lợi nhuận để đạt mức tăng trưởng trong báo cáo tài chính

Về mục tiêu: Doanh nghiệp thường vấp phải sai lầm khi bỏ mục tiêu dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn Vì các thức đo tài chính truyền thống hầu hết tính toán cho mục tiêu ngắn hạn mà không thấy được mục tiêu dài hạn Ví dụ như doanh nghiệp thường cắt giảm lượng công nhân lao động vì giảm bớt chi phí trong ngằn hạn, nhưng xét về dài hạn thì doanh nghiệp bị thu hẹp quy mô sản xuất dẫn đến giảm giá trị doanh nghiệp

1.6 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng

1.6.1 Hoạch định, xây dựng chiến lược

Để doanh nghiệp đạt được thành công thì việc hoạch định chiến lược là điều kiện tiên quyết và vô cùng quan trọng Đầu tiên phải phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển và đối thủ cạnh tranh để phân tích tổng thể chiến lược cho doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp khi đã xây dựng xong cần phải truyền đạt cho tất cả cán bộ công nhân vi n được nắm rõ, để công nhân viên hiểu chiến lược

đó thực chất là gì, thực hiện bằng cách nào để đạt được mục tiêu Việc truyền đạt chiến lược đến cán bộ công nhân viên có thể bằng nhiều phương tiện như: Bảng thông báo, bản tin trên loa phóng thanh của công ty, bản tin trên nội san công ty, trực tiếp truyền đạt cho cán bộ công nhân vi n đầu tuần Từ chiến lược chung toàn doanh nghiệp, các bộ phận triển khai các mục ti u, thước đo cho bộ phận, cho từng cán bộ công nhân vi n Để cho toàn thể công nhân viên cố gắng thực hiện chiến lược thì n n khen thưởng xứng đáng Lưu ý, phải tránh trường hợp chỉ cho công nhân viên biết chứ họ không hiểu rõ thì sẽ làm chệch hướng đi của chiến lược

1.6.2 Xác định các chỉ tiêu sử dụng đo lường

Key Performance Indicator (KPI), là công cụ đo lường hiệu suất làm việc, giúp doanh nghiệp tính toán trước kết quả và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục ti u đã đề ra

Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý đưa ra chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân vi n Sau đó phải xây dựng thước đo (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó nhà quản lý đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình dễ dàng hơn Nếu nhà quản lý cho nhân viên hiểu chiến lược và nhà quản lý hiểu nhân viên, sẽ làm cho các chiến lược được thực hiện theo đúng định hướng và mục ti u đã đề ra Việc

sử dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp với thước đo KPI để đánh giá 1 cách toàn diện hiệu quả kinh doanh ở doanh nghiệp hiện vẫn chưa sâu rộng và hoàn thiện Hầu như các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến phần như tiếp thị, chăm sóc khách hàng và doanh thu

Khi kết hợp thẻ điểm cân bằng sau đó sử đụng thước đo KPI gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng năng suất lao động của mỗi cá nhân với phần thưởng xứng đáng Có như vậy thì doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển chiến lược của mình

1.6.3 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm

cân bằng

Doanh nghiệp phải lên kế hoạch và đặt ra các mục ti u để đưa chiến lược thành hành động Các thước đo đã được xác định kết hợp với các mục tiêu cụ thể, mục tiêu cần xác định rõ ràng thời gian và không gian Các mục ti u đã đề ra cần phải có cách giải quyết, phương hướng đi Lúc này, sẽ khảo sát sáng kiến và lựa chọn sáng kiến phù hợp nhất với chiến lược

Doanh nghiệp nên tránh tình trạng thử nhiều sáng kiến khi chưa sàng lọc

sẽ làm lãng phí nguồn lực Doanh nghiệp cần sàng lọc, sau khi sàng lọc chọn được sáng kiến tốt sẽ tập trung vào nó để thực hiện Cần phân bổ nguồn lực, chi phí phù hợp cho chiến lược hoạt động để chiến lược mang về kết quả cao nhất

1.6.5 Đánh giá thành quả triển khai chiến lược

Kết quả thực tế xảy ra như thế nào cần được đánh giá cụ thể so với kế hoạch đề ra Xác định cụ thể hoàn thành được những gì, những gì chưa đạt để khắc phục cho mục tiêu tiếp theo Công việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần phải xem xét lại thường xuyên giới hạn của các giá trị, các thành phần định lượng và định tính, mối quan hệ giữa chúng với nhau

Quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng là quá trình liên tục, thường xuyên

và phát triển cùng với doanh nghiệp Nên sau mỗi mục tiêu cần đánh giá lại để điều chỉnh cho phù hợp

1.6.6 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược mô tả chiến lược của tổ chức theo trình tự toàn diện và logic Bản đồ chiến lược mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị và cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược Bản đồ chiến lược còn là cẩm nang mô tả, kết nối và đo lường các tài sản vô hình để có được hiểu quả hoạt động vượt trội

Bản đồ chiến lược được xây dựng theo trình tự:

- Phương diện tài chính: Xác định mục tiêu tài chính

- Phương diện khách hàng: Xác định, lựa chọn mục tiêu và tập hợp giá trị để mang đến cho khách hàng

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xác định, lựa chọn mục tiêu

để tạo ra và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng Bên cạnh đó, cải tiến quy trình, nâng cao năng suất của thước đo tài chính

- Phương diện học hỏi và phát triển: Xác định các thông tin cần thiết, kỹ năng của nhân vi n, môi trường làm việc để cải thiện quy trình nội bộ Bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển liên quan chặt chẽ với nhau để tạo nên một “bản đồ chiến lược” dài hạn cho doanh nghiệp Ở phương diện học hỏi và phát triển hình thành bởi vốn nhân lực, vốn thông tin và vốn tổ chức Vốn nhân lực có được từ kiến thức, quá trình đào tạo và kỹ năng của công nhân viên Vốn thông tin có được từ hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu Còn vốn tổ chức thì có nhờ văn hóa doanh nghiệp, kết nối toàn doanh nghiệp Sự kết nối thể hiện khi các vốn kết nối với nhau qua công việc, qua hệ thống công nghệ thông tin và kết nối trong chiến lược làm thay đổi tổ chức Dẫn đến quy trình làm việc vận hành trơn tru và linh hoạt hơn, từ đó làm ra dịch vụ, sản phẩm tốt hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng Khách hàng hài lòng sẽ cho kết quả về tài chính cao Và sau đây là bản đồ chiến lược được

mô tả bằng sơ đồ 1.5:

(Nguồn: Kaplan & Norton (2013, tr.32))

Sơ đồ 1.5: Bản đồ chiến lƣợc

1.7 Bài học kinh nghiệm

Từ khi ra đời đến nay, thẻ điểm cân bằng đã đƣợc áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam

Theo nghiên cứu của Cloudjet Solutions (2013), việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã mang lại thành công cho tập đoàn Hoàng gia Philips Tập đoàn Hoàng gia Philips thành lập năm 1891 tại Hà Lan Philips là một tập đoàn đa ngành hàng đầu thế giới về chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống cho con người qua các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, hàng gia dụng và chiếu sáng Đầu những năm 90, sau một thời gian dài thâm hụt tài chính, Philips tái cấu trúc nhằm xoay chuyển tình hình kinh doanh Tuy nhi n, sau hơn 10 năm nỗ lực, Philips cũng chưa thành công Sau đó, Philips đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng và triển khai từ cấp cao nhất tại tụ sở chính Hà Lan tới các công ty con trên khắp thế giới Nhà quản lý Peter Geelen tại Philips, chịu trách nhiệm về dự án Thẻ điểm cân bằng đã chia sẻ: “Mục tiêu khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng là chiến lược được truyền thông đến 80 công ty con và hỗ trợ cho hơn 10.000 nhà quản lý trong việc lập kế hoạch, theo dõi mục tiêu và chia sẻ kinh nghiệm cũng như học hỏi nhằm biến chiến lược thành hành động” Thẻ điểm cân bằng chính là công cụ giúp Tập đoàn Hoàng gia Philips vượt qua khủng hoảng và phát triển bền vững

Theo thống k năm 2015 của công ty tư vấn thực thi chiến lược 2CG đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC để hiểu rõ hơn lí do vì sao BSC được sử dụng và mức độ hữu ích của nó trong thực tế

- 87% sử dụng BSC để tác động đến các hoạt động kinh doanh

- Doanh nghiệp thường xuy n sử dụng Thẻ điểm cân bằng: 44% sử dụng hàng tháng và 33% sử dụng hàng quý

- Thiết lập thẻ điểm giúp các doanh nghiệp: 31 phản hồi Thẻ điểm cân bằng cực kỳ hữu ích và 42% phản hồi rất hữu ích

Điển hình một số công ty sử dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (BSC) thành công trên thế giới trong các lĩnh vực như:

- Ngân hàng: Wells Fargo

- Năng lượng: Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R)

- Điện tử: Philips Electronics

- Tài chính: Thomson Reuters

- Y tế: Trung tâm Khoa học Sức khỏe Sunnybrook tại Bệnh viện Đại học Toronto

- Vận tải: UPS

- Viễn thông: Verizon

- Chính phủ địa phương: Thành phố Charlotte, NC

- Chính phủ bang: Defence Logistics Agency

- Đại học Virginia

Ở Việt Nam:

- Ngân hàng: ACB

- Xây lắp: công ty cổ phần Thành Công Tasco

Sự thành công của các doanh nghiệp trên thế giới cũng như ở Việt Nam khi vận dụng thẻ điểm cân bằng đã rút ra một số bài học kinh nghiệm trong việc

áp dụng thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam như sau:

1.7.1 Về ban lãnh đạo

Để có thể triển khai thành công thẻ điểm cân bằng thì sự cam kết và quyết tâm của các lãnh đạo là điều kiện tiên quyết Việc triển khai thẻ điểm cân bằng li n quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Các lãnh đạo có thực sự hiểu biết và lợi ích của thẻ điểm cân bằng thì mới có thể

tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả khi áp dụng

1.7.2 Về chiến lược kinh doanh

Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo giúp chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể Chiến lược kinh doanh là những quyết định về khách hàng mục tiêu, sản phẩm, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi để thực hiện chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện thể hiện các ưu ti n chiến lược của doanh nghiệp

Khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu

1.7.3 Về kế hoạch, biện pháp thực hiện mục tiêu

Khi đã thiết lập xong hệ thống mục tiêu cần xác định chương trình đầu tư

và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Doanh nghiệp phải kết hợp quá trình hoạch định chiến lược cùng với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động và lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu thực hiện đồng thời cho đến khi đánh giá kết quả thực hiện

1.7.4 Về kết quả thực hiện

Để thẻ điểm cân bằng thực sự phát huy hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

Khi có kết quả thực hiện thì dựa vào đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

mà doanh nghiệp đề ra hệ thống đãi ngộ phù hợp để khuyến khích toàn thể cán

bộ công nhân viên cùng thực hiện các mục tiêu chiến lược

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ năm 1990, nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục ti u và thước đo cụ thể qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp xác định và cân bằng các mặt quản lý toàn diện nhất Đó là sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính và giữa đánh giá b n trong và đánh giá b n ngoài nhằm phát triển doanh nghiệp bền vững, lâu dài

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá thành hoạt động bằng những thước đo cụ thể Các thước đo luôn có sự liên hệ, gắn kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả và đều hướng tới mục tiêu tài chính

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH CHÍ HÙNG 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Chí Hùng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

* Lịch sử hình thành

Năm 1992 xưởng giày Chí Hùng thiết lập trung tâm kinh doanh tại Đài loan, bắt đầu mối quan hệ hợp tác với Adidas vào năm 1996 Xưởng giày Chí Hùng chính thức đi vào sản xuất tại tỉnh Bình Dương năm 2000 với tên gọi Công

ty liên doanh Chí Hùng, theo giấy phép số 91/GP-BD do Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Bình Dương cấp ngày 31 tháng 8 năm 2000 có trụ sở và nhà xưởng sản xuất đặt tại Ấp Mỹ Hiệp, xã Thái Hòa, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương, nay là Khu phố Mỹ Hiệp, Phường Thái Hòa, Thị xã Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương

Công ty Liên doanh Chí Hùng thành lập giữa sự góp vốn liên doanh của công ty 2 nước Việt Nam và Island với tổng vốn đầu tư ban đầu là 5.000.000 USD, trong đó vốn pháp định là 2.500.000 USD, gồm:

- Công ty TNHH TM SX Tiến Hùng Trụ sở đặt tại: đường Ngô Quyền, phường 5, quận 10, TP HCM góp 500.000 USD chiếm 20% vốn điều lệ bằng chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng, tiền mặt và chi phí đền bù 8.289m2 đất

- All Wells Internation Co.,Ltd Trụ sở đặt tại: Main street, P.O Box 181, Round Town, Torlola, British Virgin Island góp 2.000.000 USD chiếm 80% vốn điều lệ bằng tiền mặt và máy móc thiết bị

Đến cuối năm 2015, tổng vốn đầu tư của Công ty TNHH Chí Hùng là 50.000.000 USD, trong đó vốn pháp định là 12.700.000 USD

Công ty li n doanh Chí Hùng đổi tên thành Công ty TNHH Liên Doanh Chí Hùng vào ngày 05/08/2008 Công ty Liên doanh Chí Hùng được đổi tên thành Công ty TNHH Chí Hùng vào ngày 01 tháng 07 năm 2011 do UBND tỉnh Bình Dương cấp theo giấy phép đầu tư số 461043000370

Thông tin về Công ty TNHH Chí Hùng:

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty TNHH Chí Hùng

Tên giao dịch tiếng Anh: @Sport Footwear Co.,Ltd

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất các loại giày thể thao, giày đá banh nhãn hiệu adidas

Địa chỉ: Khu phố Mỹ Hiệp, Phường Thái Hòa, Thị xã Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương

2000, tại Thị xã Tân Uyên, tỉnh Bình Dương Mục tiêu của công ty là sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất và cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng với mục đích phát triển bền vững Công ty luôn luôn phát huy dịch vụ khách hàng, ưu đãi công nhân viên và giữ gìn môi trường xã hội, luôn cam kết duy trì quan niệm chất lượng sản phẩm, thực hiện tinh thần cốt lõi của công ty là: AN TOÀN - HÀI LÒNG - NHANH CHÓNG

Năm 2000, công ty chỉ mới đưa vào hoạt động được 2 phân xưởng A và phân xưởng B Đến năm 2004, công ty đã mở rộng đầu tư dây chuyền sản xuất Đầu năm 2005 công ty chính thức đưa vào sử dụng 17 dây chuyền sản xuất và xây dựng thêm nhà kho, hệ thống phòng cháy chữa cháy Năm 2010, công ty đưa vào sử dụng nhà ăn tập thể mới 3 tầng phục vụ được hơn 5.000 người/1 ca, mỗi ngày 3 ca, xây dựng nhà xe 3 tầng có sức chứa khoảng 10.000 xe, cùng hệ thống thoát nước và nhiều cây xanh

(Nguồn: Phòng nhân sự, công ty TNHH Chí Hùng)

Hình 2.2: Nhà ăn Công ty TNHH Chí Hùng

Công ty TNHH Chí Hùng có quy mô lớn với số lượng công nhân viên là 9.452 người Với máy móc thiết bị trên dây chuyền công nghệ hiện đại nhập khẩu từ nước ngoài, sản xuất ra sản phẩm chất lượng, kịp thời nên công ty luôn

có hợp đồng đặt hàng dài hạn