Vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC – balanced scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH kinh doanh lốp xe bridgestone việt nam

 Các kết quả hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chưa thể hiện cụ thể sự liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.. Norton nghiên cứu và phát triển n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG HOÀNG MINH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED SCORECARD ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE

BRIDGESTONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG HOÀNG MINH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED SCORECARD ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE

BRIDGESTONE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ VIẾT TIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Xin cam đoan đây là công trình khoa học của riêng tôi, các phân tích, số liệu,

và kết quả hay kết luận của luận văn trên là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả

TRƯƠNG HOÀNG MINH

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSTVN : Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

KPI’s : Chỉ số đo lường (Key Performance Indicator)

REP : Lốp xe thay thế (Replacement Tire)

OEM : Lốp theo xe (OEM)

CSR : Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

SAP/EPICOR: Phần mềm quản lý SAP/EPICOR

UBA : Sự nhận diện thương hiệu (Unaided Brand Awarense)

PI : Ý định mua hàng (Purchase Intention)

BS : Thương hiệu Bridgestone

MIC : Thương hiệu Michelin

GY : Thương hiệu Goodyear

CON : Thương hiệu Continental

NEX : Thương hiệu Nexen

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Thị phần lốp xe ô tô năm 2016 27

Bảng 2.2: Báo cáo về doanh thu năm 2016 31

Bảng 2.3: Báo cáo về chi phí năm 2016 32

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 33

Bảng 2.5: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2016 34

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thương hiệu trong giai đoạn 2013 đến 2016 36

Bảng 2.7: Chương trình chiết khấu bán hàng dành cho đại lý 37

Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 47

Bảng 3.2: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm chiến lược 51

Bảng 3.3: Nhóm các yếu tố trọng tâm chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng 53

Bảng 3.4: Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN 54

Bảng 3.5: Tỉ trọng các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN 56

Bảng 4.1: Bảng triển khai đo lường về phương diện tài chính 62

Bảng 4.2: Bảng triển khai đo lường về phương diện khách hàng 66

Bảng 4.3: Bảng triển khai đo lường quy trình nội bộ 69

Bảng 4.4: Bảng triển khai đo lường về đào tạo và phát triển 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? 06

Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng 08

Hình 1.3: Liên kết các yếu tố đo lường vào chiến lược 20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty BSTVN 29

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu các yếu tố Chiến lược và Bản đồ chiến lược 48

Hình 3.2: Dự thảo Bản đồ chiến lược của công ty BSTVN giai đoạn 2016-2021 55

Hình 4.1: Liên kết các yếu tố Chiến lược 75

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 5

1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng 5

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 6

1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng 7

1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp 8

1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng 9

1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược, Mục tiêu 10

1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng 10

1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn 10

1.2.3 Các giá trị Cốt lõi – Nền tảng 11

1.2.4 Các tuyên bố Chiến lược 11

1.2.5 Mục tiêu 11

1.3 Khái niệm về Bản đồ chiến lược 12

1.3.1 Bản đồ chiến lược 12

1.3.2 Viễn cảnh Tài chính 12

1.3.4 Viễn cảnh Qui trình nội bộ 13

1.3.5 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển 13

1.4 Phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng 13

1.4.1 Các thước đo hiệu suất 13

1.4.1.1 Các thước đo yếu tố Tài chính 14

1.4.1.2 Các thước đo yếu tố Khách hàng 15

1.4.1.3 Các thước đo yếu tố Qui trình nội bộ 16

1.4.1.4 Các thước đo Đào tạo và Phát triển 18

1.4.1.5 Phương trình điểm cân bằng 19

1.4.1.6 Liên kết các bốn yếu tố đo lường vào chiến lược 20

1.5 Phương pháp báo cáo và duy trì Thẻ điểm cân bằng 21

1.6 Liên kết các kết quả và động viên 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM 24

2.1 Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe 24

2.1.1 Khách hàng 25

2.1.2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 26

2.1.3 Môi trường kinh doanh 27

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam 28

2.2.1 Giới thiệu chung 28

2.2.2 Công tác tổ chức – sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty 29

2.2.3 Chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban 30

2.3 Thực trạng khảo sát hiệu quả hoạt động Kinh doanh và Marketing 31

2.3.1 Yếu tố tài chính 31

2.3.2 Yếu tố khách hàng 34

2.3.3 Yếu tố qui trình nội bộ 35

2.3.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 38

2.4 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng 39

2.4.1 Yếu tố tài chính 39

2.4.2 Yếu tố khách hàng 40

2.4.3 Yếu tố qui trình nội bộ 40

2.4.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 41

2.4.5 Nhận xét chung về 4 yếu tố 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO 45

3.1 Mục tiêu và định hướng của công ty trong giai đoạn 2016-2021 45

3.2 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin, dữ liệu .46

3.3 Nguồn dữ liệu 46

3.4 Quy trình nghiên cứu 48

3.5 Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của BSTVN giai đoạn 2016-2021 .56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐO LƯỜNG THEO PHƯƠNG

PHÁP ĐÁNH GIÁ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 60

4.1 Xây dựng phương pháp đánh giá 60

4.1.1 Về yếu tố tài chính 60

4.1.1.1 Mục tiêu của các yếu tố tài chính 61

4.1.1.2 Thước đo đề nghị về phương diện tài chính 61

4.1.1.3 Bảng triển khai đo lường về phương diện tài chính 62

4.1.2 Về yếu tố khách hàng 64

4.1.2.1 Mục tiêu của các yếu tố khách hàng 64

4.1.2.2 Thước đo đề nghị về yếu tố khách hàng 64

4.1.2.3 Bảng triển khai đo lường về phương diện khách hàng 66

4.1.3 Về yếu tố quy trình nội bộ 67

4.1.3.1 Mục tiêu của các yếu tố quy trình nội bộ 67

4.1.3.2 Thước đo đề nghị về yếu tố quy trình nội bộ 68

4.1.3.3 Bảng triển khai đo lường về phương diện quy trình nội bộ 69

4.1.4 Về yếu tố đào tạo và phát triển 71

4.1.4.1 Mục tiêu của các yếu tố đào tạo và phát triển 71

4.1.4.2 Thước đo đề nghị về yếu tố đào tạo và phát triển 71

4.1.4.3 Bảng triển khai đo lường về phương diện đào tạo và phát triển .73

4.2 Liên kết các yếu tố với chiến lược phát triển của công ty 74

4.2.1 Liên kết các yếu tố 74

4.2.2 Áp dụng chế độ khen thưởng 75

4.3 Đề xuất các giải pháp và công cụ cần thiết 76

4.4 Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 79

KẾT LUẬN 80

HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính

PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn

PHỤ LỤC 3: Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN

PHẦN MỞ ĐẦU

1 ĐẶT VẤN ĐỀ:

Có mặt tại Việt Nam từ thập niên 80, nhưng đến tận năm 2010 Bridgestone mới chính thức được thành lập công ty kinh doanh trực tiếp tại Việt Nam được gọi

là Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (gọi tắt là BSTVN)

Trải qua vài năm thành lập BSTVN đã có những bước tiến vượt bậc như chiếm gần 41% thị phần lốp xe du lịch tại Việt Nam và phát triển từ 5 nhân viên ban đầu lên đến hơn 90 nhân viên và có nhiều hệ thống trung tâm phân phối, dịch vụ trên khắp cả nước

Trong quá trình hoạt động công ty cũng gặt hái được nhiều thành công cũng như những gặp nhiều khó khăn, trong đó xuất hiện nhiều khó khăn liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty

Do đặc thù là công ty vừa và nhỏ (quy mô dưới 100 nhân viên) và hoạt động thuần túy về thương mại và dịch vụ nên các vấn đề liên quan đến các kinh doanh dường như bao trùm hết toàn bộ các vấn đề cần được giải quyết của công ty trong

đó việc đánh giá và đo lường các mục tiêu về kinh doanh được xem là những hạn chế quan trọng và cấp thiết của công ty hiện nay cần phải giải quyết

Do đó có thể liệt kê một số vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty của công ty hiện tại như sau:

Chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu hay mục tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý và khoa học

 Các chỉ tiêu, mục tiêu, thước đo hiện tại chủ yếu liên quan đến số lượng các hoạt động nhiều hơn là chú trọng đến kết quả, hiệu quả từng hoạt động kinh doanh

 Các kết quả hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chưa thể hiện cụ thể

sự liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty

Chưa thực hiện được việc động viên và khen thưởng, khích lệ một cách khách quan và công bằng do chưa có phương pháp đo lường, đánh giá kết quả

Để giải quyết các vấn đề trên cần phải xây dựng cho Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam một phương pháp đo lường hiệu quả các hoạt động một cách khoa học và phù hợp thông qua đó có thể cụ thể hóa các hoạt động thông qua chiến lược phát triển công ty

Trong suốt quá trình học tập và làm việc theo chương trình Thạc sĩ Điều hành Cao cấp (EMBA2 – Trường Đại học Kinh tế TP.HCM) người học đã có cơ hội được giới thiệu và tiếp cận chủ đề ―Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ của các tác giả Kaplan, Robert S., and David P Norton và cảm thấy nó hoàn toàn phù hợp và giải quyết được các vấn đề khó khăn hiện nay của doanh nghiệp nêu trên

―Phương pháp Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ là phương pháp do hai tác giả Kaplan, Robert S.,và David P Norton nghiên cứu và phát triển nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức trở thành các thước đo và mục tiêu cụ thể thông qua một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua các công cụ: Bản

đồ chiến lược, và 4 khía cạnh có mối quan hệ nhân quả với nhau như: tài chính, khách hàng, các hoạt động nội bộ, học tập và phát triển

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài để làm luận văn Thạc sĩ Điều hành Cao cấp – EMBA2:

“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam”

1 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thứ nhất: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam hiện nay như thế nào?

Thứ hai: Làm thế nào để vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard

để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến năm 2021?

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện nhằm thực hiện mục tiêu như sau:

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam qua

đó giúp công ty có thể đo lường và thực hiện thành công tầm nhìn và chiến lược đặt

ra để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam

trong giai đoạn 2016 đến 2021

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Nghiên cứu trên là một nghiên cứu ứng dụng (Problem solving)

 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam dựa trên phân tích Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Do nghiên cứu trên là nghiên cứu ứng dụng nhằm giải quyết các vấn đề (Problem Solving) thực tiễn đang xảy ra tại công ty nhằm mục đích nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh trên cơ sở khoa học nên nghiên cứu này sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu như sau:

+ Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tại bàn và khảo sát ý kiến chuyên gia, phỏng vấn tay đôi với các nhà quản lý cấp trung và cao cấp để tìm

sự đồng thuận khi xây dựng Bản đồ chiến lược, các KPI’s và tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty

Nghiên cứu có thu thập và sử dụng các nguồn tài liệu khác nhau như:

+ Các báo cáo kinh doanh, tài chính, số liệu, slide trình bày của công ty trong thời gian gần nhất với thời điểm thực hiện đề tài

+ Ngoài ra nghiên cứu còn được sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp khác

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn được chia thành các phần theo bố cục như sau:

PHẦN MỞ ĐẦU Trình bày các lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài,

kết cấu, cấu trúc luận văn

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp đo lường Thẻ điểm cân bằng

BSC - Balanced Scorecard

CHƯƠNG 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty

TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam

CHƯƠNG 3: Nghiên cứu xác định các mục tiêu và thước đo xây dựng Thẻ điểm cân bằng

CHƯƠNG 4: Xây dựng phương pháp đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động

kinh doanh dựa theo Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard tại Công

ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam

PHẦN KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

BSC– (BALANCED SCORECARD)

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan- một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston - Hoa Kỳ Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty

Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp

vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loại bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: ―Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất‖

Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một phần hai doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả

cụ thể của công cụ này Thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng BSC – (Balance Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển Tầm nhìn và Chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Bốn phương diện cho phép tạo nên một sự cân bằng như sau:

 Cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

 Cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đào tạo và phát triển

 Cân bằng giữa các kết quả thực tế và kết quả mong muốn đạt được trong tương lai

 Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan và mang tính chủ quan Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?

Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng

hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2009

1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng

Tại sao cần thiết phải phát triển Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức được liệt kê như sau:

 Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp giải quyết ba vấn đề cơ bản đó là: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác các giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công

Thông thường phép đo lường các hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính Tuy nhiên, sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất đã bị chỉ trích trong những năm gần đây Các thước đo tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các chức năng, có thể bỏ qua những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

 Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố vô hình là những nhân tố trọng yếu đối với sự thành công

 Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác đang thách thức các doanh nghiệp Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

 Thẻ điểm cân bằng cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây của các số liệu tài chính với các số liệu dẫn dắt thành công tương lai bao gồm các số liệu liên quan như khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

 Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên thành một hệ thống quản lý chiến lược cho những tổ chức hay doanh nghiệp tận dụng được triệt để các khả năng của nó

 Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo

có thể được dùng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng

khái niệm nhân-quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mục tiêu

và thước đo trong cả bốn viễn cảnh

1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp

Trước khi kết luận rằng tổ chức hay doanh nghiệp phù hợp với Thẻ điểm cân bằng cần phải cân nhắc các 7 (bảy) yếu tố đóng góp vào sự thành công của Thẻ điểm cân bằng và 7 (bảy) yếu tố đó là:

 Chiến lược

 Sự bảo đảm và hỗ trợ

 Nhu cầu thiết yếu về Thẻ điểm cân bằng

 Sự ủng hộ của các nhà quản lý và các giám sát viên chủ chốt

 Phạm vi của tổ chức

 Hệ thống dữ liệu

 Nguồn lực để thực hiện

7 (Bảy) yếu tố này được minh họa theo hình 1.2 như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng

hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2009

1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng

Kế hoạch thực thi khi được thiết lập cẩn thận phù hợp với văn hóa và các phương pháp hoạch định của tổ chức là điều phải làm đối với sự thành công của Thẻ điểm cân bằng Hầu hết các kế hoạch Thẻ điểm cân bằng sẽ bao gồm hai giai đoạn riêng biệt là giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn phát triển

Giai đoạn 1: giai đoạn lập kế hoạch

Là giai đoạn quan trọng góp phần xây dựng nền móng trước khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Phát triển phân tích căn nguyên cho Thẻ điểm cân bằng

Bước 2: Xác định đơn vị thực hiện phù hợp

Bước 3: Đảm bảo sự hỗ trợ từ cấp điều hành

Bước 4: Hình thành và đào tạo nhóm Thẻ điểm cân bằng

Bước 5: Hoạch định kế hoạch thực thi

Bước 6: Phát triển chiến lược và kế hoạch truyền đạt về thực thi Thẻ điểm cân bằng

Giai đoạn 2: giai đoạn phát triển

Có thể xem các bước trong giai đoạn này như một khuôn khổ trong việc phát triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức

Bước 1: Thu thập và phân tích các dữ liệu nền tảng

Bước 2: Cung cấp đào tạo Thẻ điểm cân bằng

Bước 3: Phát triển hoặc xác nhận Sứ mạng, Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược Bước 4: Thực hiện các cuộc phỏng vấn lãnh đạo

Bước 5: Xây dựng các Bản đồ chiến lược (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phản hồi của nhân viên)

Bước 6: Phát triển các thước đo hiệu suất (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phải hồi của nhân viên)

Bước 7: Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho các sáng kiến

Bước 8: Tập hợp dữ liệu cho báo cáo Thẻ điểm cân bằng đầu tiên.

Bước 9: Xác định các ưu tiên thực hiện

Bước 10: Phát triển kế hoạch thực thi Thẻ điểm cân bằng

1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu

Các tổ chức tổng hợp các mục đích và mục tiêu của họ thành các tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mạng Cả hai tuyên bố này phục vụ cho các mục đích khác nhau cho một doanh nghiệp tuy nhiên thường xuyên gây nhầm lẫn Trong khi các tuyên

bố Sứ mạng mô tả những gì công ty mong muốn làm hiện tại thì Tầm nhìn mô tả những gì công ty mong muốn làm trong tương lai

1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng

Sứ mạng xác định mục đích cốt lõi của tổ chức-tại sao nó tồn tại? Sứ mạng thu hút sự đóng góp vào giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mạng của mình thành một mục tiêu cụ thể, thống nhất cho tất cả các nhân viên

Các tuyên bố Sứ mạng (Mission Statement) tập trung vào hiện tại nó liên quan đến khách hàng, hay quy trình và thể hiện những mức độ (hay đẳng cấp) thực hiện mong muốn

Một tuyên bố Sứ mạng hiệu quả cần phải đạt được các tiêu chí như sau:

Đơn giản và rõ ràng

 Tạo cảm hứng thay đổi

 Mang tính phát triển dài hạn

 Dễ hiểu và dễ truyền đạt

1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn

Một tuyên bố Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng chữ mà nó mô tả tổ chức dự tính trở thành có thể trong tương lai 05 năm, 10 năm hay 15 năm tới Một câu tuyên bố không nên trừu tượng nó nên chứa đựng một hình ảnh chắc chắn một tình trạng khao khát có thể làm thực hiện và đồng thời có thể cung cấp những phương pháp hay công thức Chiến lược hay những Mục tiêu cơ bản

Tuyên bố Tầm nhìn cần có một số tính chất sau để trở nên hiệu quả

Định lượng và có thời hạn

 Ngắn gọn

 Hấp dẫn và thu hút các bên liên quan

1.2.4 Các tuyên bố Chiến lƣợc

Chiến lược thể hiện những ưu tiên được tổ chức áp dụng được nhận biết trong môi trường hoạt động của tổ chức và nó theo đuổi sứ mạng của tổ chức Được đặt ở vị trí trung tâm của hệ thống Thẻ điểm cân bằng, tất cả các mục tiêu hiệu suất hay thước đo phải phù hợp với chiến lược của tổ chức

Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược của họ thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh Sau đó chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.2.5 Mục tiêu

Mục tiêu thể hiện như một tuyên bố chính xác những gì mà tổ chức phải thực hiện tốt trên bốn lĩnh vực: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để có thể thực thi một chiến lược khác biệt

Mục tiêu có thể bắt đầu với những động từ như tăng, giảm, đạt được, cải thiện, v.v Một Bản đồ chiến lược là bản đồ bao gồm toàn bộ tất cả các mục tiêu vào trong đó

1.3 Khái niệm về Bản đồ chiến lƣợc

1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc

Bản đồ chiến lược được trình bày như một bức tranh được gói gọn trong một trang giấy nhằm mục đích giúp việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Bản đồ chiến lược được soạn thảo bởi những mục tiêu hiệu suất xoay xung quanh bốn viễn cảnh và được kết nối với nhau mô tả nên câu chuyện chiến lược của tổ chức

Các Bản đồ chiến lược mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công

Câu hỏi đầu tiên khi phát triển Bản đồ chiến lược là liệu bốn viễn cảnh có phù hợp hay không Sự lựa chọn các viễn cảnh cuối cùng nên dựa vào điều gì cần thiết để trình bày được chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Tuyên bố mục tiêu là một đoạn mô tả từ hai đến ba câu nhằm làm rõ hàm ý của từng mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược, vạch ra lý do tại sao nó lại quan trọng, giải thích cách nó được liên kết với chuỗi nhân quả ra sao và mô tả ngắn gọn việc nó sẽ được hoàn thành như thế nào

Việc lập kế hoạch cần cẩn thận trước, trong và sau hội thảo lập Bản bồ chiến lược là cần thiết đối với sự kiện thành công Việc tổ chức cuộc họp ở ngoài thường

sẽ khơi gợi sự sáng tạo nhiều hơn, dẫn tới các Bản đồ chiến lược trở nên thuyết phục hơn

Việc chấp nhận, hiểu biết và sử dụng Bản đồ chiến lược được nâng cao bằng cách tùy biến sản phẩm theo văn hóa riêng của tổ chức Các màu sắc, biểu tượng và hình ảnh chủ đạo riêng biệt thường tạo được sự nổ lực ghi nhớ sẽ truyền bá một cách lôi cuốn được các mục tiêu quan trọng của bạn

1.3.2 Viễn cảnh Tài chính

Viễn cảnh tài chính mô tả những kết quả hữu hình của chiến lược trên các khía cạnh tài chính truyền thống như là tỉ suất sinh lợi đầu tư, giá cổ phần, lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu và chi phí.v.v Các mục tiêu cho các viễn cảnh tài chính của Bản đồ chiến lược thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất

1.3.3 Viễn cảnh Khách hàng

Viễn cảnh khách hàng mô tả các giá trị, dự định mà tổ chức hướng đến các khách hàng mục tiêu Giá trị này được dựa trên các nội dung mà các giá trị vô hình tạo ra Khi phát triển viễn cảnh này có ba câu hỏi cần phải trả lời đó là: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ họ là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị thường được sử dụng như:

 Thân thiết khách hàng

 Dẫn đầu về sản phẩm hay dịch vụ

 Cung ứng dịch vụ xuất sắc nhất

1.3.4 Viễn cảnh Qui trình nội bộ

Các quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý và chăm sóc khách hàng, quy trình giao nhận hàng hóa, thanh toán, đổi mới cùng điều chỉnh và xã hội đại diện cho bốn nhóm quy trình mà hầu hết các tổ chức sẽ phải dựa vào để đưa vào viễn cảnh quy trình nội bộ của mình

1.3.5 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các viễn cảnh Quy trình nội bộ, Khách hàng, và Tài chính Ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – Con người, thông tin và tổ chức – sẽ được dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho Đào tạo và Phát triển nhân viên

1.4 Phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Các thước đo hiệu suất

Các thước đo là những tiêu chuẩn có thể định lượng và được sử dụng để đánh giá và truyền tải thành tích so với các kết quả mong đợi

Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp chỉ số hiệu suất và kết quả Các chỉ số hiệu suất đại diện cho những kết quả của hành động được thực hiện trước đó trong khi các chỉ số kết quả dẫn dắt những thành tích đạt được trong các chỉ số hiệu suất Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn về những điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi chiến lược Nhưng làm sao biết được liệu

có đạt được các mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược hay không? Các thước đo hiệu suất cung cấp câu trả lời bằng cách cho phép chúng ta đánh giá tiến trình của mình Các thước đo chúng ta lựa chọn nên được diễn giải trực tiếp từ những mục tiêu tạo nên bản đồ - những điều được diễn giải trực tiếp từ chiến lược của chúng ta

Các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng sẽ tiến triển và thay đổi theo thời gian Thay đổi có thể đến dưới hình thức của những định hướng chiến lược hoàn toàn mới đòi hỏi các thước đo tương ứng, hoặc có thể tinh tế hơn Các tổ chức thường sẽ điều chỉnh mô tả thước đo, phương pháp tính toán hoặc tần suất của việc thu thập thông tin khi hệ thống quản lý thành tích phát triển đầy đủ hơn

1.4.1 Lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng

1.4.1.1 Các thước đo yếu tố Tài chính

Viễn cảnh tài chính được phát triển dựa trên các nhóm khía cạnh chủ yếu xoay xung quanh doanh thu và chi phí nhằm mục đích cuối cùng làm gia tăng lợi nhuận cho tổ chức như:

 Nhóm khía cạnh chiến lược về năng suất như là việc cải thiện cấu trúc chi phí hay gia tăng việc sử dụng hiệu quả tài sản

 Khía cạnh chiến lược tăng trưởng doanh thu có thể xem các hoạt động như tăng cường giá trị dành cho khách hàng hay mở rộng các cơ hội tăng doanh thu

Một số thước đo tài chính thường được các tổ chức sử dụng như sau:

 Tổng tài sản

 Tổng tài sản/nhân viên

 Lợi nhuận/Tổng tài sản

 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài

sản

 Doanh thu/Tổng tài sản

 Lãi gộp

 Thu nhập thuần

 Lợi nhuận/Doanh thu

 Lợi nhuận trên từng nhân viên

 Thu nhập trên vốn cổ phần (Returrn On Equity-ROE)

 Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On Capital Employed –ROCE)

 Thu nhập trên vốn đầu tư (Returrn On Investment - ROI)

 Giá trị kinh tế gia tăng

(Economic Value Added –

EVA)

 Giá trị thị trường gia tăng

(Market Value Added-MVA)

 Giá trị gia tăng trên từng nhân

 Doanh số ngày theo nợ phải thu

 Vòng quay các khoản phải thu

 Số ngày theo nợ phải trả

 Số ngày theo hàng lưu kho

 Hệ số vòng quay hàng lưu kho

1.4.1.2 Các thước đo yếu tố Khách hàng

Nhìn chung, các thước đo liên quan đến yếu tố khách hàng được chia thành năm nhóm mục đích chiến lược cốt lõi Theo Robert Kapan và David Norton trong quyển sách The Balanced Scorecard (Tạp Chí Harvard Business Review), năm nhóm đó được mô tả như sau:

 Thứ nhất: Gia tăng thị phần (Bao nhiêu thị phần đang chiếm giữ?)

 Thứ hai: Nắm giữ khách hàng cũ (Bao nhiêu khách hàng lặp lại?)

 Thứ ba: Thu hút các khách hàng mới (Thu hút được bao nhiêu khách hàng mới?)

 Thứ tư: Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng (mức độ khách hàng hạnh phúc khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn)

 Thứ năm: Phấn đấu đạt lợi nhuận cao (Các khách hàng thường xuyên đóng góp vào lợi nhuận bao nhiêu?)

Danh sách bên dưới mô tả một vài ví dụ mô tả các thước do mà bạn có thể lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng trong viễn cảnh khách hàng như sau:

 Sự hài lòng của khách hàng và

mức độ trung thành của khách

hàng

 Thời gian (bao lâu) khách hàng

giữ mối quan hệ

 Số lượng than phiền được giải

quyết trong lần đầu tiên

 So sánh giá cả cạnh tranh với đối thủ

 Doanh thu trên từng khách hàng

 Doanh thu trên khách hàng mới

 Doanh thu, doanh số

Doanh thu trên đơn vị sản phẩm hay dịch vụ

 Doanh thu trên một nhân viên hay trên từng cuộc gặp

1.4.1.3 Các thước đo yếu tố Qui trình nội bộ

Các thước đo liên quan đến quy trình nội bộ có thể chủ yếu được phân chia thành các nhóm như sau:

Nhóm liên quan đến quản lý vận hành: sản phẩm, dịch vụ và phân phối sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng bằng các hành động cụ thể như tối ưu hóa các quy trình tiếp xúc với khách hàng hay nâng cao giao tiếp với khách hàng cả bên trong lẫn bên ngoài

Nhóm liên quan đến quản lý khách hàng như tăng cường nâng cao giá trị khách hàng Ví dụ như: gia tăng việc thông hiểu các khách hàng của mình hay xây dựng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng của mình

Nhóm liên quan đến việc cải tiến, đổi mới sản phẩm và dịch vụ như các hoạt động nghiên cứu và đánh giá các xu hướng hay tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới

 Cuối cùng là nhóm liên quan đến những nguyên tắc và xã hội như nâng cao các hoạt động cộng đồng và môi trường cụ thể là các hoạt động của tổ chức như giám sát và đánh giá sự tuân thủ các luật và quy định hay đảm bảo luôn có

sự kiểm soát nội bộ hiệu quả

Danh sách bên dưới mô tả một vài ví dụ mô tả các thước do mà bạn có thể lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng trong viễn cảnh quy trình nội bộ:

 Chi phí trung bình cho mỗi

giao dịch

Giao hàng đúng hẹn

 Tiến độ trung bình

Vòng quay hàng lưu kho

 Mức độ xả thải ra môi trường

 Chi phí nghiên cứu và phát

 Thời gian hòa vốn

 Sự cải thiện thời gian chu trình

 Sự cải thiện liên tục

 Các yêu cầu bảo hành và thời gian bảo hành

 Sự nhận biết khách hàng lớn nhất

 Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn

bị được tung ra

 Suất sinh lời nội tại trên các dự

án mới

 Giảm lãng phí

 Tần suất hàng mua bị trả lại

 Thời gian chết máy

 Hoạch định chính xác

 Thời gian để tiếp thị các sản

phẩm/dịch vụ mới

 Giới thiệu sản phẩm mới

 Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

1.4.1.4 Các thước đo Đào tạo và Phát triển

Các thước đo liên quan đến đào tạo và phát triển có thể chủ yếu được phân chia thành ba nhóm:

 Nhóm thứ nhất: liên quan đến nguồn vốn con người (Human Capital) như các thước đo liên quan đến kỹ năng, đào tạo và huấn luyện hay kiến thức của

tổ chức mà người lao động đang sở hữu

 Nhóm thứ hai: liên quan đến nguồn vốn thông tin (Information Capital) như

hệ thống, các nguồn dữ liệu hay mạng lưới hay cơ sở hạ tầng kỹ thuật của tổ chức

 Nhóm thứ ba: liên quan đến nguồn vốn tổ chức (Organization Capital) như là văn hóa tổ chức, cấu trúc của tổ chức, lãnh đạo, tinh thần tập thể hay sự liên kết của những con người với chiến lược của tổ chức hay khả năng chia sẻ kiến thức của người lao động

Mục tiêu hành động của thước đo đào tạo và phát triển nhân viên có thể là các hành động như thu hút và phát triển và gìn giữ tài năng hay nâng cao công nghệ

để thành công hay đảm bảo một môi trường lành mạnh và tích cực

Danh sách bên dưới mô tả một vài ví dụ mô tả các thước đo có thể lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng trong viễn cảnh đào tạo và phát triển:

 Sự tham gia của nhân viên vào

các hiệp hội chuyên môn hoặc

 Tỉ lệ thay thế nhân viên

 Số lượng các đề xuất của nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên

 Số lượng tai nạn lao động

 Giá trị gia tăng trên từng nhân

 Xếp loại giao tiếp nội bộ

Năng suất của nhân viên

 Nâng cao sức khỏe

 Các giờ được đào tạo

 Tỉ suất năng lực

 Sự đạt được mục tiêu cá nhân

 Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn

 Sự phát triển thuật lãnh đạo

 Hoạch định truyền thông

 Các tai nạn được báo cáo

 Tỉ lệ phần trăm nhân viên có máy tính/điện thoại

 Tỉ suất thông tin chiến lược

 Các công việc chức năng chéo

 Việc quản lý kiến thức

 Sự vi phạm đạo đức

1.4.1.5 Phương trình điểm cân bằng

Gọi Xi là tỉ trọng của từng chỉ tiêu trong 4 yếu tố ta có ∑ =100%

Gọi Di là phần điểm được tính cho từng chỉ tiêu dựa trên thực tế thực hiện và

kế hoạch, 1<D<10, cách cho điểm theo chỉ tiêu của nhà quản trị

1.4.1.6 Liên kết các bốn yếu tố đo lường vào chiến lược

Sau khi hoàn thành việc xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng yếu tố của Thẻ điểm cân bằng khi đó ta có thể kết hợp các yếu tố này với chiến lược của công ty một cách đồng nhất và các yếu tố này được thể hiện theo mối quan hệ nhân quả với nhau

Mục tiêu cuối cùng là về Tài chính là mục tiêu quan trọng nhất ví dụ như ROI hay EVA cao Muốn đạt được điều này thì về khía cạnh mục tiêu khách hàng phải đạt được là ba mục tiêu: sự hài lòng của các khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút các khách hàng mới Và đề đạt được mục tiêu khách hàng thì công ty phải cung cấp được các giá trị cho các khách hàng như: chất lượng, thời gian, chi phí Và đó cũng là các mục tiêu mà khía cạnh quy trình nội bộ phải đạt được và muốn thực hiện được cả ba khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì phải đạt được mục tiêu phát triển năng lực của nhân viên trong khía cạnh học hỏi và phát triển Ví dụ hình 3.1 mô tả về liên kết và mối quan hệ nhân quả của các yếu tố đo lường vào chiến lược:

Hình 1.3: Liên kết các yếu tố đo lường vào chiến lược

Nguồn: Kaplan S.Robert, Norton P David, Thẻ điểm cân bằng, 1996

1.5 Phương pháp báo cáo và duy trì Thẻ điểm cân bằng

Nếu coi Thẻ điểm cân bằng là một sáng kiến về phép đo hay hệ thống sử dụng một lần rồi bỏ nên một số tổ chức đã không tận dụng được lợi thế của những thuộc tính Thẻ điểm với tư cách là một hệ thống quản lý chiến lược Nếu được hướng dẫn và duy trì thẻ điểm sẽ trở thành nền móng cho hệ thống quản lý của tổ chức

Để tạo ra sự chuyển đổi, cần xem xét cách thức để một nhiệm vụ liên quan đến Thẻ điểm sẽ ăn khớp với các mô hình quản lý hiện tại hay dự tính sẽ áp dụng trong tương lai Những vấn đề cần xem xét bao gồm vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc hoạch định chiến lược dài hạn, công tác phát triển thẻ điểm hàng năm, những ngày làm báo cáo, thuật ngữ, vai trò và trách nhiệm của các nhân đối với sự phát triển của thẻ điểm, các ngưỡng kết quả, các thành phần thẻ điểm bất định và sự liên kết của thẻ điểm với các quy trình quản lý

Cần phải vạch ra các chiến lược để thu thập và nhập các dữ liệu hiệu suất vào công cụ báo cáo thẻ điểm một cách hiệu quả và thường xuyên nếu muốn công cụ này được các nhân viên chấp thuận và sử dụng Dù thẻ điểm có được tự động hóa hay không thì quy trình thu thập dữ liệu vẫn được cải thiện bằng việc sử dụng những bảng mẫu thu thập được tùy chỉnh

Không nên biến Thẻ điểm cân bằng thành gánh nặng cho hoạt động báo cáo quản lý của tổ chức Đa số những người áp dụng Thẻ điểm cân bằng đều cập nhật thẻ điểm của họ mỗi năm một lần Khi các điều kiện thay đổi và việc học hỏi thẻ điểm được tăng cường thì nhiều công ty sẽ điều chỉnh các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu thành tích trên đó Những điều chỉnh có thể phản ánh một sự thay đổi trong định hướng chiến lược hoặc làm sáng tỏ một chỉ số còn gây tranh cãi

1.6 Liên kết các kết quả và động viên

Phương pháp đơn giản nhất để liên kết kết quả của Thẻ điểm cân bằng với động viên là sử dụng Thẻ điểm cân bằng ở tổ chức cấp cao nhất như là phong vũ biểu của sự thành công và là trọng tài cho việc khen thưởng Trong bối cảnh này, một tỉ lệ phần trăm nhất định của kế hoạch đãi ngộ khuyến khích được dành cho các

nhân viên nếu tổ chức đạt được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình Mỗi thước đo trên thẻ điểm cấp cao sẽ chiếm một tỉ trọng nào đó và tổng tỉ trọng trên cả bốn viễn cảnh là 100% Các chỉ tiêu tài chính thường nhận được một tỉ trọng cao hơn, phản ánh thực tế là chất lượng của công tác quản lý giá trị tiếp tục được đo với

sự thành công về tài chính Tỉ lệ các khoản chi sẽ được tính toán và phân bổ dựa trên những kết quả được theo dõi Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình

mà sự phân bổ các phần thưởng này có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu Thẻ điểm cân bằng-BSC (Balanced Scorecard), mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, là một giải pháp cho những vấn đề trên và đã được hầu hết các công ty hàng đầu trong danh sách Foturne 500 áp dụng vào các hoạt động kinh doanh Tuy nhiên việc hiểu

rõ và ứng dụng mô hình này vào thực tế là điều không hề đơn giản và dễ dàng

Thẻ điểm cân bằng cũng được xem một công cụ kiểm chứng hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho các bên liên quan cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo các quy trình Phương pháp này có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn

―viễn cảnh‖ cân bằng với nhau: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ cùng đào tạo

và phát triển nhân viên Các tổ chức trên toàn thế giới đã làm theo và gặt hái được những lợi ích nhanh chóng từ các nguyên lý hết sức bình thường của Thẻ điểm cân bằng Những lợi ích này bao gồm lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên đối với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng với nhiều điều khác Tuy nhiên, để đạt được những phần thưởng đó, một tổ chức phải sở hữu những công cụ cần thiết tạo

ra Thẻ điểm cân bằng hiệu quả

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE

VIỆT NAM

Chương 1 đã trình bày tổng quan hệ thống cơ sở lý thuyết từ đó đưa ra nhũng khái niệm và xây dựng các mối quan hệ cùng các lý thuyết nghiên cứu liên quan Trong chương 2 sẽ có các phần chính như sau: 1) Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe 2) Tổng quan về công ty 3) Thực trạng khảo sát các hoạt động kinh doanh của công ty 4) Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty theo bốn yếu tố Thẻ điểm cân bằng

2.1 Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe

Theo dự báo đến năm 2021, quy mô dân số Việt Nam sẽ có hơn 100 triệu dân và thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.200-3.500 USD/người Trong những năm vừa qua thị trường vận tải hành khách và hàng hóa tại Việt Nam ghi nhận khả năng tăng trưởng vô cùng ấn tượng và thể hiện nhiều tiềm năng phát triển vô cùng lớn trong tương lai Chỉ trong 9 tháng đầu năm 2016, theo VAMA (Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam) tổng doanh số bán hàng toàn thị trường ô tô đạt 214.403 xe các loại, tăng 31% so với cùng kỳ năm ngoái trong đó xe ô tô du lịch tăng 30%, xe thương mại tăng 31% và xe chuyên dụng tăng 43%

Cùng với sự tăng trưởng của ngành ô tô, nhu cầu về lốp xe cũng sẽ phát triển nhanh một cách tương ứng Theo dự tính của công ty cho đến năm 2021 tổng nhu cầu lốp ô tô con sẽ đạt 2.627.000 lốp/năm và nhu cầu lốp xe thương mại sẽ đạt hơn 1.260.000 xe/năm Đây cũng là cơ hội rất lớn cũng như là thách thức của các nhà

phân phối và sản xuất lốp xe trong và ngoài nước trong tương lai

Giới thiệu đặc điểm phân loại ngành nghề kinh doanh lốp xe ô tô

Về ngành nghề kinh doanh lốp xe ô tô được phân loại theo nhu cầu sử dụng của loại phương tiện ô tô hay là việc phân loại theo lốp xe thay thế - REP (Replacement Market) và cung cấp cho các hãng sản xuất xe ô tô OE (OEM Market)

Phân theo loại phương tiện sử dụng chủ yếu có ba loại chính như sau:

 Kinh doanh lốp ô tô con, xe hơi – (Passenger Car – hay còn gọi là Consumer Products)

 Kinh doanh lốp xe thương mại (tải/bus– hay còn gọi là Commercial Products)

 Kinh doanh lốp xe chuyên dụng (Xe nâng/OTR/khác – hay còn gọi là Strategic Products)

Phân loại theo đối tượng khách hàng cung cấp:

 Kinh doanh lốp xe thay thế REP (Replacement Market)

 Kinh doanh lốp xe cho các hãng sản xuất xe OE (OEM Market)

2.1.1 Khách hàng

Về đối tượng khách hàng được phân chia thành hai loại là các khách hàng đại lý, các nhà phân phối (B2B) hay các người tiêu dùng sau cùng (enduser) Hiện tại các thương hiệu lốp (các nhà cung cấp lốp xe) chủ yếu phân phối lốp xe qua hệ thống đại lý tại thị trường Việt Nam

Về hệ thống phân phối các hãng lốp xe thông thường sử dụng một nhà phân phối chính hay cấp 1 và từ nhà phân phối này hàng hóa sẽ được cung cấp cho các đại lý cấp 2 khác Tuy nhiên xu hướng các hãng lốp xe lớn trên thế giới bắt đầu thành lập các công ty kinh doanh trực tiếp của mình tiếp cận trực tiếp với các nhà phân phối cấp 2 điển hình như các công ty Bridgestone hay Michelin.v.v Hiện tại việc thành công hay thất bại của một thương hiệu kinh doanh lốp tại Việt Nam vẫn còn phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng khách hàng là các nhà phân phối này

Đặc điểm của các khách hàng đại lý, nhà phân phối:

 Chú trọng nhiều vào bán sỉ hơn việc bán lẻ và cung cấp dịch vụ cho các khách hàng (xu hướng đang thay đổi)

 Tính cạnh tranh nội bộ cao, đòi hỏi, tranh thủ nhiều hỗ trợ từ các nhà cung cấp, các hãng sản xuất

 Tính trung thành thấp, tập trung nhiều vào lợi ích ngắn hạn (lợi nhuận, giá) hơn là chú trọng đầu tư vào dịch vụ

Đối với khách hàng là người tiêu dùng sau cùng (enduser) có thể xem là các tài xế, chủ xe cá nhân Xu hướng ngày càng xuất hiện các khách hàng tiềm năng là cái nữ lái xe hay thế hệ trẻ tuổi sở hữu xe (tuổi từ 30 đến 40 thay vì trên 40 tuổi so với trước đây) và số lượng loại xe sử dụng ngày càng đa dạng và mở rộng hơn so với trước đây

Đặc điểm của các khách hàng sau cùng:

Năng động, càng ngày càng ―thông minh‖ hơn

Đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao hơn, giá cả thấp hơn

Độ trung thành với các thương hiệu thấp hơn và dễ thay đổi, dao động

 Ít quan tâm tới sửa chửa, bảo trì, thích thay mới

2.1.2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhu cầu thị trường sử dụng lốp xe ngày càng cao tuy nhiên tình hình cạnh tranh trong ngành hiện tại khá khốc liệt với nhiều đối thủ cạnh tranh đa dạng và đa hình thức Đối với cạnh tranh trong ngành có thể xem sự cạnh tranh nằm trong một

số lĩnh vực như sau

Các đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài trong đó nhóm đối thủ cạnh tranh trong nước gồm có CSMN – Tổng công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam, DRC – Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng, SRC – Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng có những lợi thế nhất định tuy nhiên gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất nước ngoài như Nhật (Bridgestone, Dunlop, Yokohama.v.v.) hay Pháp (Michelin), Đức (Continental), Ý (Pirelli).v.v và đặc biệt hiện tại là các nhãn lốp giá rất rẻ từ Trung Quốc Các nhà sản xuất trong nước trên hiện tại đang gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh như: công nghệ lạc hậu, chi phí cao, sự hợp tác và liên kết, phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ và hậu cần, chậm bắt kịp nhu cầu thị trường v.v nên làm suy giảm đáng kể khả năng cạnh tranh

 Thị phần chủ yếu chiếm lĩnh bởi các hãng sản xuất lốp nước ngoài là Michelin (Pháp) hay Bridgestone (Nhật) chiếm hơn 50% thị phần lốp xe ô tô con hay hơn 30% thị phần lốp xe thương mại do chủ yếu được ủng hộ bởi các

dòng lốp theo xe, chất lượng vượt trội, thương hiệu hay chăm sóc dịch vụ khách hàng (chi tiết được nêu trong hình 2.1) Ngoài ra các hãng lốp càng ngày càng tung ra thị trường nhiều sản phẩm chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

 Ngoài ra còn yếu tố cạnh tranh tiềm ẩn đến từ các nhà sản xuất Trung Quốc với chi phí thấp, giá cả thấp và nhiều lựa chọn chất lượng dịch vụ sẽ làm môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp và khó lường hơn

về thị phần tuy Bridgestone vẫn giữ vị trí số 1 với thị phần hơn 37% trong năm

2016

2.1.3 Môi trường kinh doanh

 Chính Trị (Politics): nền chính trị ổn định tuy nhiên chính sách và luật thiếu

nhất quán và chưa rõ ràng

Ví Dụ: Luật về cấm quá tải trọng và tốc độ, các quy định đăng ký chất lượng môi trường ô tô, quy định đăng kiểm lốp xe, thuế xuất nhập khẩu, giấy phép đăng ký kinh doanh, an toàn, vệ sinh, môi trường hiện nay không rõ ràng và thường xuyên thay đổi.v.v

 Kinh Tế (Economy): tăng trưởng mang tính chất tích cực với chỉ tiêu GDP

2016 tăng 6,7% với chỉ số CPI thấp (gần hơn 3% so với cùng kỳ năm trước) Ghi nhận tích cực sau khi gia nhập các tổ chức TPP hay AEC, WTO, các hiệp

định song phương Tuy nhiên cũng ghi nhận rủi ro lớn về nợ công hay thâm hụt ngoại thương với Trung Quốc

 Xã Hội (Social): sự gia tăng các đô thị lớn thúc đẩy nhu cầu vận tải, các

chính sách khuyến khích sử dụng phương tiện giao thông công cộng xung đột với các chương trình phát triển công nghệ lắp ráp ô tô cũng như các hiệp định thuế quan làm cho môi trường kinh doanh vận tải phát triển không rõ ràng

 Công Nghệ (Technology): nhà nước chủ trương phát triển cơ sở hạ tầng như

hệ thống đường cao tốc Bắc Nam, sân bay, cảng biển.v.v sẽ thúc đẩy phát triển kinh tế cũng như giao thông vận tải kết nối cả nước và cả khu vực (đường cao tốc Asean, VN-Trung Quốc) Ngoài ra còn ghi nhận yếu tố tích cực của công nghệ thông tin thúc đẩy tiềm năng giao thông vận tải phát triển như: Uber, Grab, GPS.v.v Hay sự phát triển công nghệ trong kinh doanh lốp xe, trang thiết bị vận tải như internet, online marketing.v.v cũng có ảnh hưởng đến việc kinh doanh lốp xe ô tô

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam 2.2.1 Giới thiệu chung

 Tên Công ty: Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam

Địa chỉ: Lầu 09, 233 Đồng Khởi, P.Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh

 Thành Lập: tháng 3/2010

 Tổng Giám Đốc: Mr Hiroyuki Saito

 Thông tin vắn tắt: Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt

Nam là một công ty thuộc tập đoàn Bridgestone Nhật Bản, Công ty sản xuất cao su và lốp xe lớn nhất thế giới Các sản phẩm của Bridgestone được bán đến hơn 150 quốc gia và khu vực trên thế giới

Hiện tại công ty chuyên cung cấp các sản phẩm lốp xe tải, buýt, ô tô con, lốp

xe nâng, lốp xe chuyên dụng.v.v Tất cả các loại lốp xe trên đều được nhập từ Indonesia, Thái Lan, Nhật Bản

 Quy mô công ty: vừa và nhỏ (dưới 100 nhân viên)

 Chức năng và nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của công ty: Công ty

TNHH Kinh doanh Lốp Xe Bridgestone được thành lập vào năm 2010 tại Việt Nam nhằm mục đích cung cấp các sản phẩm lốp xe ô tô mang thương hiệu Bridgestone tại Việt Nam đồng thời chịu trách nhiệm về hình ảnh và cung cấp chất lượng dịch vụ, dịch vụ hậu mãi của thương hiệu Bridgestone tại Việt Nam

2.2.2 Công tác tổ chức – sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty

Sơ đồ tổ chức của công ty: công ty tổ chức theo cấu trúc phẳng (hình 2.1)

và phân chia thành bốn phòng ban chính, dưới quản quyền quản lý trực tiếp của

Tổng Giám Đốc

 Tổng Giám Đốc (Kiêm trưởng phòng Kỹ Thuật)

 Phòng Kinh doanh

 Phòng Kế hoạch & Marketing

 Phòng Kế toán & Tài chính & Điều hành (Nhân sự, hành chánh, logistic)

Tổng Giám Đốc

P.Kinh Doanh P.Kế Hoạch &

Marketing

P.Kỹ Thuật Dịch Vụ

BP.Lốp ô tô

BP.Lốp Tải phận

lốp tải BP.Chuyên Dụng Bộ

2.2.3 Chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban

 Tổng Giám Đốc: chịu trách nhiệm về chiến lược phát triển, phê duyệt kế

hoạch cho toàn bộ công ty, ngoài ra còn chịu trách nhiệm điều hành và định hướng cơ cấu tổ chức và xây dựng văn hóa công ty và là người chịu trách nhiệm trực tiếp với tập đoàn Bridgestone Bên cạnh đó ông còn kiêm nhiệm thêm chức vụ Trưởng phòng Kỹ thuật dịch vụ

 Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm doanh số và phát triển thị trường của

công ty theo kế hoạch tháng, quý, năm cho tất cả các ngành hàng Bên cạnh đó phòng còn chịu trách nhiệm chăm sóc và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng Phòng Kinh doanh được phân chia thành ba nhánh nhỏ đó là nhánh phụ trách lốp xe ô tô (du lịch), nhánh xe thương mại, nhánh lốp xe chuyên dụng

(Strategic Products)

 Phòng Kế hoạch và Marketing: chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường,

phát triển hệ thống trung tâm dịch vụ, phát triển sản phẩm mới, các chiến lược

về giá, định vị sản phẩm, các chương trình quảng cáo, truyền thông, chịu trách nhiệm quản lý về hình ảnh và các chương trình khuyến mãi hỗ trợ bán hàng Phòng Kế hoạch và Marketing được chia thành ba nhóm là nhóm lốp xe

thương mại, lốp xe ô tô (du lịch) và nhóm phụ trách PR và Truyền thông

 Phòng Kế toán & Hành chính & Nhân sự & Logistic: phụ trách nhiều lĩnh

vực khác nhau chủ yếu là công tác hậu cần trong chuổi cung ứng như các công

tác về tài chính, kế toán, thu mua, pháp lý, IT, nhân sự và đào tạo, logistic.v.v

 Phòng Kỹ thuật dịch vụ: chịu trách nhiệm về việc thực hiện các công tác

thử nghiệm sản phẩm, bảo hành, bảo trì, khảo sát chất lượng sản phẩm, quản

lý nhà máy sản xuất lốp dán, các công tác đào tạo liên quan đến kỹ thuật dành cho các khách hàng