Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm sữa TH tập đoàn TH true milk

+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi từ các trường đại học trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngoài + Những cán bộ, nhân viên có yêu cầu học tâp được công ty hô trợ 50% chi phí cho

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THÙY LINH

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNTHỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THÙY LINH

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNTHỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép của người khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng

và nội dung luận văn trung thực Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của luận văn này chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo, TS Trần Huy Phương, người đã nhiệt tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và cũng đã nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ công nhân viên công ty

cổ phần Thực phẩm Sữa TH – tập đoàn TH TrueMilk Đặc biệt là bà Bùi Thị Minh Thơm, giám đốc nhân sự và ông Nguyễn Anh Tuấn – Giám sát đào tạo, đã chia sẽ những kinh nghiệm và đóng góp ý kiến hoàn thiện nội dung

Cuối cùng tôi xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cỗ vũ động viên giúp tôi thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và kinh nghiệm đào tạo 5

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.2 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp 9

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong các tổ chức 16

1.2.1 Nhân lực và quản trị nhân lực 16

1.2.2 Đào tạo nhân lực trong tổ chức 19

1.3 Mô hình nghiên cứu của đề tài 39

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 41

2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 42

2.1.1 Chọn mẫu 42

2.1.2 Thiết kế bảng hỏi và phỏng vấn sâu 42

2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu 43

2.2.1 Nghiên cứu lý thuyết về đào tạo nhân lực trong các tổ chức 43

2.2.2 Xác định mẫu nghiên cứu 43

2.2.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 45

2.2.4 Thu thập dữ liệu 46

2.2.5 Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê 48

2.2.6 Kết luận về kết quả nghiên cứu 48

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUEMILK 49

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH 49

3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 49

3.1.2 Những đặc điểm của Công ty cổ phần Thực phẩm Sữa TH ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nhân lực tại trong Công ty 51

3.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại CTCP Thực phẩm Sữa TH 63

3.2.1 Quy trình đào tạo nhân lực tại CTCP Thực phẩm Sữa TH 63

3.2.2 Thực trạng việc xác định nhu cầu đào tạo tại THMF 64

3.2.3 Thực trạng việc xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo 68

3.2.4 Thực trạng về việc đánh giá đào tạo 84

3.3 Đánh giá chung hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty thời gian qua 89 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNGĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUEMILK 93

4.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 93 4.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty 93

4.1.2 Phương hướng, quan điểm của Công ty về đào tạo nhân lực 94

4.1.3 Cơ hội và thách thức đối với công tác đào tạo nhân lực của Công ty 95 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt độngđào tạo tại Công ty cổ phần Thực phẩm Sữa TH 96

4.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc đánh giá năng lực cá nhân 96

4.2.2 Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh và lấy đó làm căn cứ xác định mục tiêu đào tạo 98

4.2.3 Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên 100

4.2.4 Khuyến khích khả năng tự nâng cao năng lực của nhân viên 101

4.2.5 Đầu tư thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo 102

4.2.6 Hoàn thiện hệ thống đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 103

4.3 Một số kiến nghị 105

4.3.1 Kiến nghị đối với tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp 105

4.3.2 Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn 106

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAMKHẢO 110 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Phân biệt hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển 20

2 Bảng 1.2 Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo 24

3 Bảng 1.3 Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo

7 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính năm 2014 58

9 Bảng 3.7 Đánh giá của người lao động về mức độ hiệu quả của các

10 Bảng 3.8 Mục tiêu đào tạo theo nhóm chức năng lao động 69

11 Bảng 3.9 Quy mô đào tạo theo nhóm lao động và nội dung đào tạo 72

12 Bảng 3.10 Quy mô đào tạo theo phương pháp đào tạo tại công ty 76

14 Bảng 3.12 Lựa chọn giảng viên theo nhóm chức năng lao động 81

15 Bảng 3.13 Chi phí đào tạo trung bình của công ty theo hình thức đào tạo 83

16 Bảng 3.14 Đánh giá mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo 84

17 Bảng 3.15 Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo 86

19 Bảng 3.17 Đánh giá của học viên về khả năng ứng dụng sau đào tạo 88

20 Bảng 4.1 Tiêu thức định lượng đánh giá kết quả đào tạo của học viên 105

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 19

2 Sơ đồ 1.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển 23

4 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Thực phẩm Sữa TH 52

5 Sơ đồ 3.2 Quy trình sản xuất Sữa khép kín tại Tập đoàn TH 54

6 Sơ đồ 3.3 Quy trình đào tạo nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Sữa TH 64

7 Sơ đồ 3.4 Quy trình xác định, giải quyết nhu cầu đào tạo tại THMF 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

4 Biểu đồ 3.4 Thống kê số chương trình đào tạo năm 2013, 2104 72

5 Biểu đồ 3.5 Thống kê số lượt người tham gia một số hình thức

6 Biểu đồ 3.6 Thống kê so sánh chi phí trung bình theo hình thức

Comment [U1]: Update lại trang

Comment [U2]: Update trang

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nhiều năm trở lại đây, có thể thấy sữa là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lĩnh vực thực phẩm ở Việt Nam Cùng với quá trình hội nhập toàn cầu, kinh tế trong nước ngày một phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện đã góp phần thúc đẩy tiêu dùng sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam Việt Nam là một quốc gia đông dân, với mức tăng dân số hàng năm khoảng 1,2%, tỷ lệ tăng trưởng GDP từ 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu người ngày một tăng, kết hợp với

xu thế cải thiện sức khỏe và tầm vóc của người Việt Nam khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trưởng cao Mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại Việt Nam năm 2000 là 8,09 lít/người/năm, năm 2008 đạt 14,81 lít/người/năm, dự báo đến năm 2020, con số này sẽ tăng lên đến 28 lít sữa/năm/người Điều này chứng tỏ tiềm năng phát triển của thị trường sữa tại Việt Nam rất lớn

Nắm bắt được tiềm năng này cùng với tư duy kinh doanh vượt trội, năm 2010, Tập đoàn TH chính thức giới thiệu ra thị trường sản phẩm sữa tươi sạch TH

Truemilk Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm Tập

đoàn TH cam kết phục vụ người tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tươi ngon

và bổ dưỡng nhất Để làm được điều này, tập đoàn TH đã trang bị công nghệ hiện đại, ứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu nuôi trồng đến phân phối sản phẩm tận tay người tiêu dùng Để vận hành được trang trại quy mô lớn nhất Đông nam Á này, tập đoàn đã đầu tư nguồn nhân lực rất lớn và chất lượng nhân lực tương xứng Chủ tịch HĐQT tập đoàn TH - bà Thái Hương chia sẻ: « Đầu tư vào công nghệ và dây chuyền sản xuất là trọng tâm, đầu tư vào con người là chiến lược » Ở vị thế là doanh nghiệp mới, đi sau trong ngành sữa Việt Nam, nếu muốn thực hiện được những tham vọng của mình thì với máy móc hiện đại, quy trình tiên tiến thôi là chưa đủ mà Tập đoàn TH cần phải có một đội ngũ nhân lực thực sự tinh nhuệ và tâm huyết Nhận thức sâu sắc được vai trò của chất lượng nhân lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, Tập đoàn đã và

đang có nhiều định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên quy mô nhân lực của công ty rất lớn, sử dụng máy móc thiết bị công nghệ cao do đó công tác đào tạo thực sự là một vấn đề lớn Đặc biệt là sự phù hợp của các chương trình đào tạo, các mục tiêu đào tạo có đáp ứng dc nhu cầu thiết thực của người lao động không? Sau quá trình đào tạo họ có ứng dụng được kiến thức kỹ năng mới học hỏi được để nâng hiệu suất lao động hay không?

THMF là công ty quản lý trang trại bò sữa, thu hoạch và chế biến sữa ban đầu cho tập đoàn Công ty có số lượng nhân lực lớn với cơ cấu và tính chất đa dạng, phức tạp nên tập đoàn rất chú ý đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực tại đây Mặt khác, về dài hạn, công ty hoàn toàn có khả năng tự đào tạo, nâng cao chất lượng của chuyên gia nội bộ

Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu tại lớp cao học K22-Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc

gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần Thực phẩm sữa TH – Tập đoàn TH Truemilk” cho luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh

doanh của mình Để hoàn thành được quá trình nghiên cứu, đề tài phải tìm hiểu và làm rõ được cơ sở lý thuyết quy trình đào tạo nhân lực, các yếu tố nào tác động đến hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức? Về phía công ty, tác giả tìm hiểu được thực trạng giai đoạn 2012- 2014, quá trình đào tạo nhân lực tại công ty như thế nào? Những hiệu quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân?Để đạt được những mục tiêu chiến lược thì cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc phục những hạn chế đã nêu ra

nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới?

Tác giả mong muốn tìm hiểu thực trạng đào tạo nhân lực của công tyvà đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị này, đồng thời hướng tới mục tiêu tự chủ về số lượng và nâng cao chất lượng cán bộ chuyên trách đào tạo tại công ty phù hợp với định hướng dài hạn của tập đoàn

2 Mục đích và nhiệm vu ̣ nghiên cứu:

 Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực tại THMF – Tập đoàn TH TrueMilk

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp lý luận về hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức

- Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và chất lượng đào tạo tại công ty, chỉ ra được những tồn tại, hạn chế và khó khăn, bất cập của hoạt động này cũng nhưng nguyên nhân của thực trạng đó

- Đề xuất các phương hướng và giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại công ty, góp phần vào việc nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại THMF- Tập đoàn TH TrueMilk

 Phạm vi nghiên cứu :

- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động đào tạonhân lực tại

THMF- Tập đoàn TH Truemilk giai đoạn 2012-2014; Các giải pháp và kiến nghị đến năm 2020

- Phạm vi về không gian :THMF- Tập đoàn TH Truemilk – Nghệ An

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu hoạt động đào tạo

nhân lực tại THMF- Tập đoàn TH Truemilk ở khía cạnh sau: Nhu cầu đào tạo; Chương trình đào tạo; Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý thuyết quy trình đào tạo nhân lực, các yếu tố nào tác động đến hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức?

- Thực trạng giai đoạn 2012- 2014, quá trình đào tạo nhân lực tại công ty như thế nào?

- Những hiệu quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân?

- Để đạt được những mục tiêu chiến lược cần có giải pháp và kiến nghị gì để

khắc phục những hạn chế đã nêu ra nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả nhân lực trong thời gian tới tại công ty?

- Các điều kiện thực hiện giải pháp như thế nào?

5 Dự kiến những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến đào tạo nhân lực

- Phản ánh thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại THMF – Tập đoàn TH Truemilk, những ưu và nhược điểm

- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại THMF Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh

trong công cuộc đổi mới và phát triển của công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý lu ận về đào tạo nhân lực trong các tổ chức

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần Thực phẩm sữa

TH – Tập đoàn TH TrueMilk

Chương 4 Giải pháp hoàn thiện hoạt độngđào tạo nhân lực tại công ty cổ phần Thực phẩm sữa TH – Tập đoàn TH TrueMilk

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và kinh nghiệm đào tạo

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển các loại hình doanh nghiệp nói chung và về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau :

- Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt

Nam đến năm 2015”, tác giả Nguyễn Thanh Bình Với mục tiêu nghiên cứu: Hệ

thống hóa cơ sở lý luận khoa học và phương pháp thực hiện có tính hệ thống, nhằm tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào điều kiện Việt Nam

và đề ra các giải pháp hoàn thiện căn bản quản trị nhân lực ngành hàng không Việt Nam năm 2015 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp điều tra, tổng hợp, khảo sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic Đề tài đã hệ thống được cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực đồng thời chỉ ra được đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành hàng không; đề ra phương pháp và vận dụng vào thực tế cách thức định hướng đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngành hàng không Việt Nam Song bên cạnh đó, đề tài vẫn còn một số hạn chế: đó là chưa nêu được cơ sở lý luận của một số hoạt động quản trị nhân lực cơ bản như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, tạo động lực, quan hệ lao động Hạn chế thứ hai là phương pháp nghiên cứu còn khá

cơ bản, chưa có những phương pháp nghiên cứu chuyên sâu

- Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003) Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt

được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước

Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

- Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008) Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng,

du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam

- Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn do PGS TS

Đỗ Minh Cương- TS Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004) Bên cạnh việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam, tác giả đã đưa ra các khái niệm nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quôc, Nhật, Mỹ

- Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS.Trần Thị Nhung và PGS TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới

Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Viễn Thông Liên tỉnh đến năm 2015”, tác giả Phạm Thị Thúy Mai Mục

tiêu của đề tài: góp phần phân tích đánh giá những khó khăn, thuận lợi và vai trò của nguồn nhân lực đối với sự hình thành và phát triển các khu công nghiệp của tỉnh Ninh Thuận Từ đó đưa ra các đề xuất về chính sách thu hút và đào tạo nguồn nhân lực cho các khu công nghiệp của tỉnh Ninh Thuận trong giai đoạn 2008-2015 Các phương pháp được sử dụng trong đề tài: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp nội suy và thu thập

số liệu Điểm mạnh của đề tài là cung cấp cho các doanh nghiệp, chính quyền tỉnh thông tin về đặc điểm nguồn nhân lực của khu vực, các giải pháp để thu hút và đào tạo nhân lực cho địa phượng Tuy nhiên, đề tài lại chủ yếu đi sâu phân tích cơ cấu nguồn lực tại địa phương và giải pháp thu hút, đào tạo nhân lực mà chưa chú trọng đến giải pháp duy trì nguồn lực Hơn nữa, phương pháp nghiên cứu cũng chưa được tác giả chú trọng

- Đề tài cấp bộ: B2006-06-13: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS TS Phạm Quang Trung là chủ nhiệm

đề tài (2008) Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tố ảnh hưởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cho khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố

Hà nội Trong các giải pháp đó, có các biện pháp để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa vì nguồn nhân lực cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đề tài cấp bộ: 01X-07/09/2007-2 : “Thực trạng và các giải pháp thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội trong điều kiện gia nhập WTO” do thạc sỹ Phạm Thị Minh Nghĩa làm chủ nhiệm đề tài (2008) Đề tài đã tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, kinh nghiệm quốc tế về phát

triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, kinh nghiệm

hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa Đề tài đã đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội và đề ra phương hướng, giải pháp thúc đẩy phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội trong điều kiện gia nhập WTO

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà tác giả tìm hiểu:

- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas D Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000), hiểu cách học của chủ doanh nghiệp (David Rae năm 2000) đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp từ đó có biện pháp đào tạo thích hợp cho đối tượng này ở Anh

- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones năm 2004), hoạt động đào tạo

và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (David Devins và Steven Johnson năm 2003), phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ (Annette và Marilyn Mcdougall năm 1999) đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Nghiên cứu về người quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa- họ chính là

người thực hiện đào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ (Alan Coetzer năm 2006)

Nói tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối đối khác biệt so với điều kiện hiện tại

ở Việt Nam Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào cách nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành Thực tế, chưa có nhiều tác phẩm nghiên cứu chuyên sâu cho nhân lực ngành thực phẩm sữa Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại THMF – Tập đoàn TH Truemilk vẫn là một hướng đi mới Đây cũng chính là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây

1.1.2 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp

 Kinh nghiệm từ nước ngoài

Trong việc đào tạo công nhân kỹ thuật, các nước trên thế giới đã cho chúng ta nhiều bài học quý báu Trung Quốc - từ khi thành lập nước Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949, Giáo dục nghềnghiệp đã trải qua một quá trình điều chỉnh sửa đổi, cải cách, hoàn thiện và phát triển vững chắc Từ khi Trung Quốc bước vào

kỷ nguyên lịch sử mới của cải cách và mở cửa với thế giới bên ngoài vào năm 1978, giáo dục nghề nghiệp rất được coi trọng để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và hiện đạt hoá đất nước

Năm 1991, Hội đồng Nhà nước đưa ra “Quyết định về phát triển nghề và giáo dục kỹ thuật một cách mạnh mẽ” xác định nhiệm vụ và mục tiêu để phát triển dạy nghề “Đề cương về cải cách và phát triển giáo dục tại Trung Quốc” do Uỷ ban Trung ương Đảng Cộng sản và Hội đồng Nhà nước đồng soạn thảo năm 1993 yêu cầu chính quyền địa phương các cấp nhận thức tầm quan trọng to lớn của giáo dục nghề nghiệp, đề ra những kế hoạch tổng quát và phát triển giáo dục nghề nghiệp một cách mạng mẽ nhằm động viên mọi sáng kiến của tất cả các ngành, xí nghiệp,

cơ sở và mọi thành phần xã hội cung cấp dạy nghề dưới các hình thức và trình độ khác nhau Năm 1996, “Luật dạy nghề” đầu tiên được chính thức thực hiện, đưa ra

cơ sở pháp lý để bảo vệ phát triển và hoàn chỉnh dạy nghề “Quyết định tăng cải cách giáo dục và quảng bá chất lượng giáo dục” của Hội đồng Nhà nước năm 1999 nhấn mạnh hệt hống giáo dục áp dụng trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN Ngoài ra, kinh phí cho giáo dục nghề nghiệp được bố trí thông qua nhiều nguồn khác nhau: phân phối ngân sách của chính phủ, quỹ tự lập của các xí nghiệp, quỹ tài trợ, tiền quyên góp, vốn vay không lãi, phí tự nguyện do học viên đóng góp Nhà nước quy định bắt buộc dùng 1,5% sốtiền phải trảcho công nhân trong xí nghiệp vào việc huấn luyện công nhân

“Nhân lực là nguồn lực chủ yếu của Trung Quốc và đất nước Trung Quốc phải biến dân số hùng mạnh của mình thành một nguồn lực lớn với nguồn nhân tài

phong phú” – Nguyên Tổng Bí thư kiêm Chủ tịch nước Hồ Cẩm Đào nói Với chiến lược này Trung Quốc đã đạt những thành tựu đáng kể Đó là:

- Triển khai nhanh chóng mô hình dạy nghề: trong 15 năm, từ năm 1986 đến năm

2001, tỉ lệ học sinh chính qui cấp 3, trong số học sinh trung học, giảm từ 81% xuống còn 54,7%, trong khi tỉ lệ học sinh trung học nghề tăng từ 19% lên 45,3%; các cơ sở dạy nghề cấp 2 đã cho tốt nghiệp 50 triệu học sinh, bồi dưỡng hàng triệu công nhân kỹ thuật, nhà quản lý và các lao động khác có trình độ cấp hai và

sơ cấp với tay nghề và kỹ thuật cao;

- Có bước tiến lớn trong cấu trúc đội ngũ giáo viên dạy nghề, về cơ bản đáp ứng nhu cầu dạy nghề nhiều dạng khác nhau với trình độ khu vực và quốc tế;

- Tăng chất lượng dạy nghề;

- Phát triển nhanh chóng dạy nghề tại vùng nông thôn;

- Hợp tác và trao đổi quốc tế về dạy nghề được đẩy mạnh

 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore

có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng

và kết quả thực tế thực hiện công việc,

 Kinh nghiệm các doanh nghiệp trong nước

 Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk

Vinamilk quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sự thành công trong tương lai của công ty Vì thế, là nhân viên của Vinamilk có

cơ hội được đào tạo nhằm hòan thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu

và thách thức trong công việc Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được công ty tổ chức thường xuyên trong

và ngoài nước Vinamilk vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể cho người lao động và tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc

- Mục tiêu: Đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức cao

- Chương trình:

+ Gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học tại các ngành từ công nghệ sữa

và sản phẩm từ sữa

+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi từ các trường đại học trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngoài

+ Những cán bộ, nhân viên có yêu cầu học tâp được công ty hô trợ 50% chi phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ

+ Tổ chức những buổi học giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ, nhân viên, giúp cho mọi người học tập và tiếp thu được những sáng tạo mới trong công việc + Mô hình đào tạo theo địa chỉ: Công ty kết hợp với trường đại học công nghiệp thực phẩm TP Hồ Chí Minh khai giảng khóa đầu tiên vào ngày 30/3/2010 cho đối tượng là công nhân nhà máy nhằm nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng tốt sự phát triển lâu dài của công ty

+ Ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ

và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty

 Kinh nghiệm của tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết, trong việc đào tạo nhân viên Viettel đã từng thử qua rất nhiều phương thức, từ cách học tập trung tại tổng công ty đến cách học phân tán tại các công ty thành viên, các chi nhánh cấp tỉnh; từ thầy giảng - trò nghe, đến việc cả thầy và trò cùng học mà kết quả vẫn không như mong muốn Học viên có khi biết rất nhiều đầu mục kiến thức tổng quát, nhưng lại không nắm vững một một vấn đề, một tiểu tiết sơ đẳng Nguyên nhân chính của vấn đề là học viên học theo cách rất thụ động Ở trên lớp, chủ yếu chỉ có thầy làm việc, còn học trò chỉ cố gắng ghi và nhớ những điều thầy giảng Trong một lớp học thông thường có một hiện tượng bất công : một người làm việc, hàng chục người “ngủ” Người thầy thường nhìn về hướng bảng và quay lưng lại học viên, một hình ảnh vừa tạo khoảng cách giữa thầy và trò, vừa khiến cho thầy không bao giờ biết được trò của mình đang tiếp thu bài giảng như thế nào Vì vậy, thường thì không bao giờ có trò giỏi hơn thầy

Từ đó, Viettel nhìn sang mô hình huấn luyện thể thao và so sánh Cũng là thầy giáo nhưng người huấn luyện viên cùng đứng trên sàn tập trong khi hàng chục vận động viên tích cực tập luyện Mà vận động viên là những người sẽ trực tiếp thi đấu

Huấn luyện viên với tất cả lý thuyết và kinh nghiệm, luôn theo dõi, quan sát từng động tác của mỗi vận động viên cũng như tổng thể đội hình, phát hiện những điểm mạnh, yếu của từng người và cả đội khi phối hợp với nhau, kịp thời chỉnh sửa, bổ sung, bảo đảm có chiến thuật và kỹ thuật tối ưu trong thi đấu Vì vậy, khi thi đấu trực tiếp, bao giờ vận động viên cũng xuất sắc hơn huấn luyện viên

Từ phát hiện này, ban lãnh đạo Viettel suy nghĩ : Vì sao không thử áp dụng phương pháp dạy học của huấn luyện viên trên sàn tập thay cho phương pháp dạy học và vị trí của thầy giáo trên lớp ? Mong muốn của công ty là phải có những nhân viên biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh chứ không phải là biết một vài kiến thức hời hợt Viettel đã quyết định đào tạo lại với cách dạy mới : Người thầy chỉ dạy cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một vấn đề

và trò sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu Nghĩa là, vấn đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp học

Học ít nhưng phải thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề liên quan; luôn đặt câu hỏi “Tại sao ?” và đi tìm lời giải cho nó chính là mấu chốt của cách học mới mà Viettel đề ra Với việc đặt câu hỏi và đi tìm lời giải, mỗi học viên

đã luyện được cho mình tính chủ động, khả năng sáng tạo Tác phong làm việc theo nhóm cũng được Viettel chú trọng Thay vì học viên nào đạt yêu cầu trước sẽ được

“ra trường” trước như thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào học viên cuối cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp Viettel áp dụng triết lý “vận tốc của

cỗ xe ngựa phụ thuộc vào vận tốc của con ngựa yếu nhất” Do vậy, muốn được tốt nghiệp sớm, người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn Đưa ra tiêu chí này, Viettel đã khích lệ được tinh thần tập thể, tính làm việc theo nhóm được đề cao Viettel đã loay hoay bảy năm nay để tìm cách học tốt nhất Cách học ấy còn mang đậm tính nhân văn, bởi Viettel đã không chỉ cho học viên con cá hay chiếc cần câu, mà còn chỉ cho họ biết phương pháp câu, để họ đến bất cứ đâu cũng sẽ bắt được cá Ngoài ra, một điểm khác biệt của Viettel trong việc tuyển dụng nhân sự là không đề cao tiêu chí “đã có kinh nghiệm” Người đã có kinh nghiệm thực tế thì không phải mất thời gian đào tạo nhiều nhưng họ lại quen với văn hóa của doanh

nghiệp cũ, nên khó thích nghi với cái mới Bên cạnh đó, để nhân viên luôn nỗ lực phấn đấu, làm việc nhiệt tình, Viettel còn đưa ra quy định mỗi năm có thể khoảng 5% số nhân viên của Viettel sẽ bị thải loại

Viettel đề cao và tôn trọng ý tưởng của nhân viên, tổ chức cuộc thi sáng kiến, đưa ra những ý tưởng hay trong tình hình kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp; và

đã có những ý tưởng được giải thưởng trị giá cả trăm triệu đồng Việc người nghe điện thoại của mạng Viettel được trả tiền 100đ/phút cũng lấy từ những ý tưởng của nhân viên

Điểm mới trong cách đào tạo nhân viên của Viettel:

- Thay vì học nhiều thì học ít nhưng thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề liên quan Biết thì phải biết đến nơi

- Thay vì học nhiều hiểu ít, thì nay học ít hiểu nhiều

- Lấy câu hỏi “Tại sao?” làm cốt lõi

- Thay vì dạy kiến thức thì dạy phương pháp học (vì kiến thức quá nhiều nên không thể dạy hết được)

- Lấy thách thức và yêu cầu cao để tạo ra cách học đột phá

- Học từ bị động sang chủ động Thay vì lên lớp hằng ngày nghe giảng thì tự học theo nhóm, tự trao đổi tìm câu hỏi và câu trả lời Câu trả lời có thể có ở các quyển sách, Internet, các chuyên gia

- Thay vì học chung chung thì học theo mục tiêu với bốn yêu cầu : hiểu được triết lý đào tạo; hiểu lý thuyết; vận dụng được lý thuyết vào thực tế; tiếng Anh tốt

- Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin rằng còn có đến 90 % năng lực chưa được đánh thức và nếu được đánh thức thì mình sẽ thành người giỏi và ai cũng có

- thể vượt qua thử thách

- Thay vì đòi hỏi công ty ký hợp đồng, nâng lương thì tự hỏi mình đã làm được gì cho công ty

- Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp: cả lối sống, ứng

xử, văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa này làm nền tảng ứng xử

- Thay vì đi theo cách cũ chung cho mọi người thì tự nghĩ ra cách của riêng mình

- Người dạy không kiểm tra mà là người đặt hàng nhân sự sẽ kiểm tra đầu ra

- Kiểm tra cũng chính là dạy học, là một bộ phận của dạy học Kiểm tra đầu ra phải rất nghiêm

- Thay vì học riêng, ai thi đỗ thì ra trường trước thì nay cả lớp cùng giúp nhau cùng ra trường một ngày

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong các tổ chức

1.2.1 Nhân lực và quản trị nhân lực

1.2.l.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

 Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực, tâm lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo

của con người

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con

người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động

Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý- xã hội, chính là tác phong, tinh

thần– ý thức trong lao động

 Khái niệmnguồn nhân lực

Thuật ngữ “Nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có

sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con nguời trong quản lý lao động

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý

báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề

thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”( Văn kiện Hội nghị Lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Khoá VIII, 1997, tr.11)

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao

động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH” (Phạm Minh Hạc, 2001, tr 323)

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng

con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

 Vai trò của nguồn nhân lực

Có thể khẳng định rằng, nguồn lực lao động là động lực cho sự phát triên kinh

tế nói riêng và là động lực phát triển xã hội, con người nói chung Nguồn nhân lựccó ba vai trò chính đó là:

- Nguồn nhân lực phát hiện, sáng tạo ra các nguồn lực phát triển

- Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng các nguồn lực khác

- Nguồn nhân lực là động lực của phát triển kinh tế

- Xét mối quan hệ giữa nguồn lực lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lực lao động luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lực để phát triển kinh tế đất nước Nguồn nhân lực quyết định quá trình chuyển đổi căn bản, toàn diện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, xã hội, từ sử dụng lao động thủ công là phổ biến sang sử dụng một cách phổ biến sức lao động

được đào tạo cùng với công nghệ tiên tiến, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra năng suất lao động xã hội cao

1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm: Là tổng hợp các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, thu hút, phát

triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.2.2 Đào tạo nhân lực trong tổ chức

1.2.2.1 Bản chất hoạt động đào tạo nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn

Theo chiều hướng này, phát triển được phản ánh qua 3 hoạt động:

 Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai

 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với những công việc đặt ra

 Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo, giáo dục và phát triển đếu có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá trình tương tự như nhau Đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng mới, thay dổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp tương tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức

kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt căn cứ vào mục đích của các hoạt động đó

Bảng 1.1 Phân biệt hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007) 1.2.2.2 Vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong qua trình phát triển kinh tế xã hội nói chung và doanh nghiệp sản xuất nói riêng

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp Giáo dục, đào tạo là cơ sở của thế mạnh của Anh trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng

sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực

về kinh tế xã hội Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu

quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó cũng chính là lý do vì sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa

Đối với bản thân doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để

đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức, doanh nghiệp

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Giảm bớt được tai nạn lao động

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

Đối với người lao động: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không

chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ

thuật Đặc biệt, đào tạo còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp

Đối với nền kinh tế - xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề

sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

1.2.2.3 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cướngự đóng góp của

họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

1.2.2.4 Quy trình tiến hành hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức

Sơ đồ 1.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr166)

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo (phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo) là tìm kiếm các phương pháp để giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật

Thiết lập quy trình đánh giá

Xác định nhu cầu đào tạo

Dự trù kinh phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức/kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ

Nhận dạng nhu cầu đào tạo:

Bảng 1.2 Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo

Nguồn thông tin hỗ trợ nhận

Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng tăng,

tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v

Báo cáo về ý kiến khách hàng Số lượng than phiền của khách hàng tăng

Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào công

việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn

Phân tích công việc

Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn) trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và

năng lực hiện tại của nhân viên

Khảo sát nhu cầu đào tạo

Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực tiếp

về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng như

sự không hài lòng của chính các nhân viên đó vì

thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc

Phân tích nhu cầu đào tạo

- Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt

có lý do và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bị kỷ luật lao động, số lượng nhân viên bị tai nạn lao động, vv sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo Mặc dù các chỉ số

này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội bộ hay tuyển từ bên ngoài) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên để có thể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?) Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm, thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các

vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp

Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thân công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện của các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và nhóm khi thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện Phân tích này thường được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu

- Phân tích nhân viên

Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo

và những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên Do đó phương pháp phân tích này chú trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân Việc phân tích muốn được đánh giá đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉ căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp

Đánh giá nhu cầu đào tạo: Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu

cầu đào tạo dựa trên việc kết hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, phân tích tác

nghiệp và phân tích nhân viên

- Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau:

+ Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn

chứng cụ thể

+ Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia trong

suốt quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu

+ Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc phải đồng lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá nhu cầu trong

việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân tích nhu cầu

+ Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu đó các nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chương

trình đào tạo

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm: + Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo + Số lượng và cơ cấu học viên

+ Thời gian đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng,

cụ thể và có thể đánh giá được

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo

- Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề…

- Những chi phí về đào tạo bao gồm:

+ Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc + Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ

+ Những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

- Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm

- Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không (nghĩa là, hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướng mong muốn không) và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận

là do chương trình đào tạo mang lại không Cách tiếp cận cơ bản về đánh giá nên được xác định phạm vi mà thông qua đó chương trình đào tạo đáp ứng được mục tiêu được xác định trước đối với đào tạo Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu vào cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo Nếu mục tiêu của chương trình được phát biểu rõ ràng như là những mục tiêu cụ thể, các phương pháp đánh giá thích hợp có thể được tiến hành ở thời điểm với chương trình đào tạo

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo

Tiêu chuẩn về hiệu quảcần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo Hiệu quảcủa học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh đểxác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như:

Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thểbằng bản câu hỏi)

Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họvề tác dụng của chương trình đào tạo

- Đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo

+ Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận vềtinh thần, thái độcủa những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo

+ Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo

+ Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo

Phòng Quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác

1.2.2.5 Các hình thức đào tạo nhân lực của tổ chức

Có nhiều hình thức, phương pháp để đào tạo nhân lực Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Dưới đây là các phương pháp đào tạo nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta

Đào tạo trong công việc : Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của

những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết

ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

- Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi một cố vấn

+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ