Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại tổng công ty công nghiệp đồng nai

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo lường đánh giá thành quả hoạt động cũng như kiểm soát được việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng và quý Anh/Chị tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

Đầu tiên, tác giả xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, tất cả các Anh/Chị bộ phận kinh doanh, bộ phận tài chính kế toán, phòng kinh doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … các

tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những góp ý chân thành giúp tôi hoàn thành bài luận văn này

Đặc biệt tác giả xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Hà Xuân Thạch đã tận tình hướng dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài

Và cuối cùng tác giả cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tác giả trong thời gian qua

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn

Học viên thực hiện Luận văn

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Công nghiệp Đồng Nai”

hoàn toàn là do tác giả thực hiện Các phân tích, số liệu, và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lắp với các đề tài khác Luận văn này chưa từng được công bố trước đây

Tác giả: Đặng Thị Minh Thu

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời vận dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 , luận văn gồm những nội dung chính:

Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này Trên cơ

sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng dụng tại các doanh nghiệp Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Tổng Công

ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai đồng thời đánh giá thực trạng kinh doanh tại chi nhánh giai đoạn 2015 theo các khía cạnh của BSC Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề còn hạn chế của Tổng Công ty Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đánh giá thành quả mà công ty đã thực hiện tại Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi & phát triển

Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Những đóng góp của luận văn 4

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm về Thẻ điểm cân bằng6 1.1.1 Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng 6

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 6

1.2 Nội dung và quá trình đánh giá thành quả hoạt động ở từng phương diện của Thẻ điểm cân bằng 7

1.2.1 Thông tin về phương diện tài chính 7

1.2.2 Thông tin về phương diện khách hàng 10

1.2.3 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 12

1.2.4 Thông tin phương diện học hỏi và phát triển 15

1.2.5 Mối quan hệ giữa các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng 16

1.2.5.1 Mối quan hệ nhân quả 17

1.2.5.3 Mối liên hệ với phương diện tài chính 18

1.2.6 Bản đồ chiến lược 18

1.3 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 20

1.3.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược 20

1.3.2 Truyền đạt kết nối mục tiêu và chiến lược 20

1.3.3 Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết sáng kiến chiến lược 20

1.3.4 Học hỏi và phát triển chiến lược 21

1.4 Ưu nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng 22

1.4.1 Ưu điểm 22

1.4.2 Nhược điểm 22

1.5 Bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng 22

1.5.1 Về quan điểm áp dụng Thẻ điểm cân bằng 23

1.5.2 Về triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng 23

1.5.3 Về con người trong triển khai Thẻ điểm cân bằng 24

1.5.4 Về cơ sở vật chất để triển khai Thẻ điểm cân bằng 24

1.6 Những điều kiện để vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng 24

1.6.1 Sự ủng hộ của lãnh đạo cao nhất 24

1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo Thẻ diểm cân bằng cho nhân viên 25

1.6.3 Công ty phải có một chiến lược cụ thể 25

1.6.4 Công ty phải xác định được lý do vận dụng Thẻ ddiemr cân bằng 25

1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng Thẻ điểm cân bằng 26

1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với Thẻ điểm cân bằng 26

1.6.7 Phải có những thước đo mới 26

1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ 27

1.6.9 Liên kết Thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty 27

1.6.10 Tránh việc lien kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện tại của công ty 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOFICO 29

2.1 Tổng quan về Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai 29

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và phương hướng hoạt động 30

2.1.3 Một số đặc điểm về tổ chức hoạt động kinh doanh của DOFICO 31

2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức kinh doanh 31

2.1.3.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý 32

2.1.3.3 Đặc điểm về tài chính 34

2.1.3.4 Đặc điểm về tổ chức kế toán 35

2.1.4 Tầm nhìn và chiến lược 38

2.1.5 Thuận lợi và khó khăn 38

2.1.5.1 Thuận lợi 38

2.1.5.2 Khó khăn 39

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO 40

2.2.1 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại DOFICO 40

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO 40

2.2.2.1 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính 40

2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng 45

2.2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 46

2.2.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 48 2.2.3 Tổ chức vận hành việc đánh giá thành quả hoạt động 49

2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO và những nguyên nhân tồn tại 50

2.3.1 Nhận xét chung 51

2.3.2 Nhận xét về phương diện tài chính 52

2.3.3 Nhận xét về phương diện khách hàng 53

2.3.4 Nhận xét về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 54

2.3.5 Nhận xét về phương diện học hỏi và phát triển 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOFICO 58

3.1 Quan điểm vận dụng 58

DOFICO 59

3.3 Các giải pháp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng 61

3.3.1 Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty 61

3.3.2 Xác lập mối quan hệ của từng phương diện và tầm nhìn chiến lược – Bản đồ chiến lược 62

3.3.3 Xác lập nội dung đánh giá thành quả hoạt động 64

3.3.3.1 Phương diện tài chính 64

3.3.3.2 Phương diện khách hàng 66

3.3.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 68

3.3.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 71

3.3.3.5 Kết nối các phương diện trong đo lường đánh giá kết quả hoạt động 75 3.4 Triển khai hệ thống tổ chức vận hành Thẻ điểm cân bằng 77

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BCTC : Báo cáo tài chính

BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard DOFICO : Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ĐHĐCĐ : Đại Hội đồng cổ đông

HĐKD : Hoạt động kinh doanh

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính 9

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 11

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện kinh doanh nội bộ 13

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển 16

Bảng 1.5: Các nhân tố thúc đẩy hoạt động 18

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả tài sản năm 2015 của DOFICO 41

Bảng 2.2: Báo cáo tình hình kết quả kinh doanh năm 2015 của DOFICO 42

Bảng 2.3: Báo cáo phân tích chỉ số tài chính năm 2015 của DOFICO 44

Bảng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hang năm 2015 của DOFICO 45

Bảng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân sự năm 2015 của DOFICO 48

Bảng 3.1: Quan hệ từng phương diện với tâm nhìn chiến lược 62

Bảng 3.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng 67

Bảng 3.3: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện khách hàng 68

Bảng 3.4: Hệ thống đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 70 Bảng 3.5: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 74

Bảng 3.6: Mẫu Bảng Thẻ điểm cân bằng của DOFICO 78

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 7

Sơ đồ 1.2: Chu kì kinh doanh 8

Sơ đồ 1.3: Những thước đo phương diện khách hàng 10

Sơ đồ 1.4: Quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung 12

Sơ đồ 1.5: Bản đồ chiến lược 19

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty DOFICO 32

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ bộ máy kế toán công ty DOFICO 35

Sơ đồ 2.3: Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động công ty DOFICO 50

Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt 65

Sơ đò 3.2: Tầm nhìn chiến lược của DOFICO 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Hầu hết các công ty khi bắt đầu kinh doanh đều xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể Nhưng đôi khi chiến lược kinh doanh hợp lý chưa thể chắc chắn mang lại thành công cho công ty trong tương lai Lợi nhuận cao hay thấp chỉ là một khía cạnh để đánh giá, sự thành công bên vững còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Vì vậy, nhà quản lý cần phải có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động và đánh giá mục tiêu chiến lược kinh doanh mà công ty đã đề ra

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo lường đánh giá thành quả hoạt động cũng như kiểm soát được việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp xem xét và kiểm soát được các quyết định và kế hoạch của mình có luôn hướng về chiến lược bằng cách thực hiện các mục tiêu dựa trên bốn phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển)

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ

20 Theo thống kê trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam thì có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược

Ra đời với nền tảng vững mạnh của Tổng công ty cùng với sự kết hợp của 20 đơn vị thành viên (đến nay sau quá trình chuyển đổi sáp nhập còn lại 16 đơn vị thành viên và 04 đơn vị liên kết), Tổ hợp Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) là một tổ hợp kinh tế tài chính lớn mạnh và hiệu quả của tỉnh Đồng Nai Với lĩnh vực kinh doanh đa nghành nghề, trong đó kinh nghiệp thực phẩm là thế mạnh cùng với sự kết hợp vững chắc của ngành nghề sản xuất kinh doanh nông sản đã tạo cho Tổng công ty một thế mạnh vững chắc khi tham gia hội nhập kinh tế quốc tế

Xuất phát từ nhu cầu về một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động với

nhiều doanh nghiệp đã áp dụng và mang lại hiệu quả cao trong quản lý Đề tài “Vận

dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng Công ty công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai” đã được tác giả chọn làm luận văn

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của một doanh nghiệp Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này mà tôi đã có dịp tham khảo như:

Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân” của tác giả Phan Thị

Lan Anh (2014)

Những điểm đạt được:

- Trình bày được các ưu nhược điểm và nguyên nhân dẫ tới việc ngân hàng chưa áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động

Khoảng trống của luận văn:

- Do các ngân hàng đều có tiêu chí đánh giá thành quả hoạt động đặc thù, luận văn chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể để thấy được ưu điểm của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động

Luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng” của tác giả Hoàng

Khoảng trống của luận văn:

- Chưa đưa ra các biện pháp cụ thể phù hợp với đặc thù về ngành y tế, các giải pháp còn mang tính lý thuyết

Luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II” của tác giả Nguyễn Lê Huy

Phương (2014)

Những điểm đạt được:

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II

Khoảng trống của luận văn:

- Chưa xác lập mô hình tổ chức vận hành đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Xuất Nhập Khẩu Thuốc lá” của tác giả Phạm Ngọc

Khoảng trống của luận văn:

- Luận văn chưa tìm ra được mối quan hệ nhân quả giữa việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động

Các nghiên cứu trên đã gần như nêu bật được vấn đề vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động vào từng công ty Trên cơ sở kế thừa những lý luận và những điểm đã đạt được của các nghiên cứu trên, tác giả vận dụng nghiên cứu thực tế tại Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO và tìm

ra được khó khăn mà công ty đang gặp phải khi đánh giá thành quả hoạt động

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Tổng Công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

- Thời gian: Năm 2014 -2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính Các phương pháp vận dụng cụ thể:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân

thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO

- Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá

thành quả hoạt động tại DOFICO

- Phương pháp so sánh, phân tích, mô tả: được sử dụng để mô tả, phân tích

thực trạng đánh giá thành quả hiện tại của DOFICO so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động cho DOFICO

- Phương pháp chuyên gia: thực hiện phỏng vấn những người có sự am hiểu

về việc đánh giá thành quả hoạt động của Tổng công ty

6 Những đóng góp của luận văn

Những đóng góp, về mặt lý thuyết, cung cấp lý thuyết nền tảng về thẻ cân bằng điểm trong tiếp cận, ứng dụng vào doanh nghiệp; về mặt thực tiễn, xác lập quan

điểm, nội dung, quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng

Hạn chế: Vận dụng BSC là một vấn đề phức tạp về lý luận cũng như thực tiễn

Ở đây, việc vận dụng không những đòi hỏi những hiểu biết về BSC mà còn đòi hỏi

sự cụ thể những vấn đề phức tạp thành các chỉ tiêu, hành động Do đó, với một thời gian ngắn trong nghiên cứu, tác giả chỉ có thể dừng lại bước đầu tạo nên bức phát họa bức tranh tổng thể về vận dụng dụng BSC tại công ty và bước thứ hai sẽ tiếp tục

là cụ thể hóa bức phác họa đó thành chỉ tiêu, hành động cụ thể trong từng thời kỳ Đây cũng chính là hạn chế và định hướng nghiên cứu kế tiếp của tác giả

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo , phụ lục thì luận văn gồm có

3 chương:

Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DOFICO

Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại

DOFICO

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng

BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ

đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên được gắn kết với thước đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho BSC của mình

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng Theo Paul R.Niven (2009, trang 41-42) “BSC đã được

chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20”

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho hoạt động tài chính

trong tương lai Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) những động lực này bao gồm những khía cạnh về tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập

và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước do hữu hình

Như vậy, Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn

mà ở đó các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình

1.2 Nội dung và quá trình đánh giá thành quả hoạt động ở từng phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi-phát triển

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 25)

1.2.1 Thông tin về phương diện tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo của

phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn có dẫn tới việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Công ty có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc giao hàng đúng hạn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng hoặc hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu công ty không chỉ ra được những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh thì sẽ không giống nhau

Sơ đồ 1.2: Chu kì kinh doanh và mục tiêu trong từng giai đoạn

(Nguồn Kaplan và Norton 996, trang 74-78)

Giai đoạn tăng trưởng: Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh doanh Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn Mục tiêu trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu

Giai đoạn duy trì: Là giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh, đây là giai đoạn doanh nghiệp vẫn phải đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn , đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại Mục tiêu giai đoạn này là lãi gộp

và các khoản thu nhập từ hoạt động của doanh nghiệp

Giai đoạn thu hoạch: Là giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh, đây là thời

điểm doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh, và chỉ hướng tới việc thu hồi nhanh các khoản đầu tư Mục tiêu giai đoạn này là dòng tiền mặt và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động

Theo Kaplan và Norton (1996, trang 79-80) ngoài các mục tiêu chủ yếu trên, trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến việc quản lý

và kiểm soát rủi ro Bởi vì muốn quản lý tài chính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài việc tập trung vào việc làm thế nào để gia tăng lợi nhuận còn phải xem xét thận trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện pháp ứng phó Do đó, các doanh nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh, hay một số khu vực địa lý nhất định

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28)

Tỷ lệ giá trị sổ sách và giá thị trường

Cải thiện cấu trúc chi phí

Cải thiện chi phí trên một đơn vị so với đối thủ cạnh

tranh Cải thiện chi phí chung, chi phí bán hàng, chi phí quản

lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị sản phẩm hoặc là cải

thiện % doanh số bán Gia tăng việc sử dụng tài

sản

Tỷ lệ doanh số / tài sản

Số vòng quay hàng tồn kho

Tỷ lệ % sử dụng tài sản Gia tăng giá trị khách

hàng hiện tại

Tỷ lệ % tăng trưởng từ các khách hàng hiện tại

Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng các cơ hội

doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới

Tỷ lệ % doanh thu từ các khách hàng mới

Quản lý rủi ro Dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ kinh tế

Chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch

1.2.2 Thông tin về phương diện khách hàng

Theo Kaplan và Norton (1996, trang 96) đây là phương diện đóng vai trò là nguyên nhân dẫn đến kết quả của phương diện tài chính Kết quả thực hiện của các mục tiêu trong phương diện này quyết định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược của công ty Trong phương diện này, các công ty cần phải nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty

Sơ đồ 1.3: Những thước đo phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang103)

- Thị phần: được đo lường ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hay

phân khúc thị trường mục tiêu Căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của các nhóm ngành, hiệp hội thương mại, cơ quan thống kê của Nhà nước mà doanh nghiệp có những đánh giá về tổng quy mô thị trường.Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết được có bao nhiêu phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng và các phân khúc thi trường mà doanh nghiệp nhận được

- Giữ chân khách hàng cũ: là cách thức quan trọng trong việc nâng cao vai trò

cạnh tranh của doanh nghiệp, được đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

- Thu hút khách hàng mới: nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp bằng việc nâng cao giá trị sản phẩm có thể mang lại cho khách hàng, được

đo bởi số lượng hoặc doanh thu của khách hàng mới

- Thỏa mãn khách hàng: là đáp ứng nhu cầu, làm tăng sự hài lòng của khách

hàng qua việc cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp mình Có thể đo lường sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp

Khả năng sinh lợi từ khách hàng: Thước đo này cho doanh nghiệp biết lợi

nhuận xuất phát từ đâu, bởi không phải tất cả các khách hàng mục tiêu đều mang lại lợi nhuận, giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định duy trì hay chấm dứt phân khúc khách hàng của mình, được đo bằng cách tính lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi đã trừ các khoản chi tiêu liên quan

Các thước đo này có mối quan hệ nhân quả với nhau như: nếu khách hàng hài lòng thì sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút được khách hàng mới Khi đã giữ chân được khách hàng thì khách hàng sẽ tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của công ty Một khi công ty có thêm được khách hàng mới và doanh thu từ các khách hàng hiện tại tăng lên thì sẽ làm cho thị phần chung của công ty với các khách hàng mục tiêu được mở rộng Ngoài ra việc giữ chân khách hàng cũng dẫn đến việc gia tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng do giữ khách hàng cũ thì tốn chi phí ít hơn là bỏ ra chi phí để đi tìm khách hàng mới

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng

Tỷ lệ % doanh số từ khách hàng mới Cải thiện thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Nâng cao khả năng sinh

1.2.3 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Sau khi một công ty đã xác định được các mục tiêu trong phương diện tài chính

và khách hàng dựa trên chiến lược của mình thì về cơ bản công ty đó đã định hình được những kết quả về tài chính thu được là gì dựa trên khách hàng mục tiêu là ai

và những tập hợp giá trị nào cần phải cung cấp cho khách hàng để đạt được điều

đó Để mô tả cách thức công ty thực hiện chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu của phương diện khách hàng và phương diện tài chính thì phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là một trong hai phương diện (cùng với phương diện học tập và tăng trưởng ) sẽ đảm nhiệm công việc đó Các mục tiêu trong hai phương diện này (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi và phát triển) sẽ mô tả cách thức chiến lược thực hiện

Sơ đồ 1.4: Quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 141)

- Quy trình đổi mới: gồm hai thành phần nhận diện thị trường và tạo ra sản

phẩm dịch vụ Trước tiên, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mô thị trường, nhu cầu của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng các tiêu chí trên Lợi thế cạnh tranh được quyết định bởi sản phẩm dịch vụ mới có nhiều tính năng ưu việt, khác biệt và chất lượng Các thước đo được sử dụng ở quy trình này là: tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới, số lượng sản phẩm dịch vụ mới, số lượng tính năng mới của sản phẩm và thời gian phát triển sản phẩm mới

- Quy trình hoạt động: quy trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi

nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách Sự ưu việt trong quy trình hoạt động được thể hiện thông qua các thước đo đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí trong quy trình kinh doanh nội bộ

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo hành, xử

lý hàng trả lại, thanh toán, hậu mãi và xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với những doanh nghiệp mà trong dây chuyền sản xuất có những loại hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hiểm đến môi trường Các thước đo được áp dụng ở quy trình này bao gồm: thời gian giải quyết yêu cầu khách hàng, chi phí đánh giá tính hiệu quả-chi phí của các nguồn lực được sử dụng, chất lượng giải quyết hậu mãi

- Quy trình liên quan đến các quy định của nhà nước và xã hôi:các quy trình

này sẽ giúp công ty tiếp tục được quyền hoạt động ở các cộng đồng và quốc gia nơi họ sản xuất và bán hàng Các công ty quản lý và báo cáo tình hình thực hiện các quy định xã hội và Nhà nước theo một số khía cạnh chính: môi trường, sức

khỏe vần toàn, chính sách nhân viên, đầu tư vào cộng đồng

Một số mục tiêu và thước đo được sử dụng trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Bảng 1.3: Một số mục tiêu thước đo trong phương diện quy trinh kinh doanh nội bộ

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời

gian chu kỳ của quy trình sản xuất

Cải thiện việc sử dụng tài sản

 Bảng điểm đánh giá nhà cung cấp về: chất lượng, giao hàng, chi phí

 Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra

 Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi

 Thời gian của chu kỳ sản xuất

 Thời gian giao hàng, từ lúc đặt hàng cho khi giao hàng

 % Công suất sử dụng

 Độ tin cậy của thiết bị, % sẵn sàng

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

 Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng

QUY TRÌNH ĐỔI MỚI

 Tổng thời gian phát triển sản phẩm:

từ khi có ý tưởng đến khi đưa ra thị trường

 Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm

QUY TRÌNH LIÊN QUAN ĐẾN CÁC QUY ĐỊNH NHÀ NƯỚC VÀ XÃ

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 34)

1.2.4 Thông tin phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện đóng vai trò nền tảng cho sự cải thiện và phát triển dài hạn của một công ty Như S.Kaplan và P.Norton (1996, trang 177) đã nói “Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm” Như vậy, muốn đạt được các mục tiêu đề ra trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì các mục tiêu trong phương diện này phải được hoàn thành xuất sắc Theo Kaplan và Norton (2003, trang 78) phương diện học hỏi-phát triển sẽ

mô tả nguồn tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiến lược của công ty đó phân chia các nguồn tài sản vô hình trong công ty thành ba dạng:

để hỗ trợ cho chiến lược

tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược

để thực hiện chiến lược

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập tăng trưởng

NGUỒN NHÂN LỰC

Phát triển các năng lực cần cho chiến

lược

Thu hút và giữ chân nhân tài

 Tỷ lệ % nhân viên cần đào tạo lại kỹ năng

 Mức độ hài lòng của nhân viên

 Doanh thu tạo ra trên mỗi nhân viên

NGUỒN THÔNG TIN

Chia sẽ các kiến thức, kinh nghiệm làm

việc trong nội bộ công ty

 Mức độ tuân thủ văn hóa của công ty

 Tỷ lệ % các nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết tới thành quả hoạt động của công ty

 Số lượng các sáng kiến được chia sẽ và

áp dụng

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012,trang 36)

1.2.5 Mối quan hệ giữa các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng

Kaplan và Norton (2003, trang 27) cho rằng để xây dựng một hệ thống đo lường dùng để mô tả chiến lược thì cần phải có một mô hình chiến lược chung Carl von Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19 cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một khung mẫu để tổ chức tư duy về chiến lược Thẻ điểm cân bằng đã cung cấp một khung mẫu như thế để thực hiện điều này.Có 3 nguyên tắc cho phép liên kết thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:

- Mối quan hệ nhân quả

- Các nhân tố thúc đẩy

- Mối liên kết với các phương diện tài chính

1.2.5.1 Mối quan hệ nhân quả

Niven (2002, trang 163) cho rằng thẻ điểm cân bằng được sử dụng để mô tả chiến lược của công ty thông qua các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh của nó Các mục tiêu và thước đo này được liên kết với nhau trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả bắt đầu từ phương diện học hỏi và phát triển, tới quy trình kinh doanh nội bộ rồi đến khách hàng để nhằm mục đích cuối cùng là cải thiện thành quả hoạt động tài chính được nêu ra trong phương diện tài chính Các thước

đo của phương diện tài chính và khách hàng đại diện cho kết quả của chiến lược hay những gì mà công ty cần phải có để thỏa mãn cổ đông và khách hàng Trong khi đó phương diện quy trình kinh doanh nội tại sẽ mô tả bằng cách nào chiến lược

sẽ được thực hiện, phương diện này chỉ ra các quy trình quan trọng nhất sẽ mang lại các kết quả thỏa mãn cổ đông và khách hàng Cuối cùng, theo Kaplan (2012, trang 21) phương diện quy trình học hỏi và phát triển sẽ chỉ ra bằng cách nào các nhân viên có được các kỹ năng, kiến thức để cải thiện các quy trình nội bộ tốt hơn

1.2.5.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Trong nghiên cứu của mình Niven (2002, trang 115) đã nói các mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính và khách hàng là các chỉ số trễ (lagging indicators) là những kết quả đạt được sau một loạt các hành động đã được thực hiện, trong khi các mục tiêu và thước đo trong hai phương diện còn lại của thẻ điểm cân bằng là các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) là những nhân

tố dẫn đến kết quả của các chỉ sẽ trễ đã nêu ở trên Thẻ điểm cân bằng phải là một

sự kết hợp của các chỉ số trễ (kết quả) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Bởi vì các chỉ số trễ nếu không có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không cho chúng ta biết được công ty sẽ làm như thế nào để đạt được các kết quả mong đợi Trong khi đó, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có các chỉ số trễ thì nó chỉ có tác dụng cho chúng ta thấy các cải tiến trong hoạt động của công ty mà không thể cho biết liệu rằng những cải tiến này có mang lại những cải thiện về khách hàng và tài chính như họ mong đợi hay không

Bảng 1.5: Nhân tố thúc đẩy hoạt động CHỈ SỐ TRỄ NHÂN TỐ THÚC ĐẨY HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG

Doanh số bán hàng Số giờ làm việc với khách hàng

Sự thỏa mãn của nhân viên Mức độ vắng mặt tại nơi làm việc

(Nguồn : Niven 2012, trang 115-116)

1.2.5.3 Mối liên hệ với phương diện tài chính

Như đã trình bày ở phần 1.3.2 thông tin về phương diện tài chính thì mục đích cuối cùng và cao nhất của mọi công ty khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh

là các mục tiêu về tài chính Nếu như các công ty chỉ tập trung vào các mục tiêu về mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến các quy trình sản xuất, giao quyền cho các nhân viên,…mà các việc làm này không dẫn tới việc cải thiện hiệu quả tài chính thì xem như các hoạt động của công ty ở các phương diện kia là vô ích, không mang lại lợi ích tối cao mà công ty mong đợi Theo Kaplan và Norton (2003, trang 210) thì

“Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải được liên kết với các mục tiêu tài chính”

1.2.6 Bản đồ chiến lược

Theo Kaplan và các cộng sự (2012, trang 25-26) bản đồ chiến lược là một công

cụ minh họa bằng hình ảnh các mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu và thước

đo xuyên suốt bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng qua đó nó mô tả cách thức

mà một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng của mình Bảng đồ chiến lược được xây dựng theo trình tự như sau:

1 Trong phương diện tài chính, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược

2 Trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu (những khách hàng tạo ra thu nhập cho chiến lược mới) và lựa chọn các mục tiêu của tập hợp giá trị để mang đến cho khách hàng nhằm thu hút, giữ chân và phát triển công việc kinh doanh đối với các khách hàng này

3 Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để nhằm tạo ra và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng đồng thời cải tiến các

quy trình được hiệu quả, năng suất cao hơn nhằm cải thiện các thước đo của phương diện tài chính

4 Trong phương diện học hỏi và phát triển, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết, môi trường làm việc (văn hóa công ty và khả năng liên kết trong tổ chức) dẫn tới sự cải thiện các quy trình nội bộ quan trọng

Sơ đồ 1.5: Bản đồ chiến lƣợc

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

1.3 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lƣợc

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược sẵn có của công ty, một đội ngũ các nhà quản lý cấp cao sẽ ngồi lại với nhau cùng bàn luận, diễn giải tầm nhìn và chiến lược của công ty để cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Sau một quá trình làm việc, đội ngũ này sẽ thống nhất :

- Diễn giải rõ ràng những từ ngữ chung chung trong tầm nhìn và chiến lược

- Xác định được các mục tiêu và thước đo (thước đo trễ và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động) cho các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển cũng như mối quan hệ nhân quả giữa chúng Như vậy, quá trình này đã góp phần làm sáng tỏ tầm nhìn và chiến lược của công ty đồng thời tạo ra sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao của công ty về các mục tiêu chiến lược và thước đo của nó

1.3.2 Truyền đạt kết nối mục tiêu và chiến lƣợc

Sau khi tầm nhìn và chiến lược đã được diễn giải rõ ràng, đã được cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thì bước tiếp theo cần phải thực hiện là truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo này đến các cấp thấp hơn trong công ty (quản lý cấp trung, cấp thấp và toàn bộ nhân viên) Việc truyền đạt có thể bằng các phương tiện như bản tin, bảng thông báo, các đoạn video, các phần mềm nhóm, các máy tính cá nhân nối mạng,…Thông qua quá trình này, từ các mục tiêu, thước đo của công ty, các phòng ban xây dựng được các mục tiêu, thước

đo cho đơn vị mình qua đó cũng xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng nhân viên trong công ty Ngoài ra, để khuyến khích nỗ lực của các nhà quản lý, nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đặt ra, một số công ty còn liên kết

hệ thống khen thưởng với các thước đo trong thẻ điểm

1.3.3 Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết sáng kiến chiến lƣợc

Đây là quá trình nhằm mục đích chuyển hóa các mục tiêu chiến lược đã được xác định ở quá trình trước đó thành hành động và hiện thực Quá trình này bao gồm 4 bước:

cho các thước đo đã được xác định Các mục tiêu này được lập ứng với thời gian

hoàn thành là từ 3-5 năm mà nếu đạt được sẽ mang đến một sự thay đổi rõ ràng của công ty

(chỉ tiêu) tham vọng đề ra cho các thước đo thì công ty phải xác định được liệu rằng các sáng kiến hiện tại có giúp được cho công ty hoàn thành các mục tiêu đó không Các sáng kiến cần phải được kết nối với chiến lược, hướng tới đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra Ngoài ra cũng cần phải rà soát lại các sáng kiến hiện tại của công ty để xem xét loại bỏ nếu như các sáng kiến này không được kết nối với chiến lược nhằm tránh lãng phí nguồn lực, dành sự tập trung cho các sáng kiến khác có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện chiến lược

một tập đoàn thì các nhà quản lý công ty cần phải nhận diện được các sáng kiến sẽ đem lại lợi ích cho các mục tiêu chiến lược của các công ty con khác trong tập đoàn hay của công ty mẹ

Kết nối việc phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm :xác định các nguồn

lực, ngân sách sẽ được ưu tiên phân bổ hàng năm đồng thời với việc đề ra các mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn (các mốc quan trọng) để nhằm liên kết các quy trình hoạch định kế hoạch chiến lược (xác lập kế hoạch, mục tiêu, các sáng kiến chiến lược…) và quy trình hoạch định ngân sách, giúp cho các nhà quản lý có thể đánh giá được chiến lược mà họ đã đưa ra có phù hợp hay không và tình hình triển khai chiến lược hiện tại như thế nào

1.3.4 Học hỏi và phát triển chiến lƣợc

Theo Kaplan và Norton (1996, trang 33) thông qua 3 quá trình đã nêu ở phần trên, công ty đã biến chiến lược ban đầu của mình thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và những hành động cần thiết để hoàn thành chúng Tuy nhiên để trở thành một công cụ quản lý chiến lược hoàn chỉnh thì thẻ điểm cân bằng cần phải có thêm một quá trình phản hồi, phân tích và suy ngẫm cho phép đánh giá và điều chỉnh chiến lược với các điều kiện mới hình thành Quá trình này cho phép công ty

có thể giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của mình, nếu cần thiết thì tạo ra những sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó hoặc là có thể thực thi một chiến lược mới Khi đó công ty sẽ lại bắt đầu tuần tự lại các quá trình như đã nêu ở

phần trên Đây là quá trình quan trọng và mang tính cách tân nhất trong các quá trình của thẻ điểm cân bằng Quá trình này sẽ được tiến hành liên tục định kỳ để

theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty

1.4 Ƣu nhƣợc điểm của Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Ƣu điểm

- Thông qua 4 phương diện hoạt động, thẻ điểm cân bằng mang lại cho người đọc một cái nhìn cân bằng trong hoạt động của một công ty Đó là cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa các thước đo kết quả và thước đo của các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động,…

- Cung cấp một bức tranh đầy đủ về việc công ty có đạt được các mục tiêu của mình hay không

- Cung cấp cho các cổ đông tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn (trong khi phương cách truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính, khi các chỉ số này lại không đem lại một cái nhìn trong dài hạn cho công ty)

- Liên kết hai quy trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách giúp cho công ty có thể kiểm tra, đánh giá tình hình thực thi chiến lược của mình

1.4.2 Nhƣợc điểm

- Có thể dẫn tới sự không đồng thuận giữa các nhà quản lý cao cấp (về các mục tiêu, thước đo được đặt ra của thẻ điểm cân bằng) cũng như có thể dẫn tới sự bất mãn của các nhân viên cấp dưới khi họ cảm thấy các kết quả mà họ đã đạt được trước đây không được coi trọng trong khi các mục tiêu mới giao thì họ lại cảm thấy không phù hợp

- Tốn nhiều thời gian và chi phí để có thể xây dựng và vận hành thẻ điểm cân bằng

- Có thể làm giảm lợi nhuận của công ty trong những năm đầu khi triển khai thẻ

điểm cân bằng

1.5 Bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Ra đời từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất đến quản lý kinh tế của thế kỉ

20 Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân,

các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Tại hội thảo

“Thẻ điểm cân bằng cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Thẻ điểm cân bằng được Viện Thẻ điểm cân bằng quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm cân bằng đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng Thẻ điểm cân bằng “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” Ở Việt Nam, Thẻ điểm cân bằng ngày càng phổ biến như là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, P&G,Vietinbank,… Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu, nhưng việc xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp không hề đơn giản Dưới đây là một số kinh nghiệm

triển khai Thẻ điểm cân bằng ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam

1.5.1 Về quan điểm áp dụng Thẻ điểm cân bằng

BSC là tập hợp các thước đo giúp chuyển hóa tầm nhìn- chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể, khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống Đây là một quan điểm đo lường mới và tổ chức phải nhận diện, xác lập việc quản lý của mình áp dụng theo quan điểm này

Tất cả các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động ở mỗi phương diện đều hướng đến tầm nhìn - chiến lược của tổ chức

1.5.2 Về triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết nhất định về BSC cũng như thấy rõ được sự cần thiết phải sử dụng BSC để có thể ủng hộ tuyệt đối và quyết tâm theo đuổi đến cùng việc triển khai mô hình này– đó là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC tại tổ chức Việc áp dụng BSC tại tổ chức là một quá trình lâu dài,

vừa triển khai vừa theo dõi, học hỏi rút kinh ngiệm, hoàn thiện hệ thống đo lường phù hợp, vì vậy khi thực sự hiểu về Thẻ điểm cân bằng và những lợi ích mà nó mang lại thì các nhà quản trị doanh nghiệp mới có thể tự tin quyết định tham gia và kiên trì thực hiện Thẻ điểm cân bằng

1.5.3 Về con người trong triển khai Thẻ điểm cân bằng

Con người đóng vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của việc thực thi BSC

Đối với nhà nhà quản lý, năng lực và trình độ phù hợp với vị trí, chức vụ, quyền hạn là điều kiện cần thiết ở bất kỳ thời kỳ nào đối với một tổ chức Đặc biệt

là trong môi trường luôn biến đổi và đầy tính cạnh tranh như hiện nay, nhà quản lý

có đủ năng lực và trình độ sẽ chú trọng đến việc cập nhật, nâng cao kiến thức dẫn dắt doanh nghiệp thực thi BSC thành công

Đối với đội ngũ nhân viên, trình độ chuyên môn phù hợp với với công việc, có kinh nghiệm sẽ tạo thuận lợi cho việc tiếp thu, thực thi thành công BSC

Thành lập một bộ phận chuyên trách BSC là hết sức cần thiết, với các thành viên

có sự am hiểu về BSC bởi BSC là một mô hình khá phức tạp và mới mẻ ở Việt Nam Các công việc cần thực hiện tương đối nhiều, vì vậy cần có sự kết hợp tham gia của tất cả trưởng các bộ phận khác để có thể triển khai BSC nhanh và hiệu quả đến các nhân viên trong công ty

1.5.4 Về cơ sở vật chất để triển khai Thẻ điểm cân bằng

Việc thực thi BSC không thể có kết quả nếu không có sự chuẩn bị chu đáo về nguồn lực tài cho doanh nghiệp, tổ chức bị gián đoạn việc triển khai hay từ bỏ thực thi BSC do chính cũng như cơ sở vật chất

Thực tế, để áp dụng BSC, tổ chức cần sử dụng một nguồn kinh phí không hề nhỏ Đây cũng chính là lý do hàng đầu mà đại đa số các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam không áp dụng mô hình này Việc cân đối ngân sách, lập kế hoạch phân

bổ và chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực tài chính tốt sẽ tránh thiếu hụt tài chính

1.6 Những điều kiện để vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng

1.6.1 Sự ủng hộ của lãnh đạo cao nhất

Đây là yếu tố quan trọng nhất nếu muốn một thẻ điểm cân bằng được xây dựng, triển khai và thực hiện thành công tại một công ty Nếu không có sự ủng

hộ của cấp lãnh đạo cao nhất thì mọi nỗ lực để xây dựng, triển khai và thực thi thẻ điểm cân bằng cuối cùng sẽ thất bại Sự ủng hộ này tạo ra một mối liên kết chặt chẽ của các quá trình từ việc làm rõ tầm nhìn, chiến lược đến thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các sáng kiến thực hiện và cuối cùng là truyền tải thẻ điểm cân bằng, áp dụng nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty

1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo Thẻ diểm cân bằng cho nhân viên

Nhiều công ty đã thất bại khi vận dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì họ có một quan niệm sai lầm khi cho rằng chỉ cần đào tạo kiến thức về thẻ điểm cân bằng cho các cấp lãnh đạo, quản lý là đủ Tuy nhiên đây là quan niệm sai lầm Do không được đào đào tạo về thẻ điểm cân bằng nên các nhân viên sẽ không hiểu

và do đó không có được các đóng góp ý kiến trong quá trình xây dựng và triển khai thẻ điểm Hậu quả là thẻ điểm cân bằng sẽ không được xây dựng một cách tốt nhất, phù hợp nhất cho công ty

1.6.3 Công ty phải có một chiến lƣợc cụ thể

Chiến lược đóng vai trò định hướng, gắn kết các hành động, các quyết định được thực hiện trong các phương diện của thẻ điểm cân bằng Mọi phương diện của thẻ điểm cân bằng đều hướng tới chiến lược Nếu không có chiến lược cụ thể thì thẻ điểm cân bằng chỉ là một tập hợp của các chỉ số đo lường hoạt động rời rạc, không giúp ít được gì cho sự phát triển cho hiện tại và tương lai của công ty

1.6.4 Công ty phải xác định đƣợc lý do vận dụng Thẻ ddiemr cân bằng

Thẻ điểm cân bằng phải được công ty lựa chọn dựa trên sự cần thiết của nó đối với công ty Các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty phải xác định rõ ràng trước khi quyết định áp dụng phương pháp này rằng những vấn đề gì của công

ty sẽ được thẻ điểm cân bằng giải quyết Không thể ứng dụng thẻ điểm cân bằng

và hoạt động của công ty mà không xác định rõ mục đích của việc ứng dụng nó

để làm gì Bởi vì nếu cố áp dụng phương pháp này theo cách như vậy thì chắc chắn nó sẽ thất bại Thường thì các công ty hay vướng phải trường hợp này khi

thẻ điểm cân bằng chỉ là một tiện ích thêm vào trong một dự án thay đổi quy mô lớn của công ty

1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng Thẻ điểm cân bằng

Các công ty không nên quá cầu toàn khi cho rằng khi nào có đẩy đủ các thước đo cho tất cả các phương diện hoạt động thì mới vận dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì thường thì có khoảng 30% các thước đo bị thiếu xây dựng thẻ điểm cân bằng do đó nếu muốn có đầy đủ các thước đo thì sẽ phải rất lâu mới đưa thẻ điểm vào sử dụng Tuy nhiên cũng không nên cho rằng nếu thuê tư vấn thì chỉ trong một thời gian rất ngắn là có thể vận dụng thẻ điểm cân bằng cho công ty Bởi vì xây dựng thẻ điểm cân bằng cần phải trãi qua nhiều giai đoạn như là rõ tầm nhìn, chiến lược, xây dựng các mục tiêu, thước đo, các sáng kiến thực hiện,… Do đó, để xây dựng được thẻ điểm cân bằng tốt thì cần phải có một khoảng thời gian không quá dài cũng như không quá ngắn cần thiết để các ý tưởng, các cuộc thảo luận đi từ lý thuyết tới thực tiễn và trong quá trình đó làm phát sinh các mục tiêu, thước đo, sáng kiến phù hợp với chiến lược

1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng thể hiện một sự cân bằng trong một công ty Đó là sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động,…do đó việc quản lý công ty cũng phải thể hiện một sự cân bằng Ví dụ như một công ty đang vận dụng thẻ điểm cân bằng

mà việc khen thưởng mà chỉ dựa hoàn toàn vào các chỉ số tài chính ngắn hạn mà không xem xét các yếu tố dài hạn thì có thể xem như đây là cách quản lý không cân bằng Việc khen thưởng phải dựa trên những thành tích của cá nhân đạt được có xem xét đến cả các chỉ số tài chính và phi tài chính, các yếu tố ngắn hạn và dài hạn

1.6.7 Phải có những thước đo mới

Thẻ điểm cân bằng không phải chỉ bao gồm các thước đo rời rạc đã có sẵn trước đây của công ty mà phải gồm những thước đo có muốn quan hệ, tương tác với nhau Không thể lấy các toàn bộ các thước đo sẵn có trước đây đem vào thẻ điểm, làm như thế thì kết quả đánh giá hoạt động sẽ không có khác biệt gì giữa phương pháp thẻ điểm và phương pháp trước đây của công ty Một số thước đo

cũ có thể vẫn được tiếp tục hiện diện trong thẻ điểm nhưng chúng phải được

bổ sung bằng các thước đo mới có quan hệ tương tác với nhau để bảo đảm sự liên kết tới chiến lược

1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ

Trong ngôn ngữ hàng ngày, một số trường hợp ta có thể gọi một vật bằng nhiều cái tên khác nhau miễn là chúng có cùng chung một đặc điểm Tuy nhiên đối với thẻ điểm cân bằng thì mỗi tiêu chí đánh giá hoạt động phải có cùng một cái tên (thuật ngữ) riêng của nó được mọi người cùng sử dụng và cùng có một cách hiểu về nó

1.6.9 Liên kết Thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty

Trong các công ty có quy mô lớn, thường thì thẻ điểm cân bằng chỉ được truyền đạt và liên kết tới các cấp quản lý còn các nhân viên trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày thì không có trong kế hoạch truyền đạt, liên kết tới thẻ điểm Điều này xảy ra sẽ làm mất đi tác dụng vốn có của thẻ điểm cân bằng đối với công ty Để thẻ điểm cân bằng phát huy được hết những tác dụng ưu việt thì nó phải được truyền đạt tới mọi cấp, mọi nhân viên trong công ty để mọi người hiểu và biết được sự đóng góp của mình vào thành công của công ty là như thế nào, từ đó họ sẽ có động lực làm việc và sẽ có những đóng góp ý nghĩa vào việc thực hiện chiến lược mà công ty đã đề ra

1.6.10 Tránh việc lien kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản

lý hiện tại của công ty

Việc chuyển đổi công dụng của thẻ điểm cân bằng từ một hệ thống đo lường thành hệ thống quản lý chiến lược phải trãi qua một quá trình, không được vội vàng khi những yếu tố cần thiết để áp dụng thẻ điểm là chưa hoàn hảo Nếu vội vàng liên kết thẻ điểm với các quy trình quản lý ví dụ như hệ thống khen thưởng thì có thể làm giảm đi động lực của công ty trong việc sử dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì có thể các thước đo đã được lựa chọn sai, không đại diện đầy đủ cho các mục tiêu chiến lược, các dữ liệu thu được là không đáng tin

cậy

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thẻ điểm cân bằng do Giáo sư Robert S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh Harvard) và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 Đây là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển

Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến

Mỗi thước đo đươc lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI DOFICO 2.1 Tổng quan về Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng Công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai tiền thân là Công ty TNHH một thành viên thuốc lá Đồng Nai Theo quyết định số 2339/QĐ–UBND ngày 29/6/2005 của UBND tỉnh Đồng Nai, Tổng Công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai được hình thành, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Các giai đoạn hình thành và phát triển của Tổng Công ty:

- Giai đoạn 1

Theo Quyết định số 147/QĐ.UBT ngày 20/2/1985 của Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai thành lập Xí nghiệp thuốc lá Đồng Nai là đơn vị hạch toán nội bộ trực thuộc sự quản lý của Công ty Công nghiệp Thực phẩm và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ngày 01/10/1985

Với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được mở rộng hơn cộng với sự phát triển

về vốn, lợi nhuận cũng như quy mô sản xuất kinh doanh Xí nghiệp thuốc lá Đồng Nai đã được đổi tên thành Nhà máy thuốc lá Đồng Nai theo quyết định số 427/QĐ.UBT ngày 11/10/1991

- Giai đoạn 2

Vào năm 1991 công suất đạt 110 triệu bao/năm, thị trường ngày càng được mở rộng, người tiêu dùng dần chấp nhận sản phẩm của Công ty, để cạnh tranh với những loại thuốc lá ngoại nhập lậu và trốn thuế, nhà máy đã đầu tư nâng cấp với công suất lên đến 200 triệu bao/năm

Năm 1993, nhà máy được Bộ Công thương cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp, để phù hợp với mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh và giao dịch quốc tế Nhà máy thuốc lá Đồng Nai được đổi tên thành Công ty thuốc lá Đồng Nai trực thuộc tỉnh Đồng Nai theo Quyết định số 308/QĐ.UBT ngày 05/3/1993 Đến năm

1995, Công ty thuốc lá Đồng Nai được UBND tỉnh Đồng Nai và Thủ tướng Chính phủ chấp thuận dự án di dời địa điểm từ Khu Công nghiệp Biên Hoà I với diện tích mặt bằng khoảng 10.000 m2 sang Khu Công nghiệp Biên Hoà II với diện tích mặt

bằng khoảng 40.000 m2.Với dự án xây dựng mới lại hệ thống văn phòng, nhà xưởng, hệ thống kho bãi khang trang thoáng mát, công ty đã đầu tư dây chuyền chế biến thuốc lá sợi hiện đại vào bậc nhất nước ta hiện nay

- Giai đoạn 3

Vào tháng 2/2004, thực hiện chủ trương đổi mới doanh nghiệp của nhà nước và của tỉnh, Công ty thuốc lá Đồng Nai đã chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên thuốc lá Đồng Nai có Hội đồng Quản trị và chủ sở hữu là UBND tỉnh Đồng Nai Lúc này nhằm chuẩn bị cho hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường trong

và ngoài nước công ty đã tiếp tục đầu tư và đổi mới máy móc thiết bị

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và phương hướng hoạt động

Đồng Nai là vùng chăn nuôi trọng điểm của khu vực Đông Nam Bộ và trước thực trạng an toàn thực phẩm ngày càng được nhiều người tiêu dùng quan tâm, trong khi đó nhiều người tiêu dùng không biết làm thế nào để lựa chọn được sản phẩm an toàn, chất lượng Do đó, Tổng Công Ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là Tổng công ty) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm tươi sống từ thịt gia xúc gia cầm cho người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn an toàn và chất lượng cao

Ra đời với nền tảng vững mạnh của Công ty mẹ cùng với sự kết hợp của 20 đơn

vị thành viên (đến nay sau quá trình chuyển đổi sáp nhập còn lại 16 đơn vị thành viên và 04 đơn vị liên kết), Tổ hợp Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

là một tổ hợp kinh tế tài chính lớn mạnh và hiệu quả của tỉnh Đồng Nai Với lĩnh vực kinh doanh đa nghành nghề, trong đó kinh nghiệp thực phẩm là thế mạnh cùng với sự kết hợp vững chắc của nghành nghề kinh doanh thương mại, dịch vụ, khai