Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Dược Việt Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ TIẾN ĐẠT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DƢỢC VIỆT NAM TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 34 03 01 Đà Nẵng - Năm 2019 Cơng trình hồn thành TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hữu Cƣờng Phản biện 1: PGS TS ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Phản biện 2: TS NGUYỄN NGỌC TIẾN Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày tháng năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hệ thống thẻ điểm cân (BSC) phát triển Kaplan P Norton (1992) từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thơng qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội đào tạo- phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp (DN) hoạt động lĩnh vực sản xuất thuốc có vị định thị trường, việc làm để khẳng định vai trò vị trí cơng ty việc củng cố nâng cao vị trí thị trường đòi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy BSC giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp cơng ty chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động công ty thực tốt Từ lý tác giả định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân (BSC) việc đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam” Mục tiêu nghiên cứu - Khảo sát đánh giá hệ thống đánh giá thành áp dụng Tổng công ty Dược Việt Nam (DVN) - Vận dụng thẻ điểm cân nhằm xác định mục tiêu thang đo để đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các tiêu đo lường hoạt động tài phi tài Cơng ty - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu phạm vi Tổng công ty Dược Việt Nam khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018 Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp vật biện chứng để đánh giá bất cập hệ thống đo lường đưa cách thức đo lường tổng quát qua Thẻ cân điểm Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận vận dụng thẻ điểm cân điểm đánh giá thành DN Chương 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân việc đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Tổng quan tài liệu 6.1 Tình hình nghiên cứu BSC nước Nghiên cứu tiên phong lĩnh vực nghiên cứu Kaplan Norton (1992) với tiêu đề “The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance” Nghiên cứu “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard” Ittner, Larcker, Meyer (2003) Banker, Chang, Pizzini (2003) với nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy” 3 Johanson, U., et al (2006) với nghiên cứu “Balancing dilemmas of the balanced scorecard” Batineh cộng (2019) với nghiên cứu “The effect of using balanced scorecard (BSC) on reducing production costs in Jordanian industrial companies” 6.2 Tình hình nghiên cứu BSC nước Nghiên cứu Nguyễn Quốc Việt (2008) “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Banlance Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ Nghiên cứu Trịnh Thị Ngọc Lê (2009) “Xây dựng hệ thống đo lường BSC cơng ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ” Nghiên cứu Đặng Thị Hương (2010) “Áp dụng thẻ điểm cân công ty dịch vụ Việt Nam” Nghiên cứu Nguyễn Thị Nhi (2010) với đề tài “Tìm hiểu việc áp dụng mơ hình thẻ điểm cân (BSC ) vào trình thực thi chiến lược Cơng ty Cổ phần Tập đồn Mai Linh Nam Trung Bộ Tây Nguyên” Nghiên cứu tác giả Trần Thị Hương (2011) với đề tài “Xây dựng phương pháp BSC công ty TNHH MSC Việt Nam” Nghiên cứu Trần Quốc Việt (2012) “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC quản trị chiến lược DN Việt Nam” Nghiên cứu tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2014) “Vận dụng bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” yếu tố để triển khai áp dụng thành cơng BSC 4 Phạm Hùng Cường Bùi Văn Minh (2014) với nghiên cứu “Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) DN vừa nhỏ Thành phố Hồ Chí Minh” CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ BSC 1.1.1 Nguồn gốc phát triển BSC 1.1.2 Khái niệm BSC BSC hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức Theo Kaplan Norton (1992), Chen cộng (2010) BSC tiến hành dựa bốn phương diện bao gồm: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng BSC đánh giá thành DN a Hạn chế thước đo tài truyền thống b Sự gia tăng tài sản vơ hình c Những rào cản việc thực thi chiến lược 1.1.4 Vị trí BSC hệ thống kế toán quản trị 1.2 CHIẾN LƢỢC CỦA DN VÀ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BSC 1.2.1 Chiến lƣợc DN 1.2.2 Phƣơng diện tài 1.2.3 Phƣơng diện khách hàng 1.2.4 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội 1.2.5 Phƣơng diện học hỏi phát triển 1.2.6 Liên kết mục tiêu, thƣớc đo BSC với chiến lƣợc tổ chức KẾT LUẬN CHƢƠNG Chương nêu khái niệm BSC cần thiết sử dụng BSC DN Chương trình bày ngắn gọn mục tiêu tiêu đo lường bốn khía cạnh chủ yếu ,Chương trình bày lý luận đồ chiến lược, mối quan hệ khía cạnh BSC với chiến lược DN, phát triển kế hoạch áp dụng BSC Đây sở lý luận tảng để để thực việc khảo sát so sánh với thực trạng đánh giá thành hoạt động DVN (sẽ trình bày Chương 2) 7 CHƢƠNG ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 2.1 KHÁI QUÁT VỀ DVN 2.1.1 Giới thiệu chung - Tên gọi đầy đủ: DVN – Công Ty Cổ Phần - Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Pharmaceutical Corporation - Tên viết tắt: VINAPHARM - Địa trụ sở chính: 12 Ngơ Tất Tố - Văn Miếu - Đống Đa - Hà Nội 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty 2.1.3 Đặc điểm cấu tổ chức quản lý Tổng công ty 2.1.4 Cơ cấu cổ đông Tổng cơng ty 2.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA DVN 2.3 VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DN KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 2.4 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DVN 2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 2.4.2 Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh 2.4.3 Một số mục tiêu Tổng công ty năm 2019 2.5 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 2.5.1 Thực trạng đánh giá thành dựa vào kết kinh doanh năm 2018 Công ty đánh giá kết kinh doanh tổng công ty dựa vào bảng kết kinh doanh tổng hợp bảng kết kinh doanh hợp 8 Dựa vào bảng báo cáo thường niên 2018, lãnh đạo cơng ty phân tích tình hình kinh doanh 2.5.2 Thực trạng đánh gía thành hoạt động DVN số tiêu khác năm 2018 a Đầu tư tài quản lí vốn đầu tư DVN DN khác b Xây dựng hệ thống phân phối c Đầu tư nâng công suất trung tâm nghiên cứu phát triển KHCN d Chính sách người lao động 2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY 2.6.1 Phƣơng diện tài Về mục tiêu tổng cơng ty: Cơng ty xác định mục tiêu dựa vào tình hình kinh doanh năm trước để xác định mục tiêu kinh doanh năm sau Đánh giá việc thực mục tiêu tài chính dựa vào bảng kết kinh doanh tổng hợp bảng kinh doanh hợp Các tiêu Tổng công ty sử dụng để đánh giá thành phương diện tài gồm: tổng doanh thu (bao gồm doanh thu hoạt động đầu tư tài chính, doanh thu bán hàng hóa dịch vụ, thu nhập khác), phần lãi công ty liên doanh liên kết, lợi nhuận trước thuế lợi nhuận sau thuế Các số đánh giá dựa vào so sánh kế hoạch thực Công ty chưa dựa vào tình hình kinh tế vĩ mơ môi trường ngành dược để đề tiêu tài phù hợp 2.6.2 Phƣơng diện khách hàng Cơng ty có lĩnh vực hoạt động gồm: Đầu tư tài chính, sản xuất thuốc, phân phối thuốc vật tư y tế, nghiên cứu tương đương sinh học 9 - Đối với lĩnh vực đầu tư tài chính: tổng công ty dựa vào tỷ lệ phần trăm sở hữu vốn điều lệ đối tác - Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: tổng cơng ty chưa có mục tiêu, công cụ đo lường đối tác, hay khách hàng mua sản phẩm tổng công ty - Đối với lĩnh vực phân phối thuốc vật tư y tế Khơng thấy lãnh đạo có mục tiêu hay công cụ đo lường hiệu khách hàng lĩnh vực - Đối với lĩnh vực nghiên cứu tương đương sinh học BE: chưa thấy tổng công ty có mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo lường khách hàng lĩnh vực 2.6.3 Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội - Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: cơng ty đánh giá diện tích nhà máy, tiêu chuẩn GMP, GSP, GPP, hệ thống dây chuyền sản xuất nhằm đưa mức độ chất lượng sản phẩm thuốc tổng công ty - Đối với lĩnh vực Về phân phối, công ty dừng việc đo lường số lượng nhân viên, diện tích kho mức độ bao phủ khắp nước Tuy nhiên chưa đưa chu trình hậu với khách hàng, chu trình cải tiến - Đối với lĩnh vực Về nghiên cứu BE: Công ty chưa đưa chu trình làm việc với đối tác việc nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, nhằm đẩy mạnh hợp tác doah nghiệp sở y tế 2.6.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển -Tổng Công ty đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa vào trình độ học vấn - Hoạt động tuyển dụng áp dụng tiêu chí bắt buộc riêng 10 nhằm tuyển dung nhân phù hợp xuất sắc - Chế độ lương, thưởng trợ cấp nhân viên tổng công ty áp dụng nhằm giữ chân người giỏi - Tuy nhiên tổng công ty chưa xây dựng cách đánh giá lao động xếp loại lao động công bằng, hợp lý KẾT LUẬN CHƢƠNG Chương trình bày khái quát Tổng công ty, bao gồm đặc điểm hoạt động kinh doanh, thuận lợi, khó khăn phương hướng phát triển Tổng công ty thời gian tới Chương trình bày khái quát thực trạng đánh giá thành hoạt động cơng ty theo khía cạnh BSC Trên sở thực trạng này, luận văn vận dụng cở sở lý luận việc áp dụng BSC để đánh giá thành hoạt động DN (đã trình bày Chương 1) để đề xuất phương hướng áp dụng BSC để đánh giá thành hoạt động DVN, trình bày chương 11 CHƢƠNG VẬN DỤNG BSC TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 3.1 SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DVN 3.1.1 Yếu tố khách quan - Thời đại thông tin với gia tăng giá trị tài sản vơ hình đòi hỏi hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin nguồn lực tổ chức - Nhu cầu xã hội ngày cao, đa dạng, phức tạp đặt thách thức cho tổ chức cung cấp sản phẩm phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng - Hội nhập kinh tế quốc tế làm thay đổi diện mạo kinh tế nước ta Sự tác động tồn cầu hóa đặt nhiều hội thách thức cho tổ chức nước 3.1.2 Yếu tố chủ quan - Lãnh đạo tổng công ty mong muốn mở rộng hoạt động, phát triển tổng công ty vững mạnh (Được ghi báo cáo thường niên năm 2018 Tổng công ty) - Nhu cầu tổng công ty công tác quản lý việc tự đánh giá, xác định vị trí ngành dược phẩm Việt Nam - Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình tổng cơng ty 3.2 THIẾT KẾ VÀ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN 3.2.1 Phƣơng diện tài a Thước đo 12 Tỷ lệ lợi nhuận vốn đầu tƣ (ROI): Là tỷ lệ lợi nhuận trước thuế vốn đầu tư sử dụng để tạo nên lợi nhuận Lợi nhuận ròng ROI  Vốn đầu tư bình qn Doanh thu Lợi nhuận ròng ROI  x Doanh thu (1) Vốn đầu tư bình quân (2) (Nguồn: Phạm Văn Dược (2006), kế toán quản trị, trang 235) b Các biện pháp tổng cơng ty thực để tăng ROI – Đạt mục tiêu tài *Nhân tố 1: Tăng doanh thu Để doanh thu tổng cơng ty cần: - Tăng doanh thu tất mặt hang Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu là: Tỷ lệ % tăng doanh số tất mặt hàng - Tăng cấu doanh: Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu Tỷ lệ % tăng doanh thu - Tăng giá trị khách hàng Để đo lường mục tiêu ta sử dụng tiêu đo lường: Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân khách hàng Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực + Hành động để đạt mục tiêu: - Luôn phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường - Luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín cho tổng cơng ty - Phòng QA (đảm bảo chất lượng) Phòng QC (kiểm tra 13 chất lượng sản phẩm) tham gia vào q trình - Cải tiến cơng nghệ để nâng cao suất sản suất, đáp ứng đủ nhu cầu người tiêu dùng + Đo lường tiêu: - Phòng kế tốntheo dõi cung cấp thông tin để đo lường tiêu Để tăng lợi nhuận biện pháp quan trọng tổng cơng ty giảm chi phí Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu là: - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí sản xuất chung, chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí sản xuất chung chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu nhóm mặt hàng Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu: - Bộ phận xưởng phải làm việc tốt, khuyến khích tạo điều kiện cho công nhân tăng suất lao động từ giảm chi phí nhân cơng trực tiếp - Đảm bảo lượng sở vật chất để phục vụ sản xuất - Tiếp tục thực việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, khoản không thực cần thiết - Cải tiến qui trình hoạt động để tăng suất, giảm chi phí sản xuất Đo lường tiêu: - Phòng kế tốn theo dõi cung cấp thông tin để đo lường tiêu 14 Như đề cập trên, biện pháp để tăng ROI – đạt mục tiêu tài mà tổng cơng ty thực ngồi việc tăng doanh thu biện pháp quan trọng Nâng cao hiệu sử dụng vốn: *Nhân tố 2: Nâng cao hiệu sử dụng vốn + Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Thước đo cho mục tiêu Hiệu suất sử dụng TSCĐ - Hiệu suất sử dụng Tài sản cố định: Doanh thu Htscđ= TSCĐ bình quân + Hiệu suất sử dụng vốn lưu động: Để đánh giá mục tiêu này, tổng cơng ty sử dụng số tiêu đo lường sau - Vòng quay hàng tồn kho Giá vốn hàng bán Vhtk = HTK bình qn - Vòng quay khoản phải thu Doanh thu Vhtk = KPT bình quân Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Nâng cao hiệu sử dụng vốn cố định  Nâng cao hiệu sử dụng vốn lưu động  Đo lường tiêu Phòng kế tốn thường xun theo dõi, ghi nhận chi tiết 15 nghiệp vụ liên quan tới TSCĐ, Hàng tồn kho, phải thu khách hàng, cung cấp kịp thời thông tin cho ban lãnh đạo việc đánh giá hiệu sử dụng vốn 3.2.2 Phƣơng diện khách hàng * Mục tiêu: Tăng thị phần tổng công ty, tăng hài lòng khách hàng, thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ a Thước đo - Tăng thị phần tổng công ty: Với tiêu đo lường số lượng khách hàng Chỉ tiêu: tăng số lượng nhân viên sale/marketing để hoạt động tất thị trường nước - Tăng cường hài lòng khách hàng: Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu số lượng tỷ lệ % khiếu nại khách hàng Chỉ tiêu: mức độ hài lòng khách hàng từ hài lòng trở lên Ngồi để tăng doanh thu tổng cơng ty phải: Giữ khách hàng hữu đồng thời phải thu hút thêm khách hàng * Thu hút khách hàng mới: Đo lường - Số khách hàng Tỷ lệ % doanh thu khách hàng tổng doanh thu tổng công ty Chỉ tiêu: Tăng cường thu hút khách hàng với tỷ lệ khách hàng năm 2018 so với 2017 tăng 10% * Giữ chân khách hàng hữu: Đo lường - Số lượng khách hàng cũ - Tỷ lệ % biến động doanh thu từ khách hàng hữu Chỉ tiêu: 100% khách hàng cũ với tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng hữu tăng 10%/năm 16 b Hành động thực + Hành động để đạt đƣợc mục tiêu Tổng công ty cần tiến hành khảo sát mức độ hài lòng khách hàng cách gởi mail bảng câu hỏi khảo sát Nội dung khảo sát mặt: + Về sản phẩm tổng công ty: chất lượng, mẫu mã, giá + Chất lượng phục vụ + Các chương trình khuyến - Để thực mục tiêu giữ chân khách hàng hữu thu hút khách hàng tổng cơng ty phải đảm bảo khai thác nhóm sản phẩm mới, trì bền vững chất lượng lực cung cấp hàng hóa phát triển mối quan hệ khách hàng - Chất lượng sản phẩm tổng công ty thể mức độ sản phẩm sai hỏng sản phẩm Tổng công ty nên thực số Half-life (giảm nữa) sản phẩm hỏng, nghĩa mục tiêu số lượng sản phẩm hỏng (không đảm bảo chất lượng, kiểu dáng sản phẩm) + Đo lƣờng tiêu - Phòng kế toán theo dõi lượng sản phẩm bị hỏng quy trình sản xuất - Phòng kế tốn phải theo dõi chi tiết doanh thu khách hàng để có số liệu đánh giá doanh thu khách hàng - Theo dõi chặt khoản chi phí sản xuất chung phát sinh trình sản 3.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội Để xác nhận giá trị khách hàng trình hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tổng công ty phải đảm bảo mục tiêu: 17 + Cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh: * Phát triển sản phẩm Thường trình hoạt động nội gồm trình: Cải tiến, hoạt động hậu Trong DN trình quan trọng bổ sung cho nhằm cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, hoạt động ngành Dược tổng công ty tập trung nhấn mạnh trình cải tiến trình hoạt động việc sản xuất sản phẩm chất lượng yếu tố quan trọng giúp tổng công ty tạo vị thị trường Mục tiêu đo thước đo: - Số lượng sản phẩm - Số lượng đề xuất cải tiến áp dụng quy trình sản xuất * Cắt giảm chi phí: Chủ yếu chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí hội họp tiếp khách không hợp lý Thước đo mục tiêu trình bày phương diện tài - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí sản xuất chung, chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng phân bổ, chi phí quản lý phân bổ, chi phí sản xuất chung phân bổ chi phí nhân cơng trực tiếp) doanh thu nhóm mặt hàng * Thời gian: Tổng cơng ty nên thực kiểm sốt giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) Ở yếu tố này, Tổng công ty nên sử dụng số Hiệu thời gian sản xuất (MCE) trình bày chương * Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động tổng công 18 ty Mục tiêu đo thước đo: - Tỷ lệ % sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn (chất lượng, hình thức) quy trình (số lượng sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm) - Tổn thất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / Tổng doanh thu Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu - Cải tiến qui trình nghiên cứu, phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng cầu người dân Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có thùng thư góp ý, hệ thống điện thoại nội ghi âm để nắm thông tin phản hồi khách hàng liên lạc, tạo văn hóa văn hóa ứng xử tổng cơng ty theo hướng cải thiện, đoàn kết nội - Đề nghị tổng cơng ty áp dụng phương pháp tính giá dựa sở hoạt động ABC - Với mục tiêu giảm chi phí đơn vị giảm chi phí gián tiếp chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN - Về thời gian: + Để giảm thời gian sản xuất, đòi hỏi phận sản xuất phải kích thích người lao động tăng suất lao động, tăng suất lao động đảm bảo chất lượng sản phẩm + Để giảm thời gian kiểm phẩm: để giảm thời gian kiểm phẩm biện pháp tốt đòi hỏi người lao động giảm sản phẩm hỏng + Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi nhà quản lý sản xuất phải thiết kế bước công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận 19 chuyển thành phẩm qua phân đoạn sản xuất - Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008, Quy trình sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO với mức sai sót tối đa 0,1%, sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Tổng Công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội cách nghiêm túc, thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm - Áp dụng hệ thống kết nối tất phận tổng công ty Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày tốt Đội nghiên cứu phát triển R&D phải khảo sát lại chu trình hoạt động, sản phẩm cập nhật nhu cầu - Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào cơng việc  Đo lường tiêu - Phòng kế tốn theo dõi khoản phí phát sinh trình hoạt động sản xuất kinh doanh - Theo dõi chi tiết với lô hàng không đảm bảo chất lượng để có sở so sánh với tổng số lượng sản phẩm sản xuất thiệt hại sản phẩm không đủ tiêu chuẩn mang lại 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển * Về lực nhân viên: Được thể qua thái độ (Sự hài lòng), Năng suất lao động, trình độ chun mơn người lao động + Để đo lường hài lòng nhân viên ta sử dụng tiêu: Số điểm đạt thông qua khảo sát hàng tháng, năm thông qua bảng khảo sát hài long nhân viên số mặc trình làm việc tổng công ty + Để đo lường suất nhân viên ta sử dụng tiêu: 20 Doanh số nhân viên + Để đo lường cải thiện trình độ chun mơn nhân viên ta sử dụng tiêu: Số lượng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học Hoặc, Số lượng khóa đào ngắn dài hạn mở cho nhân viên tổng công ty năm qua Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên * Về tăng lương: - Hơn 90% người lao động củaTổng Công ty công nhân sản xuất có thu nhập trung bình, tăng lương kịp thời cho người lao động Thước đo sử dụng cho mục tiêu là: Tỷ lệ tăng lương thực tế nhân cơng * Ngồi ra, tổng cơng ty nên áp dụng tiêu đo lường giữ chân nhân viên, nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà tổng cơng ty có mối quan tâm dài hạn, đằng sau mục tiêu thể đầu tư dài hạn nhân viên này, họ nghĩ tổng cơng ty chi phí lâu dài thể giá trị tổng công ty.Chỉ tiêu đo lường cho giữ chân nhân viên: Tầng suất nhân viên chủ chốt bị thay Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu Tổng Công ty tạo môi trường làm tương đối tốt, thực đầy đủ chế độ.Nhân viên nhận mức lương tương đối cao so với tổng công ty khác ngành  Đo lường tiêu - Phòng nhân theo dõi số lượng nhân viên có trình độ đại học đại học để có sở đánh giá, so sánh với các năm trước đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân năm để có thơng tin đánh giá 21 - Phòng kế tốn theo dõi chi tiết mức lương gia tăng lương năm qua nhân viên tổng công ty để tạo điều kiện cho đánh giá việc thực mục tiêu tăng lương cho người lao động - Theo dõi doanh số nhân viên hàng ngày, hàng kỳ để có báo cáo kịp thời theo yêu cầu quản lý tổng công ty 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CƠNG TY Hình 3.1 Sơ đồ liên kết khía cạnh BSC 22 Dựa mối quan hệ nhân phương diện thương đo, ta trình bày số đo lường Balances Scorecard xây dựng cho DVN mối quan hệ nhân sau Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng số đo lường BSC cho DVN 23 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DVN Bước 1: Hướng dẫn việc thực Bước 2: Chuẩn bị cho thay đổi Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể dựa trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Bước 4: Hành động thực Bước 5: Theo dõi đánh giá KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong nội dung chương 3, dựa đặc điểm lấy từ liệu từ báo cáo DVN, nghiên cứu tiến hành xây dựng phương pháp đánh giá Balance Scorecard riêng cho phù hợp với đặc điểm hoạt động Tổng công ty hoạt động ngành dược phẩm Dựa thước đo xây dựng, đề tài đề xuất số phương pháp thực tổ chức đo lường để áp dụng BSC đạt mục tiêu chiến lược DVN  ... 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân việc đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Tổng quan tài liệu... đánh giá hệ thống đánh giá thành áp dụng Tổng công ty Dược Việt Nam (DVN) - Vận dụng thẻ điểm cân nhằm xác định mục tiêu thang đo để đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Đối tƣợng... thành hoạt động công ty thực tốt Từ lý tác giả định chọn đề tài Vận dụng thẻ điểm cân (BSC) việc đánh giá thành hoạt động Tổng công ty Dược Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu - Khảo sát đánh giá hệ