phân tích năng lực cạnh tranh của 2 ngân hàng thương mại cổ phần việt nam (acb và techcombank)

ĐỀ TÀI 8: NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Lời mở đầu Ngân hàng ví trái tim kinh tế, kinh tế phát triển ngân hàng hoàn thiện cho phù hợp với nhịp đập kinh tế Ngày nay, không đơn giản dừng lại nghiệp vụ truyền thống huy động vốn tín dụng, ngân hàng tiếp tục làm với công cụ tài đại, hệ thống với sở hạ tầng vững thể vai trò định chế tài trung gian quan trọng bậc kinh tế Trước thị trường kinh tế Việt Nam vô tiềm năng, nhiều ngân hàng chủ sở hữu nước thành lập Trong thời kỳ hội nhập, ngân hàng thương mại cổ phần phải cạnh tranh với mà phải gặp phải cạnh tranh từ ngân hàng nhà nước ngân hàng nước Với cạnh tranh khốc liệt việc nâng cao lực cạnh tranh điều vô thiết yếu, ngân hàng thương mại phải đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên mà phải không ngừng hoàn thiện sở vật chất, công nghệ thông tin nhằm gây dựng lòng tin vững chắc, thu hút công chúng đến với ngân hàng Tuy ngành ngân hàng Việt Nam non trẻ, với nỗ lực phát triển không ngừng, số ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam có vị định thị trường với tín nhiệm cao công chúng giành nhiều giải thưởng cao hiệp hội tài nước thống kê bình chọn; số ngân hàng có vốn lớn mạnh dạn đầu tư mở rộng chi nhánh nước cho thấy ngành ngân hàng Việt Nam có bước chuyển việc cạnh tranh hoàn thiện hệ thống ngân hàng Với đề tài “Tìm hiểu lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần – Ngân hàng cổ phần thương mại Á Châu (ACB) ngân hàng cổ phần thương mại Kỹ thương (Techcombank)” nhóm cung cấp cho bạn thông tin chi tiết tình hình cạnh tranh ngân hàng thời điểm số giải pháp mà ngân hàng thực để trở thành ngân hàng có uy tín cao hệ thống ngân hàng Việt Nam Các thành viên nhóm 08: Võ Thị Khánh Ngân Trần Thị Hiền Đoan Dương Thủy Tiên Võ Minh Luân Hồ Thái Hữu Hiếu Cạnh tranh kinh doanh ngân hàng 1.1 Lý luận chung cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm Cạnh tranh tượng gắn liền với kinh tế thị trường, xuất điều kiện kinh tế thị trường Ngày nay, hầu hết quốc gia giới thừa nhận cạnh tranh môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển tăng suất lao động, hiệu tổ chức, nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội Kết cạnh tranh xác định vị thế, định tồn phát triển bền vững tổ chức Vì vậy, tổ chức cố gắng tìm cho chiến lược phù hợp để chiến thắng cạnh tranh 1.1.2 Đặc điểm cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng Giống loại hình đơn vị kinh tế thị trường, ngân hàng thương mại (NHTM) kinh doanh phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt, không từ NHTM khác, mà từ tất tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh thương trường với mục tiêu để thu hút khách hàng tổ chức mình, tăng thị phần tín dụng mở rộng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho kinh tế Tuy vậy, so với cạnh tranh tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh NHTM có đặc thù định Cụ thể: • Kinh doanh lĩnh vực tiền tệ lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, chịu tác động nhiều nhân tố kinh tế, trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… nhân tố có thay đổi dù nhỏ tác động nhanh chóng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung Nhưng không thể cạnh tranh giá, sử dụng thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ mình, vì, đối thủ NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, hậu đem lại thường to lớn, chí dẫn đến đổ vỡ NHTM tác động dây chuyền • Hoạt động kinh doanh NHTM có liên quan đến tất tổ chức kinh tế, trị – xã hội, đến cá nhân thông qua hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay loại hình dịch vụ tài khác; đồng thời, hoạt động kinh doanh mình, NHTM mở tài khoản cho để phục vụ đối tượng khách hàng chung Chính vậy, NHTM kinh doanh vừa phải cạnh tranh lẫn để dành giật thị phần, phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống • Do hoạt động NHTM có liên quan đến tất chủ thể, đến mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh hoạt động NHTM mạo hiểm nguy đổ vỡ hệ thống, tất Ngân hàng Trung ương (NHTW) nước có giám sát chặt chẽ thị trường đưa hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Chính vậy, nên cạnh tranh hệ thống NHTM dẫn đến làm suy yếu thôn tính lẫn loại hình kinh doanh khác kinh tế • Hoạt động NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không phạm vi nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho hoạt động kinh tế đối ngoại; vậy, kinh doanh hệ thống NHTM chịu chi phối nhiều yếu tố nước quốc tế, như: môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh nước, thông lệ quốc tế… đặc biệt là, chịu chi phối mạnh mẽ điều kiện hạ tầng sở tài chính, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng, có tính chất định hoạt động kinh doanh ngân hàng 1.1.3 Năng lực cạnh tranh NHTM Năng lực cạnh tranh NHTM khả mà ngân hàng tạo sở trì phát triển lợi vốn có, nhằm cố mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận có khả chống đỡ vượt qua biến động bất lợi môi trường kinh doanh Trên sở đó, muốn tạo nên lực cạnh tranh, đòi hỏi phải tạo lập lợi so với đối tác Nhờ lợi này, thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng mục tiêu lôi kéo khách hàng Thực tế cho thấy, không ngân hàng có khả thỏa mãn đầy đủ tất yêu cầu khách hàng Tuy nhiên, để đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng, cần phải xác định yếu tố phản ánh lực cạnh tranh từ lĩnh vực hoạt động khác cần thực việc đánh giá định tính định lượng Năng lực cạnh tranh đánh giá tổng thể thông qua tiêu sau: • Doanh thu • Thị phần tốc độ tăng trưởng thị phần • Tỷ suất lợi nhuận Ngoài tiêu định lượng trên, lực cạnh tranh đánh giá qua tiêu định tính như: • Chất lượng dịch vụ ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh • Khả đáp ứng yêu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh • Thương hiệu, uy tín, hình ảnh ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh: - Các nhân tố môi trường vĩ mô: • Nhân tố môi trường trị - pháp lý • Xu hướng phát triển giới ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh ngân • Nhân tố văn hoá xã hội hàng - Các nhân tố môi trường vi mô • Đối thủ cạnh tranh • Đối thủ cạnh tranh tiềm • Đối thủ cạnh tranh ngẫu nhiên - Các nhân tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp • Năng lực tài • Năng lực công nghệ • Nguồn nhân lực • Merketing • Hoạt động nghiên cứu phát triển • Các chiến lược cạnh tranh Một cách tổng quát lực cạnh tranh NHTM đánh giá qua yếu tố: lực tài chính; lực công nghệ; nguồn nhân lực; lực quản trị điều hành; mạng lưới hoạt động; mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh; …trong đó, lực tài lực công nghệ xem yếu tố quan trọng hàng đầu định lực cạnh tranh NHTM 1.2 Mức độ cạnh tranh nhóm NHTM Việt Nam Cạnh tranh ngân hàng trở nên gay gắt, đặc biệt kể từ ngân hàng nước (được phép hoạt động đầy đủ chức ngân hàng nước) Sự tham gia ngân hàng nước dẫn đến xu hướng cạnh tranh có thay đổi ngân hàng huy động vốn, tín dụng, dịch vụ ngân hàng kinh doanh ngoại tệ Huy động vốn Huy động vốn đầu vào để ngân hàng có khả đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư, sản xuất, kinh doanh kinh tế Nguồn vốn ổn định giúp ngân hàng có lợi cạnh tranh Chỉ số HHI huy động vốn ngân hàng giảm dần qua năm cho thấy mức độ cạnh tranh ngày cao ngân hàng huy động vốn Thị phần huy động vốn Ngân hàng thương mại Nhà nước (NHTMNN) thu hẹp lại từ 49,4% năm 2009 xuống 42,9% năm 2011 Tuy nhiên, thị phần huy động vốn Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) chủ lực chưa mở rộng đáng kể so với mức giảm NHTMNN Điều ngụ ý ngân hàng có quy mô nhỏ mở rộng thị phần huy động vốn mức độ cạnh tranh huy động vốn ngày sôi động Do sản phẩm chưa đa dạng thị trường tài sơ khai nên ngân hàng thường sử dụng công cụ giá – lãi suất huy động – lôi kéo khách hàng để ổn định nguồn tiền gửi Trước có quy định trần lãi suất huy động VND 14%, năm 2011, số ngân hàng đẩy lãi suất huy động lên tới 18%, nhiên, sau trần lãi suất huy động VND quy định để kéo lãi suất thị trường xuống mức hợp lý số ngân hàng cạnh tranh để thu hút khách hàng với mức lãi suất cao mức trần quy định Sự cạnh tranh bất bình đẳng có tác động không nhỏ đến dịch chuyển luồng tiền gửi dân cư ngân hàng Kết thị phần huy động vốn phân phối lại rõ rệt Thị phần huy động NHTMNN bị thu hẹp canh tranh khốc liệt NHTMCP Một số NHTMCP phát triển nhanh chóng mạng lưới huy động có sách marketing hiệu để thúc đẩy thị phần huy động vốn tiệm cận với thị phần NHTMNN Tín dụng Chỉ số HHI tín dụng phản ánh độc quyền nhóm, thay vào mức độ cạnh tranh tăng lên ngân hàng Các NHTMNN chiếm thị phần tín dụng cao nhờ có mạng lưới rộng, phủ khắp tỉnh kinh tế trọng điểm Cho vay dự án kinh tế trọng điểm Nhà nước hay có mối quan hệ chặt chẽ với tập đoàn kinh tế nhân tố xác định khác biệt thị phần tín dụng Ngân hàng ACB, Sacombank Eximbank ngân hàng quy mô khối NHTMCP mạng lưới phủ rộng thị phần tín dụng chưa nửa thị phần VCB – ngân hàng có mạng lưới so với NHTMNN khác Các NHTMCP nhiều lợi nên tín dụng tập trung nhiều vào khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ vừa Để mở rộng thị phần tín dụng, NHTMNN thường cạnh tranh với để lôi kéo khách hàng tổng công ty lớn Nhà nước hay doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn, NHTMCP cạnh tranh để giành giật công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân ngân hàng bán lẻ Với tình hình nhiều doanh nghiệp nhà nước hoạt động không hiệu nợ xấu tăng lên, NHTMNN dần chuyển dịch nâng cấu tín dụng khu vực khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ, vừa để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả, vừa mở rộng hội sân chơi khu vực ngân hàng bán lẻ Dịch vụ ngân hàng Thị phần doanh thu năm 2011 từ dịch vụ ngân hàng Techcombank tương đương với thị phần Agribank Vietinbank, thị phần Sacombank ACB bám sát sau Điều thể cạnh tranh liệt ngân hàng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Thu nhập từ lĩnh vực dịch vụ ngân hàng tăng lên đóng góp tỷ trọng lớn đến tổng thu nhập ngân hàng tảng phát triển bền vững cho ngân hàng đó, đặc biệt môi trường cạnh tranh gay gắt huy động vốn tín dụng làm thu hẹp chênh lệch lãi suất huy động cho vay, dẫn đến thu nhập từ lãi giảm xuống Trong mảng kinh doanh dịch vụ, ngân hàng nước thực đối thủ cạnh tranh ngân hàng nước Thị phần doanh thu dịch vụ năm 2011 ngân hàng HSBC vượt qua nhiều NHTMCP ACB, MB Eximbank, ngân hàng nhiều lợi quy mô hoạt động ngân hàng nước Hợp tác chiến lược kinh doanh dịch vụ bán lẻ giải pháp nhiều ngân hàng áp dụng nhằm hạn chế lấn át ngân hàng có quy mô mạng lưới phủ rộng Các ngân hàng nhỏ với hợp tác dịch vụ bán lẻ bỏ khối lượng vốn lớn để đầu tư công nghệ đại đem lại hiệu môi trường cạnh tranh ngày lớn, bối cảnh doanh thu từ hoạt động tín dụng bị thu hẹp chênh lệch lãi huy động cho vay ngày bị thu hẹp Hoạt động kinh doanh ngoại tệ Từ năm 2009-2011, số HHI thấp cho thấy mức độ cạnh tranh ngày gay gắt hoạt động kinh doanh ngoại tệ (KDNT) Nếu ngoại trừ thị phần VCB – ngân hàng giàu kinh nghiệm hoạt động KDNT có nguồn vốn tiền đồng phong phú hỗ trợ – thị phần doanh thu từ KDNT ngân hàng nước chiếm ưu hai NHTMNN khác Vietinbank BIDV NHTMNN chiếm khoảng 20% tổng thu nhập KDNT toàn hệ thống Ngân hàng nước chiếm tới 36 - 40% toàn hệ thống, tổng tài sản ngoại tệ ngân hàng vượt 1,7 lần tổng tài sản ngoại tệ ngân hàng nước Như vậy, khối ngân hàng nước thể mạnh, linh hoạt hiệu cao hoạt động KDNT (ngân hàng nước có phần hỗ trợ nguồn vốn ngoại tệ ngân hàng mẹ hay chi nhánh hoạt động nước khác nhau) Nếu tính đến yếu tố lợi vốn mạng lưới NHTMNN hiệu suất KDNT ngân hàng nước cao nhiều Xu hướng M&A tổ chức tài Mức độ cạnh tranh gay gắt ngân hàng huy động vốn, tín dụng, dịch vụ ngân hàng KDNT tạo sóng ngân hàng tìm kiếm đối tác M&A nhằm củng cố thị phần gia tăng quyền lực thị trường Theo lô-gic ngân hàng lớn thôn tín dần ngân hàng nhỏ để tạo lợi cộng sinh Nếu mục tiêu chiến lược M&A ngân hàng linh hoạt sử dụng hình thức cạnh tranh để giành giật khách hàng củng cố thị phần mảng hoạt động Tại Việt Nam có dấu hiệu M&A ngân hàng theo nhiều hướng Vietcombank tìm đối tác chiến lược, ngân hàng Mizuho Nhật, để bán 15% cổ phần, tương đương giá bán 576 triệu USD, nhằm nâng cao lực tài tạo bước đột phá quản trị điều hành quản trị rủi ro Trong chiến lược củng cố thị phần nâng cao lực cạnh tranh theo phương thức có Vietinbank đồng hành Vietinbank xúc tiến tìm đối tác chiến lược để bán 15% cổ phần Không giống Vietcombank Vietinbank, NHTMCP âm thầm thực chiến lược M&A để thực mục tiêu gia tăng thị phần nâng cao lực cạnh tranh Việc thâu tóm NHTMCP Nhà Hà Nội (HBB) NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) NHNN chấp nhận mục tiêu SHB nhằm tăng quy mô vốn điều lệ tổng tài sản Nếu thị phần riêng lẻ huy động vốn HBB SHB năm 2011 tương ứng 0,8% 1,7% lợi ích cộng sinh từ hoạt động M&A giúp ngân hàng SHB sau sáp nhập có thị phần huy động vốn lớn 2,5% vào cuối năm 2012 (có thể vượt qua thị phần nhiều ngân hàng nhóm G12) Tương tự, thị phần tín dụng sau sáp nhập ngân hàng vượt qua ngân hàng nhóm G12 Tính đến cuối năm 2011, thị phần tín dụng SHB 1,2% HBB 0,7% Hoạt động M&A SHB không giúp ngân hàng mở rộng mạng lưới khách hàng mạng lưới giao dịch có sẵn HBB mà giúp SHB sau sáp nhập vươn lên nhiều ngân hàng nhóm G12 với lợi vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, lực tài đồng thời tạo quyền lực cạnh tranh cao Nếu hoạt động M&A SHB nhằm củng cố thị phần vượt qua số ngân hàng phía nhóm G12 hoạt động M&A vài ngân hàng nhóm G12 cho thấy rõ mục tiêu họ Mặc dù chưa thức xác nhận việc thành viên cao cấp từ ngân hàng Eximbank NHTMCP Phương Nam đứng Hội đồng quản trị Sacombank cho thấy xu hướng sáp nhập hợp tác chiến lược ngân hàng Thị phần huy động riêng lẻ ngân hàng nhỏ so với thị phần NHTMNN ngân hàng sáp nhập thị phần huy động tín dụng thời điểm năm 2011 tương đương với thị phần VCB, thị phần doanh thu dịch vụ ngân hàng chiếm khoảng 10,6%, vượt qua NHTMNN – VCB, Vietinbank Agribank Các ngân hàng lớn muốn bảo vệ thị phần gia tăng quyền lực thị trường thông qua hoạt động M&A, ngân hàng có quy mô vừa muốn gia tăng thị phần thông qua biện pháp học hiệu Các NHTMCP cố gắng tìm ngân hàng nhỏ ngân hàng có mục đích, chiến lược để tiến hành thực M&A giúp tăng khả cạnh tranh tiến độ cấu trúc ngân hàng đẩy nhanh 1.3 Nhận định tình hình cạnh tranh ngân hàng TMCP Việt Nam Hầu hết NHTM xây dựng đầy đủ nhóm sản phẩm dịch vụ riêng dành cho doanh nghiệp cá nhân Tuy nhiên chưa có khác biệt sản phẩm dịch vụ này, để tạo nên lợi cạnh tranh cho NHTMCP Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt ngân hàng nước “thị trường bán lẻ” Dân số đông 86 triệu người, đó, dân số trẻ 33 tuổi – nhóm khách hàng thường xuyên thay đổi hành vi mua sắm – chiếm 60% sở để Ngân hàng nước nước tập trung khai thác cho dịch vụ tín dụng thời gian qua Cũng theo chuyên gia thì, điểm yếu bộc lộ rõ cạnh tranh vừa qua tới ngân hàng nước nhân lực “Giao tiếp niềm nở, trẻ trung yếu tố quan trọng Ngân hàng nước tuyển dụng nhân Nhưng nhiều ngân hàng nước chưa trọng đến yếu tố này, khiến khách hàng cảm thấy không đối đãi “thượng đế” không trở lại Tình hình chung nhiều ngân hàng nhân cấp cao chưa cao, nhân có liên hệ trực tiếp với khách hàng chưa biết làm để giữ khách hàng, chí thiếu kiến thức nền… Nhận thức thực trạng đó, lãnh đạo số Ngân hàng ACB, Techcombank, Maritime Bank, MB… trọng đào tạo lực lượng nhân viên cạnh tranh với ngân hàng nước Việc ngân hàng xây dựng cho “vũ khí cạnh tranh bí mật” việc “xây dựng văn hóa kinh doanh” lấy làm tảng để xây dựng, đầu tư chiều sâu từ ban đầu cho đội ngũ nhân cấp Nếu ngân hàng cỗ máy, cỗ máy hoạt động hiệu tăng trưởng bền vững có hệ thống nhân lực phù hợp nên ngân hàng cần trọng tuyển chọn, đào tạo người, việc thực chăm lo đời sống tinh thần, vật chất cho nhân viên “nghiệp vụ bắt buộc” quy trình vận hành hệ thống” Sản phẩm chuyên biệt Ngân hàng nhanh chóng bị bắt chước, “sản phẩm chuyên biệt” để tạo “sự khác biệt” khó trì lâu, "sự khác biệt" có không đủ lớn để đảm bảo cạnh tranh Thế khách hàng đến giao dịch với cán nhân viên NHTMCP Quân Đội (MB) dễ dàng cảm nhận chuyên nghiệp, tận tụy, khác biệt đơn giản tinh thần làm việc, lao động tập thể mang tính kỷ luật cao nhân viên MB mang lại khác biệt hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng Một ngân hàng khác, NHTMCP Hàng Hải (Maritime Bank) đến giao dịch, khách hàng dễ dàng nhận thấy thay đổi tất Chi nhánh, Phòng giao dịch Maritime Bank Maritime Bank thay đổi lại mô hình kinh doanh tạo nên khác biệt tác phong giao dịch nhân viên Trên thực tế, với phát triển kinh tế thị trường, sức ép cạnh tranh tổ chức tài ngày lớn, yêu cầu đòi hỏi người sử dụng ngày cao nên dịch vụ ngân hàng không ngừng cải tiến theo hướng đại, minh bạch Đây tảng quan trọng để NHTMCP Việt Nam nâng cao chất lượng dịch vụ, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng tiết kiệm chi phí cho ngân hàng Hiện nay, ngân hàng thường thuê tư vấn nước để xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh việc xây dựng chiến lược thiết lập mô hình kinh doanh chuẩn, đại, phù hợp xu hướng hội nhập, cần trọng chiến lược quản lý nguồn nhân lực Doanh nghiệp có mô hình đại, dịch vụ tốt, hạ tầng vững chắc…, thiếu nguồn nhân lực tốt khó phát triển nhanh, bền vững, khó tạo lợi cạnh tranh Mặt khác cần gắn kết chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu chung doanh nghiệp, người tạo khác biệt cho doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh Theo nhận định nhiều chuyên gia kinh tế, tảng kinh doanh xây dựng quan hệ “cùng chiến thắng”, nhân viên biết tự nâng lên cho kịp với yêu cầu phát triển tổ chức Ở giai đoạn phát triển, nhà băng lại có hoạch định chiến lược riêng Vấn đề ngân hàng giai đoạn tới quản trị doanh nghiệp để điều hành chuyên nghiệp Phân tích lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 2.1 Năng lực tài Đối với ngân hàng lực tài yếu tố quan trọng để định khả cạnh tranh Bên cạnh lực khác xem xét khả cạnh tranh ngân hàng như: nguồn nhân lực, chất lượng phục vụ khách hàng, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, tiện ích, khả ứng dụng công nghệ thông tin…thì lực tài xem nhân tố định Bởi ngân hàng muốn mở rộng mạng lưới kênh phân phối mình, muốn dẫn đầu công nghệ đại muốn có đội ngũ nhân viên lành nghề…thì họ cần phải có lực tài để thực tất điều Năng lực tài NHTM không nguồn lực tài đảm bảo cho hoạt động kinh doanh NHTM mà khả khai thác, quản lý sử dụng nguồn lực phục vụ hiệu cho hoạt động kinh doanh Nguồn lực tài số vốn (vốn cấp, vốn điều lệ) mà tiềm lực kinh tế tương lai Khả khai thác, quản lý, sử dụng nguồn lực tìm hiểu công tác quản lý máy điều hành ngân hàng phần sau.Sau sâu nghiên cứu nguồn lực tài hai ngân hàng thương mại cổ phần cụ thể NHTMCP Á Châu NHTMCP Kỹ thương Năng lực tài thường đánh giá qua góc độ: qui mô vốn (yếu tố số lượng) tỷ lệ an toàn vốn (yếu tố chất lượng) 2.1.1 Qui mô vốn Vốn tự có Vốn tự có bao gồm vốn điều lệ (vốn ngân sách cấp, vốn cổ phần thường, vốn cổ phần ưu đãi vĩnh viễn), quỹ dự trữ, dự phòng, lợi nhuận không chia khoản khác (các tài sản nợ khác theo qui định NHNN) Vốn tự có bổ sung bao gồm vốn cổ phần ưu đãi có thời hạn, tín phiếu vốn, trái phiếu chuyển đổi Theo quy định quan quản lý ngân hàng, vốn tự có bổ sung không vượt qúa 50% vốn tự có (Mỹ Pháp) Ở Việt Nam, theo Luật tổ chức tín dụng, vốn tự có bao gồm phần giá trị thực có vốn điều lệ, quỹ dự trữ số tài sản nợ khác tổ chức tín dụng theo quy định Ngân hàng Nhà nước Đặc điểm vốn tự có Vốn tự có nguồn vốn ổn định tăng trưởng qúa trình hoạt động ngân hàng Vốn tự có ngân hàng chiếm tỷ trọng nhỏ tổng nguồn vốn kinh doanh (thông thường từ 8% đến 10%), nhiên lại giữ vai trò quan trọng sở để hình thành nên nguồn vốn khác ngân hàng đồng thời tạo nên uy tín ban đầu ngân hàng Vốn tự có định quy mô hoạt động ngân hàng, cụ thể vốn tự có sở để xác định giới hạn huy động vốn ngân hàng Nó yếu tố để quan quản lý dựa vào để xác định tỷ lệ an toàn kinh doanh ngân hàng (theo Pháp lệnh ngân hàng năm 1990 ngân hàng không phép huy động vốn qúa 20 lần so với vốn tự có ảnh hưởng đến lực chi trả ngân hàng) Theo luật tổ chức tín dụng Việt Nam, ngân hàng cho vay khách hàng tổng dư nợ cho vay cao không phép vượt qúa 15% vốn tự có ngân hàng Chức vốn tự có Chức bảo vệ Trong hoạt đông kinh doanh có nhiều rủi ro, rủi ro xảy gây thiệt hại lớn cho ngân hàng, dẫn ngân hàng đến chỗ phá sản.Khi vốn tự có giúp ngân hàng bù đắp thiệt hại đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy phá sản Trong số trường hợp ngân hàng khả chi trả vốn tự có sử dụng để hoàn trả cho khách hàng Vốn tự có có chức bảo vệ cho khách hàng không bị vốn gửi tiền ngân hàng Chức hoạt động Vốn tự có sử dụng vay, hùn vốn đầu tư chứng khoán nhằm mang lại lợi nhuận cho ngân hàng Tuy nhiên, vốn tự có chiếm tỷ trọng không lớn tổng nguồn vốn kinh doanh nên lợi nhuận mà mang lại không cao.Vì chức hoạt động thứ yếu Chức điều chỉnh Vốn tự có đối tượng mà quan quản lý ngân hàng thường hướng vào để ban hành quy định nhằm điều chỉnh hoạt động ngân hàng, tiêu chuẩn để xác định tính an toàn (ví dụ ngân hàng không đầu tư vào tài sản cố định vượt qúa 50% vốn ngân hàng) Vốn tự có để xác định điều chỉnh giới hạn hoạt động nhằm đảm bảo ngân hàng an toàn kinh doanh Vốn điều lệ cao, ngân hàng tạo uy tín thị trường, lòng tin nơi công chúng.Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài yếu khả chống đỡ rủi ro kinh doanh Đó điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh ngân hàng Trong sóng cạnh tranh gây gắt, NHTMCP không cạnh tranh với ngân hàng nước mà với ngân hàng mạnh nước hoạt động Việt Nam Trong nhóm ngân hàng thương mại nhà nước ngân hàng Vietcombank đứng đầu với vốn điều lệ: 23,174 tỷ đồng; tiếp Agribank với: 20,708 tỷ đồng; Vietinbank: 20,230 tỷ đồng Nhóm ngân hàng liên doanh, đứng đầu Việt Nga: 168,5 triệu USD vốn điều lệ, tiếp ngân hàng Indovina: 165 triệu USD, VID PublicBank: 62,5 triệu USD, Việt Thái: 61 triệu USD, nhóm ngân hàng 100% vốn nước đánh giá có lực kinh tế mạnh như: HSBC, Standard Chatered…trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam vốn điều lệ từ 3000 – 12,355 tỷ (đứng đầu Eximbank 12,355 tỷ đồng) Áp lực cạnh tranh NHTMCP lớn họ không ưu qui mô vốn họ phải tìm cách nâng cao lực hoạt động Trong cạnh tranh gay gắt đòi hỏi ngân hàng phải tự nâng cao lực bắng cách bổ sung thêm vốn Một áp lực ngân hàng nhỏ không đủ sức cạnh tranh đòi buộc họ phải sáp nhập vởi ngân hàng khác, đặc biệt ngân hàng niêm yết dễ có nguy bị thâu tóm Không ngân hàng nhỏ tìm cách nâng vốn điều lệ lo ngại bị thâu tóm muốn nâng cao hiệu hoạt động, mà ngân hàng lớn tìm cách tăng vốn để giành ưu trình đàm phán có xảy mua bán, sáp nhập Với ngân hàng, đồng vốn tự có lớn khả huy động, hạn mức tín dụng cho vay cấp cao Do đó, ngân hàng tìm cách để tăng vốn điều lệ để củng cố nội lực, mở rộng khả cho vay xuất phát từ vấn đề nợ xấu lo ngại bị 10 - Máy rút tiền tự động hay máy giao dịch tự động ATM (Automated Teller Machine): Thiết bị ngân hàng giao dịch tự động với khách hàng, thực việc nhận dạng khách hàng thông qua thẻ ATM (thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng) hay thiết bị tương thích, giúp khách hàng kiểm tra tài khoản, rút tiền mặt, chuyển khoản, toán tiền hàng hóa dịch vụ - Một loại hình ngân hàng đại khác: (i) Home Banking: sản phẩm có tính bảo mật cao nhờ hoạt động mạng thông tin liên lạc cục ngân hàng khách hàng (mạng Intranet) cho phép khách hàng thực hầu hết giao dịch chuyển khoản với ngân hàng mà không cần đến ngân hàng Nhờ dịch vụ này, khách hàng tiết kiệm tối đa chi phí lại, chi phí thời gian mà đảm bảo thỏa mãn nhu cầu kênh phân phối truyền thống Ngoài dịch vụ cung cấp thông tin tỷ giá, lãi suất tiền gửi, phí dịch vụ, chương trình khuyến mại… (ii) Phone Banking: cung cấp thông tin ngân hàng qua điện thoại cố định Khách hàng thực lệnh chuyển tiền, toán hoá đơn dịch vụ, tìm hiểu thông tin tỷ giá hối đoái, giá vàng, giá chứng khoán, giao dịch gần số dư tài khoản lúc nơi kể hành (iii) Mobile Banking: để thích ứng với phát triển mạng thông tin di động, ngân hàng Việt Nam nhanh chóng đưa thị trường sản phẩm Mobile Banking – sản phẩm cung cấp thông tin ngân hàng qua điện thoại di dộng Không thực chức truy cập thông tin hay thực giao dịch thông thường, khách hàng thực chức toán vào siêu thị, cửa hàng hay du lịch nước Hơn nữa, với quy trình Mobile Banking, khách hàng nhận thông tin từ ngân hàng cách gửi tin nhắn yêu cầu đến số điện thoại quy ước ngân hàng để nhận lại tin nhắn trả lời Mỗi có giao dịch thực tài khoản mình, tổng đài ngân hàng tự động gửi tin nhắn thông báo đến điện thoại di động khách hàng (iv) Internet Banking: cung cấp tự động thông tin sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet Để tham gia, khách hàng đăng ký với ngân hàng sử dụng dịch vụ để cấp mật tên truy cập Với máy tính kết nối Internet, đâu hay vào thời điểm nào, khách hàng truy cập vào website ngân hàng để cung cấp thông tin, thực giao dịch tài Khách hàng truy cập vào website khác để mua hàng thực toán thông qua ngân hàng Tuy nhiên, khác với dịch vụ ngân hàng điện tử khác, Internet Banking đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống bảo mật đủ mạnh để đối phó với rủi ro an ninh phạm vi toàn cầu Điều tương đối khó khăn ngân hàng Việt Nam xây dựng hệ thống bảo mật tốn Đây lý dịch vụ Việt Nam chưa thực phát triển 2.4.2 Ứng dụng công nghệ của ACB Nằm mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ACB trọng tới việc đa dạng hóa nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng dựa tảng hệ thống công nghệ thông tin đại Trong thời gian tới, ACB tiếp tục 37 phát triển thêm sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đại theo hướng không hạn chế thời gian hay địa điểm giao dịch, tiết kiệm tối đa thời gian lại tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng Hiện ACB triển khai thành công sản phẩm ngân hàng đại Internet Banking, Phone Banking, Mobile Banking, ACB Visa card, ACB Master card, Debit card Đồng thời, ACB triển khai hệ thống công nghệ lõi (core banking) từ sớm ACB hai ngân hàng ứng dụng công nghệ thông tin để đại hóa hệ thống mình, từ năm cuối thập niên 1990 Mục tiêu ACB lúc xây dựng hệ thống ngân hàng đại theo tiêu chuẩn quốc tế với tảng core banking Công việc ban đầu ông ACB phát triển trung tâm thẻ, xây dựng dự án đại hóa công nghệ ngân hàng Năm 1997 họ bắt đầu nghiên cứu, tìm kiếm đối tác, trình bị chậm lại hai năm để giải cố máy tính năm 2000 (Y2K) Khái niệm core banking ngày trở nên quen thuộc, thời điểm thực xa lạ Cho nên khó mà mường tượng sở liệu tập trung, kết nối giao dịch trực tuyến để khách hàng giao dịch nơi đâu Thời điểm ngân hàng Việt Nam định triển khai core banking gặp nhiều khó khăn Trước nhất, ngân hàng Việt Nam quy mô nhỏ, chưa thiết để ứng dụng, đầu tư lớn phức tạp Việc ứng dụng chưa có tiền lệ để học hỏi, đặc biệt kinh nghiệm thành công lựa chọn đối tác “Nhưng lãnh đạo ACB xác định có ứng dụng công nghệ thông tin thúc đẩy phát triển nhanh Đó công cụ giúp tăng lực quản lý điều hành, giảm gánh nặng hệ thống bên để vươn hoạt động bên ngoài”, ông Lê Vũ Kỳ Phó tổng giám đốc ACB phát biểu Mặt khác, mẻ, khó khăn ngành ngân hàng thuận tiện nhiều lĩnh vực khác ứng dụng công nghệ thông tin, nhờ ngành kinh doanh chuẩn Các giải pháp công nghệ xây dựng quy trình chuẩn quốc tế Vấn đề quan trọng lựa chọn giải pháp để đáp ứng đặc thù hoạt động ngành ngân hàng, đặc thù Việt Nam.Thực chất việc đưa công nghệ thông tin để đại hóa ngân hàng đổi công nghệ ngân hàng Đó hội để tái cấu trúc tổ chức ngân hàng phù hợp với công nghệ định hướng quy trình hướng đến với khách hàng Với tiêu chí đó, ACB xác định mục tiêu nâng cao lực quản lý nội ngân hàng Hiệu hôm thấy rõ Trước đây, hệ thống quản lý rời rạc chuyển sang quản lý tập trung, tất giao dịch chuyển đổi sang trực tuyến Tại đâu khách hàng sử dụng liệu thông qua đại lý hay mạng Internet Trước đây, nhân viên phải thuộc lòng tài khoản khách hàng họ để thao tác nhanh, suất cao Họ phải trở thành người tư vấn cho khách hàng ngồi loay hoay với mã số Cơ sở liệu tập trung giúp tăng suất người Ngày nay, trung bình nhân viên giao dịch tiếp nhận khoảng 70-80 lượt khách hàng giao dịch tiền mặt, giao dịch không qua tiền mặt lên đến 300 lượt Hệ thống liệu tập trung giúp người có báo cáo nhanh chóng, chuẩn xác để định công việc hàng ngày, hàng Lỗ lãi có 38 thể tính ngay, lượng tiền mặt nằm đâu, chi nhánh nào, điều hòa khoản sao…Hệ thống công nghệ thông tin đóng góp nhiều cho phát triển ACB, tạo điều kiện thiết lập xác chiến lược kinh doanh; giúp ban giám đốc theo dõi thường xuyên để có tác động kịp thời đưa định mang tính chiến lược Trên core banking triển khai thành công, đội ngũ công nghệ thông tin củaACB (đến có khoảng 200 người) tự phát triển nhiều chương trình phục vụ cho hệ thống khác Hệ thống thẻ ví dụ ACB hai ngân hàng phát triển hệ thống thẻ sớm, từ năm 1996 Chương trình giúp ACB tích hợp hệ thống quản lý thẻ với hoạt động hệ thống ngân hàng thay quản lý rời bên hệ thống tín dụng quản lý theo hệ riêng Việc triển khai giúp ngân hàng kết nối với khách hàng xử lý liệu để kết nối đến hàng trăm chi nhánh toàn quốc thay cho kênh giao dịch truyền thống Nhờ công nghệ lõi, ngày ACB tạo nhiều phương cách tương tác với khách hàng tương tác kênh thông tin hệ thống Từ core banking, dịch vụ khách hàng call center 247 đời, cho phép tương tác khách hàng với ngân hàng, khách hàng với khách hàng Các khiếu nại, thắc mắc, thông tin liên quan đến hoạt động ACB phản hồi nhanh chóng qua dịch vụ này, trở thành kênh quan trọng giúp ACB điều chỉnh hoạt động hiệu nhanh chóng Cơ sở liệu tập trung core banking tảng quan trọng để ACB triển khai kênh giao dịch đại Những chương trình đội ngũ ACB phát triển sở hoạt động thực tiễn mở rộng phục vụ cho “bành trướng” hàng loạt công ty Công ty Chứng khoán ACBS, Công ty Quản lý nợ khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA), Công ty Cho thuê tài Ngân hàng Á Châu (ACBL), sàn giao dịch vàng Sài Gòn…Các dịch vụ ngân hàng đại ACB triển khai từ sớm Chẳng hạn dịch vụ Home Banking giúp doanh nghiệp khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua máy tính xuất từ năm 2002, năm 2008 ACB triển khai dịch vụ HomeBanking kết nối thông qua VPN (Virtual Private Network) dành đối tượng khách hàng doanh nghiệp số khách hàng cá nhân (theo sách khách hàng ACB) Đây giao thức kết nối mạng riêng biệt, an toàn thông qua Internet thay cho phương thức giao dịch thông qua điện thoại cố định trước Với tính ưu việt sản phẩm HomeBanking, cần với máy tính kết nối vào mạng internet, khách hàng thực giao dịch với Ngân hàng Á Châu lúc nơi với độ xác, an toàn bảo mật cao Đồng thời với việc sử dụng sản phẩm HomeBanking ACB, khách hàng tiết kiệm nhiều thời gian truy cập, thời gian thực giao dịch thông qua đường truyền Internet suốt thời gian 24/24h Đặc biệt, khách hàng tư vấn hướng dẫn cài đặt miễn phí Trường hợp khách hàng giám đốc doanh nghiệp thời gian công tác (trong nước nước ngoài) thực giao dịch với ngân hàng như: chuyển khoản, chuyển đổi ngoại tệ, toán hóa đơn (cước phí điện, nước, điện thoại, internet ), tra cứu thông tin tài khoản (xem số dư, liệt kê giao dịch) không cần phải trực tiếp tới 39 ngân hàng Dịch vụ Mobile Banking thông qua điện thoại, thông báo số dư hỗ trợ khách hàng kiểm soát hoạt động toán đời từ năm 2001 Dịch vụ Internet Banking hỗ trợ giao dịch trực tuyến… Ngành ngân hàng ngành ứng dụng công nghệ thông tin sớm nhiều nhất, đòi hỏi tiêu chuẩn nghiêm ngặt Một dịch vụ ngân hàng đem lại khả cạnh tranh cao phải có tính phổ biến khả tương tác cao lại bị thách thức an toàn bảo mật, rủi ro cao, không cho phép sai sót nhiều yếu tố khác 2.4.3 Ứng dụng công nghệ của Techcombank Như tên ngân hàng - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, ngân hàng dùng công nghệ để tạo lợi cạnh tranh bền vững cho ngân hàng Chiến lược công nghệ phần không tách rời với chiến lược phát triển kinh doanh, tảng vững cho việc vận hành, quản trị rủi ro Techcombank đưa đến cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ tiện ích dựa công nghệ tiên tiến Chiến lược của Techcombank là mang đến cho khách hàng sự hài lòng cao sử dụng các dịch vụ của ngân hàng thông qua việc không ngừng phát triển và mở rộng mạng lưới phục vụ trực tiếp cũng trực tuyến, cùng các sản phẩm dịch vụ ưu việt.Ngân hàng chú trọng vào đầu tư hệ thống core banking tạo thế mạnh nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng và phát triển Ngân sách trung bình năm Techcombank chi riêng cho việc đầu tư công nghệ vào hệ thống liên quan đến sản phẩm, tiện ích khoảng 15 triệu USD/năm Mức đầu tư trì kể tình hình kinh tế khó khăn Bên cạnh đó, để thực thành công chiến lược phát triển công nghệ, Techcombank mời nhiều chuyên gia cao cấp từ ngân hàng hàng đầu giới HSBC, Citibank… làm việc Bước ngoặt lớn trình phát triển Techcombank diễn năm 2001 với trở thành bắt buộc với ngân hàng - áp dụng hệ thống core banking hay “ngân hàng lõi” Khi đó, Techcombank đầu tư gần 20 tỷ đồng, tương đương 20% vốn điều lệ ngân hàng tăng từ 80 tỷ đồng lên 102,345 tỷ đồng, cho hệ thống core banking Temenos (Thụy Sĩ) Vào thời điểm đó, ngân hàng lớn Việt Nam tài trợ để tham gia dự án đại hoá hệ thống ngân hàng World Bank tài trợ dám “làm core banking” Tuy nhiên, phần mềm core banking mà họ triển khai Silverlake Malaysia, có giá rẻ nhiều so với Temenos Nhu cầu triển khai hệ thống lúc giới hạn mức phục vụ cho việc xây dựng báo cáo ngân hàng nên muốn mạo hiểm đầu tư lớn cho hệ thống chưa thực chứng minh hiệu thực tiễn hoạt động ngân hàng Việt Nam Chính vậy, nhiều người ngành nhẹ cho lãnh đạo Techcombank “quá mạo hiểm”, nặng lời bảo “điên rồ” 40 Tuy nhiên, phát triển doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào tầm nhìn lãnh đạo doanh nghiệp Chân lý lần xác với việc đầu tư vào hệ thống core banking Techcombank Chỉ sau hai năm triển khai hệ thống, Techcombank khẳng định đẳng cấp công nghệ thị trường thẻ ATM ngân hàng thẻ ATM Việt Nam kết nối với tài khoản tiền gửi khách hàng khách hàng dùng dịch vụ ATM ngân hàng khác phải mở tài khoản tiền gửi tài tài khoản ATM Tiếp đó, loạt dịch vụ Techcombank trở thành “những dịch vụ, sản phẩm Việt Nam” nhờ có hệ thống core banking đại này, Internet Banking toàn diện, toán tin nhắn điện thoại di động, tài khoản tiết kiệm đa năng… Đến năm 2007, Techcombank trở thành ngân hàng cổ phần có mạng lưới chi nhánh lớn thứ hai Việt Nam nằm top ngân hàng thương mại cổ phần quy mô kinh doanh Năm 2011, Techcombank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đứng đầu có mạng lưới chi nhánh đứng sau Vietcombank Agribank, hai bốn ngân hàng có vốn lớn nhà nước Tiếp tục chiến lược đầu tư sâu vào công nghệ để tạo sản phẩm mạnh, Techcombank khai trương phần mềm chuyển mạch quản lý thẻ Compass Plus, nâng cấp hệ thống phần mềm Globus Temenos Năm 2009, họ mắt sản phẩm “tiết kiệm online” giàu tính công nghệ thu hút 2.000 khách hàng sau tháng Trước năm, Techcombank ngân hàng Việt Nam tạp chí quan trọng ngành tài Financial Insights công nhận thành tựu ứng dụng công nghệ giải pháp phát triển thị trường Sự phát triển nhanh có chiều sâu Techcombank có ảnh hưởng khủng hoảng tài giới 2008 - 2010 Năm 2009, họ trở thành ngân hàng hàng đầu nhóm ngân hàng thương mại cổ phần hiệu kinh doanh với số ROA ROE cao Sang năm 2010, họ mở thêm 94 chi nhánh phòng giao dịch, trở thành ngân hàng tốc độ phát triển mạng lưới nhanh thị trường, tiếp tục dẫn đầu thị trường số ROA, ROE tiến lên vị trí thứ khối tổng tài sản Cũng năm 2010, Techcombank trao giải thưởng “Ngân hàng tốt 2010 Việt Nam” Euromoney Năm 2011, nối tiếp giải thưởng quốc tế uy tín, có kiện ngân hàng Việt Nam đạt trọn giải thưởng quan trọng Finance Asia Năm 2011 triển khai thành công giai đoạn của dự án nâng cấp hệ thống core banking T24 và giai đoạn của dự án kho dữ liệu; là các dự án mang lại sự chuyển đổi toàn diện sở hạ tầng và kiến trúc ứng dụng của hệ thống core banking Ngoài ra, Techcombank còn tập trung phát triển và ứng dụng thành công các hệ thống hỗ trợ và cung cấp dịch vụ khác hệ thống tự động hóa xử lý và thẩm định hồ sơ tín dụng LOS (Loans Origination System) đóng góp đáng kể cho công tác quản lý toàn bộ quy trình xử lý, cung cấp dịch vụ tín dụng bán lẻ và quản trị rủi ro tín dụng 41 Nhìn lại, 18 năm đường Techcombank, giá trị cốt lõi để tạo nên thành công mạnh dạn trước với tầm nhìn đoán Thế nên, lãnh đạo ngân hàng bạn nói rằng: “Cái giỏi Tech (Techcombank) dù trước hay sau, họ nhanh nhiều ngân hàng khác Những thứ họ làm không làm được, có điều triển khai họ bắt đầu thu ngọt” Bên cạnh đó, để đạt “sự thuận tiện” cao cho khách hàng giao dịch, Techcombank tăng cường mở rộng mạng lưới, đưa tổng số chi nhánh, phòng giao dịch lên gần 300 toàn quốc hệ thống 1000 máy ATM hoạt động Trong năm 2010, Techcombank trở thành NHTMCP có tốc độ phát triển mạng lưới nhanh thị trường Song song đó, hệ thống công nghệ đặc biệt trọng đầu tư nâng cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch Mọi sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trao tận tay khách hàng qua nhiều kênh phong phú: giao dịch qua internet, điện thoại di động, ATM…bên cạnh kênh giao dịch truyền thống 2.5 Năng lực cạnh tranh hệ thống kênh phân phối Trước bối cảnh kinh tế thị trường ngày khó khăn cạnh tranh liệt Các ngân hàng việc phải "chạy đua" với lãi suất để thu hút khách hàng việc mở rộng mạng lưới để tăng cường diện chiến lược cần thiết, nhằm tạo điều kiện cho người dân tiếp cận đến hệ thống ngân hàng kết đạt "kéo nguồn vốn" phía Số lượng Chi nhánh Phòng giao dịch số NHTMCP giai đoạn 2009-2011 42 Các chi nhánh phòng giao dịch ngân hàng mọc lên nấm qua năm Việc không xảy ngân hàng lớn, mà ngân hàng nhỏ tích cực chạy đua với chiến lược này, chí họ mở nhiều ngân hàng lớn Vì họ biết nguồn vốn mang lại từ việc lớn, đồng thời việc mở rộng mạng lưới giúp họ - ngân hàng "non trẻ" chưa có vị to lớn thị trường tiếp cận, đưa thương hiệu đến với nhiều người dân, khách hàng nước Những "ông lớn" ngành ngân hàng ACB, Techcombank, Sacombank không chạy đua Tính đến 21/3/2012 tổng số chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng ACB lên đến số 327 toàn quốc, với 600 sản phẩm tiện ích Và để đáp ứng nhu cầu giao dịch cần thiết khác hàng nhiều tỉnh thành, ACB có kế hoạch mở rộng mạng lưới năm lên thêm 66 (tăng gần 47% so với năm 2011) Techcombank có cổ đông chiến lược ngân hàng HSBC với 20% cổ phần Với mạng lưới 300 chi nhánh, phòng giao dịch 44 tỉnh thành phố nước, dự kiến đến cuối năm 2012, Techcombank tiếp tục mở rộng, nâng tổng số Chi nhánh Phòng giao dịch lên 360 điểm toàn quốc Techcombank ngân hàng Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu giải pháp ứng dụng công nghệ Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới 7.800 người, Techcombank sẵn sàng đáp ứng yêu cầu dịch vụ dành cho khách hàng Techcombank phục vụ 2,3 triệu khách hàng cá nhân, 66 000 khách hàng doanh nghiệp Việc mở rộng mạng lưới chiến lược quan trọng kế hoạch phát triển ngân hàng Tuy nhiên, ngân hàng phải biết áp dụng cách hiệu chiến lược này; phải xây dựng lập cho kế hoạch hoàn chỉnh, hợp lý, sáng tạo, hiệu mang tính chiến lược cao Bởi vì, mà nhiều ngân hàng "chạy đua" với chiến lược Kế hoạch ngân hàng tiến hành phải có khả cạnh tranh cao tồn phát triển trước đối thủ Việc lựa chọn nơi xây dựng phát triển mạng lưới phải hợp lý, tránh việc đâm đầu vào nơi nhiều đối thủ nặng ký ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh gây lãng phí Đồng thời, tìm hiểu rõ vị trí nơi kinh doanh, thói quen, thị hiếu khách hàng nơi để đề chiến lược thích hợp kèm theo nhằm thu hút khách hàng Chiến lược phát triển giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần 3.1 Chiến lược phát triển 3.1.1 Chiến lược phát triển ngành ngân hàng nói chung Ngày 11/2/2011, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam phối hợp với Cục Kinh tế Liên bang Thụy Sỹ (SECO) tổ chức Hội thảo tham vấn “Lộ trình Chiến lược Phát triển khu vực Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020” Theo đó, tầm nhìn đến năm 2020 xây dựng “Một hệ thống TCTD vững mạnh, động sở hạ tầng tài hỗ trợ đủ lực đáp ứng nhu cầu tài 43 dịch vụ ngân hàng ngày gia tăng kinh tế, hội nhập sâu với khu vực quốc tế, tiến lên ngang tầm với quốc gia dẫn đầu nhóm nước có thu nhập trung bình khu vực ASEAN” Các chiến lược cốt lõi đề xuất lộ trình chiến lược cho ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020, phân thành nội dung chính: • Tăng cường cạnh tranh, ổn định, đa dạng hóa định chế ngân hàng • Cải thiện tính hiệu hệ thống khu vực ngân hàng thông qua việc củng cố chế thị trường • Xây dựng chế giám sát thận trọng, hiệu quả, tập trung kiểm soát rủi ro hệ thống • Tăng cường mức độ tiếp cận với sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới tất khách hàng tiềm cách hiệu Báo cáo lộ trình sau hoàn thiện sở để NHNN định chiến lược phát triển ngành 10 năm tới, tạo bước phát triển để hệ thống Ngân hàng Việt Nam rút ngắn khoảng cách với nhóm quốc gia phát triển hàng đầu khu vực, đóng góp cho phát triển đất nước thực thắng lợi mục tiêu kinh tế 2011-2020 vừa đại hội Đảng lần thứ 11 thông qua 3.1.2 Chiến lược phát triển số NHTMCP tiêu biểu Các NHTMCP xây dựng mục tiêu phát triển cho riêng thời gian tới Mục tiêu NHTMCP tiếp tục giữ vị hàng đầu ngành Ngân hàng tiêu thông qua mức tăng trưởng, số tài chính, chất lượng tài sản có, quản lý rủi ro theo thông lệ tốt nhất, tiêu tăng trưởng bền vững, hệ thống sản phẩm kênh phân phối đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt, … • Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB): Hội đồng quản trị ACB phiên họp ngày 24 tháng năm 2011 thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển ACB giai đoạn 2011-2015 tầm nhìn tới 2020, thực sứ mệnh Ngân hàng nhà, với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh - Quản lý tốt - Hiệu cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm ngân hàng lớn hoạt động hiệu Việt Nam năm 2015 • Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) Techcombank tiến hành chương trình TechcomOne - kế hoạch chuyển đổi toàn diện giai đoạn 2009-2014, hướng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng tốt Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam Với sứ mệnh mang lại cho cổ đông lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song 44 song với việc áp dụng thông lệ quản trị doanh nghiệp quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế 3.2 Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP 3.2.1 Tăng cường lực tài Năng lực tài NHTM nước ta nhìn chung thấp so với nước khu vực Do tăng cường lực tài yêu cầu cấp thiết với ngân hàng, cho biết tiềm tài ngân hàng đó, số vốn tự có, khả huy động vốn để phát triển xoay sở để vượt qua bất ổn trình hoạt động kinh doanh; có điều kiện để mở rộng mạng lưới, phát triển nhân lực, đổi công nghệ, trang thiết bị nâng cấp sở vật chất Để tăng cường lực tài thông qua hình thức như: • Phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu bán cho cổ đông hữu, công nhân viên, đối tác chiến lược công chúng • Sử dụng lợi nhuận giữ lại để tăng vốn, điều nghĩa chi trả cổ tức tỷ lệ thấp • Số chênh lệch bán cổ phiếu trái phiếu với giá cao mệnh giá • Hoặc tăng vốn điều lệ thông qua sát nhập, hợp Ngoài cần xử lý dứt điểm khoản nợ xấu tồn đọng nhằm tránh rủi ro xảy Tùy vào giao dịch, Ngân hàng, có nhiều phương pháp khác Sau số biện pháp xử lý: • phụ trách Cần có phận chuyên xử lý nợ xấu cán nhân viên am hiểu luật • Nâng cao trình độ thẩm định cán tín dụng, đặc biệt thẩm định tư cách tín dụng khác hàng • vay Kiểm tra chặt chẽ, theo dõi sát suốt trình trước, sau cho • Cần phát kịp thời khách hàng có dấu hiệu nợ xấu đưa giải pháp kịp thời • Bán khoản nợ cho Công ty Mua bán nợ tài sản, biện pháp tích cực giúp ngân hàng thu khoản nợ khó đòi, có nguồn vốn để phục vụ cho hoạt động kinh doanh 3.2.2 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Ngày để đáp ứng lài kinh tế thị trường ngày phát triển mạnh mẽ đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tạo đòi hỏi phải ngày nhiều đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu phức tạp khách hàng Bên cạnh sản phẩm, dịch vụ truyền thống ngân hàng cần phải sáng tạo, phát triển thêm nhiều sản phẩm 45 dịch vụ mới, đại hơn; nhằm tăng thị phần giảm mức độ rủi ro tập trung vào số sản phẩm định Một số loại sản phẩm, nghiệp vụ cần nghiên cứu triển khai thêm là: • Sản phẩm phái sinh tiền tệ: option tiền tệ, vàng • Dịch vụ chứng khoán • Tư vấn tài chính, thu xếp vốn • Ủy thác đầu tư • Tăng cường thu hút nguồn kiều hối • Các ngân hàng đại lý nước • Bảo hiểm kết hợp ngân hàng (Bancassurance) Đa dạng hóa sản phẩm điểm mạnh mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng, đặc biệt dịch vụ ngân hàng cá nhân Hình thành phận nghiên cứu chuyên phụ trách phát triển sản phẩm Tận dụng kênh phân phối để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng phát triển tín dụng tiêu dùng Đồng thời phát tiển mở rộng sản phẩm, dịch vụ toán không dùng tiền mặt nhằm phát huy hiệu tính kỹ thuật công nghệ mới, giao dịch an toàn, nhanh chóng nâng cao tính khoản VND hiệu sử dụng vốn kinh tế 3.2.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ Bởi sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tính độc quyền, dễ bị chép, trường hợp nhiều ngân hàng cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ giống tránh khỏi Do đó, đòi hỏi ngân hàng phải cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ tốt kèm theo dịch vụ cộng thêm mang lại cho khác hàng thỏa mãn, hài lòng từ tạo gắn bó lâu dài với ngân hàng Trong điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt, nâng cao chất lượng dịch vụ cách để trì khách hàng cũ hay cách quảng cáo hiệu (quảng cáo truyền miệng từ khách hàng) Để nâng cao chất lượng dịch vụ cần thực số việc sau: • Xây dựng mô hình kinh doanh theo định hướng khách hàng • Thành lập phòng chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp • Tiếp nhận xử lý thông tin khác hàng cách nhanh chóng thỏa đáng • Cải tiến quy trình, thủ tục cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày tốt • Tăng cường biện pháp kiểm tra, giám sát quản lý rủi ro • Cải thiện tiện nghi giải trí cho khách hàng chờ đợi như: phòng đợi, nước uống, truyền hình, internet, sách báo 46 3.2.4 Đổi máy quản lý phát triển nguồn nhân lực Đổi máy quản lý Đổi cấu tổ chức quản lý theo quy trình dịch vụ hướng đến khác hàng Hướng quản trị kinh doanh quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế: nâng cao lực quản trị điều hành cho cán quản lý, tăng cường kiểm toán nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung hoạt động ngân hàng đại nói riêng Xây dựng chuẩn hóa thể chế, quy chế, quy định quản lý kinh doanh hoạt động ngân hàng đại tiệm cận với thông lệ quốc tế hướng tới khách hàng mục tiêu Phát triển nguồn nhân lực Trong nguồn lực: nhân lực, tài lực vật lực nhân lực nguồn quan trọng Yếu tố người ngày đặt lên hàng đầu, xây dựng phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao mục tiêu hàng đầu không lĩnh vực ngân hàng mà tất lĩnh vực hoạt động, kinh doanh khác Một nguồn lực vững mạnh phải bao gồm nhà quản trị tài giỏi, có khả lãnh đạo đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, có lực Một nguồn lực vững mạnh đảm bảo cho trình phát triển bền vững, hiệu tạo tiền đề cho mục tiêu lớn lao Để phát triển nguồn lực vững mạnh cần trọng vào: • Xây dựng sách thu hút nhân tài nước • Đào tạo đào tạo lại thường xuyên đội ngũ cán nhân viên • Xây dựng môi trường làm việc đại, động, áp dụng công nghệ đại quản lý sử dụng nhân lực công tác đào tạo nhân lực • Khuyến khích nhân viên tự học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn • Xây dựng quy trình tuyển dụng bổ nhiệm cán chặt chẽ, khoa học nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ phân công • Có sách đề bạt cán vào lực thâm niên, tuổi tác hay quen biết nhằm giữ người tài, kích thích người phấn đấu, nhiệt thành với công việc, nâng cao suất làm việc • Đối với cán bộ, nhân viên làm việc hiệu quả, thiếu tinh thần trách nhiệm cần có biện pháp xử lý hợp lý nghiêm khắc • Áp dụng sách tiền lương linh hoạt dựa theo lực kết công việc • Khen thưởng đột xuất định kỳ với cá nhân, đơn vị đạt thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tạo nghiệp vụ 47 Tóm lại, việc xây dựng nguồn lực vững mạnh việc trọng yếu, quan trọng chiến lược kinh doanh lâu dài ngân hàng lương lai 3.2.5 Phát triển thương hiệu Thương hiệu tài sản vô hình vô quý giá NHTM đặc tín ngân hàng dựa vào uy tín, niềm tin Do đó, thương hiệu xem vũ khí cạnh tranh lợi hại NHTM Để phát triển thương hiệu NHTMCP cần thực việc: • Thứ nhất, tăng cường khuyếch trương thương hiệu:  Quảng cáo phương tiện truyền thông  Tài trợ kiện có sức hút lớn với đông đảo dân chúng kiện thể thao, giải trí, từ thiện, thi quy mô lớn  Marketing trực tiếp trình giao dịch với khách hàng  Khuyến mại nhiều hình thức khác đem lại lợi ích thiết thực hấp dẫn cho khách hàng • Thứ hai, hợp tác, liên kết với đối tác chiến lược, thương hiệu tiếng nước; ngành ngân hàng để tạo cộng hưởng phát triển thương hiệu • Thứ ba, thành lập phận chuyên trách Marketing • Thứ tư, chủ động tìm kiếm khách hàng • Thứ năm, xây dựng trụ sở, điểm giao dịch có quy mô lớn, khang trang Thương hiệu ngân hàng khẳng định vị thị trường Do đó, ngân hàng cần phải theo đuổi phát triển lược thương hiệu riêng, đặc thù gắn với sản phẩm, dịch vụ mạnh riêng có 3.2.6 Mở rộng mạng lưới nước ngân hàng đại lý nước Việc mở rộng mạng lưới phân phối điều cần thiết ngân hàng, giúp tạo thêm danh tiếng, đưa sản phẩm dịch vụ đến với người dân khắp nước rộng đến với người dân khắp giới Việc mở rộng mạng lưới nước cần ưu tiên tỉnh, thành phố có triển vọng phát triển Ngoài ra, phải trọng đến chi nhánh có quy mô lớn, xây dựng khang trang, kiến cố nhằm tạo ấn tượng an tâm cho khách hàng đến giao dịch Việc mở rộng mạng lưới sang nước khiến NHTMCP gặp phải nhiều cạnh tranh hơn, đồng thời tạo môi trường thúc đẩy, bắt buộc ngân hàng phải 48 không ngừng cải tiến, hoàn thiện để tồn tại, trì phát triển Sẽ giúp ngân hàng nước ta ngày trưởng thành tạo điều kiện thuận lợi hội nhập với kinh tế giới Bên cạnh đó, việc mở rộng sang nước giúp ngân hàng thu hút thêm nhiều nguồn đầu tư quốc tế, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh phát triển 3.2.7 Ứng dụng công nghệ lõi (Core banking) Khái niệm, đặc điểm lợi ích Định nghĩa: theo nhiều cán nghiên cứu ngành ngân hàng thầy giáo Học viện Ngân hàng hiểu ngân hàng lõi (core banking) hệ thống phân hệ nghiệp vụ ngân hàng tiền gửi, tiền vay, khách hàng … Thông qua đó, ngân hàng phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm quản lý nội chặt chẽ, hiệu Về chất hệ thống phần mềm tích hợp ứng dụng tin học quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro … hệ thống ngân hàng Đặc điểm: core banking hạt nhân toàn hệ thống thông tin hệ thống ngân hàng Hệ thống thông tin bao gồm thông tin tiền, tài sản chấp, giao dịch, giấy tờ, sổ sách kế toán, liệu máy tính hệ thống thông tin (core banking) Tất giao dịch chuyển qua hệ thống core banking khoảng thời gian ngắn trì hoạt động đồng thời xử lý thông tin suốt thời gian hoạt động, hay nói Core Banking hệ thống để tập trung hóa liệu nơi đâu, hay lúc Lợi ích: • Biểu khai thác sản phẩm, dịch vụ số lượng chất lượng Hệ thống T24 tự động hóa lịch trình công việc, phục hồi nhanh yêu cầu khách hàng, thực tới 1.000 giao dịch/giây, quản trị tới 50 triệu tài khoản khách hàng hỗ trợ thực giao dịch qua hệ thống 24h/ngày • Ngoài ra, nhờ có core banking mà việc quản lý nội chặt chẽ, hiệu • Đặc biệt, tiện ích core banking quản trị rủi ro tốt giúp ngân hàng quản trị rủi ro thị trường, quản lý rủi ro tín dụng, khoản tác nghiệp … với nhiều mức quản lý khác • Bên cạnh nhờ ưu việt tập trung hóa Core banking mà nâng cao việc quản lý tài khoản khách hàng cung cấp dịch vụ khách hàng Những khó khăn Trong triển khai: Việc triển khai core banking hay việc đại hóa ngân hàng có không khó khăn Một core banking đại phải đáp ứng việc quản lý chặt chẽ, đầy đủ, vận hành nhanh đáp ứng tính “mở” Ngân hàng muốn triển khai thêm số dịch vụ khác (Mobile Banking, Internet Banking, ATM …) việc đòi hỏi lượng • 49 vốn lớn để đầu tư triển khai Core Banking nhiều nhân tố khác việc triển khai hệ thống công nghệ thông tin đại Trong bối cảnh Việt Nam thói quen sử dụng tiền mặt phổ biến, cộng với hệ thống hạ tầng chưa tốt nên dù ngân hàng mong muốn phát triển mạnh sản phẩm dịch vụ điều gặp khó khăn • • Việc triển khai Core banking phụ thuộc lớn vào vốn kinh nghiệm đội ngũ nhân lực ngân hàng Nhìn sang ngân hàng nước thấy họ trang bị hệ thống core banking đại họ mang từ ngân hàng mẹ sang, điển ANZ, DeutscheBank, HSBC, Citibank Trong ứng dụng: • Việc ứng dụng giải pháp ngân hàng lõi ngân hàng Việt Nam gặp nhiều khó khăn quản lý không đồng đều, việc ứng dụng phụ thuộc vào vốn kinh nghiệm ngân hàng Có ngân hàng ứng dụng công nghệ thông tin mức thấp – chi phí khoảng 200 ngàn đến 500 ngàn USD – chủ yếu để giải nghiệp vụ giao dịch bình thường Có ngân hàng ứng dụng công nghệ mức độ cao – chi phí triệu USD – chưa sử dụng hết tính Sự chưa đồng thể việc quản lý liệu online toàn hệ thống chưa thực phát triển mạnh • Core banking đòi hỏi đồng mạng, bảo mật ứng dụng khác, đồng phần, mà chưa đáp ứng nhu cầu quản trị tập trung Tuy kiến trúc, mạng lưới chi nhánh, mạng lưới cung cấp dịch vụ, hệ thống mạng diện rộng, mạng cục bộ, core banking, bảo mật thiếu thiết kế tổng thể • Core banking biểu rõ chạy đua công nghệ đại hóa ngân hàng, giúp khách hàng có nhiều tiện ích thực toán thương mại bước đưa Việt Nam hội nhập với kinh tế giới 3.2.8 Sáp nhập, mua lại NHTMCP nhỏ Sáp nhập, hợp hay mua lại ngân hàng khác hình thức tăng quy mô hoạt động Việt Nam có nhiều vụ sáp nhập thành công số NHTMCP như: Sounthern Bank thực thành công vụ sáp nhập mua lại sau: sáp nhập NHTMCP Đồng Tháp (1997), sáp nhập NHTMCP Đại Nam (1999), mua Quỹ Tín dụng nhân dân Thanh Trì Hà Nội (2000), sáp nhập NHTMCP Nông thôn Châu Phú (2001), sáp nhập NHTMCP Nông thôn Cái Sắn (2003) Việc sáp nhập, mua lại NHTMCP nhỏ mang lại nhiều lợi ích như: • Tăng cường lực tài • Tận dụng kênh phân phối sẵn có • Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có 50 3.3 Một số kiến nghị phủ, NHNN Hệ thông pháp luật sở pháp lý điều chỉnh hành vi NHTM, cần hoàn thiện theo hướng: • Tạo lập môi trường cạnh tranh tốt, bình đẳng nhằm thúc đẩy cạnh tranh, cải tiến nâng cao lực cạnh tranh • Tạo khuân khổ pháp lý cho hội nhập: hoàn thiện văn pháp lý liên quan đến việc mở rộng hoạt động phát triển dịch vụ NHTM nước ngoài; đồng thời phối hợp quan giám sát hoát động NHTM Việt Nam với quan giám sát NHTM nước nhằm đảm bảo chấp hành luật an toàn hoạt động • Hoàn thiện hệ thống tài • Hoàn thiện hệ thống giám sát ngân hàng: NHNN Việt Nam với tư cách quan quản lý ngành, năm tổ chức đánh giá xếp hạng lực cạnh tranh TCTD Ngoài ra, NHNN cần thành lập số tổ chức hỗ trợ tư vấn cho NHTM nhà cung cấp cách thức chuyển giao công nghệ ngân hàng, tránh nhập bãi thải công nghệ công nghệ cạnh tranh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO http://www.sbv.gov.vn http://www.acb.com.vn/ https://www.techcombank.com.vn/ http://www.ocb.com.vn http://tailieu.vn http://thongtinphapluatdansu.edu.vn Đặng Hữu Mẫn, Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Đà Nẵng - Số 5(40).2010 Phan Ngọc Tấn (2006), Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP địa bàn TP HCM giai đoạn 2006 - 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh tế Trần Thị Út Hiền (2008), Năng lực cạnh tranh NHTMCP TP HCM thời kỳ hội nhập kinh tế Quốc tế, Luận văn thạc sĩ Kinh tế 10 http://www.thanhnien.com.vn/pages/20120702/techcombank-dan-dau-nho-congnghe-thong-tin.aspx 11 http://vneconomy.vn/20111005014013737P0C6/con-duong-techcombank.htm 51 ... Năm 20 11 KH 20 12 Năm 20 11 KH 20 12 180.531 83.600 22 3. 421 97.4 52 281.019 1 02. 809 2, 83% 4 .22 1 28 ,87% 1,83% 11,43% 20 ,73% 2. 66% 5.300 27 ,33% 1, 92% 11,35% >16% 0.85% 420 3 5500 27 .5% 31.8% 1. 32% 1 .25 %... riêng Vấn đề ngân hàng giai đoạn tới quản trị doanh nghiệp để điều hành chuyên nghiệp Phân tích lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 2. 1 Năng lực tài Đối với ngân hàng lực tài yếu... kinh doanh ngân hàng Trong sóng cạnh tranh gây gắt, NHTMCP không cạnh tranh với ngân hàng nước mà với ngân hàng mạnh nước hoạt động Việt Nam Trong nhóm ngân hàng thương mại nhà nước ngân hàng Vietcombank