phân tích năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn hakia

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới của nước ta, đến với nền kinh tế thị trường, tự do hóa thương mại thì cơ hội và thách thức đối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ HỒNG HẠNH

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

HAKIA

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã số ngành: 52340120

Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã số ngành: 52340120

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN Nguyễn Thị Kim Hà

Năm 2014

LỜI CẢM TẠ

Em xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trường Đại Học Cần Thơ

đã trang bị cho em những kiến thức hữu ích trong suốt thời gian học tại trường

Xin cảm ơn Cô Thạc Sỹ Nguyễn Thị Kim Hà đã tận tình hướng dẫn cho

em hoàn thành bài luận văn này Trong quá trình hướng dẫn, Cô đã đóng góp nhiều ý kiến hữu ích và cho tôi học hỏi rất nhiều kiến thức bổ ích

Xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo Công ty TNHH HAKIA, các phòng nghiệp

vụ, cán bộ công nhân viên Công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ, chia sẽ kiến thức,

ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

Lê Hồng Hạnh

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả

nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ

luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

Lê Hồng Hạnh

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Không gian nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG 2 3

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 3

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 3

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 4

2.1.4 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 9

2.1.5 Các chỉ tiêu được sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh 10

2.1.6 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh 11

2.1.7 Các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh 11

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 16

2.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 157

CHƯƠNG 3 18

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH HAKIA 18

3.1 GIỚI THIỆU KHÁT QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH HAKIA 18

3.1.1 Lịch sử hình hành 18

3.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ 19

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 19

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 21

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 25

3.2.1 Dự báo tăng trưởng ngành LPG đến năm 2025 25

3.2.2 Dự kiến mục tiêu và kết quả đạt được của Công ty đến năm 2020 25

CHƯƠNG 4 27

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH HAKIA 27

4.1 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH QUA MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH 27

4.1.1 Khách hàng 27

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 28

4.1.3 Nhà cung cấp 30

4.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 31

4.1.5 Sản phẩm thay thế 31

4.2 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 32

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 32

4.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 37

4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 39

4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 41

4.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 41

4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52

4.4 PHÂN TÍCH SWOT 53

CHƯƠNG 5 55

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH HAKIA 55

5.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 55

5.2 CÁC GIẢI PHÁP HÌNH THÀNH QUA PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

56

5.2.1 Giải pháp triển thị trường tiêu thụ gas 56

5.2.2 Thâm nhập thị trường 56

5.2.3 Kết hợp từ phía sau 57

5.2.4 Liên kết với công ty khác có thế mạnh hơn 57

5.2.5 Giải pháp cắt giảm chi phí 57

5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỔ TRỢ KHÁC 58

5.3.1 Giải pháp về giá gas 58

5.3.2 Cải thiện hệ thống thu thập xử lý thông tin 59

CHƯƠNG 6 60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

6.1 KẾT LUẬN 60

6.2 KIẾN NGHỊ 60

6.2.1 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 60

6.2.2 Kiến nghị đối với doanh nghiệp 61

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA 63

PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU 66

PHỤ LỤC 3 DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 4 74

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12

Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

Bảng 2.3Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 14

Bảng 2.4 Ma trận SWOT 15

Bảng 3.1Kết quả hoạt động kinh doanh công ty TNHH HAKIA từ 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 24

Bảng 4.1 Phân tích Công ty TNHH HAKIA và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 28

Bảng 4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng năng lực cạnh tranh Công ty TNHH HAKIA 39

Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 4.4 Phân tích hiệu quả tài chính thông qua các chỉ số tài chính của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013 42

Bảng 4.5 Tình hình tiêu thụ một số sản phẩm chính của Công ty TNHH HAKIA 43

Bảng 4.6 Chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm LPG 45

Bảng 4.7Giá các sản phẩm Gas của Công ty TNHH HAKIA tháng 6/2014 46

Bảng 4.8 Nguồn nhân lực Công ty TNHH HAKIA 49

Bảng 4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty TNHH HAKIA 52

Bảng 4.10 Ma trận SWOT 53

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 7 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị 20 Hình 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty HAKIA năm 2011-2013

và 6 tháng đầu năm 2014 21 Hình 3.3 Dự báo cung – cầu LPG đến năm 2020 25 Hình 3.4 Dự báo tăng trưởng doanh thu 5 năm của Công ty TNHH HAKIA 26 Hình 4.1 Sơ đồ kênh phân phối của công ty TNHH HAKIA 27 Hình 4.2 Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng của Việt Nam và Tp Cần Thơ 32 Hình 4.3 Một số nhãn hiệu Gas của Công ty TNHH HAKIA 43 Hình 4.4 Tỷ trọng theo trình độ nguồn nhân lực của Công ty 50

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Danh mục từ tiếng Việt

Danh mục từ tiếng Anh

GDP Gross Domestic Product

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới của nước ta, đến với nền kinh tế thị trường, tự do hóa thương mại thì cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước ngày càng nhiều, sự cạnh tranh diễn ra ngày một gay gắt đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp cùng ngành khi mà các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ trên thị trường ngày một đa dạng và chất lượng hơn Khi mà Việt Nam đã và đang trong qua trình gia nhập WTO, với việc thực hiện các cam kết song phương và đa phương, một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của nền kinh tế, đó là nâng cao năng lực cạnh tranh bởi cạnh tranh là đặc trưng vốn có của kinh tế thị trường và trong điều kiện hội nhập thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị tốt về năng lực cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường

Một thực trạng phổ biến hiện nay là năng lực doanh nghiệp trong nước còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường rất thấp, đặc biệt là thị trường quốc tế nói riêng, tuy nhiên bên cạnh

đó một số doanh nghiệp cũng đã phấn đấu và đạt được những thành tích nhất định

Để nâng cao năng lực cạnh tranh những công việc mà chủ doanh nghiệp cần và chủ động làm là: hiểu được thế nào là năng lực cạnh trang của doanh nghiệp? Nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh yếu kém đó? Những hạn chế

về khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và cuối cùng là giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thông qua các vấn đề trên, trong quá trình làm luận văn và thực tập tại công ty TNHH HAKIA, một công

ty TNHH hai thành viên với quy mô vừa đã và đang có những bước tiến trong

sự nghiệp kinh doanh, không ngừng cố gắng phát triển trong nhiều năm qua với việc cung cấp các mặt hàng sản phẩm gas có chất lượng và thương hiệu đáng tin cậy, không ngừng đổi mới bằng các biện pháp kinh tế, kỹ thuật và tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh Việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với công ty cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của công ty trong chiến lược cạnh tranh của công ty Vì vậy, đến với đề tài luận văn lần này em xin chọn đề tài ”Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA”, với đề tài cùng với quá trình nghiên cứu tại công ty, kiến thức chuyên ngành,

số liệu thông tin thu thập được, em có thể đề ra những giải pháp hữu ích nhất

cho công ty, góp phần giúp công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh phù hợp với yêu cầu thị trường

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian nghiên cứu

Luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH HAKIA

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Thời gian thực tập của tác giả từ tháng 8/2014 đến tháng 11/2014

Số liệu được thu thập ở giai đoạn từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm

2014

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường Có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ này, có thể trích dẫn như sau:

Theo Bách khoa toàn thư mở (Wikipedia) thì thuật ngữ ”Cạnh tranh”

được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả

có thể giảm đi

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004, trang 118), “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hang những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hang lựa chọn mình chứ không lựa chon đối thủ cạnh tranh của mình” ”Trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế hiện đang có trên thương trường

sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động”

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan

hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Nguyễn Vĩnh Thanh (2005, trang 24), ”Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định hay năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của

doanh nghiệp đó hay “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận

và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004, trang 22) có đề cập đến vấn

đề giá trị gia tăng: khách hàng chỉ mua những sản phẩm dịch vụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến cho họ những giá trị gia tăng (Added Value) cao nhất Mục tiêu của doanh nghiệp, vì thế, là phải làm ra giá trị gia tăng từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng.Thêm nữa, những giá trị gia tăng đó phải có những tính chất, nội dung và tầm cỡ được khách hàng đánh giá là cao hơn những giá trị gia tăng mang đến bởi các đối thủ Tác giả đề cập đến nâng cao giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh, đó cũng chính là năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải có và đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác,

sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra sản phẩm, dịch

vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai khác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

2.1.3.1 Môi trường vĩ mô

Ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp và ảnh hưởng một cách gián tiếp đến doanh nghiệp

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?

-Tình hình tổng quan của nền kinh tế: đó là sự đánh giá khái quát về tình trạng hiện tại của nền kinh tế quốc gia, nơi mà các doanh nghiệp đang tiến

hành các hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng của thời kỳ là tăng tốc, bình thường hay trì trệ xuống dốc

Ví dụ: Khi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, đời sống của người dân được cải thiện thì nhiều nhu cầu mới xuất hiện, con người có xu hướng hưởng thụ vật chất sang tinh thần, người ta lại ưa chuộng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao

-Về tiền tệ: hối suất biến động hay ổn định? Chính sách tiền tệ của nhà nước như kiềm chế lạm phát, lãi suất cho vay, chính sách giữ cho đồng nội tệ cao hay thấp so với ngoại tệ?

Ví dụ: Nếu lãi suất cao thì sẽ không khuyến khích nhà kinh doanh vay vốn để đầu tư dài hạn, nếu tỷ giá hối đoái cao thì có lợi cho xuất khẩu nhưng không có lợi cho nhập khẩu

- Chính sách kiểm soát giá cả và tiền lương của chính phủ: chính phủ kiểm soát chặt chẽ giá cả và tiền lương tối thiểu sẽ làm cho doanh nghiệp không thể tự mình định đoạt được giá, lương và ở một mức độ nhất định, sẽ hạn chế sự chủ động và khả năng tìm kiếm lợi nhuận cao của doanh nghiệp

Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,

hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp

Những biến đổi về văn hóa – xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể gây

ra những khó khăn hay tạo ra những thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng

những diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết

Các yếu tố văn hóa – xã hội cần được được quan tâm phân tích là:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

-Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, lượng dự trữ lao động

- Trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cư và người lao động

- Truyền thống văn hóa và các tập tục xã hội

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

-Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu cho hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

Ngày nay, những thành tựu kỹ thuật-công nghệ mới đi từ phát minh ở phòng thí nghiệm đến đưa ra sản xuất đại trà, đưa sản phẩm ra thị trường chỉ mất tích thời gian Đó chính là cơ hội cho những doanh nghiệp mới khởi sự kinh doanh có thể nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để thu được những thành công lớn, không hề thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày lịch sử đáng kể

Sự phát triển mau lẹ của kỹ thuật-công nghệ có tác động sâu sắc đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, qui trình sản xuất, chức năng tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Tuy nhiên, không phải mọi ngành, lĩnh vực đều chịu ảnh hưởng như nhau bởi sự phát triển của kỹ thuật-công nghệ Các ngành truyền thông, điện

tử viễn thông, công nghệ thông tin,… sẽ chịu nhiều ảnh hưởng hơn các ngành nông nghiệp, lâm nghiệp, luyện kim

2.1.3.2 Môi trường ngành

Nguồn:Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh,(1998, trang 54-72)

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự thiếu vắng tính khác biệt sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

- Tính đa dạng của ngành

- Sự đặt cược vào ngành cao

- Các rào cản rút lui

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẳn

- Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Áp lực từ người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập từ phía sau

- Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Người mua có đầy đủ thông tin

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trã đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Joe Bain

có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty; lợi thế tuyệt đối về chi phí; lợi thế kinh tế theo qui mô

Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo qui mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô, tính chất của các rào cản xâm nhập

2.1.4 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế, khi hoạt động cạnh tranh trên thị trường mỗi nhà doanh nghiệp đều có những thế mạnh yếu khác nhau cũng việc sử dụng các công cụ cạnh tranh khác khai thác và chiếm lĩnh thị trường, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, gia tăng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh Các công cụ được các doanh nghiệp sử dụng thường là: chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng, các chương trình khuyến mãi, tặng phẩm, v.v…

2.1.5 Các chỉ tiêu được sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đều được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, trước hết phải được tạo ra từ lợi thế và thực lực của doanh nghiệp Thực tế cho thấy rằng, hầu hết các doanh nghiệp không thể thõa mãn tất cả yêu câu của khách hàng vì mỗi doanh nghiệp có những lợi thế và hạn chế riêng về từng mặt khác nhau Cho nên doanh nghiệp cần phải nhận biết rõ điều này và cần phải phát huy hết những mặt mạnh mà mình đang có thể đem lại thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau sẽ có những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Dù vậy, vẫn có thể tổng hợp các yếu tố đánh giá cho một doanh nghiệp, các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm:

- Các yếu tố kỹ thuật-sản xuất: giá cả, phân tích về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tình hình bố trí các phương tiện, mặt bằng

- Tình hình tài chính: tình trạng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua một số chỉ tiêu như các chỉ số về khả năng thanh khoản, chỉ số về đòn nợ cân, chỉ số về hoạt động,…

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): phân tích trên 6 kỹ năng chủ yếu là nghiên cứu khoa học cơ bản và kỹ thuật, áp dụng những thành tựu khoa học mới, quản trị dự án, kết hợp giữa nghiên cứu phát triển và sản phẩm mới, kết hợp giữa nghiên cứu phát triển và tiếp thị

- Hoạt động marketing: Chức năng của bộ phân marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ, trao đổi với khách hàng với nguyên tắc hai bên cùng có lợi

- Hệ thống thông tin: hiệu quả của hệ thống thông tin,tính chính xác,đầy

đủ, khách quan của hệ thống thông tin…

- Nguồn nhân lực và tổ chức quản lý: chất lượng nhân viên, cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh nghiệm, bộ máy tổ chức quản lý, và các chính sách có liên quan đến nhân sự

- Văn hóa tổ chức: hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập thể,cách thức nhà quản trị ra quyết định, thái độ của doanh nghiệp đối với việc thực hiện các trách nhiệm xã hội

2.1.6 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh

Đối với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, để tồn tại và đứng vững với sự nghiệp ngày càng vương lên tầm cao mới, bắt buộc các doanh nghiệp phải tạo cho mình một sức mạnh cạnh tranh có khả năng chóng chọi với mọi đối thủ, mọi thách thức một cách có hiệu quả Đặc biệt với giai đoạn phát triển của thế giới hiện nay, với tiến trình toàn cầu hóa, hiện đại hóa, khu vực hóa,

kỹ thuật khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, thì năng lực cạnh tranh có tính quyết định đến sự sống còn, thành công hay thất bại của doanh nghiệp rất rõ nét Vì thế các doanh nghiệp không ngừng nổ lực tìm ra các chính sách, các biện pháp tốt nhất và liên tục đổi mới

để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, chiếm lợi thế so với đối thủ để tiếp tục đứng vững, khẳng định tên tuổi trong sự nghiệp của các doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh là một hoạt động không thể thiếu trong việc định hướng phát triển doanh nghiệp, đem lại lợi nhuận cao mà còn góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Đồng thời việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đem lại lợi ích riêng mà cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt nhất, chi phí thấp và giá rẻ, nâng cao đời sống nhân dân, từ đó là tiến đến nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, làm cho nên kinh tế đất nước ngày càng phát triển

2.1.7 Các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh

2.1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cần thực hiện 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE):

- Bước 1: lập danh mục từ 10 – 20 các yếu tố cơ hôi và nguy cơ chủ yếu

có vai trò quyết định đối với sự thành công hoặc rủi ro cho công ty

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đối với sự thành công của công ty Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối

đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố

này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Thứ tự Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng (1)

Phân loại (2)

Số điểm quan trọng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, (1995, trang 178-180)

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

2.1.7.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các

ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là

sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng sso điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của

môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của họat động marketing, đầu

tư đúng mức cho họat động R&D…

Năm bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

- Bước 1: lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Thứ

tự Các yếu tố

Mức độ quan trọng (1)

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B … Phân

loại (2)

Điểm quan trọng

Phân loại (3)

Điểm quan trọng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, (1995, trang 182 )

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả họat động của doanh nghiệp

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

để xác định tổng số điểm quan trọng

- Bước 5: cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức (số điểm cao nhất mà 1 tổ chức có thể đạt

là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5)

2.1.7.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Cần thực hiện 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE):

- Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 – 20 yếu tố bên trong bao gồm

cả điểm mạnh và điểm yếu

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Thứ tự Các yếu tố chủ yếu bên

trong

Mức độ quan trọng (1)

Phân loại (2)

Số điểm quan trọng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược,(1995, trang 247-249)

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

phải được thực hiện một cách khách quan, không gò ép mới có thể thực sự làm xuất hiện vài phương án khả thi.Phương pháp xây dựng ma trận SWOT:

Điểm Mạnh (S) S1 S1O1 S1O2 S1O3 S1T1 S1T2 S1T3

S2 S2O1 S2O2 S3O3 S2T1 S2T2 S2T3

S3 S301 S302 S303 S3T1 S3T2 S3T3 Điểm yếu (W) W1 W1O1 W1O2 W1O3 W1T1 W1T2 W1T3

W2 W2O1 W2O2 W2O3 W2T1 W2T2 W2T3

W3 W3O1 W3O2 W3O3 W3T1 W3T2 W3T3

Nguồn: Quản trị chiến lược, (2008,trang 123-124)

- Liệt kê các cơ hội và đe dọa có liên quan đến doanh nghiệp (Chỉ chọn những cơ hội được coi là ưu tiên và những đe dọa được coi là nguy cơ cao)

- Lựa chọn những điểm mạnh, yếu có tầm quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Phối hợp SO: dùng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác 1 cơ hội

- Phối hợp ST: dùng thế mạnh để khắc phục 1 đe dọa

- Phối hợp WO: tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu hoặc cần phải khắc phục điểm yếu mới có thể khai thác cơ hội

- Phối hợp WT: Đây là nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp từ số liệu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty, thông tin nội bộ doanh nghiệp, số liệu trên các website như tổng cục thống kê, sách báo chuyên ngành, internet v.v

Thu thập số liệu sơ cấp từ bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong công ty về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty (xem phụ lục 1)

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích bảng số liệu, phương pháp so sánh, mô hình năm áp lực cạnh tranh, ma trận SWOT để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA Trong đó phương pháp so sánh gồm so sánh tương đối và so sánh tuyệt đối:

+ Phương pháp số tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu gồm chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở

Ví dụ so sánh kết quả mà mình thực hiện được tính đến thời điểm hiện tại so với kế hoạch mà mình đã dự tính trước đó hoặc so sánh giữa kết quả thực hiện được trong năm sau so với kết quả của năm trước

Trong đó:

y0: Chỉ tiêu năm trước

y1: Chỉ tiêu năm sau

∆y: Là phần chênh lệch tăng giảm của các chỉ tiêu

+ Phương pháp số tương đối : Là tỷ lệ phần trăm của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu cơ sở để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng hay thể hiện chênh lệch về tỷ trọng của từng bộ phận chiếm trong tổng số giữa kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu phân tích, nó phản ánh xu hướng biến động bên trong của chỉ tiêu

Trong đó:

Gy: Tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

y0: Chỉ tiêu năm trước

y1: Chỉ tiêu năm sau

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH HAKIA

Từ các phương pháp phân tích số liệu trên đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

2.3 LƯỢT KHẢO TÀI LIỆU

Lê Lương Huệ, (2011), ”Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Map Pacific Việt Nam đến năm 2015”, là một trong những công

ty kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật trên thị trường nông dược Việt Nam hiện nay Công ty Map Pacific Việt Nam cũng đang đương đầu với những áp lực cạnh tranh của những công ty trong và ngoài nước Do đó với nội dung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đã sử dụng số liệu thứ cấp trực tiếp từ đơn vị, số liệu sơ cấp, các số liệu từ internet,tạp chí, trên cơ sở chọn lọc phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.Ngoài ra tác giả còn sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh,phân tích SWOT phân tích năng lực cạnh tranh của công ty.Từ đó tác giả đề ra được các giải pháp về phát triển sản phẩm, hệ thống thông tin, quảng bá thương hiệu, giải pháp về môi trường, vốn nhầm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Nguyễn Hoàng Khải, (2012), ”Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinatex Mart với các siêu thị khác trong TPCT” Việt Nam chính thức cho các doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nước ngoài vào tham gia thị trường trong nước ngày vào 01/01/2009, thị trường cạnh tranh càng khốc liệt, do đó dòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ phải đưa ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tiếp tục trụ vững trên thị trường Tác giả sử dụng số liệu thứ cấp từ đơn vị, số liệu trên sách báo, internet, tạp chí, trích dẫn , chọn lọc các nội dung phù hợp với đề tài và mục tiêu nghiên cứu Tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh, thống kê mô tả, phân tích SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatex Mart tìm ra điểm mạnh yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề ra các giải pháp phù hợp để khắc phục điểm yếu, tránh các đe dọa , nâng cao được năng lực cạnh tranh của Vinatex Mart

Liên hệ đề tài của tác giả, ngoài những phương pháp và số liệu được sử dụng giống như 2 lược khảo trên tác giả phân tích đầy đủ cả ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M), ma trận EFE, IFE, phân tích SWOT để có thể phân tích, đánh giá cặn kẽ và chính xác hơn đối với năng lực cạnh tranh của Công ty HAKIA

CHƯƠNG 3 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH HAKIA 3.1 GIỚI THIỆU KHÁT QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH HAKIA

3.1.1 Lịch sử hình hành

3.1.1.1 Tên, địa chỉ, ngành nghề kinh doanh của công ty

CÔNG TY TNHH HAKIA

Địa chỉ: Số 522A Trần Hưng Đạo, P Lê Bình, Q Cái Răng , TP Cần Thơ

Điện Thoại: 0710.3912655 - Fax: 0710.3911366

Email: hakiavn1@yahoo.com Giám đốc:Ông Lư Hớn Kia

Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại gas, bếp gas, đồ điện máy, các phụ kiện dùng cho hệ thống bếp gas,… Công ty chuyên mua bán, phân phối sỉ và lẻ mặt hàng gas cho các đại lý, các cửa hàng trong và ngoài tỉnh Qua nhiều năm kinh doanh, công ty đã đạt được những thành tựu nhất định, khẳng định được vị trí trên thị trường cũng như uy tín đối với khách hàng Với phương châm “sử dụng yên tâm”, công ty ngày càng phấn đấu để khẳng định điều này

3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Từ khi thành lập 1996 Ban đầu là Trung tâm bếp gas II, chuyên mua bán gas và bếp gas (Sau này Nghị định 107/CP đổi thành Kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng) gọi tắt là (LPG) Dưới hình thức kinh doanh hộ cá thể, Trung tâm phải trải qua chặng đường dài với rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, từ chổ chỉ là một doanh nghiệp nhỏ với quy mô chưa đầy 10 người, trải qua những chặng đường khó khăn đó, Trung tâm không ngừng phấn đấu và phát triển với

sự lãnh đạo và điều hành của Ông Lư Hớn Kia , từng bước đưa Trung tâm bếp gas II lên tầm cao mới

Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển không ngừng, vào năm 2005 Trung tâm chính thức chuyển đổi thành lập Công ty TNHH HAKIA (Công ty hai thành viên với vốn 100% cá nhân)

Công ty không ngừng lớn mạnh để đạt được nhiều thành tựu đáng kể Số lượng Công nhân viên chính thức của Công ty đã lên đến 70 người, trong đó 85% có trình độ từ Trung Cấp đến Đại học, Phương châm của tập thể CNV công ty là phấn đấu đạt doanh thu năm sau cao hơn năm trước

3.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ

3.1.2.1 Sứ mạng

Công ty TNHH HAKIA đã và đang quyết tâm trở thành Công ty phân phối Gas, Bếp Gas với thị phần cao nhất ở địa bàn Tp Cần Thơ và có thị phần cao ở ĐBSCL

Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu để Công ty giữ vững và tăng trưởng liên tục

Tăng cường mở rộng các chi nhánh và số lượng nhân viên để có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng nhanh nhất và tốt nhất với thương hiệu Gas HAKIA

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

3.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty duy trì cơ cấu tổ chức gồm phòng ban: đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc, điều hành trực tiếp ba bộ phận trực thuộc bao gồm phòng Kinh Doanh, phòng Tổ chức, phòng Kế toán tài chính

Nguồn: Công ty TNHH HAKIA

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị

3.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý

Ban Giám Đốc: Bao gồm Giám Đốc và Phó Giám Đốc

- Giám đốc: Có quyền tổ chức bộ máy kinh doanh, quản lý việc bố trí cơ cấu nhân sự, trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh, quản lý và kiểm tra hoạt động ở các phòng ban khác trong công ty Đồng thời Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động, kết quả kinh doanh của công ty

- Phó Giám đốc: Có trách nhiệm trợ giúp Giám đốc thực hiện các hoạt động trong phạm vi được phân công phụ trách, có nhiệm vụ quản lý điều hành các bộ phận trực thuộc, thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch được giao, và được sự

ủy quyền của Giám đốc khi vắng mặt để điều hành công việc của công ty

Phòng kinh doanh

- Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tổ chức quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm, xây dựng các kế hoạch trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, quản lý hang tồn kho, quản lý giao dịch với khách hang Đây là một bộ phận quan trọng của công ty có chức năng giúp Giám đốc điều hành quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Đưa ra các phương án kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận của công ty

Chủ tịch HĐQT Kiêm Giám Đốc

Phòng Kinh Doanh

Phòng tổ chức

- Phòng tổ chức hành chính giúp Giám đốc trong công tác tổ chức, quản

lý nhân sự, quản lý giờ công, ký hợp đồng lao động cũng như những trương trình khuyến mãi, ưu đãi, giảm giá của công ty Áp dụng và định mức lương lao động chuyên ngành để tổ chức giao khoán tiền lương, tiền thưởng và bảo hiểm cho người lao động

Phòng kế toán tài chính

- Đây là phòng chuyên môn trực tiếp của công ty Có chức năng giúp Giám đốc điều hành các hoạt động có liên quan đến công tác tổ chức kế toán như: sử dụng có hiệu quả và phát triển nguồn vốn, tài sản do công ty quản lý, công tác kế toán thống kê trong công ty, cũng như công tác liên quan đến vấn

đề tài chính, thuế theo đúng quy định của Nhà nước

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014

19,468

57.193,067

56.713,588

479,479 0

20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000Triệu đồng

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 6 tháng

đầu năm 2014

Kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh thu thuần Tổng chi phí Lợi nhuận sau thuế TNDN

Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty HAKIA

Hình 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HAKIA năm 2011-2013

và 6 tháng đầu năm 2014

Theo hình 3.2 ta thấy doanh thu, chi phí tăng dần qua 3 năm

2011-2013, còn lợi nhuận lại giảm và chiếm tỷ lệ khá thấp Tình hình 6 tháng đầu năm 2014 cũng khả quan vì lợi nhuận có dấu hiệu tăng trở lại

3.1.3.1 Doanh thu

Nhìn chung doanh thu thuần qua 3 năm đều tăng, năm 2012 đạt 111.137,702 tăng 3.354,229 triệu đồng (tỷ lệ tăng 3,11%) so với năm 2011

(107.783,403 triệu đồng), năm 2013 đạt 114.765,741 triệu đồng tăng

3.628,039 triệu đồng (tỷ lệ tăng 3,26%) so với năm 2012 Tính đến 6 tháng đầu năm 2014 thì doanh thu thuần vẫn tăng đạt 57.193,067 triệu đồng tăng 5.273,072 triệu đồng (tỷ lệ tăng 10,19%) so với 6 tháng đầu năm 2013 (51.731,646 triệu đồng) Doanh thu thuần đều tăng qua các năm nhưng tỷ lệ tăng doanh thu không chênh lệch mấy và tỷ lệ tăng của năm 2013 cao hơn năm 2012 Nguyên nhân của vấn đề này là do biến động giá gas, các mặt hàng

có chiều hướng tăng, giá gas có nhiều đợt giảm qua các tháng nhưng đến khi tăng lại thì tăng hơn rất nhiều so với giá giảm nên suy ra giá vẫn tăng, do đó doanh thu thuần qua mỗi năm đều tăng Mặc khác, doanh thu tăng dần qua các kỳ là do công ty luôn không ngừng mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, áp dụng các chính sách thương mại phù hợp như áp dụng chính sách giảm giá bán và tăng chiết khấu đối với khách hàng mua với giá trị đơn hàng lớn, nên lượng bán ra ngày càng nhiều dẫn đến doanh thu cũng theo đó tăng theo

3.1.3.2 Chi phí

Qua 3 năm 2011-2013 thì tổng chi phí cũng đều tăng, năm 2012 đạt 111.119,554 triệu đồng tăng 3.720,283 triệu đồng (tỷ lệ tăng 3,46%)so với năm 2011 (107.783,403 triệu đồng), năm 2013 đạt 114.746,273 triệu đồng tăng 3.626,719 triệu đồng (tỷ lệ tăng 3,26%) so với năm 2012 Sáu tháng đầu

2014 đạt 56.713,588 triệu đồng tăng 5.130,473 triệu đồng (tỷ lệ tăng 9,95%)

so với 6 tháng đầu 2013 Tỷ lệ tăng chi phí năm 2012 cao hơn tỷ lệ tăng doanh thu thuần năm 2012 Nguyên nhân chi phí tăng là do năm 2012 có bão giá, giá gas Việt Nam thay đổi giá liên tục 16 lần trong năm 2012 lại áp dụng theo giá nhập khẩu khiến giá đầu vào tăng, kèm theo đó là công ty tốn theo nhiều khoản chi phí cho việc vận chuyển, dự trữ, dẫn đến chi phí tăng cao hơn

3.1.3.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận 3 năm có sự chênh lệch lớn với năm 2011 lợi nhuận sau thuế TNDN khá cao đạt 384,132 triệu đồng, nhưng đến năm 2012,2013 thì lợi nhuận rất thấp so với năm 2011 chỉ đạt 18,148 triệu đồng (2012), 19,468 triệu đồng (2013) tỷ lệ tăng năm 2012 đạt số âm Tính đến 6 tháng đầu 2013,2014

thì lợi nhuận đạt lần lượt là 148,531 triệu đồng, 479,479 triệu đồng và 6 tháng đầu 2014 đạt cao hơn 6 tháng đầu 2013, tỷ lệ tăng cũng khá cao Nguyên nhân của sự chênh lệch cao giữa các năm và giảm mạnh là do sự biến động của các khoản mục doanh thu, chi phí kể trên, và một số khoản mục khác như:

- Doanh thu về hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu (xem phụ lục 4) vì do bản thân công ty HAKIA là công ty TNHH nên không được phép huy động vốn bằng chứng khoán nên công ty không chú trọng về các hoạt động tài chính

- Do biến động giá thế giới nên giá gas tăng, nguồn hàng đầu vào tăng dẫn đến giá vốn bán hàng cũng tăng theo qua các năm, làm cho lợi nhuận gộp giảm hưởng đến lợi nhuận công ty giảm theo Ngoài ra còn do công ty sử dụng vốn vay để mở rộng hoạt động công ty, làm tăng thêm khoản chi phí lãi vay, ảnh hưởng giảm lợi nhuận công ty

Nhìn chung, qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm công ty đều có lãi Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế giảm nhiều so với năm 2011

cụ thể là năm 2012 giảm 365,984 triệu đồng (tương đương giảm 95,26%), năm 2013 tăng không đáng kể, 6 tháng đầu 2014 so với 6 tháng đầu 2013 lợi nhuận tăng 330,948 triệu đồng (tương đương tăng 222,81%), con số khả quan Tình hình hoạt động công ty vẫn tốt

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty TNHH HAKIA từ 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014

ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 6 tháng đầu

năm 2013 6 tháng đầu năm 2014 Chênh lệch 2012/2011

Chênh lệch 2013/2012

Chênh lệch 6 tháng đầu 2014/6 tháng đầu 2013

Doanh

thu thuần

107.783,403 111.137,702 114.765,741 51.731,646 57.193,067

3.354,229 3,11 3.628,039 3,26 5.273,072 10,19 Tổng

chi phí 107.399,271 111.119,554 114.746,273 51.583,115 56.713,588 3.720,283 3,46 3.626,719 3,26 5.130,473 9,95 Lợi

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

3.2.1 Dự báo về sự tăng trưởng ngành LPG đến năm 2025

Nguồn: Ước tính của VPBS

Hình 3.3 Dự báo cung – cầu LPG đến năm 2020 Theo báo cáo ngành lần đầu của VPBS (trang 37), tiêu thụ LPG của Việt Nam được dự báo sẽ phát triển mạnh mẽ hơn nguồn cung, như vậy sản xuất từ hóa dầu không thể đáp ứng nhu cầu Tuy nhiên, nhờ vào các nhà cung cấp mới, Việt Nam sẽ có thể giảm đáng kể khối lượng nhập khẩu Nhu cầu dự kiến sẽ đạt 2,1 triệu tấn vào năm 2020 với khả năng thiếu hụt nguồn cung sau năm 2025, chưa kể đến các nguồn tiêu dùng lớn khác - nhà máy PP và PE – sẽ bắt đầu hoạt động sau năm 2020 Việt Nam sẽ tiếp tục đối mặt với thâm hụt trong LPG sau năm 2020 và nhập khẩu vẫn sẽ là giải pháp chính cho quốc gia

3.2.2 Dự kiến mục tiêu và kết quả đạt được của công ty đến năm

2020

Về thị trường: tập trung giữ vững thị trường chính tại Cần Thơ và mở rộng hơn nữa mạng lưới phân phối ở khu vực các tỉnh ĐBSCL và các vùng nông thôn, phát triển thêm thị trường mới đến năm 2020

Về thị phần: Công ty tập trung phát triển thị trường và chiếm lĩnh phần lớn thị phần ở địa bàn Cần Thơ , phấn đấu đến cuối năm 2014 sẽ chiếm được thị phần khoảng 36% và 45% đến năm 2020

Về doanh thu: Công ty cố gắng duy mức tăng trưởng 5% - 10% mỗi năm và đảm bảo cho lợi nhuận không rơi vào tình trạng âm giống như năm

2010, trong đó các sản phẩm chiến lược đóng góp lớn vào tăng trưởng chung

là SP Gas chiếm tỷ trọng tiêu thụ nhiều nhất, Saigon Petro Gas và Elf Gas

Dự kiến doanh thu trong 5 năm

165.273 155.819

141.654 130.557

124.459

0 20.000

Nguồn: Phòng Maketing Công ty TNHH HAKIA

Hình 3.4 Dự báo tăng trưởng doanh thu 5 năm của Công ty TNHH HAKIA Theo hình 3.4 thì doanh thu trong 5 năm tiếp theo sẽ có xu hướng tăng liên tục vì dựa theo dự báo ngành thì nhu cầu người dân sẽ tăng trong nhiều năm tới, mức tiêu thụ sẽ rất cao, cao hơn nhiều so với nguồn cung và dự kiến đến năm 2020 doanh thu vẫn sẽ tiếp tục tăng Cụ thể công ty sẽ tăng sản lượng tiêu thụ từ khoảng 7.000 tấn/năm lên khoảng trên 10.000 tấn/năm

Về nhân lực: Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, năng lực marketing và bán hàng cho cán bộ nhân viên công ty Bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng lao động

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH

HAKIA 4.1 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH QUA MÔ

HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH

4.1.1 Khách hàng

Công ty HAKIA là một trong những nhà cung cấp lớn tại Tp Cần Thơ

và các tỉnh lân cận trong khu vực ĐBSCL nên thị trường công ty khá rộng và

đa dạng Các sản phẩm của công ty đều mặt ở mọi nơi nên địa bàn kinh doanh thông qua các đại lý, các cửa hàng bán lẻ

- Nhóm khách hàng công nghiệp, thương mại: Khách hàng công nghiệp

là khách hàng mua sản phẩm của công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh, khách hàng thương mại là nhóm khách hàng mua sản phẩm và phân phối lại

để kiếm lợi nhuận Chủ yếu nhóm này sử dụng bình gas loại 45kg

- Nhóm khách hàng dân dụng: Là nhóm khách hàng với tư cách là người

sử dụng cuối cùng, khối lượng tiêu thụ của nhóm khách này khoảng 110 tấn/tháng chiếm khối lượng tiêu thụ lớn hằng năm Các hộ gia đình sử dụng LPG làm nhiên liệu chất đốt trong sinh hoạt theo hình thức sử dụng bình gas loại 12kg

Với 2 hình thức phân phối sỉ và lẻ thì công thi áp dụng 3 kênh phân phối chính tương ứng với từng loại khách hàng

Nguồn: Công ty TNHH HAKIA

Hình 4.1 Sơ đồ kênh phân phối của công ty TNHH HAKIA

Kênh 1: dòng vận chuyển các sản phẩm đến tay người dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian, được áp dụng cho nhóm khách hàng dân dụng Công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với mọi thành phần khách hàng và thu nhận được những phản ánh chính xác nhất về nhu cầu tiêu dùng, thị hiếu khách hàng về mọi mặt của sản phẩm

kênh 3

kênh 2

kênh 1

Đại lý bán lẻ Đại lý buôn bán

Người tiêu dùng cuối cùng