Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán tư vấn độc lập

Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp Trong những năm qua, sự hạn chế của các hệ thống báo cáo có số l

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả

Nguyễn Bá Chinh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô trong trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Thanh Hải, cô đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ về kiến thức, phương pháp nghiên cứu, phương pháp trình bày để tôi có thể hoàn thiện nội dung và cả hình thức của luận văn

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ em trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng 11 năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Bá Chinh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU 1

DANH MỤC HÌNH 1

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Đóng góp của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp 10

1.1.3 Kinh nghiệm và bài học rút ra trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp tại Việt Nam 15

1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 16

1.2.1 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm cân bằng 16

1.2.2 Khái niệm, nội dung và yêu cầu của đánh giá hiệu quả hoạt động 30

1.2.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 38

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 48

2.1 Quy trình nghiên cứu 48

2.2 Phương pháp thu thập thông tin 48

2.2.1 Phương pháp tổng hợp kế thừa 49

2.2.2 Phương pháp phỏng vấn 49

2.2.3 Phương pháp điều tra khảo sát 50

2.3 Phương pháp phân tích thông tin 51

2.3.1 Phương pháp phân tích tổng hợp 51

2.3.2 Phương pháp phân tích thống kê 51

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN TƯ VẤN ĐỘC LẬP 52

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 52

3.1.1 Lịch sử hình thành và đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 52

3.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 56

3.1.3 Chiến lược phát triển của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 63

3.2 Hệ thống đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập giai đoạn 2017-2019 66

3.3 Đánh giá chung về thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 75

3.3.1 Thành tựu đạt được và nguyên nhân 75

3.3.2 Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 80

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN TƯ VẤN ĐỘC LẬP 84

4.1 Bối cảnh và các nhân tố ảnh hưởng tới Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 84

4.1.1 Công nghệ 84

4.1.2 Nền kinh tế toàn cầu 87

4.1.3 Những vấn đề của ngành nghề kế toán, kiểm toán 91

4.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 93

4.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 94

4.3.1 Đề xuất thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 95

4.3.2 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới và truyền thông rộng rãi về

BSC trong toàn Công ty 100

4.3.3 Theo dõi, đánh giá việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động 100

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

IAC Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

HQHĐ Hiệu quả hoạt động

HQKD Hiệu quả kinh doanh

KPI Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator)

ROI Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROE Thu nhập trên vốn cổ phần

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROCE Thu nhập trên vốn sử dụng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Tài chính 39

Bảng 1 2 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Khách hàng 42

Bảng 1 3 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ 44

Bảng 1 4 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Đào tạo và phát triển 46

Bảng 3 1 Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 53

Bảng 3 2 Kế hoạch kinh doanh nội bộ Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập năm 2017-2019 64

Bảng 3 3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập giai đoạn 2017-2019 68

Bảng 3 4 Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2017-2019 69

Bảng 3 5 Trích báo cáo phát triển kinh doanh 72

Bảng 3 6 Một số chỉ tiêu phản ánh khía cạnh học hỏi và Phát triển 74

Bảng 3 7 Trích tỷ lệ nhân viên hoàn thành mục tiêu năm 2019 74

Bảng 3 8 Cam kết chất lượng dịch vụ 77 Bảng 4 1 Thẻ điểm cân bằng đề xuất cho Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

97

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Thẻ điểm cân bằng – BSC 18

Hình 1 2 Quy trình kinh doanh nội bộ – BSC 20

Hình 1 3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 22

Hình 1 4 Thế hệ thẻ điểm cân bằng đầu tiên 24

Hình 3 1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập 56

Hình 3 2 Báo cáo sử dụng thời gian của nhân viên 73

Hình 3 3 Kết quả khảo sát tầm quan trọng của thẻ điểm cân bằng 79

Hình 3 4 Kết quả khảo sát về tính cấp bách trong việc đổi mới hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động 79

Hình 3 5 Kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân 82 Hình 4 1 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

96

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao hiệu quả hoạt động là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ là các hiệu quả trong ngắn hạn mà còn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững Tuy nhiên, vấn

đề đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa bao giờ là vấn đề dễ dàng Một vấn đề quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể giải thích một cách hợp lý các lý do tại sao hay nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các thông tin tài chính đã được áp dụng phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này có các nhược điểm chính như sau: (i) đo lường theo các tài chính có xu hướng tập trung vào hiệu quả và mục tiêu ngắn hạn và trong nhiều trường hợp là sự đánh đổi với các hiệu quả và mục tiêu dài hạn; (ii) các chỉ tiêu tài chính thường có độ trễ nhất định do đó ảnh hưởng tới công tác dự báo của doanh nghiệp Chính bởi vậy, ngoài việc sử dụng các thước đo tài chính thì các thước đo phi tài chính cũng rất quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Sự phát triển của các thước đo phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được phát triển từ khá lâu trên thế giới có thể kể đến như sau:

- Kim tự tháp hiệu suất của Lynch và Cross (1991);

- Results & Determinants Framework (Fitzgerald, Johnston, et al 1991) là một khuôn khổ đánh giá được phát triển riêng để đánh giá hiệu quả hoạt động cho ngành dịch vụ

- Mô hình ưu việt EFQM (The European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model), một mô hình giúp thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp và một hệ thống quản lý tương ứng với cơ cấu đó nhằm xây dựng một tổ chức ưu việt

Trong các mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều học giả nghiên cứu cũng như được nhiều doanh nghiệp đánh giá cao dựa trên tính hữu dụng của nó đối với việc đánh giá hiệu quả Thẻ điểm cân bằng được coi là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành các hành động cụ thể Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi học giả Robert Kaplan của Đại học Harvard

và chuyên gia David Norton và đã được công bố trên Tạp chí Harvard Business Review (Kaplan & Norton 1992; 1993; 1996a) Trên thế giới, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều doanh nghiệp để đo lường hiệu quả hoạt động

Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến nhiều tại Việt Nam từ đầu những năm 2000 thông qua các hoạt động hội thảo và các hoạt động giới thiệu về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh Sau đó, thông qua các công ty tư vấn đa quốc gia thẻ điểm cân bằng đã dần được triển khai vào thực tiễn hoạt động quản trị kinh doanh

ở Việt Nam, một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như: tập đoàn FPT, Gami Group, VietinBank Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng ban đầu Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ hiện nay ngoài một số các công ty tư vấn đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động Tuy nhiên việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cũng chỉ mới ở giai đoạn đầu Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động chưa đạt được yêu cầu của các nhà quản lý cũng như chưa có sự liên kết với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Còn đối với các doanh nghiệp dịch vụ có quy mô vừa và nhỏ, việc đánh giá hiệu quả hoạt động vẫn chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống

Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập là một doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ kiểm toán và tư vấn với quy mô vừa Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi Công ty phải xây dựng được các chiến lược về mặt tài chính

và các chiến lược phi tài chính Song song với đó, Công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ

điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:

- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt

động phù hợp với Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

3 Câu hỏi nghiên cứu

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công

ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập bằng phương pháp nào?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu

❖ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

❖ Về mặt thời gian: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập qua 3 năm gần nhất (từ năm 2017 – 2019)

- Đối tượng nghiên cứu

❖ Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

❖ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

5 Đóng góp của luận văn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

Chương 4: Định hướng một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng

Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân

bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp

Trong những năm qua, sự hạn chế của các hệ thống báo cáo có số liệu từ việc phân tích và tổng hợp các thông tin kế toán đã được đề cập và thảo luận rộng rãi trong nhiều nghiên cứu trên thế giới Năm 1991, Robert Eccles đã chỉ ra, trong một bài báo nổi tiếng được xuất bản trên Harvard Business Review, rằng rất nguy hiểm khi chỉ chú trọng tới định hướng ngắn hạn mà trọng tâm là kết quả tài chính Eccles nhấn mạnh sự cần thiết của một cuộc cách mạng trong đo đánh giá hiệu quả hoạt động:

“cốt lõi của cuộc cách mạng này là một quyết định căn bản: chuyển từ việc coi các

số liệu tài chính tài chính là nền tảng để đo lường hiệu quả hoạt động sang việc xem xét chúng là một phần của những biện pháp đo lường rộng lớn hơn” (Eccles 1991)

Việc quá chú trọng vào các định hướng ngắn hạn sẽ dẫn tới hạn chế tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cung như đầu tư cho các cải tiến, đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó dẫn đến việc hạn chế đầu tư vào nguồn nhân lực và cải tiến các quy trình hoạt động,

và kết quả sẽ làm cho doanh nghiệp bị suy yếu dưới áp lực của môi trường cạnh tranh

Bên cạnh đó, từ tập trung vào các định hướng ngắn hạn sẽ phát sinh những vấn

đề về “sự chậm trễ của thông tin” của các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động “sự chậm trễ” phản ánh việc các số liệu đo lường hiệu quả hoạt động chỉ có sau khi các

sự kiện đã xảy ra, nói cách khác, các đo lường này cung cấp cấp thông tin chậm trễ

về những gì đã xảy ra sau sự kiện, và nhiều khi có thể là quá muộn để có các biện pháp khắc phục, sửa chữa Các thông tin tài chính lường hiệu quả hoạt động là các

“chỉ số chậm trễ”, nói cách khác chúng đo lường “ngày hôm nay”, những tác động của các quyết định được đưa ra vài tháng trước đó (Neely A 2002)

Chính các hạn chế nêu trên, đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới nhằm đưa ra các hệ thống đo lường nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách

toàn diện và hiệu quả hơn Năm 1992, Kaplan & Norton trong bài báo "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” đăng trên Harvard Business Review

(January–February 1992), từ các phân tích của mình, các tác giả cho rằng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị và do đó có thể phát sinh các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp Xuất phát từ hạn chế của các hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động trước đây,

các tác giả đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như là “bộ các đo lường mang lại cho các các nhà quản lý hàng đầu một cái nhìn nhanh chóng nhưng toàn diện về hoạt động kinh doanh” dựa trên kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm về đo lường hiệu quả

hoạt động với 12 công ty Các tác giả đã đưa thiết kế của Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động trên bốn khía cạnh: (i) Khách hàng nhìn nhận về công ty như thế nào? (Khía cạnh Khách hàng); (ii) Công ty phải làm tốt những điểm gì? (Khía cạnh Kinh doanh nội bộ); (iii) Công ty có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị? (Khía cạnh Học hỏi và Đổi mới và; (iv) Các cổ đông nhìn nhận về công ty như thế nào? (Khía cạnh Tài chính)

Trong năm 1996, hai tác giả Kaplan & Norton đã phát hành cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” Trong phần đầu của cuốn sách này: “Measurement and Management in the information age”, các tác giả đã trình

bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các

chỉ tiêu tài chính, từ đó dẫn tới sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng như là “một khuôn khổ mới để tích hợp các đo lường bắt nguồn từ chiến lược Trong khi vẫn duy trì các

đo lường tài chính của hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm cân bằng giới thiệu đo lường các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động trong tương lai” Các tác giả đề

xuất xây dựng chi tiết hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả cũng như được liên kết với chiến lược của công ty và được phân thành bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát

triển Các tác giả cũng đi sâu phân tích chi tiết các khía cạnh cũng như vai trò quan trọng của của chúng đối với việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp

Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie 2002, đã trình bày quá trình phát triển của

các thế hệ thẻ điểm cân bằng Thế hệ đầu tiên của BSC thể hiện bốn khía cạnh với các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, các khía cạnh này vẫn còn rời rạc, chưa thể hiện mối quan hệ với nhau hay nói cách khác chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả Đến thế hệ thứ hai, các chỉ tiêu đo lường của từng khía cạnh trong BSC đã thể hiện mối quan hệ nhân quả với nhau Tiếp đến, thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong bốn khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp Như vậy, qua quá trình phát triển và hoàn thiện, BSC đã thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của doanh nghiệp (Cobbold & Lawrie, 2002)

Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy đăng trên

Journal of Management Accounting Research tháng 12 năm 2000, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu mối quan hệ giữa quy mô của doanh nghiệp và các nhân tố thị trường bao gồm giai đoạn của vòng đời sản phẩm và sức mạnh của vị trí thị trường đến việc vận dụng BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động Các tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc Dựa trên kết quả khảo sát và phân tích của mình, các tác giả rút ra kết luận rằng các công ty có quy mô lớn hơn hơn có xu hướng

sử dụng BSC nhiều hơn Bài viết cũng cho thấy việc sử dụng BSC lớn hơn có liên quan đến gia tăng hiệu quả hoạt động

Bài báo “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms” của các tác giả Christopher D Ittner, David F Larcker và

Taylor Randall đến từ trường Đại học Tổng hợp Pennsylvania và trường Đại học Tổng hợp Utah được đăng trên tập san Accounting, Organizations and Society (Hoa Kỳ) số 28 năm 2003 đã giới thiệu về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động chiến lược trong các doanh nghiệp dịch vụ tài chính ở Mỹ Bằng việc sử dụng dữ liệu từ các công ty dịch vụ tài chính Hoa Kỳ được khảo sát, các tác giả đã kiểm tra khả năng

tương đối của các phương pháp đo lường hiệu quả chiến lược khác nhau để giải thích hiệu hiệu quả hoạt động của các công ty Bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả

về việc sử dụng các loại đo lường hiệu quả hoạt động và thực hành mô hình kinh doanh khác nhau của những công ty áp dụng BSC và các công ty không áp dụng BSC cho thấy rằng nhiều công ty tuyên bố đã thực hiện kỹ thuật này đã không áp dụng đầy

đủ các quy định của Kaplan và Norton, (1996, 2001)

Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược

và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006) Tác giả tiến

hành cuộc khảo sát với năm mươi doanh nghiệp trên sàn chứng khoán Hồng Kong kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau với mục tiêu phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC Từ kết quả khảo sát, tác giả đã rút ra kết luận những công ty có quy mô lớn có xu hướng sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ bên cạnh vai trò của BSC quan trọng trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp

Nghiên cứu “Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization” của Kiran Jude Fernandes, Vinesh

Raja, Andrew Whalley, 2006 Trong bài báo này, tác giả đã sử dụng nghiên cứu trường hợp với một doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy BSC có thể được thực hiện thành công bằng cách sử dụng một phương pháp có hệ thống và có cấu trúc Bài viết này liệt kê các kết quả thử nghiệm của phương pháp triển khai được đề xuất và nêu bật những kinh nghiệm, thành công và bài học trong quá trình thực hiện Theo các tác giả, nhân tố thành công trong việc áp dụng BSC bao gồm: (i) Hỗ trợ từ Chương trình hợp tác chuyển giao kiến thức của Bộ thương mại và công nghiệp; (ii) Sự hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cao nhất: (iii) Hợp tác tốt trong các phòng ban; (iv) Việc sử dụng các hệ thống phần cứng và phần mềm tiêu chuẩn

Cuốn sách “Performance Measurement with the Balanced Scorecard: A Practical Approach to Implementation within SMEs” của hai tác giả Stefano Biazzo

và Patrizia Garengo, 2012 Trong cuốn sách này, các tác giả đã nhấn mạnh lại vai trò cần phải có phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động cân bằng hơn thay vì chỉ sử dụng các thước đo tài chính đồng thời các tác giả cũng khảo sát các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau Ở phần 5 của cuốn sách các tà giả đã đưa ra các bằng chứng thực nghiệm trong việc triển khai BSC ở các doanh nghiệp nhỏ

Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và

cộng sự đã có nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy: Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International

Journal of Research, 2015 Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Tư các phân tích của mình, nhóm tác giả đã nêu lên các lý do vì sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính Nhưng đây không phải là trở ngại để các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC (Sofian và cộng sự, 2015)

Trong bài báo “The Fifth Pillar of the Balanced Scorecard: Sustainability”

của hai tác giả Zeynep Tuğçe Kalendera, Özalp Vayvay, 2016 Nghiên cứu này nhằm mục đích xem xét kỹ hơn vấn đề bền vững như là trụ cột thứ năm của thẻ điểm cân bằng kết hợp các vấn đề tài chính và phi tài chính thành một hệ thống quản lý hiệu hiệu quả hoạt động toàn diện Các tác giả chỉ ra rằng thẻ điểm cân bằng đã được các công ty trên toàn thế giới áp dụng để thực hiện chiến lược công ty, do đó BSC thể được coi là cầu nối để thực hiện chiến lược bền vững và liên kết các mục tiêu bền vững của công ty với kết quả hoạt động cụ thể Bài báo cũng đưa ra khuôn khổ chung cho BSC hướng tới mục tiêu phát triển bền vững

Theo thông báo hàng năm do Bain & Company từ khảo sách của mình, Thẻ điểm cân bằng, hiện đang được hơn 70% các công ty trên toàn thế giới sử dụng và thường xuyên được xếp hạng trong số mười công cụ quản lý hàng đầu được sử dụng

trên toàn thế giới Tuy nhiên, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây

về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Bên cạnh đó, việc

áp dụng BSC trong thực tiễn của các doanh nghiệp tuỳ vào quy mô, ngành nghề và nhận thức có sự khác biệt Đồng thời, các cải tiến, bổ sung cho mô hình BSC gốc được đề xuất bởi Kaplan và Norton, (1996, 2001) cũng được nghiên cứu, cập nhật và phát triển

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng

để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp

Trong xu thế mở cửa nền kinh tế của Việt Nam, các phương pháp quản lý, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thế giới cũng dần được du nhập BSC với vai trò là một công cụ quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh

đã được chứng minh rằng có hiệu quả trên thế giới cũng đã được du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp, các bài báo giới thiệu, cũng như hoạt động của các công ty tư vấn đa quốc giá như Deloitte, Ernst & Young Tiếp sau đó, một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng Thẻ điểm cân bằng nên đã thực hiện triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI…) Các Tập đoàn, Công ty hàng đầu của Việt Nam đã tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản

lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô…

Trong nước cũng có nhiều nhà nghiên cứu đã vận dụng BSC để đưa ra các chỉ tiêu đo lường HQHĐ kinh doanh, một số công trình tiêu biểu như sau:

Trong bài báo “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) tác giả đã phân tích thực tại áp dụng thẻ điểm

cân bằng tại Việt Nam từ đó đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong

các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công

cụ quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO), (4) Lực lượng lao động cần

cù, thông minh, ham học hỏi (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin Ngoài các điểm thuận lợi nêu trên, Tác giả đồng thời cũng đưa ra 5 điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc vận dụng quy trình thực hiện theo BSC; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn về tài chính Nghiên cứu của tác giả chủ yếu dựa trên phương pháp tổng hợp kế thừa, các kết luận được rút ra chưa được đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học bổ trợ cho các kết luận của mình

Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã giới thiệu ứng dụng

điển hình của việc ứng dụng BSC trong Tổng Công ty Liksin cho việc đánh giá nhân viên Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát với kích thước mẫu 107 mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện kết hợp với định mức tỷ lệ giữa kích thước mẫu và số lượng cán bộ quản lý trong các bộ phận thuộc tổng công ty Liksin Các mẫu được chọn là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều kiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo sáu bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ Bên cạnh đó cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi Đây là công trình nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học Kết quả nghiên cứu không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công

ty khác tham khảo áp dụng Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của

nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao

Mai Xuân Thủy với nghiên cứu “Issues in the Balanced ScoreCard implementation: A Vietnamese case study” (Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm

cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), (2012) đã tập trung mô tả quá trình triển khai vận dụng BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam Tác giả Mai Xuân Thủy đã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai vận dụng BSC Kết luận của tác giả nêu ra: (1) Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ cũng như quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho việc triển khai vận dụng BSC trở nên phức tạp, (2) Thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển khai BSC, (3) Rào cản về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho việc triển khai BSC thất bại Đây là một công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn Hạn chế lớn dễ nhìn thấy là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một đơn vị (chi nhánh) và lĩnh vực tài chính, kiểm toán nên không có tính đại diện cao Tuy nhiên, với kết quả của nghiên cứu này cũng đã chỉ ra được hướng nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn, hứa hẹn sẽ có những đóng góp không những về mặt thực tiễn mà còn cả mặt lý thuyết

Luận án “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Trần

Quốc Việt, (2013) đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn Sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế tại Công ty Gami và Công ty Kinh đô Miền Bắc và phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược bao gồm: (1) sáu (06) yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam đã được khẳng định cùng mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể (2) ba (03) biến số mới cho biến phụ thuộc của bộ thang đo được phát hiện từ bước nghiên cứu định tính và được kiểm định,

đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng bao gồm (i) nhận thức của cấp quản trị cấp cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược, (ii) đưa vào vận dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các phòng ban, đơn vị, cá nhân và (iii) đã vận dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC Bên cạnh các đóng góp về mặt lý luận, Luận án cũng có những đóng góp về mặt thực tiễn, tác giả Trần Quốc Việt rút ra được kết luận (1) Trong công ty, việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng có vai trò quan trọng của lãnh đạo cấp cao (2) Động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận Thẻ điểm cân bằng được tạo

ra từ sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực (3) Quá trình đổi mới, chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC có sự thúc đẩy của truyền thông nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính (4) Khả năng phản ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường góp phần thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng mô hình BSC nói riêng hay sự đổi mới nói chung

Kết quả nghiên cứu ngoài việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam, các nhà tư vấn đưa

ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam

Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hoàn thiện

hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải”, tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải

đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD gắn với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Trong nghiên cứu của mình tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận của một số mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động phổ biến trên thế giới hiện nay và chỉ ra rằng mô hình bảng điểm cân bằng do Kaplan và Norton đề xuất năm 1992 là một hệ thống có nhiều ưu điểm vượt trội trong đánh giá HQKD Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải đã xây dựng được Bảng điểm cân bằng đề xuất cho doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông, bảng điểm

cân bằng này thể hiện mối quan hệ nhân quả cũng như mối qua hệ với chiến lược chung của các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông Thêm vào nữa, tác giả

đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dựa trên thẻ điểm cho các bộ phận chủ yếu trong doanh nghiệp

Luận án tiến sỹ với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” của tác giả Vũ Thùy Dương, 2017,

tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trên thế giới cũng như tại Việt Nam từ đó làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của luận án cũng chỉ ra rằng việc việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào yếu tố quy

mô của doanh nghiệp, các doanh nghiệp lớn hơn có xu hướng áp dụng thẻ điểm cân bằng cao hơn Bên cạnh đó, từ nghiên cứu thực trạng của các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam, tác giả đã rút ra được rằng đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung cấp Do đó, các yếu tố liên quan đến nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong ngành May Việt Nam

Bài báo khoa học “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xác định chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại Việt Nam” của tác giả Trần Văn

Tùng, 2018, đã phân tích ý nghĩa và tác dụng của BSC đối với việc đo lường thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại Việt Nam Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách xây dựng hệ thống khái niệm, thang đo và các biến quan sát và phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy Để thu thập dữ liệu

sơ cấp cho nghiên cứu, tác giả đã phát ra 500 bảng hỏi khảo sát từ tháng 9 năm 2017 đến tháng 1 năm 2018, thu về 483 mẫu trong đó có 462 mẫu hợp lệ Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã rút ra kết luận các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

và học hỏi và phát triển đều có tác động cùng chiều đến việc đo lường thành quả hoạt động tại các công ty niêm yết tại Việt Nam, trong đó thứ tự ảnh hưởng giảm dần từ khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Để kết luận cho bài nghiên cứu, tác giả cũng đưa ra các hàm ý chính sách cho các công ty Đây

là một công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn được khảo sát trên quy mô tương đối lớn và đưa ra được các kết luận chặt chẽ về mặt khoa học

1.1.3 Kinh nghiệm và bài học rút ra trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng

để đánh giá hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp tại Việt Nam

Thẻ điểm cân bằng ban đầu được thiết kế bởi Kaplan và Norton vào năm 1992

để đo lường hiệu quả hoạt động bằng cách sử dụng kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính Khái niệm này đã dần dần phát triển thành một khuôn khổ cho một hệ thống hoạch định, thực thi và quản lý chiến lược Các thước đo được liên kết với tầm nhìn và chiến lược, và chúng cũng có thể được liên kết với nhau, trên cơ sở một loạt

các mối quan hệ nhân quả Theo Zahirul Hoque, 2013 trong bài nghiên cứu “20 years

of studies on the balanced scorecard: Trends,accomplishments, gaps and opportunities for future research”, nhấn mạnh rằng “cho đến khi một công cụ đổi mới cải tiến khác xuất hiện, thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục cung cấp cho các tổ chức một lựa chọn có giá trị như bản đồ chiến lược, công cụ hỗ trợ thực thi chính sách và công

cụ kiểm soát và giải trình của tổ chức” Trên thế giới có nhiều nghiên cứu về mặt lý

luận cũng như áp dụng thực tiễn về thẻ điểm cân bằng dưới giác độ là một công cụ

đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các nghiên cứu về vận dụng BSC không chỉ trong các tổ chức lợi nhuận mà cả các tổ chức phi lợi nhuận, không chỉ trong các doanh nghiệp lớn mà cả đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhiều lĩnh vực khác nhau

Ở Việt Nam, BSC được nghiên cứu và vận dụng có độ trễ về thời gian nhất định so với thế giới Các nghiên cứu cũng đã được thực hiện cả trên trên phương diện

lý thuyết và vận dụng trong doanh nghiệp cụ thể cũng như tổng quát cho ngành, lĩnh vực hoặc lĩnh vực đặc thù Tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng của BSC tại Việt

Nam chủ yếu bao quát các ngành và lĩnh vực lớn cũng như các doanh nghiệp lớn Các

tổ chức không đồng nhất về nguồn lực, khả năng và cách thức sử dụng các nguồn lực này Do đó, ở cấp độ cơ bản nhất, các công ty nhỏ và lớn có thể thực hiện theo cách

cư xử khá khác nhau và sẽ ảnh hưởng đến việc áp dụng đánh giá hiệu quả hoạt động nói chung hay vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động nói riêng

Từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động đã được chứng minh mức độ cần thiết và quan trọng ở

cả phương diện lý luận và thực tiễn trên phạm vi thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Tuy nhiên, ở Việt Nam, với các đặc thù riêng về môi trường kinh doanh, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập nói riêng Trên cơ sở hiện trạng hoạt động kinh doanh tại Công

ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập, tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập” để nghiên cứu nhằm góp phần giúp đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán Tư vấn Độc lập và đưa một số giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại đây

1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm cân bằng

1.2.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) là phương pháp quản lý hiệu hiệu quả dựa trên mục tiêu, ở đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được doanh nghiệp đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp Các đặc điểm quan trọng xác định thẻ điểm cân bằng bao gồm:

• Tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp/tổ chức liên quan;

• Lựa chọn một số lượng nhỏ các mục dữ liệu để theo dõi;

• Kết hợp đo lường các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

Đặc điểm đặc trưng của thẻ điểm cân bằng và các công cụ phái sinh của là kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính so sánh với giá trị “mục tiêu” trong một báo cáo ngắn gọn Báo cáo này không nhằm mục đích thay thế cho các báo cáo tài chính hoặc các báo cáo truyền thống mà là một bản tóm tắt ngắn gọn, nắm bắt thông tin phù hợp nhất với những người đọc Thẻ điểm cân bằng gián tiếp cũng cung cấp một cái nhìn sâu sắc hữu ích về chiến lược của tổ chức - bằng cách yêu cầu các tuyên

bố chiến lược chung (ví dụ: nhiệm vụ, tầm nhìn) được đúc rút thành các hình thức cụ thể hơn

Các phiên bản đầu tiên của Kaplan và Norton về thẻ điểm cân bằng đã khẳng định sự liên quan sẽ xuất phát từ chiến lược của công ty và đề xuất các phương pháp thiết kế tập trung vào việc lựa chọn các biện pháp và mục tiêu liên quan đến các hoạt động chính cần có để thực hiện chiến lược Theo đó, các thiết kế ban đầu được khuyến khích để đo lường ba loại biện pháp phi tài chính bên cạnh kết quả đầu ra tài chính -

đó là "khách hàng", "quy trình kinh doanh nội bộ" và "học hỏi và tăng trưởng" Vậy

có thể hiểu, BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển

nhuận, tăng trưởng và giá trị cổ đông Theo Kaplan & Norton, 1992, “mục tiêu tài chỉ đơn giản là: tồn tại, thành công và thịnh vượng” Khái niệm tồn tại của

doanh nghiệp được đo lường bằng dòng tiền, một doanh nghiệp có dòng tiền lành mạnh sẽ duy trì được hoạt động và không bị lâm vào tình trạng phá sản Thành công có thể được đo lường một cách đơn giản và hiệu quả nhất theo sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận hoạt động … sự thịnh vượng được đo lường theo thị phần hoặc lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

• Khía cạnh Khách hàng

Khía cạnh khách hàng nhằm đo lường cho câu hỏi “khách hàng nhìn nhận

về doanh nghiệp như thế nào?” Thông thường mối quan tâm của khách hàng được phân loại vào bốn mục chính bao gồm: thời gian, chất lượng, dịch vụ và giá cả Nhà quản lý sẽ cần phải xác định phân khúc thị trường mà công ty sẽ tham gia và tập khách hàng công ty phục vụ để từ đó xây dựng nên các thước

đo và các mục tiêu cụ thể liên quan tới thời gian, chất lượng, dịch vụ và giá cả cho đơn vị của mình Thời gian có thể bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn Chất lượng có thể được

đo lường bằng mức độ khiếm khuyết của sản phẩm đến theo cảm nhận và phản hồi của khách hàng Dịch vụ và giá cả kết hợp lại sẽ giúp đo lường giá trị mà đơn vị tạo ra cho khách hàng, có thể kể đến các thước đo như mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng

từ đó có thể giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp kết nối khách hàng với chiến lược dựa trên thị trường để từ đó sẽ tạo thu nhập tài chính trong tương lai cao hơn

• Khía cạnh về Quy trình kinh doanh nội bộ

Theo Kaplan & Norton, 1992, khía cạnh này có tên là Kinh doanh nội bộ

(“Internal Business”), sau đó trong cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” xuất bản năm 1996, Kaplan & Norton đã đổi

tên thành “Quy trình kinh doanh nội bộ” và chuyển nội dung Đổi mới (“Innovation”) từ học hỏi từ người lao động sang khía cạnh này Trong khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính

mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó có thể giúp cho doanh nghiệp:

- Truyền tải các giá trị cam kết tới khách hàng nhằm mục tiêu thu hút

và duy trì phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Thỏa mãn sự kỳ vọng của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ

có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức

Hình 1 2 Quy trình kinh doanh nội bộ – BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng Hay nói cách khác, mục tiêu của quy trình kinh doanh nội bộ trong BSC làm nổi bật các quy trình mà theo đó

là tối quan trọng cho việc thực thi chiến lược của tổ chức được thành công Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ Hệ thống đo lường HQHĐ truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại Hệ thống này tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng các hoạt động sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành Tuy nhiên, để có thể hướng tới

các thành công về mặt tài chính trong dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng (khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai) Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài trong nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có mức độ quan trọng đối với hiệu quả hoạt động trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả

• Khía cạnh về Học hỏi và Phát triển

Khía cạnh này ban đầu có tên là Đổi mới và học hỏi (Innovation and

Learning), sau đó trong cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” xuất bản năm 1996, Kaplan & Norton đã chuyển chuyển

nội dung Đổi mới (“Innovation”) sang khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ

và Khía cạnh đào tạo và thêm nội dung Phát triển để mang tên là “Học hỏi và Phát triển” Khía cạnh này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng

để tạo ra sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn Việc học hỏi và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống thông tin, năng lực tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho

tổ chức Để xóa bỏ khoảng cách này, các tổ chức cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình kinh doanh nội bộ

Hình 1 3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996

Từ ví dụ tại hình 1.3 nêu trên cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo mối quan hệ nguyên nhân kết quả Các khía cạnh có mối quan hệ nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác Các cổ đông hay chủ sở hữu của Công ty sẽ luôn dành sự quan tâm lớn đến hiệu quả tài chính từ đó các chỉ tiêu tài chính

là mối quan tâm hàng đầu của họ Khía cạnh Tài chính cho mọi người biết được hiệu quả hoạt động kinh doanh (operational performance) của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROS, ROA, ROE, ROCE… Tuy vậy, các chỉ tiêu này thường chỉ cho góc nhìn hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại mà theo Kaplan & Norton, 1996 thì việc này

có thể “đưa ra những tín hiệu sai lệch để đổi mới và sáng tạo liên tục”, hay nói cách khác các chỉ tiêu này chưa đưa được các đo lường về hiệu quả chiến lược (strategic performance) Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể hiện thông qua

bà khía cạnh còn lại sẽ bổ sung để đưa ra góc nhìn mang tính tổng thể về mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Cụ thể trong hình 1.2 nêu trên, muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính như mong muốn, các nhà quản lý đưa ra

các biện pháp đáp ứng được nhu cầu khách hàng cụ thể ở đây là giao hàng đúng hạn và tăng mức độ trung thành của khách hàng Nếu các kết quả ở các thước đo trong Khía cạnh Khách hàng đạt được tốt thì từ đó sẽ là nguyên nhân giúp tăng kết quả tài chính của doanh nghiệp

Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể trong hình 1.2 nêu trên là doanh nghiệp phải tạo ra được các giải pháp kiểm soát chất lượng cũng như giảm thời gian xử lý các nghiệp vụ của mình Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược và đây chính là nhân tố để phát triển giá trị tăng thêm cho khách hàng Khi cung cấp được thêm các giá trị cho khách hàng tăng thì điều này sẽ tác động thúc đẩy cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành công

Để khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ thành công thì doanh nghiệp liên tục thực hiện việc đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh học hỏi

và phát triển cần được nhận được sự quan tâm Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp cho cải tiến năng lực hiện tại của đơn vị từ đó đảm bảo sự thành công trong ngắn hạn cũng như dài hạn của khía cạnh Khách hàng và Quy trình kinh doanh nội bộ Ngược lại, từ việc thành công của khía cạnh Tài chính sẽ giúp doanh nghiệp có các nguồn lực tài chính để hỗ trợ cho các Khía cạnh học hỏi và phát triển, Quy trình kinh doanh nội bộ thành công hơn và từ đó tiếp tục ảnh hưởng tạo ra sự thành công của khía cạnh Khách hàng

1.2.1.2 Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Xét mặt bản chất, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tích hợp (integrated performance measurement system – IPMS), bao gồm hệ thống các thước đo được thực hiện một cách hợp lý Hệ thống này cộng gộp tất cả các yếu tố thành công quan trọng cần thiết trong việc kết nối với chiến lược hoạt động IPMS được xây dựng để giúp cho các công ty có thể xác định được các mối

quan hệ nhân quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và từ đó có thể liên tục cải thiện hiệu quả tổng thể Nói chung, IPMS được cấu thành từ ba lớp Lớp đầu tiên được gọi là “mô hình kinh doanh”, trong đó mô tả mạng lưới quan hệ nhân quả giữa các yếu tố thành công quan trọng và các mục tiêu chiến lược Mô hình này cho thấy công ty có thể tận dụng các mối quan hệ nhân – quả thực hiện chiến lược Lớp thứ hai bao gồm các dạng hiệu quả đối với các yếu tố thành công quan trọng Lớp thứ ba bao gồm các biện pháp thực hiện Các khái niệm trên về IPMS là điều cần thiết trong việc tìm hiểu sự phát triển của khái niệm BSC theo thời gian

Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton

(1992) như là một tập hợp các thước đo để cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những thông tin toàn diện của doanh nghiệp một cách nhanh chóng Ở thế hệ đầu tiên này, BSC được mô tả đơn giản là cách tiếp cận bốn hộp để

đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: khách hàng, quy trình nội bộ, sự đổi mới và quan điểm học tập, và tài chính (Kaplan và Norton 1992) Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo đã chưa được xem xét đến ở phiên bản này ở phiên bản ban đầu này, BSC chỉ là một tập hợp các thước đo theo bốn góc nhìn

Hình 1 4 Thế hệ thẻ điểm cân bằng đầu tiên

Nguồn: Gavin Lawrie and Ian Cobbold, 2002

Ý tưởng là các nhà quản lý đã sử dụng các tiêu đề quan điểm này để nhắc nhở việc lựa chọn một số lượng nhỏ các thước đo thông báo về khía cạnh đó của hiệu suất chiến lược của tổ chức Các tiêu đề phối cảnh cho thấy Kaplan và Norton đã suy nghĩ

về nhu cầu của các tổ chức thương mại không phân chia trong thiết kế ban đầu của

họ Các danh mục này không liên quan đến khu vực công hoặc các tổ chức phi lợi nhuận, hoặc các đơn vị trong các tổ chức phức tạp (có thể có mức độ chuyên môn hóa nội bộ cao) và phần lớn các tài liệu ban đầu về thẻ điểm cân bằng tập trung vào các đề xuất về khía cạnh thay thế có thể có liên quan nhiều hơn đến các nhóm này

Những đề xuất này được kích hoạt đáng chú ý bởi một sự thừa nhận rằng các tiêu đề khác nhau nhưng tương đương sẽ mang lại các biện pháp thay thế và điều này thể hiện thách thức thiết kế lớn đối với loại thiết kế thẻ điểm cân bằng này: biện minh cho việc lựa chọn các biện pháp được thực hiện "Trong tất cả các biện pháp bạn có thể đã chọn, tại sao bạn lại chọn những biện pháp này?" Những vấn đề này góp phần không hài lòng với các thiết kế Thẻ điểm cân bằng sớm, vì nếu người dùng không tự tin rằng các biện pháp trong Thẻ điểm cân bằng được lựa chọn tốt, họ sẽ ít tin tưởng hơn vào thông tin mà nó cung cấp

Mặc dù ít phổ biến hơn, những thẻ điểm cân bằng kiểu đầu này vẫn được thiết

kế và sử dụng cho đến ngày nay Nói tóm lại, bảng điểm cân bằng thế hệ đầu tiên rất khó để thiết kế theo cách xây dựng sự tự tin rằng chúng được thiết kế tốt

Thế hệ BSC thứ hai: Newing (1995) giải thích rằng các thước tài chính truyền

thống, chẳng hạn như ROI, EPS, có thể làm phát sinh ra các quyết định ngắn hạn có hại cho khả năng cạnh tranh, việc cải tiến và đổi mới liên tục Tuy nhiên, không chỉ

là tự bản thân thước đóng vai trò rất quan trọng, vì mỗi thước đó có thể có ảnh hưởng đến các thước đo khác Vì vậy, các nhà quản trị phải hiểu được mối liên kết giữa bốn khía cạnh Bằng cách xem xét các mối liên kết (liên kết nguyên nhân – kết quả), các nhà quản trị có thể tập trung sự chú ý của họ vào việc đạt được lợi nhuận ổn định theo thời gian Tác động của những thay đổi này được đặc trưng hóa bởi Kaplan và Norton (1996) để cho phép BSC phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản trị cốt lõi Duy trì mục đích ban đầu của BSC là hỗ trợ việc quản trị thực hiện

chiến lược, họ tập trung vào việc tìm kiếm cách để giải thích quan hệ nhân quả giữa các biện pháp đi đầu (động lực) và các biện pháp (kết quả) không mong muốn Điều này dẫn đến sự nhấn mạnh của lớp đầu tiên của BSC như một IPMS – mô hình kinh doanh Trong thực tế, Kaplan và Norton (1996) xác định chiến lược như một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Mối quan hệ liên kết nguyên nhân và kết quả đã được thể hiện rõ trong phiên bản này của BSC Nó thường được gọi là “thế hệ BSC thứ hai”

Thế hệ BSC thứ ba: Vào cuối những năm 1990 và những năm đầu của thế kỷ

này, sự phát triển về việc cải thiện chức năng BSC và những khái niệm liên quan đến chiến lược đã được giới thiệu (Cobbold và Lawrie, 2002) Những phát triển chủ yếu xuất phát từ hai vấn đề: thiết lập mục tiêu và xác nhận việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược Như vậy, trong giai đoạn phát triển này thành phần chính của BSC là những mục tiêu xác định, mục tiêu chiến lược, mô hình liên kết chiến lược, các biện pháp và sáng kiến khởi sự (Cobbold và Lawrie, 2002) Mục tiêu xác định cung cấp một hình ảnh rõ ràng và cởi mở của một tổ chức tại một số thời điểm trong tương lai Trong thực tế, tuyên bố đích có thể được hiểu như là một tầm nhìn của công ty Mục tiêu chiến lược rất quan trọng, để cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong thời gian xác định, nó nên làm theo mục tiêu trung hạn được biểu diễn trên một mô hình kinh doanh Mô hình liên kết chiến lược là một sự đơn giản hóa của BSC với quan điểm kết quả thay thế các quan điểm tài chính và khách hàng, và các quan điểm hành động thay thế các quan điểm về học tập, phát triển và quy trình nội bộ của công ty Các biện pháp là cần thiết để hỗ trợ khả năng quản trị để theo dõi sự tiến bộ của tổ chức trong việc hướng tới các mục tiêu của mình

Quan hệ giữa BSC với mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là "thế hệ BSC thứ ba” Nó giải quyết chiến lược, quản lý và việc thực hiện của nó (Cobbold và Lawrie - 2002) Trong một nghiên cứu sau đó, Lawrie, Cobbold và Marshall (2004) nhận ra lợi ích của mục tiêu chiến lược như một thành phần của thiết kế BSC, do đó làm giảm bốn quan điểm tiêu chuẩn thành hai quan điểm liên kết chiến lược Việc sử dụng các quan điểm về hoạt động và kết quả thay vì bốn quan điểm BSC ban đầu sẽ

giúp các nhà quản trị tập trung vào các vấn đề thực sự cần thiết mà họ cần quản lý trong một tổ chức công cộng phức tạp (Lawrie, Cobbold và Marshall, 2004)

1.2.1.3 Vai trò thẻ điểm cân bằng

Năm 1992, trong lần giới thiệu đầu tiên về BSC, Kaplan chỉ đề cập BSC như

là một công cụ đo lường Sau đó, trong phiên bản tiếp theo giới thiệu năm 1996, Kaplan đã bổ sung chức năng quản trị chiến lược của BSC Đến năm 2000, chức năng thứ ba của BSC được Kaplan giới thiệu trong cuốn sách “The Strategy focused organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the new Business environment” đó là chức năng truyền thông

• Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường

Các chỉ tiêu của BSC được rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà

tổ chức đã tạo ra, nhưng nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những chỉ tiêu đi kèm thì tính rõ ràng và thuyết phục của nó cũng sẽ mất

đi Vì thế, chỉ tiêu được đặt ở trung tâm của BSC, ngay từ khi được giới thiệu lần đầu vào năm 1990 Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến, mục tiêu của chiến lược, trong khi chỉ tiêu đo lường bên trong BSC có vai trò giám sát

cả tiến trình, cho phép tổ chức có thể biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng

• Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của BSC là để cân bằng các số liệu tài chính quá khứ (hay là khắc phục các nhược điểm của các số liệu tài chính quá khứ) với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và họ nhận thấy đây cũng là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn thông qua chiến lược Thông qua cách sử dụng này mà BSC đã có thể hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả, BSC giúp các tổ chức:

- Vượttqua ràoccản tầm nnhìn thông quatdiễn giải chiến lược

- Vượt qua ràoicản congngười thông qua việc phângtầng BSC

- Vượt qua ràoicản nguồn lực thông quatviệc phân bổinguồn lực chiến lược

- Vượt qua ràoicản quản lýpthông quayviệc đào tạoi chiến lược

• Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông mà qua

đó có thể truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả các bên liên quan cả trong và ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược Chiến lược của doanh nghiệp được diễn giải thành các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể thông qua thẻ điểm cân bằng Một mục tiêu nhất định là một lời tuyên bốnngắnggọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể là

“Tăng doanh thu”, “tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, “giảm tỷ

lệ hàng lỗi” Các mục tiêu này được được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và sắp xếp có hệ thống trong bản đồ chiến lược Theo dõi sự thành công nhằm đạt được mục tiêu chính là phạm vi của các chỉ tiêu,/một thiết bị định lượng, dùng để/giám sát tiến trình (Kaplan & Norton, 1996)

Bản đồ chiến lược là một bản mô tả trên một trang giấy về những gì mà doanh nghiệp muốn làm tốt cho cả bốn khía cạnh nhằm từ đó thực thi thành công chiến lược Bản đồ chiến lược cũng cũng giống như bản đồ chỉ đường,

mà từ đó doanh nghiệp xác định những con đường nhân quả đan xen bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả các bên liên quan, trong và ngoài tổ chức, điều

mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng

Nếu Kaplan và Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Niven (2006), là người có công đưa BSC vào vận dụng trong các doanh nghiệp Niven có nhiều kinh nghiệm trong tư vấn triển khai thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp, Ông đã lại viết lại những hiểu biết của mình

trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thế giới Theo quan điểm của Niven, quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp nên đi theo các bước:

Bước 1: Phát triển g các h mục tiêu chiến g lược

Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Bước 2: Xây dựng bản g đồ ng chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1, doanh nghiệp

sẽ tiến hành kết nối lại thành Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho doanh nghiệp thấy được những điều cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi thành công chiến lược Bản đồ chiến lược diúp doanh nghiệp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất

Nếu xác định sai hoặc không xác định được các thước đo hiệu suất sẽ làm cho

ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau, do đó thước đo hiệu suất có vai trò hết sức quan trọng Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng mục tiêu chiến lược Tài liệu hướng dẫn sử dụng BSC của Niven (2006) đã liệt kê một/cách đầy đủ hệ/thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo bốn khía cạnh theo BSC

Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicators)

Đến bước này các con số cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược và thước đo đã xác định ở các bước trước cần được doanh nghiệp xác định và thêm vào

Bước 5: Xác định các h hành động c ưu tiêng

Doanh nghiệp cần phải thực hiện các hành động hay các chương trình theo thứ

tự ưu tiên như thế nào nào để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa ra? Trả lời được câu

hỏi này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của doanh nghiệp để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là có thể thực hiện được Thêm vào nữa, việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thể hiện tính ưu việt trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng được chỉ rõ trong bước này

Bước 6: Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới

Sau khi có được bảng BSC, doanh nghiệp cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa cho từng cấp

độ quản trị trong doanh nghiệp và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cá nhân trong doanh nghiệp Việc phân tầng này cũng cần được thực hiện theo từng khía cạnh

1.2.2 Khái niệm, nội dung và yêu cầu của đánh giá hiệu quả hoạt động

1.2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động

Hiệu quả hoạt động là một phạm trù kinh tế mà theo đó có thể được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau Trong bối cảnh chung nhất, hiệu quả hoạt động được hiểu là hiệu quả tài chính Phần lớn các nghiên cứu về hiệu quả hoạt động đều tập trung vào yếu tố quyết định hiệu quả này Khi cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng trở nên phức tạp hơn thì khái niệm về hiệu quả hoạt động càng trở nên khó khăn và phức tạp hơn để xác định và đánh giá Dựa trên các góc nhìn khác nhau thì sẽ có các khái niệm khác nhau, khái niệm HQHĐ dựa trên quan điểm của những nhà đầu tư thì HQHĐ của doanh nghiệp chính là giá trị mà họ nhận được từ việc họ đầu tư vào doanh Giá trị được tạo ra đó bao gồm cả giá trị tài chính

và giá trị phi tài chính Giá trị tạo ra chính là giá trị cổ đông chính là giá trị xét trong mục tiêu tài chính Mục tiêu phi tài chính bao gồm các giá trị và lợi ích về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, tương tác xã hội Đánh giá hiệu quả hoạt động do đó tùy thuộc đặc điểm của từng ngành và phải gắn liền với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, mối quan hệ

xã hội ngày càng phức tạp, thì HQHĐ là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính Do vậy, để đánh giá một cách chính xác và toàn diện HQHĐ thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Thông qua việc đánh giá HQHĐ, có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thay đổi nhanh chóng và có nhiều biến động

1.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động

Đánh giá HQHĐ là việc thực hiện so sánh giữa kết quả thu được với các nguồn lực đã bỏ ra để có được kết quả đó Kết quả trong trường hợp này có thể bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Đánh giá HQHĐ như vậy có thể được hiểu là các hoạt động đo lường HQHĐ của doanh nghiệp thông qua một hệ hệ thống các chỉ tiêu

Có 3 tiêu chí để đo lường HQHĐ: đo lường hiệu quả tài chính, đo lường hiệu quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp

Hiệu quả tài chính thường được đo lường bằng các chỉ tiêu như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu

Hiệu quả kinh doanh thường được đo lường bằng các chỉ tiêu như: thị phần, tần suất giới thiệu sản phẩm mới và sáng chế, chất lượng hàng hóa/dịch vụ, năng suất lao động, mức độ hài lòng và duy trì lực lượng lao động

Hiệu quả tổng hợp thường bao gồm uy tín, khả năng tồn tại, mức độ đạt được mục tiêu, so sánh với đối thủ cạnh tranh…

Đánh giá HQHĐ là một trong ba chức năng cơ bản của hoạt động quản trị doanh nghiệp Thông qua đánh giá HQHĐ, nhà quản trị biết được doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, các bộ phận, cá nhân nào hoạt động hiệu quả và bộ phận, cá nhân nào hoạt động chưa có hiệu quả để từ đó có các giải pháp điều chỉnh phù hợp nhằm tới mục tiêu cao nhất nâng cao HQHĐ của doanh nghiệp