Vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại tổng công ty dược việt nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  VÕ TIẾN ĐẠT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Đà Nẵng – Năm 2019 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  VÕ TIẾN ĐẠT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 60 34 03 01 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU CƢỜNG Đà Nẵng – Năm 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Tổng công ty dƣợc Việt Nam” kết trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập nghiêm túc Các số liệu luận văn đƣợc thu thập từ thực tế, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực khách quan chƣa đƣợc cơng bố cơng trình MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn Tổng quan tài liệu CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DN 10 1.1 TỔNG QUAN VỀ BSC 10 1.1.1 Nguồn gốc phát triển BSC 10 1.1.2 Khái niệm BSC 11 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng BSC đánh giá thành DN 12 1.1.4 Vị trò BSC hệ thống kế toán quản trị 14 1.2 CHIẾN LƢỢC CỦA DN VÀ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BSC 15 1.2.1 Chiến lƣợc DN 15 1.2.2 Phƣơng diện tài 17 1.2.3 Phƣơng diện khách hàng 19 1.2.4 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội 20 1.2.5 Phƣơng diện học hỏi phát triển 21 1.2.6 Liên kết mục tiêu, thƣớc đo BSC với chiến lƣợc tổ chức 22 KẾT LUẬN CHƢƠNG 24 CHƢƠNG ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 25 2.1 KHÁI QUÁT VỀ DVN 25 2.1.1 Giới thiệu chung 25 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty 26 2.1.3 Đặc điểm cấu tổ chức quản lý Tổng công ty 26 2.1.4 Cơ cấu cổ đông Tổng công ty 31 2.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA DVN 32 2.3 VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DN KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 36 2.4 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DVN 38 2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 38 2.4.2 Một số mục tiêu tổng công ty năm 2019 40 2.5 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 50 2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY 58 2.6.1 Phƣơng diện tài 58 2.6.2 Phƣơng diện khách hàng 59 2.6.3 Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội 60 2.6.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển 60 KẾT LUẬN CHƢƠNG 61 CHƢƠNG VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 62 3.1 SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DVN 62 3.1.1 Yếu tố khách quan 62 3.1.2 Yếu tố chủ quan 63 3.2 THIẾT KẾ VÀ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 63 3.2.1 Phƣơng diện tài 63 3.2.2 Phƣơng diện khách hàng 68 3.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội 70 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển 74 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNGCƠNG TY 76 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DVN 78 KẾT LUẬN CHƢƠNG 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC VIẾT TẮT Thẻ điểm cân BSC Sản xuất-kinh doanh SXKD DN DN Trách nhiệm hữu hạn TNHH Tỷ suất sinh lợi tài sản ROA Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu ROE Good Manufacturing Practices GMP Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO Tỷ suất sinh lợi vốn đầu tƣ ROI Kiểm soát chất lƣợng QC Đảm bảo chất lƣợng QA Hiệu chu kỳ sản xuất MCE Thời gian hồn vốn BET Chi phí theo mức độ hoạt động ABC, ABM Kế hoạch KH Thực TH Tổng công ty dƣợc Việt Nam DVN Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm QA Kiểm soát chất lƣợng sản phẩm QC DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng thống kê loại hình doanh nghiệp dƣợc năm 2018 37 Bảng 2.2: Số lƣợng DN dƣợc chia theo khu vực địa lý 37 Bảng 2.3 : Thống kê nhân năm 2018 41 Bảng 2.4: Kết kinh doanh Tổng công ty giai đoạn 2017-2018 44 Bảng 2.5: Tình hình thực kế hoạch năm 2018 (Đơn vị: tỷ đồng) 45 Bảng 2.6 Tình hình cổ phiếu tổng cơng ty năm 2018 45 Bảng 2.7: Chỉ tiêu kinh doanh năm 2019 47 Bảng 2.7: Bảng kết kinh doanh tổng hợp 51 Bảng 2.8 Bảng kết kinh doanh hợp 53 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức máy quản lý DVN 27 Hình 3.1 Sơ đồ liên kết khía cạnh BSC 77 Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng số đo lƣờng BSC cho DVN 78 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hố mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng nhƣ nay, việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhƣng làm để biến chiến lƣợc thành hành động cịn vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đƣờng mà tổ chức không bị chệch hƣớng Những thƣớc đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức, chủ yếu thơng tin tài q khứ trở nên lạc hậu khơng cịn phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Hệ thống thẻ điểm cân (BSC) đƣợc phát triển Kaplan P Norton (1992) từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể thơng qua bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội đào tạophát triển để đo lƣờng thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp (DN) hoạt động lĩnh vực sản xuất thuốc có vị định thị trƣờng, việc làm để khẳng định vai trị vị trí cơng ty nhƣ việc củng cố nâng cao vị trí thị trƣờng địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học xây dựng hệ thống đo lƣờng thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy BSC giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp cơng ty chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động cơng ty đƣợc thực tốt Thành tích hoạt động phận đƣợc nâng cao, đồng thời đo lƣờng thành hoạt động xác đáng, công khuyến 69 Chỉ tiêu: mức độ hài lòng khách hàng từ hài lịng trở lên Ngồi để tăng doanh thu tổng công ty phải: Giữ đƣợc khách hàng hữu đồng thời phải thu hút thêm đƣợc khách hàng * Thu hút khách hàng mới: Đo lƣờng - Số khách hàng Tỷ lệ % doanh thu khách hàng tổng doanh thu tổng công ty Chỉ tiêu: Tăng cường thu hút khách hàng với tỷ lệ khách hàng năm 2018 so với 2017 tăng 10% * Giữ chân khách hàng hữu: Đo lƣờng - Số lƣợng khách hàng cũ - Tỷ lệ % biến động doanh thu từ khách hàng hữu Chỉ tiêu: 100% khách hàng cũ với tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng hữu tăng 10%/năm b Hành động thực + Hành động để đạt đƣợc mục tiêu - Sự hài lòng yếu tố quan trọng giúp khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm tổng cơng ty Sự hài lịng cịn giúp cho DN tạo đƣợc uy tín việc cung cấp sản phẩm có chất lƣợng Khi tạo đƣợc hài lòng khách hàng giúp đem lại doanh thu cho DN Tổng công ty chiếm thị phần lớn nhƣng khơng thể hài lịng mà phải có chiến lƣợc maketing giá, chất lƣợng sản phẩm để thu hút khách hàng tính cạnh tranh ngày tăng môi trƣờng hoạt động kinh doanh gay gắt nhƣ Tổng công ty cần tiến hành khảo sát mức độ hài lòng khách hàng cách gởi mail bảng câu hỏi khảo sát Nội dung khảo sát mặt: + Về sản phẩm tổng công ty: chất lƣợng, mẫu mã, giá + Chất lƣợng phục vụ + Các chƣơng trình khuyến 70 - Để thực đƣợc mục tiêu giữ chân khách hàng hữu thu hút khách hàng tổng cơng ty phải đảm bảo khai thác nhóm sản phẩm mới, trì bền vững chất lƣợng nhƣ lực cung cấp hàng hóa phát triển mối quan hệ khách hàng Tổng công ty cần đảm bảo chức năng, chất lƣợng, mẫu mã, giá sản phẩm, thời gian, quyền lợi ngƣời lao động, điều kiện làm việc…Tổng công ty nên phát triển nhanh lĩnh vực thi công xây lắp dự án xây dựng để tiến đến nhà thầu dự án gia công chế tạo thi công xây lắp - Chất lƣợng sản phẩm tổng công ty thể mức độ sản phẩm sai hỏng sản phẩm Tổng công ty nên thực số Half-life (giảm nữa) sản phẩm hỏng, nghĩa mục tiêu số lƣợng sản phẩm hỏng (không đảm bảo chất lƣợng, kiểu dáng sản phẩm) + Đo lƣờng tiêu - Phịng kế tốn theo dõi lƣợng sản phẩm bị hỏng quy trình sản xuất - Phịng kế tốn phải theo dõi chi tiết doanh thu khách hàng để có số liệu đánh giá doanh thu khách hàng - Theo dõi chặt khoản chi phí sản xuất chung phát sinh trình sản Như vậy, với đề xuất việc đánh giá thành theo hướng tiếp cận BSC khác với thực tế Tổng công ty áp dụng? 3.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội Để xác nhận đƣợc giá trị khách hàng trình hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tổng công ty phải đảm bảo đƣợc mục tiêu: + Cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh: * Phát triển sản phẩm Thƣờng trình hoạt động nội gồm trình: Cải tiến, hoạt động hậu Trong DN trình 71 quan trọng bổ sung cho nhằm cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, hoạt động ngành Dƣợc tổng công ty tập trung nhấn mạnh trình cải tiến trình hoạt động việc sản xuất sản phẩm chất lƣợng yếu tố quan trọng giúp tổng công ty tạo đƣợc vị thị trƣờng Q trình cải tiến chủ yếu cơng việc phòng nghiên cứu phát triển, nâng cao chất lƣợng sản phẩm đồng thời tìm hiểu sáng tạo sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị trƣờng, đáp ứng nhu cầu chữa bệnh ngƣời dân Mục tiêu đƣợc đo thƣớc đo: - Số lƣợng sản phẩm - Số lƣợng đề xuất cải tiến đƣợc áp dụng quy trình sản xuất * Cắt giảm chi phí: Chủ yếu chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí hội họp tiếp khách không hợp lý Thƣớc đo mục tiêu nhƣ trình bày phƣơng diện tài - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí sản xuất chung, chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng đƣợc phân bổ, chi phí quản lý đƣợc phân bổ, chi phí sản xuất chung đƣợc phân bổ chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu nhóm mặt hàng * Thời gian: Tổng cơng ty nên thực kiểm sốt giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) Ở yếu tố này, Tổng công ty nên sử dụng số Hiệu thời gian sản xuất (MCE) đƣợc trình bày chƣơng 1: 72 Thời gian chu kỳ = Thời gian sản xuất Thời gian + kiểm phẩm Thời gian vận + chuyển + Thời gian chờ/lƣu kho (Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 117 Năm 1992) Tổng công ty cố gắng đạt số MCE tiến Tức giảm thời gian khâu kiểm phẩm, vận chuyển, chờ lƣu kho * Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động tổng công ty Tổng Công ty áp dụng ISO9001: 2008 hệ thống quản lý chất lƣợng, qui định cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động phận tổng công ty, xây dựng phần mềm quản lý nguồn lực EPR Quy trình sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO (thực hành sản xuất thuốc tốt theo khuyến cáo Tổ chức Y tế giới), bên cạnh đó, tổng cơng ty cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia khóa đào tạo nhằm đảm bảo qui chuẩn qui trình sản xuất Mục tiêu đƣợc đo thƣớc đo: - Tỷ lệ % sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn (chất lƣợng, hình thức) quy trình (số lƣợng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm) - Tổn thất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / Tổng doanh thu Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu - Cải tiến qui trình nghiên cứu, phát triển nâng cao chất lƣợng sản phẩm đáp ứng nhƣ cầu ngƣời dân Một số biện pháp đƣợc đề nghị gởi thƣ lấy ý kiến khách hàng, có thùng thƣ góp ý, hệ thống điện thoại nội đƣợc ghi âm để nắm đƣợc thông tin phản hồi khách hàng liên lạc, tạo văn hóa văn hóa ứng xử tổng cơng ty theo hƣớng cải thiện, đồn kết nội - Đề nghị tổng công ty áp dụng phƣơng pháp tính giá dựa sở hoạt động ABC 73 - Với mục tiêu giảm chi phí đơn vị giảm chi phí gián tiếp nhƣ chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN Sản phẩm đƣợc sản xuất phân xƣởng trung tâm chi phí định mức Chi phí bán hàng chi phí quản lý phát sinh phòng ban trung tâm chi phí tự Đề nghị tổng cơng ty sử dụng báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định mức trung tâm chi phí tự để kiểm sốt chi phí - Về thời gian: + Để giảm thời gian chờ/lƣu kho vật tƣ địi hỏi phịng kế hoạch lên kế hoạch chuẩn bị vật tƣ làm việc với nhà cung cấp xác để vật tƣ kho kịp thời cho sản xuất, giảm thời gian để vât tƣ kho đến mức thấp Điều địi hỏi mối quan hệ tổng cơng ty với nhà cung cấp phải tốt Để giảm thời gian lƣu kho thành phẩm đòi hỏi phận sản xuất phải lên kế hoạch sản xuất xác, đồng thời kiểm sốt đƣợc suất ngƣời lao động, cơng suất máy móc thiết bị, nhƣ kiểm sốt chất lƣợng sản phẩm + Để giảm thời gian sản xuất, địi hỏi phận sản xuất phải kích thích ngƣời lao động tăng suất lao động, tăng suất lao động nhƣng đảm bảo chất lƣợng sản phẩm Đồng thời giảm tối đa thời gian chờ đợi công đoạn, nhƣ thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm + Để giảm thời gian kiểm phẩm: Với đặc thù sản phẩm tổng công ty, quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm quan trọng, để giảm thời gian kiểm phẩm biện pháp tốt địi hỏi ngƣời lao động giảm sản phẩm hỏng + Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi nhà quản lý sản xuất phải thiết kế bƣớc công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận chuyển thành phẩm qua phân đoạn sản xuất 74 - Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008, Quy trình sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO với mức sai sót tối đa 0,1%, sai sót chu trình kinh doanh phải đƣợc hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Tổng Công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội cách nghiêm túc, thƣờng xuyên Đánh giá khen thƣởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm - Áp dụng hệ thống kết nối tất phận tổng cơng ty Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày tốt Đội nghiên cứu phát triển R&D phải khảo sát lại chu trình hoạt động, sản phẩm cập nhật nhu cầu - Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc  Đo lường tiêu - Phịng kế tốn theo dõi khoản phí phát sinh q trình hoạt động sản xuất kinh doanh Với sản phẩm đƣợc sản xuất, phịng kế tốn theo dõi chi tiết đến mức chi phí phát sinh liên quan riêng tới việc sản xuất sản phẩm - Theo dõi chi tiết với lô hàng không đảm bảo chất lƣợng để có sở so sánh với tổng số lƣợng sản phẩm sản xuất nhƣ thiệt hại sản phẩm không đủ tiêu chuẩn mang lại Như vậy, với đề xuất việc đánh giá thành theo hướng tiếp cận BSC khác với thực tế Tổng công ty áp dụng? 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển Đây yếu tố mang ý nghĩa quan trọng việc tạo giá trị cho DN dài hạn.Đầu tƣ để nâng cao lực nhân viên cung cấp tảng cho trình nghiên cứu cải tiến liên tục, điều kiện tiên cho phát triển thật tƣơng lai DN 75 Dựa vào mục tiêu tổng công ty nêu chƣơng 2: Năng lực nhân viên ngày nâng cao, mở khoá đào tạo cho nhân viên Tác giả đề xuất số thƣớc đo sau: * Về lực nhân viên: Đƣợc thể qua thái độ (Sự hài lịng), Năng suất lao động, trình độ chuyên môn ngƣời lao động + Để đo lƣờng hài lòng nhân viên ta sử dụng tiêu: Số điểm đạt đƣợc thông qua khảo sát hàng tháng, năm thông qua bảng khảo sát hài long nhân viên số mặc q trình làm việc tổng cơng ty + Để đo lƣờng suất nhân viên ta sử dụng tiêu: Doanh số nhân viên + Để đo lƣờng cải thiện trình độ chun mơn nhân viên ta sử dụng tiêu: Số lƣợng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học Hoặc, Số lƣợng khóa đào ngắn dài hạn mở cho nhân viên tổng công ty năm qua Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên * Về tăng lƣơng: - Hơn 90% ngƣời lao động củaTổng Công ty cơng nhân sản xuất có thu nhập trung bình, tăng lƣơng kịp thời cho ngƣời lao động Thƣớc đo sử dụng cho mục tiêu là: Tỷ lệ tăng lƣơng thực tế nhân cơng * Ngồi ra, tổng công ty nên áp dụng tiêu đo lƣờng giữ chân nhân viên, nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà tổng cơng ty có mối quan tâm dài hạn, đằng sau mục tiêu thể đầu tƣ dài hạn nhân viên này, họ nghĩ tổng công ty chi phí lâu dài cịn thể giá trị tổng công ty.Chỉ tiêu đo lƣờng cho giữ chân nhân viên: Tầng suất nhân viên chủ chốt bị thay Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực 76  Hành động để đạt mục tiêu Tổng Công ty tạo môi trƣờng làm tƣơng đối tốt, thực đầy đủ chế độ.Nhân viên đƣợc nhận mức lƣơng tƣơng đối cao so với tổng công ty khác ngành Hàng năm nhân viên đƣợc tăng lƣơng từ 10%-25% Ngồi ra, tổng cơng ty thƣờng xuyên mở khóa tập huấn ngắn hạn trao dồi kiến thức, kỹ nhƣ tay nghề cho nhân viên  Đo lường tiêu - Phòng nhân theo dõi số lƣợng nhân viên có trình độ đại học đại học để có sở đánh giá, so sánh với các năm trƣớc đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân năm để có thơng tin đánh giá - Phịng kế tốn theo dõi chi tiết mức lƣơng nhƣ gia tăng lƣơng năm qua nhân viên tổng công ty để tạo điều kiện cho đánh giá việc thực mục tiêu tăng lƣơng cho ngƣời lao động - Theo dõi doanh số nhân viên hàng ngày, hàng kỳ để có báo cáo kịp thời theo yêu cầu quản lý tổng cơng ty Như vậy, với đề xuất việc đánh giá thành theo hướng tiếp cận BSC khác với thực tế Tổng công ty áp dụng? 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNGCÔNG TY Sau xây dựng tiêu, phƣơng pháp đo lƣờng khía cạnh balance Scorecard Ta kết hợp phƣơng diện Balance Scorecard với chiến lƣợc tổng công ty, thể biểu đồ mối qua hệ nhân dƣới Bộ giả thiết mối quan hệ nhân Balance Scorecard phát biểu dƣới dạng nếu-thì nhƣ sau: Mục tiêu cuối tài mục tiêu đạt đƣợc ROI cao Muốn đạt đƣợc ROI phải đạt đƣợc mục tiêu 77 khía cạnh khách hàng: Sự hài lịng khách hàng, giữ chân khách hàng thu hút khách hàng Để đạt đƣợc mục tiêu khách hàng tổng công ty phải cung cấp đƣợc giá trị cho khách hàng, là: Chất lƣợng, thời gian chi phí Đó mục tiêu khía cạnh hoạt động nội phải thực đƣợc.Và muốn thực mục tiêu khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội địi hỏi phải đạt mục tiêu lực nhân viên khía cạnh học hỏi phát triển ROI TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG Thu hút Thõa mãn Giữ chân khách hàng khách hàng khách hàng HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Thời gian Chất lượng Chi phí ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Năng lực nhân viên Giữ chân nhân viên Hình 3.1 Sơ đồ liên kết khía cạnh BSC Dựa mối quan hệ nhân phƣơng diện thƣơng đo, ta trình bày số đo lƣờng Balances Scorecard đƣợc xây dựng cho DVN mối quan hệ nhân nhƣ sau 78 ROI Hiệu sử dụng vốn Giảm chi phí Tăng doanh thu Hiệu sử dụng vốn cố định, vốn lưu động % tăng doanh thubình quân khách hàng Chỉ số MCE Sự thỏa mãn nhân viên % tăng doanh thucủa tất mặt hàng Phương pháp tính giá ABC Giữ chân % tăng doanh thunhóm hàng Đơng dược Chỉ số Halflife Năng suất nhân viên nhân viên Trình độ nhân viên Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng số đo lường BSC cho DVN 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DVN Bƣớc 1: Hƣớng dẫn việc thực Tiến hành lập phận chuyên trách BSC Tiến hành xây dựng số đo lƣờng Định hƣớng thông tin đến phận cá nhân DVN 79 Bƣớc 2: Chuẩn bị cho thay đổi Phổ biến chiến lƣợc cơng cụ BSC đến tồn thể nhân viên tổng công ty, phận BSC Chuẩn bị cho BSC mặt phần mềm phần cứng nhằm hƣớng đến việc chi tiết hóa số liệu, thuận tiện cho việc thống kê thƣớc đo nhanh chóng dễ dàng Tiến hành hoạch định chi phí cho việc thực áp dụng BSC nhằm bảo đảm tính khả thi tài Bƣớc 3: Cụ thể hố chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể dựa trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Bƣớc 4: Hành động thực hiện: Từng phận đảm nhiệm việc thu thập nhập số liệu xác dựa chức nhiệm vụ nhƣng phải đảm bảo công việc phận phải định hƣớng mà BSC vạch Bƣớc 5: Theo dõi đánh giá Luôn theo sát việc tiến hành BSC nhằm không dẫn đến tình trạng nhân viên phận DVN hiểu sai, khơng xác nhiệm vụ chức họ Tiến hành tổng kết đánh giá sau quý năm nhằm kiểm tra hiệu việc áp dụng BSC rút kinh nghiệm yếu tố cần cải thiện trình áp dụng BSC 80 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong nội dung chƣơng 3, dựa đặc điểm lấy từ liệu từ báo cáo DVN, nghiên cứu tiến hành xây dựng phƣơng pháp đánh giá Balance Scorecard riêng cho phù hợp với đặc điểm hoạt động Tổng công ty hoạt động ngành dƣợc phẩm Dựa thƣớc đo xây dựng, đề tài đề xuất số phƣơng pháp thực tổ chức đo lƣờng để áp dụng đƣợc BSC đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc DVN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt: [1] Đồn Đình Hùng Cƣờng (2008), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM [2] Kaplan R.S and Norton P.N (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, Sách dịch, NXB Trẻ, HCM [3] Phạm Văn Dƣợc (2006), Kế toán quản trị, Nhà xuất Lao động[4] Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM [5] Trần Thị Hƣơng (2010), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty MSC Việt Nam.Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM [6] Trịnh Thị Ngọc Lê (2009), Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân tổng công ty dệt may Hòa Thọ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học kinh tế Đà Nẵng [7] Trần Phƣơng, Thu Hiền (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM [8] Phạm Hùng Cƣờng & Bùi Văn Minh (2014), Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) DN vừa nhỏ Thành phố Hồ Chí Minh, tạp chí khoa học Trƣờng Đại học An Giang – 2014, (2), 85-92 [9] Đặng Thị Hƣơng (2010), Áp dụng thẻ điểm cân công ty dịch vụ Việt Nam, tạp chí khoa học kinh tế quản trị kinh doanh 26 (2010) 94104, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Tài liệu tham khảo Tiếng Anh: [8] Bataineh, A., Ziyad, A S., & Alrjoub, A The effect of using balanced scorecard (BSC) on reducing production costs in the Jordanian industrial companies [9].Brown, S D., & Lent, R W (1996) A social cognitive framework for career choice counseling The career development quarterly, 44(4), 354-366 [10] Chandler, A D., & Daems, H (1977) Administrative coordination, allocation and monitoring: Concepts and comparisons European Institute for Advanced Studies in Management [11].Chen, C Y., Yang, Y F., Chen, C W., Chen, L T., & Chen, T H (2010) Linking the balanced scorecard (BSC) to business management performance: A preliminary concept of fit theory for navigation science and management International Journal of Physical Sciences, 5(8), 1296-1305 [12].Chan, Y.L., and S.K Ho 2000 Performance measurement and the use of Balanced Scorecard in Canadian hospitals Advances in Management Accounting 9: 145 - 169 [13] Ittner, C.D., D.F Larcker, and M.W Meyer (2003), "Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard", The Accounting Review 78 (3):33 [14] Johanson, U., et al (2006), "Balancing dilemmas of the balanced scorecard", Accounting, Auditing & Accountability 19(6): p 842857 [15].Kaplan, R S., & Norton, D P (1992) The balanced scorecard: measures that drive performance [16] Lipe, M.G and S.E Salterio (2000), "The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures", The Accounting Review 75(No.3): p 16 [17].Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review [18].Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons Publisher, Canada [19].Robert S Kaplan, David P Norton (1992), “The Balanced Scorecard:MeasureThat Drive Performance”, Harvard Business Review [20].Robert Simons (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall [21].Seyedhosseini, S M., Taleghani, A E., Bakhsha, A., & Partovi, S (2011), “Extracting leanness criteria by employing the concept of Balanced Scorecard”, Expert Systems with Applications, 38(8), 10454-10461 [22].Sink, D.S., Tuttle, T.C (1989), Planning and Measurement in Your Organisation of the Future, Industrial Engineering and Management Press, Norcross [23] Speckbacher, G.S., J Bischof, and T Pfieffer 2003 A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in Germanspeaking Countries Management Accounting Research 14: 361-387 [24] Baker, Chang, Pizzini 2003 The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy, The Accounting Review 79(1):1-23 + Các trang web chính: [24] http://www.vinapharm.com/ ... dụng thẻ điểm cân điểm đánh giá thành DN Chƣơng 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dƣợc Việt Nam Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân điểm đánh giá thành hoạt động. .. thành mục tiêu chung công ty Từ lý tác giả định chọn đề tài ? ?Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động DVN” Mục tiêu nghiên cứu - Khảo sát đánh giá hệ thống đánh giá thành áp dụng Tổng công. .. cứu tổng quan Hơn nữa, việc vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động DVN đề tài chƣa đƣợc nghiên cứu trƣớc Tổng công ty Điều thúc đẩy tác giả mạnh dạn nghiên cứu việc vận dụng BSC việc đánh giá thành