Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ

Đây là một công cụ đo lường hữu ích được 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ranhững thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ c

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Trang 2

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể quý thầy cô trong trường Đại Học Kinh Tế Huế, quý Thầy Cô khoa quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường Em xin cảm ơn

Cô Hoàng La Phương Hiền, người đã theo sát em trong quá trình thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong quá trình làm bài khóa luận tốt nghiệp này.

Em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên trong công ty cổ phần du lịch DMZ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những câu hỏi và thắc mắc của em trong quá trình thực tập tại công ty.

Với những hiểu biết còn hạn hẹp và thời gian thực tế có hạn tại công

ty nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến phê bình, đánh giá từ quý thầy cô và các anh chị trong công ty cổ phần du lịch DMZ Đó là hành trang quý giá giúp

em hoàn thiện kiến thức sau này.

Sinh viên thực hiện:

Văn Công Mỹ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 4

MỤC LỤC

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

a Đề tài nghiên cứu 3

b Tài liệu internet 4

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 5

1.1 Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty 5

1.1.1 Khái niệm kết quả hoạt động 5

1.1.2 Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty 5

1.2 Tổng quan về Balanced Scorecard -BSC 6

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard 6

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 7

1.2.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 10

1.2.4 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 12

1.3 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động BSC 14

1.3.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng 14

1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động 16

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng 35

CHƯƠNG 2 37

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ 37

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ 37

2.1.1 Đôi nét về từ “DMZ” 37

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Du Lịch DMZ 38 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 5

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 39

2.1.4 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần du lịch DMZ: 40

2.1.5 Tình hình lao động của công ty 43

2.1.6 Tình hình công nợ và khả năng thanh toán của công ty 44

2.2 Mục tiêu, chiến lược của công ty cổ phần du lịch DMZ 45

2.3 Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ phần du lịch DMZ 47

2.3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ phần du lịch DMZ 47

2.3.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 48

2.3.3 Đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ phần du lich DMZ 49

2.3.4 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của công ty cổ phần du lịch DMZ 59

Chương 3 63

GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ 63

3.1 Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ: 63

3.1.1 Phương diện tài chính: 63

3.1.2 Phương diện khách hàng: 66

3.1.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 68

3.1.4 Phương diện học hỏi phát triển 70

3.2 Mối quan hệ các khía cạnh của Balanced Scorecard: 71

3.3 Triển khai sử dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động công ty cổ phần du lịch DMZ 74

PHẦN 3: KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 6

Trang 7

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu bảng

Trang 8

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu hình Tên hình Trang

1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển

lịch DMZ

61

Trang 9

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng La Phương Hiền

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh việt nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, làthành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), đặt ra những thách thức khôngnhỏ cho các doanh nghiệp trong nước Muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanhnghiệp phải xây dựng được cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp Sẽ rấtkhó để đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp để biết được doanhnghiệp đã đi đúng hướng hay chưa Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thìviệc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nênlạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dầnchuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

đã ra đời vào khoảng những năm 1990 Đây là một công cụ đo lường hữu ích được

2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ranhững thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, pháttriển Sau khi ra đời mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được nhữngthành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch đang có vị thế nhấtđịnh để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi công ty cầnphải xây dựng và lập kế hoạch triển khai chiến lược theo đúng hướng, đưa ra một

hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp

Qua tìm hiểu, tôi thấy rằng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một giảipháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động vàthước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn Có như vậythì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận được nâng cao, sự đolường kết quả công bằng, khi đó sẽ khuyến khích từng cá nhân, từng cán bộ côngnhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn nữa, tích cực ra sức cố gắng hoàn thành mục

Trang 10

tiêu chung của công ty, giúp công ty ngày một phát triển hơn Từ những lý do trêntôi đã quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quảhoạt động của công ty cổ phần du lịch DMZ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm :-Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quảhoạt động của tổ chức

- Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tạicông ty cổ phần du lịch DMZ

-Đưa ra những giải pháp giúp công ty cổ phần du lịch DMZ nâng cao kết quả hoạtđộng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính và phi tàichính của công ty

-Phạm vi nghiên cứu:

Vận dụng thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động củacông ty Cổ phần du lịch DMZ trong năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động vàđánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đolường mới-Thẻ điểm cân bằng Các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báoviết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh,quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo bạch năm

2015, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2013,2014, 2015 các chínhsách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình cungứng dịch vụ

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát,

phương pháp phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi

Trang 11

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tàiQua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty vận dụng hệthống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động Trên cơ sở đó đưa ra một

số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng vững vàphát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay

5 Bố cục đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả hoạt độngChương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt độngtại công ty cổ phần du lịch DMZ

Chương 3: Giải pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để nâng cao kết quả hoạt độngcủa công ty cổ phần du lịch DMZ

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, Tôi có tham khảo một số nghiên cứu sau đểphục vụ cho bài khóa luận của mình như:

a Đề tài nghiên cứu

Huỳnh Thị Ly Ly, (2015), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quảhoạt động tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM”

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổphần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm(Balanced Scorecard) Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau:

+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó thấyđược những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quảhoạt động của đơn vị mình

+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mớicho thành quả hoạt động của công ty để khắc phục những hạn chế trong việc đánhgiá đang mắc phải

Trang 12

Nguyễn Quốc Việt, (2011), “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triểnkhai thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chinhánh Đà Nẵng”

Đề tài này đã nghiên cứu:

+ Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược củangân hàng Agribank Đà Nẵng

+ Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của ngân hàng agribank

Đà Nẵng

b Tài liệu internet

-Loan Văn Sơn, “Balanced Scorecard-Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ chứcdoanh nghiệp”

trong-to-chuc-DN/2131405037/92/

http://vietbao.vn/Kinh-te/Balanced-scorecard-Xay-dung-the-diem-can-bang-Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề cầnchú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp

-Quantri.vn, “Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC-Banlanced Scorecard)”

score-card

http://quantri.vn/dict/details/9807-cau-truc-the-diem-can-bang-bsc -balance-Bài viết đề cập đến cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng thẻ điểmcân bằng áp dụng cho một đơn vị chế tạo kết cấu thép như công ty cổ phần chế tạokết cấu thép VNECO.SSM khác hoàn toàn với công ty du lịch, hay hình thức vàđặc điểm hoạt động của ngân hàng như là ngân hàng Agribank cũng khác hoàntoàn so với hình thức và cách thức hoạt động của công ty du lịch, điều này yêu cầutôi chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng

đề cương, cơ sở lý luận

Trang 13

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

HOẠT ĐỘNG 1.1 Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty

1.1.1 Khái niệm kết quả hoạt động

Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp trong một kỳ kế toán nhất định, hay kết quả hoạtđộng là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phícủa các hoạt động kinh tế đã được thực hiện Kết quả hoạt động được biểu hiệnbằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí).Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạtđộng tài chính và kết quả hoạt động khác

1.1.2 Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ kếtquả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt độngkinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp

Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp có thểhiện rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tiềmlực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện cácđiều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai Tuynhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợpđược lựa chọn Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kếtquả hoạt động của doanh nghiệp là các thước đo đánh giá tình hình tài chính củadoanh nghiệp, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuậntrên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Các hệ số đolường này rất dễ tính toán Tuy nhiên các hệ số về khả năng sinh lời không tính

Trang 14

đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trongquá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai.Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tínhđến giá trị thị trường

Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quảhoạt động của doanh nghiệp: Giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị kinh tếgia tăng (EVA)

Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính vàthước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạtđộng nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn

về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độhoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra

1.2 Tổng quan về Balanced Scorecard -BSC 1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balanced Scorecard

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựatrên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệthống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ sốtài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ Nếu chỉ dựa vào chỉ số tàichính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộphận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dàihạn

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toánquản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoànthành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balancedscorecard method-BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan một giáo sư chuyênngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia tư vấnthuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Trang 15

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thếgiới như Dupnont, General Electric, IBM…Đồng thời một số phần mềm quản trịcũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanhnghiệp như SAS ở Mỹ, high Performance System Inc,…Thẻ điểm cân bằng-BSCđánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnhđào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chínhtruyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp nhữngchiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh

tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sựthay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sangnhững tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại mộtthời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệutài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gianthực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn củanhững bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánhgiá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộphận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằngđược thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanhnghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu khôngnằm ở chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý,giám sát hiệu quả hơn

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lượccủa tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, được minh họa quahình 1.1

Trang 16

BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánhtình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợpvới những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tưvào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lạithành công

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn-mục tiêu dài hạn-Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, kháchhàng-những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi vàphát triển

-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)- những kết quảtrong thực tế (quá khứ)

-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan-đánh giá chủ quan

Trang 17

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 9)

“Để thành công về mặt tài chính chúng ta nên xuất hiện trước cổ đông như thế nào?”

“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?”

“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải vượt trội ở quy trình hoạt động nội bộ nào?

Trang 18

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng La Phương Hiền 1.2.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

a Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chứctrên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chínhtrong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khiđánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin đểđánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thôngtin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hìnhđặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức

vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉđưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và cácthước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lýcấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấphơn

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạtđộng tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tàichính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽdẫn đến một sự thu hẹp về quy mô Giáo sư Wayne Cascio (Trường đại học kinhdoanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thươngnhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tàichính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí đểtăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mứctăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổchức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tìnhtrạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chứcthường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan vàhoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Trang 19

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đạicông nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trongthời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó

là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộngnhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thànhcông ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạtđộng trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày rađời cho tới nay Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nướcngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever ViệtNam, công ty LD Phú Mỹ Hưng

Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bảncủa BSC vì:

+ BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nàocủa việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc

đo lường cái gì mà chúng ta làm được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiềudoanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng

+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vìcác cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhânviên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trịcho cổ đông

+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tínhchính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

Sử dụng thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phépmột doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại đểtiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên mônhóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thácchúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý

Trang 20

tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ…đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh chocác tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huyđộng và triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưađến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghinhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồnlợi cho tổ chức

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thểđược tạo ra từ việc:

-Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành củakhách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

-Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu nhữngkhách hàng tiềm năng

-Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục

vụ khách hàng

-Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triểnkhả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

-Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vô hình

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brookingthì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm38% nguồn giá trị của tổ chức (Năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62%

và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệthống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản

lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.2.4 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được thẻ điểm cânbằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát

Trang 21

triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấutrúc thẻ điểm cân bằng được trình bày trong hình

Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Khía cạnhkhách hàng

Khía cạnh hoạt độngkinh doanh nội bộ

Mục tiêu trong hoạtđộng kinh doanh nội bộ

Mục tiêu học tập vàphát triển

Thước đo tài chính Thước đo khách

hàng

Thước đo hoạt độngkinh doanh nội bộ

Thước đo học tập vàphát triển

Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu khách

hàng

Chỉ tiêu kinh doanh nội

bộ

Chỉ tiêu học tập vàphát triển

Chương trình hành độngcho mục tiêu kinh doanhnội bộ

Chương trình hànhđộng cho mục tiêuhọc tập và phát triển

Ngân sách chochương trình hànhđộng

Ngân sách cho chươngtrình hành động

Ngân sách chochương trình hànhđộng

Trang 22

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng La Phương Hiền 1.3 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động BSC

1.3.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng

a Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển vàtăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi màcông ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

-Phương hướng tương lai của công ty

- Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty

để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

-Ngắn gọn, súc tích

- Hấp dẫn, lôi cuốn

- Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value)

- Khả thi-Truyền cảm hứngPhát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốtcủa phương pháp phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương laicủa doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn

vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủthông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theonhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp này được tiến hành bằng cách giành chocác cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ cáccâu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đangphục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ

là vật liệu để phác họa tầm nhìn

Trang 23

b Chiến lược

Theo Giáo sư Michael E.Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc màqua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặccung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn.Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểuđược mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạtđược mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sựđảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp

Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc

để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiệnchiến lược Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ

sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nóthành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trongtừng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trungvào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổchức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùngthì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổchức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rấtkhác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhàđầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi íchcho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽgiúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhucầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tàichính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong

Trang 24

tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó họ luôn đặt ra cácmục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụngngân sách

Tuy vậy tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêutài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinhmục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phươngdiện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tàichính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

1.3.2.Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

a Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này các tổ chứcđặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thìthước đo tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức

và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khácnhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhàkinh doanh Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích chocộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúpcho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của

xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

∙• Mục tiêu của phương diện tài chính:

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp Trong ngắn hạn cũngnhư dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợinhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng

dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăngnguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Trang 25

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có nhữngmục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thểchấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trongnhững phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn còn dài hạn thì mục tiêutài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính làtrọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thườnggắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), cóthể được nâng cao bằng hai cách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn Theo Kaplan

và Norton (1996) đã đưa ra 3 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhauđáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền vớisản lượng tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu Tronggiai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năngtăng trưởng đáng kể Để vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải

sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và mởrộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạtầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng.Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuậntrên vốn sử dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đíchcho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sảnphẩm, dịch vụ, khách hàng Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và

tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mongmuốn và khu vực mong muốn

 Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lườngbằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí Tronggiai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và pháttriển nó qua từng năm Các dự án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế

Trang 26

tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn nữa là hoàn vốn đầu tư tronggiai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đếnkhả năng sinh lời

 Giai đoạn thu hoạch: Dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đonhư kỳ kế toán và doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thuhoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở 2 giai đoạn trước Doanh nghiệpkhông đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ để duy trì trang thiết bị và năng lựcsản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới Bất kỳ dự án đầu tưnào cũng phải được xác định rõ ràng và hoàn vốn nhanh Mục tiêu của giaiđoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

•Thước đo của phương diện tài chính

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêutài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giáliệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướnghay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính

Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả,phản ánh lợi ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từnhững thước đo của phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt độngkinh doanh nội bộ Các thước đo chung về khía cạnh tài chính thường là về lợinhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khảnăng thanh toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinhlợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăngthêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng dotăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI…

Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợinhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment-ROI)

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộphận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩymạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.+ ROI là một tỷ số tài chính

Trang 27

thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ chức ROI là tỷ số giữa thunhập thuần và vốn đầu tư

Lợi nhuận ròng Lợi nhuận ròng Doanh thu

Vốn đầu tư bình quân Doanh thu Vốn đầu tư bình quân

(Nguồn: Phạm Văn Dược (2006), kế toán quản trị, trang 235)

Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư giúp cho doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụngnguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý hàng tồn kho vàkhoản phải thu

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơcấu doanh thu

Giảm chi phí /Cải thiệnnăng suất

Sử dụng tài sản/Chiếnlược đầu tư

-% tăng doanh số và thịphần trong khu vực, thịtrường và khách hàngmong muốn;

-% doanh thu từ sảnphẩm, dịch vụ và kháchhàng mới

-Doanh thu /nhân viên -% đầu tư /doanh số

-% chi phí nghiên cứu,phát triển/doanh số

-Phần đóng góp củakhách hàng mong muốn-% doanh thu từ những

áp dụng mới-Khả năng sinh lợi củasản phẩm, dịch vụ,khách hàng

-Chi phí so với đối thủ-Tỷ lệ cắt giảm chi phí

-% chi phí giántiếp/doanh số

-Tỷ số vốn hoạt động(chu kỳ tiền-tiền)-ROCE của các loại tàisản chủ yếu

-% sản phẩm, kháchhàng không sinh lời

- Chi phí đơn vị (chomỗi đơn vị đầu ra, mỗinghiệp vụ)

-Thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 52)

Trang 28

b Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thịtrường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Phương diện kháchhàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổchức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng

Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố

cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng, họ

sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt độngkém trong phương diện khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất

ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

• Mục tiêu của phương diện khách hàng:

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trịcung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tàichính vượt trội của một doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp sẽ chọn 1 trong 3 phương thức dẫn đầu thị trường do hai tácgiả Treacy và Wiersema(1)đưa ra gồm:

- Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giáthấp, sự thuận tiện và thường là không kiểu cách

- Dẫn đầu sản xuất: Theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặctrưng của doanh nghiệp, cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốtnhất

- Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giảipháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệpgiành được sự yêu mến của khách hàng

NXB Trẻ, tháng 8/2008

Trang 29

Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng ( xem công thức1.1) gồm:

 Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm

 Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng,thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng đểđạt được sự trung thành của khách hàng

 Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giaosản phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từdoanh nghiệp

Công thức 1.1

•Thước đo khía cạnh khách hàngKhía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp cácgiá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trườngmục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác

Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 3 phương thức trên,các thước đo chủ yếu thường sử dụng như:

 Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trườngnào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra Với bộ phận

Giá trị Thuộc tính SP/Dịch vụ Hình ảnh Mối quan hệ

Trang 30

khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mụctiêu của doanh nghiệp

 Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hútđược hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàngmới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại Những doanh nghiệp đang tìmkiếm cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hútkhách hàng mới Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nỗlực tiếp thị rỗng rãi và tốn kém

 Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mốiquan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việckinh doanh của các khách hàng hiện có Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trìhoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể

đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn

 Thỏa mãn khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng nhucầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàngthì doanh nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giácạnh tranh và giao hàng đúng hẹn Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phảnhồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 3 kỹthuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ mộtkhách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường khả năng sinh lời của kháchhàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từngphân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì

tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang

bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn đối với bộ phận khách hàng không phải

là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõitrong tương lai nếu có khả năng sinh lời

Trang 31

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hoàng La Phương Hiền Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Khách hàng Sinh lời Không sinh lờiMong muốn Giữ lại Chuyển đổi

Không mong muốn Theo dõi Loại bỏ

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh khách hàng

Mục tiêu Các thước đo tương ứng-Thị phần -% khách hàng trong thị trường mục tiêu-Khách hàng mới -Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục tiêu-Vị trí giá trị cho khách

-Duy trì mối quan hệ vớikhách hàng

- Tỷ lệ khách hàng giữ được trong thị trường mụctiêu

-Cung cấp dịch vụ ổn định -Điều tra trong các khách hàng hiện tại về:

+ Chất lượng dịch vụ+ Sự sẵn sàng

+ Sự nhiệt tình+ Các sai sót và các khuyết điểm

Những thành công trong khía cạnh khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặtdoanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh tài chính

Trang 32

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh khách hàng

c Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quytrình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộđược xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút vàgiữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tàichính

Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

 Chu trình cải tiến: trong quy trình cải tiến các đơn vị kinh doanh nghiêncứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đápứng nhu cầu đó Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong

đó đầu tiên công ty phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, nhữngnhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại Tiến trình cải tiến bao gồm

Thỏa mãnkhách hàng

Thị phần

Thu hútkhách hàng

Khả năng sinh lợi củakhách hàng

Giữ chânkhách hàngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 33

2 bước Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường đểxác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá chosản phẩm/dịch vụ mục tiêu Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo ra giá trị và tăngtrưởng, các công ty thiết kế và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới cho phép họtiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng (Kaplan vàAtkinson, 1998)

 Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các SP/DV hiện có được sảnxuất và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động đại diện cho “làn sóng ngắn”tạo ra giá trị cho tổ chức Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơnđặt hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quátrình này nhấn mạnh bằng việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các SP/DVcho khách hàng

Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lườnghiệu quả hoạt động của tổ chức Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mụctiêu quan trọng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là mộtphần và không phải là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và kháchhàng mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996)

 Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấpdịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành,sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số công ty đã có chiến lược

rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng Ví dụ các công ty bán thiết bị côngnghệ và hệ thống có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên củakhách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị và hệ thống hiệu quả hơn Thành lậpmới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã xứng đáng giành được danhtiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải thiện đáng kểtrong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ, và sửa chữa xe hơi Một yếu tốquan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của

họ là công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy.Các công ty đối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả

Trang 34

quan trọng liên quan đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trìnhsản xuất Ví dụ, một trong những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triểnmột khả năng để duy trì tài liệu chi tiết và kinh doanh dịch vụ xử lý đối với hóachất được sử dụng, giải phóng các khách hàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém,đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính phủ (Kaplan, Atkinson, 1998)

Theo Kaplan và Atkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyềnthống và Balanced Scorecard có những khác biệt:

+ Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quytrình kinh doanh hiện có Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiệnbằng cách kết hợp chất lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tậptrung vào việc cải thiện quy trình hiện có Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác địnhhoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các tổ chức có thể nhận thấy rằng nó phảiphát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng

+ Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấpSP/DV hiện tại cho khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiếnlược dài hạn, yêu cầu của tổ chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứngyêu cầu nổi lên trong tương lai hơn so với chu trình kinh doanh ngắn hạn Quytrình kinh doanh nội bộ của BSC có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dàihạn

Trang 35

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ

•Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộKaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyềnthống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các quy trình nội bộ được tíchhợp thêm quy trình cải tiến-chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầumới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hànghiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năngđảm bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

 Với chu trình cải tiến: cung cấp những thông tin đáng tin cậy về quy mô thịtrường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới,phát triển công nghệ sản xuất

 Với chu trình hoạt động:

-Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu củakhách hàng được thỏa mãn

Nhu cầukháchhàng

Xácđịnhthịtrường

Tạo sảnphẩmdịchvụ

Sản xuấtsản phẩmdịchvụ

Chuyểngiaosảnphẩmdịch vụ

Nhucầukháchhàng

Phụcvụkháchhàng

Quá trìnhcải tiến

Quá trìnhhoạt động

Dịch vụhậu mãiTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 36

-Tăng chất lượng sản phẩm

-Giảm chi phí hoạt đông

 Với chu trình hậu mãi:

-Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề-Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

•Thước đo phương diện quy trình nội bô:

 Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

-% doanh thu từ các sản phẩm mới-Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo-Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng

-Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầuviệc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường vàthu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

 Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo:

Hiệu quả chu trình sản xuất (MCE)(2)(xem công thức 1.2)MCE= Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Tổng thời gian sản xuất sản phẩm

Trang 37

-Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng-Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost-ABC)

 Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:

-Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng-Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

d Phương diện học hỏi phát triển

•Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được khía cạnhtài chính, khách hàng và hoạt động nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển gồm

ba nguồn chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức

Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cânbằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quytrình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thuhẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổchức Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện học hỏi và phát triển.(Kaplan và Norton, 1996)

Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mụctiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty

để phát triển và tiến bộ về lâu dài

Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉtiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viêngiỏi, chế độ khen thưởng…tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệthống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyếtđịnh

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹnăng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mụctiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tintưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, ban

Trang 38

quản lý tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên đểđánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền

để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình

•Thước đo phương diện học hỏi phát triển:

Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồmcác thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những

kỹ năng, cùng với các nhân tố thúc đẩy cụ thể những thước đo này

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thôngtin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tụccủa tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viênvới các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiệnliên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

 Năng lực của nhân viên:

-Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặcchọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

-Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

-Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên;hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên

 Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần thiết đểđạt kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn nhânviên làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cầnthông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính đểhành động Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

-% sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

-% nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trựctuyến về khách hàng

 Sự liên kết trong doanh nghiệp: Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ năng,được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành côngcủa doanh nghiệp nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc

Trang 39

Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; tỷ

lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban

Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác định vàcân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mụctiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộtrong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa cácyếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài, bền vững trong nền kinh tế hội nhập

e Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường đánh giá kết quả hoạt động nhữngthước đo cụ thể tương ứng với những mục tiêu của các khía cạnh Các thước đonày không phải hoàn toàn độc lập, tách biệt nhau, tạo sự liên hệ, gắn kết để giúp tổchức đạt được mục tiêu chung

Mối quan hệ giữa bốn phương diện của BSC, có thể thấy trong sơ đồ chiếnlược, là mối quan hệ nguyên nhân- kết quả

Trang 40

Hình 1.5: Mô hình mối quan hệ nhân-quả của 4 phương diện

ROI

Thu hútkhách hàng

Giữ chânkhách hàng

Năng lựcnhân viên

Hoạt động nội bộ

Học hỏi&Phát triển

Tài chính

Khách hàngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	653,47 KB