công tác tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân sự tại công ty tnhh vinataba – philip morris

Chính vì nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty nên đề tài “Công tác tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THỊ NGỌC HÂN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

08/2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THỊ NGỌC HÂN MSSV/HV: 4114520

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN NGUYỄN PHẠM THANH NAM

08/2014

LỜI CẢM TẠ

Sau thời gian học tại giảng đường Đại học Cần Thơ với những kiến thức được tích lũy từ sự giảng dạy, chỉ dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô của trường nói chung và quý Thầy Cô Khoa Kinh tế & Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã truyền đạt những kiến thức xã hội và kiến thức chuyên môn vô cũng quý giá, những kiến thức hữu ích đó sẽ trở thành hành trang giúp em có thể vượt qua những khó khăn, thử thách trong công việc cũng như cuộc sống sau này và qua hơn hai tháng thực tập tại Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris, tuy thời gian không dài để có thể tìm hiểu tất cả nhưng cũng đủ để em hình dung và quen dần với các hoạt động kinh doanh mà sau này mình sẽ làm Được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế, em như thấy mình trưởng thành hơn, hiểu biết hơn, giúp em tránh được những ngỡ ngàng và tự tin hơn khi bước chân vào cuộc sống

Qua đây, em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báo của quý Thầy, quý Cô Cùng với tất cả lòng tôn kính,

em xin gửi đến quý Thầy Cô Trường Đại học Cần Thơ và quý Thầy Cô Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh lòng biết ơn sâu sắc, đặc biệt là thầy Nguyễn Phạm Thanh Nam đã tận tình hướng dẫn giúp em hoàn thành đề tài Luận văn tốt nghiệp của mình

Em cũng xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc công ty TNHH Vinataba – Philip Morris, các anh chị phòng Tổ chức – Hành chính trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập vừa qua, đã nhiệt tình hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc, truyền đạt những kiến thức thực tế bổ ích cho em hoàn thành luận văn này

Em xin kính chúc các thầy, cô trong Khoa Kinh tế & Quản Trị Kinh Doanh; Ban giám đốc cùng các anh chị nhân viên của công ty TNHH Vinataba – Philip Morris dồi dào sức khỏe, vui tươi, hạn phúc và đạt nhiều thành công trong sự nghiệp cũng như trong cuộc sống

Chân thành cảm ơn

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Sinh viên thực hiện

Phan Thị Ngọc Hân

LỜI CAM ĐOAN

Em cam đoan rằng đề tài này là do chính em thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Sinh viên thực hiện

Phan Thị Ngọc Hân

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Thủ trưởng đơn vị

(Ký tên và đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Phạm Thanh Nam

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Giáo viên phản biện (Ký và ghi họ tên)

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU Error! Bookmark not defined 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phạm vi về thời gian 2

1.3.2 Phạm vi về không gian 2

1.3.3 Phạm vi về đối tượng 2

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ 3

2.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân sự 3

2.1.1.1 Khái niệm tuyển mộ 3

2.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ 3

2.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân sự 3

2.1.2.1 Khái niệm tuyển chọn 3

2.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn 4

2.1.3 Khái niệm, mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 4

2.1.3.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 4

2.1.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 4

2.2 CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ 5

2.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển chọn 5

2.2.1.1 Các nguồn tuyển chọn 5

2.2.1.2 Phương pháp tuyển chọn 5

2.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 6

2.2.2.1 Đào tạo trong công việc 6

2.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc 7

2.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ 8

2.3.1 Quá trình tuyển chọn 8

2.3.1.1 Chuẩn bị tuyển chọn 8

2.3.1.2 Thông báo tuyển chọn 8

2.3.1.3 Sàng lọc hồ sơ 8

2.3.1.4 Phỏng vấn sơ bộ 9

2.3.1.5 Kiểm tra, trắc nghiệm 9

2.3.1.6 Phỏng vấn tuyển chọn 9

2.3.1.7 Xác minh, điều tra 9

2.3.1.8 Kiểm tra sức khỏe 9

2.3.1.9 Tập sự, thử việc 9

2.3.1.10 Ra quyết định tuyển chọn Error! Bookmark not defined.0 2.3.1.11 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển chọn Error! Bookmark not defined.0 2.3.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 11

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11

2.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 12

2.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 12

2.3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 13

2.3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo 13

2.3.2.6 Lựa chọn giáo viên 14

2.3.2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo 14

2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP 15

2.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.5.2 Phương pháp phân tích số liệu 16

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH

VINATABA – PHILIP MORRIS 17

3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 17

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 18

3.2.1 Tổ chức bộ máy của công ty Vinataba – Philip Morris 18

3.2.2 Tình hình hoạt động từ 2011-2013 của Công ty TNHH Vianataba-Philip Morris 21

CHƯƠNG 4:THỰC TRẠNG TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 22

4.1 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY 22

4.1.1 Số lượng nhân viên 22

4.1.2 Hình thức lao động 22

4.1.3 Trình độ học vấn 23

4.1.4 Độ tuổi 25

4.1.5 Giới tính 26

4.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 26

4.2.1 Các nguồn tuyển chọn 26

4.2.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự tại công ty 28

4.2.3 Quy trình tuyển chọn nhân sự tại công ty TNHH Vinataba – Philip Morris 29

4.2.4 Đánh giá kết quả công tác tuyển chọn nhân sự tại công ty 32

4.2.4.1 Số lượng tuyển chọn nhân sự từ năm 2011 – 2013 của công ty 32

4.2.4.2 Tổng số ứng viên nộp đơn tuyển chọn và tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 33

4.2.4.3 Chi phí tuyển chọn 33

4.2.4.4 Thời gian tuyển chọn 34

4.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY 34

4.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Vinataba – Philip Morris 34

4.3.2 Quy trình đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 36

4.3.3 Kế hoạch đào tạo nhân sự từ năm 2011 – 2013 tại công ty Vinataba –

Philip Morris 38

4.3.3.1 Tình hình đào tạo nhân sự theo kế hoạch từ năm 2011 - 2013 38

4.3.3.2 Nội dung chương trình đào tạo và hình thức đào tạo của công ty 39

4.3.3.3 Đội ngũ giáo viên giảng dạy 44

4.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 45

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

VINATABA – PHILIP MORRIS 50

5.1 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 50

5.1.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển chọn nhân sự 50

5.1.2 Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí tuyển chọn 51

5.1.3 Quy trình tuyển chọn nhân sự của công ty nên chi tiết hơn 51

5.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 51

5.2.1 Nội dung chương trình đào tạo nên tập trung vào nghiệp vụ kinh doanh và Marketing 51

5.2.2Khóa đào tạo về kỹ năng nên thực tế và sinh động hơn 52

5.2.3 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học 52

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

6.1 KẾT LUẬN 54

6.2 KIẾN NGHỊ 54

6.2.1 Đối với Công ty 54

6.2.2 Đối với người lao động của Công ty 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC 57

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011 - 2013 của Công ty TNHH

Vianataba- Philip Morris 21

Bảng 4.1: Số lượng nhân viên từ 2011 - 2013 của công ty TNHH Vinataba –

Philip Morris 22

Bảng 4.2: Số lượng công nhân viên ứng với từng hình thức lao động từ 2011 -

2013 của công ty TNHH Vinataba – Philip Morris 23

Bảng 4.3: Trình độ học vấn của CBNV từ 2011 - 2013 của công ty TNHH

Vinataba – Philip Morris 24

Bảng 4.4: Thống kê số lượng lao động theo độ tuổi từ 2011 - 2013 của công ty

TNHH Vinataba – Philip Morris 25

Bảng 4.5: Nguồn lao động phân theo giới tính từ 2011 - 2013 của công ty

TNHH Vinataba – Philip Morris 26

Bảng 4.6: Các nguồn tuyển chọn từ 2011 - 2013 của công ty TNHH Vinataba

– Philip Morris 27

Bảng 4.7: Số lượng tuyển chọn nhân sự từ 2011 - 2013 của công ty TNHH

Vinataba – Philip Morris Error! Bookmark not defined.1

Bảng 4.8: Tổng số ứng viên nộp đơn tuyển chọn và tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

từ 2011 - 2013 của công ty TNHH Vinataba – Philip MorrisError! Bookmark not defined.3

Bảng 4.9: Kế hoạch đào tạo nhân sự từ năm 2011 – 2013 tại công ty Vinataba

– Philip Morris 38

Bảng 4.10: Nội dung chương trình kế hoạch đào tạo nhân sự năm 2013 tại

công ty Vinataba – Philip Morris 39

Bảng 4.11: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả đào tạo của công ty 46

Vinataba – Philip Morris 36

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CN - KCS : Công nghệ - Kiểm tra chất lượng sản phẩm

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ … đã dần trở nên bão hòa Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính

là con người – nguồn nhân lực

Một khi mức độ canh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn rất nhiều Vì thế,

để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt là trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, một doanh nghiệp (bất luận lớn hay nhỏ) đều phải phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp khi mà “con người” được xem là nhân tố then chốt trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp nên hiện nay các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp đều đặc biệt chú trọng đến vấn đề này Công ty Trách nhiệm hữu hạn Vinataba – Philip Morris luôn chú trọng vào hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, dựa trên kinh nghiệm của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Chính vì nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác

tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty nên đề tài “Công

tác tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Vinataba – Philip Morris” được thực hiện với mục đích đưa ra những

giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, góp phần để hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu về hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris trên cơ sở khảo sát tình hình thực tế ở Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris, từ đó dưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả về công tác trên cho công ty

Đề tài sẽ tập trung vào vào tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris và các số liệu này chủ yếu được thu tập từ phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris

1.3.3 Phạm vi về đối tượng

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris, những ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện các công tác trên, đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển

nhân sự ở Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ

2.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân sự

2.1.1.1 Khái niệm tuyển mộ

Nguyễn Hữu Thân (2006) phát biểu rằng tuyển mộ nhân viên là một tiến

trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Hay tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động

để nhằm đạt được các mục tiêu của mình (Công ty TNHH Benmark Việt Nam, 2007)

2.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn (Công ty TNHH Benmark Việt Nam, 2007)

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không những ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động (Công ty TNHH Benmark Việt Nam, 2007)

2.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân sự

2.1.2.1 Khái niệm tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển (Huỳnh Thị Cẩm Lý, 2011)

2.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải

có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

2.1.3 Khái niệm, mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

2.1.3.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của tổ chức (Huỳnh Thị Cẩm Lý, 2011)

Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), Đào tạo là các hoạt động nhằm mục

đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

2.1.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Theo Huỳnh Thị Cẩm Lý (2011) thì đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

có những mục đích sau đây:

 Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

 Cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp

 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm

 Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới của nhân viên

 Khuyến khích sự đào tạo có hiệu quả làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp

 Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới

2.2 CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ

2.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển chọn

2.2.1.1 Các nguồn tuyển chọn

a Nguồn nội bộ: bao gồm nhân viên trong nội bộ công ty, tuyển chọn

nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác

b Nguồn bên ngoài: như bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân

viên của công ty), ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường Đại học và Cao đẳng, người thất nghiệp, người làm nghề tự do

b Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

Phương pháp thu hút nguồn tuyển chọn qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển chọn và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú

ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển chọn

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các Trung tâm và tổ chức giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước

ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua Hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển chọn trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm

dạy nghề

2.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

2.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và một số lao động làm công việc quản

lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách cho lao động học việc sau đó cho làm thử công việc cho tới khi thành thạo Phương pháp này có mặt mạnh là làm giảm thời gian cho người học việc, gắn kết người lao động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm Đồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn Đào tạo theo kiểu học nghề: với phương pháp này học viên đã được học

lý thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốn kinh phí để đào tạo

Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua

sự chỉ bảo của những người lao động giỏi hơn Phương pháp này thường được

áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có ba cách thường dùng để thực hiện: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi người cố vấn, kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn Đồng thời phương pháp này

có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Với phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do dó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn

2.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Với nhóm phương pháp này thì người lao động đươc tách khỏi công việc thực tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặc thù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phương pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thì người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chế của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các khóa học là rất tốn kém, việc xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp

Cử đi học tại các trường chính quy: doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính quy như trường dạy nghề, trường Cao đẳng, Đại học, Như vậy, rõ ràng với phương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết và cả thực hành Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có

đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập Do đó,

phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ,

có trình độ

Phương pháp đào tạo từ xa: đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian như các tài liệu học tập, các loại băng ghi hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp của Internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy

2.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp: tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở

 Đối với cá nhân thực hiện công việc, cụ thể là những tiêu chuẩn được liệt

kê trong bảng mô tả công việc, bản yêu cầu trình độ

2.3.1.2 Thông báo tuyển chọn

Dán bảng thông báo trong công ty

Quảng cáo trên báo, đài, tivi

Đăng tin trên các website tuyển dụng, website công ty

Thông qua các Trung tâm giới thiệu việc làm

Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

2.3.1.4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ dược xem là bước tiếp xúc ban đầu (kiểm tra tác phong,

ăn mặc, cư xử ) của nhà tuyển dụng với người ứng tuyển

Cuộc phỏng vấn thường kéo dài 10 – 15 phút, nhằm loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu cơ bản, yếu kém rõ rệt khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện

ra

2.3.1.5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Mục đích: kiểm tra, đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn

Hình thức trắc nghiệm thường gặp: trắc nghiệm tâm lý, kiến thức, kỹ năng, thực hiện công việc, tinh thần và thái độ làm việc

Phương pháp: nói, viết, bài test trên máy tính, trên giấy

2.3.1.7 Xác minh, điều tra

Là quá trình xác nhận thông tin ứng viên sau phỏng vấn, bao gồm:

 Lý lịch

 Bằng cấp

 Kinh nghiệm

 Kỹ năng

2.3.1.8 Kiểm tra sức khỏe

Bên cạnh đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn, ứng viên cần đạt yêu cầu

về sức khỏe để đảm bảo thực hiện tốt công việc

Tuyển dụng ứng viên có đủ sức khỏe, công việc được hoàn thành hiệu quả, ngược lại có thể làm công việc trì trệ và giảm hiệu suất làm việc của công

ty

2.3.1.9 Tập sự, thử việc

Là khoảng thời gian ứng viên làm quen, tiếp xúc với môi trường làm việc mới

Giúp cho ứng viên làm quen dần với công việc, qua đó kiểm tra khả năng hoàn thành công việc Từ đó đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức hay không

Khoảng thời gian này thường từ 1 – 3 tháng (tùy tính chất và vị trí công việc)

2.3.1.10 Ra quyết định tuyển chọn

Sau quá trình tập sự, thử việc, nhà tuyển dụng ra quyết định tuyển chọn những ứng viên phù hợp nhất và loại bỏ những ứng viên không phù hợp Cuối cùng tiến hành ký kết hợp đồng lao động (thời hạn tùy thuộc vào việc sắp xếp nhân sự trong công ty)

2.3.1.11 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển chọn

a Đánh giá quá trình công tác tuyển chọn

Doanh nghiệp cần phải đánh giá nguồn tuyển chọn và phương pháp ở từng bước trong quá trình tuyển chọn có phù hợp không Đánh giá kết quả thu được ở từng bước như:

 Kết quả của hoạt động thông báo tuyển chọn (quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên tham gia)

 Quá trình xem xét đơn xin việc: tất cả các thông tin của ứng viên đảm bảo độ tin cậy cao trong phần xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên

 Sự phù hợp giữa năng lực của ứng viên với vị trí cần tuyển

 Tiêu chuẩn, phương pháp tuyển chọn có hợp lý không

 Các nguồn tuyển chọn có đáp ứng được nhu cầu của tuyển chọn không

 Quy trình tuyển chọn có phù hợp với từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

 Doanh nghiệp có sử dụng chức năng tuyển chọn trên các phần mềm quản

lý để tuyển chọn nhân sự không

b Đánh giá kết quả của công tác tuyển chọn qua chỉ số KPI

 Tổng số ứng viên nộp đơn tuyển chọn

- Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

- Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng

CV của bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

- Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn

- Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

- Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên

- Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là

họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn)

 Chi phí tuyển chọn

- Tổng chi phí / Tổng số ứng viên Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một ứng viên bạn mất bao nhiêu đồng

- Số người tuyển được/từng kênh

 Thời gian để tuyển nhân viên

- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

- Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng

kế hoạch nguồn nhân lực

2.3.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân sự trong doanh nghiệp

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quá trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình

là ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm Những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình Các công

việc bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sản xuất kinh doanh, các vấn đề liên quan đến ý thức lao động, năng suất lao động Do đó, để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau:

Phân tích mục tiêu tổ chức: bao gồm các vấn đề như phân tích các mục tiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động Để từ đó đưa ra các mục tiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp Ngoài ra việc phân tích này còn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanh nghiệp qua đó thấy được điểm mạnh và yếu, từ đây xác định được kế hoạch cho đội ngũ lao động

Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức gì mà người lao động chưa từng làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo

Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào Từ đây mới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc

2.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những

gì cho người lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu

2.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này

có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứu động cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp

có thể biết được quá trình đào tạo có thể có thể tác dụng như thế nào đối với

người lao động Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp

với mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động

2.3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu được hiệu quả đào tạo cao nhất Tùy theo yêu cầu doanh nghiệp có thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp

2.3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau:

 Chi phí dành cho những người tham gia đào tạo

 Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy

 Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy

 Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạy ngoài công ty

 Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động

2.3.2.6 Lựa chọn giáo viên

Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quan trọng Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm tới điều này Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạo trong công việc Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có những hình thức giáo viên phù hợp riêng Với giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại không được trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ hạn chế khả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học Còn với giáo viên

từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạm tốt, do

đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về vấn đề được giảng dạy Nhưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tới tình trạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy chặt chẽ

2.3.2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo

 Cấp độ 2: Kết quả học tập: học viên học được những gì từ khóa học

 Cấp độ 3: Ứng dụng: học viên có ứng dụng những gì họ tiếp thu từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

 Cấp độ 4: Kết quả: chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức

Thăm dò đồng nghiệp

Thăm dò quản trị gia cấp trực tiếp của họ

b Phương pháp định lượng: phân tích lợi ích và chi phí

Chi phí: Chi phí thực tế

Chi phí cơ hội

Sự động viên, khuyến khích nhân viên

2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP

Ngày nay trong các doanh nghiệp thì công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự là nhu cầu tất yếu, đòi hỏi này xuất phát từ cả lý do khách quan và chủ quan của doanh nghiệp Lý do khách quan là doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh và các nhu cầu của thị trường Khi một doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển tốt nguồn nhân sự của mình

để nâng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp khác không thể đứng ngoài cuộc mà họ cũng phải tiến hành việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể tạo nên ưu thế trên thị trường Còn lý do chủ quan là các doanh nghiệp luôn cần tuyển dụng đủ đồng thời cần đào tạo và phát triển nguồn nhân sự để đáp ứng nhu cầu của chính doanh nghiệp mình Đó là phải tuyển đủ người và đào tạo người mới vào cho quen với thực tế sản xuất kinh doanh, những người đã làm việc lâu dài thì cần đào tạo thêm để nâng cao kiến thức Nói chung mục đích của doanh nghiệp là cần tuyển dụng đủ và đào tạo tốt nguồn nhân lực để nâng cao năng suất của người lao động, nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh và làm cho doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận, ngày càng phát triển đi lên

2.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn Vinataba – Philip Morris để phân tích tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty; thu thập số liệu thứ cấp và thông tin về cơ cấu nguồn nhân sự của công ty, quy trình tuyển dụng, số liệu liên quan đến tuyển dụng, quy trình đào tạo, số liệu liên quan đến đào tạo để phân tích tình hình nhân sự và thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo tại công ty Tất cả các

số liệu thứ cấp trên đều được thu thập từ phòng Tổ chức - Hành chính của công ty TNHH Vinataba – Philip Morris, từ năm 2011 – 2013 Ngoài ra còn

lập phiếu khảo sát đánh giá của nhân viên về hiệu quả hoạt động đào tạo của

Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris

2.5.2 Phương pháp phân tích số liệu

Kết hợp giữa lý thuyết đã học ở nhà trường và tình hình thực tế của công

ty Vinataba – Philip Morris, đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu

sau:

Phương pháp so sánh: là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích

bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Đây là

phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động

kinh doanh cũng như trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế - xã hội

thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô

- Phương pháp so sánh số tuyệt đối:

Công thức tính

Trong đó:

: là chênh lệch tăng hay giảm của chỉ tiêu năm sau so với năm trước

: là số liệu năm phân tích hay năm sau của chỉ tiêu

: là số liệu năm gốc hay năm trước của chỉ tiêu

Là phương pháp so sánh một chỉ tiêu nào đó bằng cách lấy số liệu kỳ

phân tích trừ đi số liệu gốc Kết quả sẽ cho biết sự biến động tăng hay giảm về

mặt độ lớn (giá trị) của chỉ tiêu này qua từng năm

- Phương pháp so sánh số tương đối:

Công thức tính:

Trong đó:

: là tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu năm sau so với năm trước

: là số liệu năm phân tích hay năm sau của chỉ tiêu

: là số liệu năm gốc hay năm trước của chỉ tiêu

Là phương pháp so sánh mà kết quả sẽ cho biết tốc độ tăng hay giảm của

một chỉ tiêu nào đó theo thời gian

Thống kê mô tả: là phương pháp có liên quan đến việc thu thập số liệu,

trình bày, tóm tắt và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng

quát đối tượng nghiên cứu

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Tên đầy đủ: Công ty TNHH Vinataba - Philip Morris

Tên viết tắt: VPM

Trụ sở công ty: Cây số 8, QL1, P.Ba Láng, Q.Cái Răng, TP Cần Thơ

Số điện thoại: (84.710) 3846047 – 3846738; Fax: (84.710) 3846048

Mã số thuế: 1800156230

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu để xuất

khẩu và tiêu thụ trong nước

Tiền thân của Vinataba – Philip Morris là Công ty liên doanh thuốc lá Vinasa, hoạt động theo giấy phép đầu tư số 187/GP ngày 6/5/1993 do Ủy Ban Nhà nước về hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp Trụ sở đặt tại Cây số 8, quốc lộ 1, thị trấn Cái Răng, huyện Châu Thành, tỉnh Cần Thơ (nay là phường Ba Láng, quận Cái Răng, TP.Cần Thơ) Các bên góp vốn đầu tư gồm:

- Công ty Vinasa Investment Corporation thuộc tập đoàn Sampoerna – Indonesia góp 75% vốn;

- Công ty Nông sản thực phẩm xuất khẩu Hậu Giang, trực thuộc Sở Thương Nghiệp và Xí nghiệp Thuốc lá Tây Đô, trực thuộc sở Công Nghiệp tỉnh Hậu Giang (nay là Thành phố Cần Thơ) góp 25% vốn

Tháng 5 năm 2003, Vinataba đã chính thức tham gia góp vốn vào Liên doanh với tỷ lệ vốn góp 51% theo giấy phép số 187/GPĐC2 ngày 29 tháng 4 năm 2003

Công ty TNHH Vinataba – Philip Morris (VPM), là liên doanh giữa Vinataba và PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk (công ty con thuộc tập đoàn Philip Morris International)

Ngày 21 tháng 5 năm 2004 Công ty được Bộ kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép số: 187/GPĐC4 cho phép: Bên Việt Nam Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trụ sở đặt tại 152 Trần Phú, Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh

Bên nước ngoài: VINASA INVESTMENT CORPORATION trụ sở đặt tại Trident Chambers Road Town, Tortola, British Virgin Islands Thành lập

doanh nghiệp liên doanh để sản xuất thuốc lá điếu với công suất tối đa 60 triệu bao/năm để xuất khẩu và tiêu thụ trong nước

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ

3.2.1 Tổ chức bộ máy của công ty Vinataba – Philip Morris

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Bộ máy quản lý của Công ty gọn nhẹ, nhưng rất năng động, sáng tạo thích hợp với một doanh nghiệp vừa

Hội đồng thành viên: gồm 05 thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên đại diện được uỷ quyền của Vinataba, Phó Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc chi nhánh đại diện được uỷ quyền của Sampoerna

- Tổng Giám đốc: đại diện pháp nhân của công ty có quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng thành viên về việc điều hành hoạt động của công ty

- Phó Tổng Giám đốc: là người san sẻ bớt gánh nặng cho Tổng Giám đốc, là người chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về những trách nhiệm được giao, đồng thời có thể thay mặt Tổng Giám đốc giải quyết một số công việc khi được ủy nhiệm

Hội Đồng Thành Viên

Ban Tổng Giám Đốc

Phòng

Kế Toán

Chi nhánh ( HCM)

Phòng

CN - KCS

Xưởng 2 Xưởng 1

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chính trong Công ty:

 Phòng Tổ chức - Hành chính

Chức năng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ

và lao động tiền lương Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động đúng theo đường lối chính sách của Nhà nước, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh của Công ty

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác quản lý, trang bị các tài sản, máy móc thiết bị, dụng cụ làm việc ở văn phòng, phục vụ làm việc, nơi ăn ở, chăm lo đời sống sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác giữ gìn an ninh trật tự, nội quy kỷ luật lao động đồng thời kiểm tra việc thực hiện các chủ trương đường lối chính sách, chế độ, quy chế hoạt động công ty đảm bảo đúng quy định Pháp luật

Nhiệm vụ: Nghiên cứu sắp xếp kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý và lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, có kế hoạch thực hiện các chính sách từ quy hoạch, đào tạo, tuyển dụng, nâng lương, nâng bậc,

bổ nhiệm, sử dụng, thực hiện các chế độ khen thưởng, kỷ luật, các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, mất sức, thôi việc, trang bị, quản lý sử dụng các phương tiện, dụng cụ hành chính nhà cửa, điện nước, máy móc, kho lưu trữ và các dụng cụ làm việc văn phòng, tổ chức duy trì thực hiện lực lượng bảo vệ, phòng cháy chữa cháy giữ gìn an ninh trật tự bảo vệ an toàn lao động, bảo hộ lao động, tổ chức chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, quản lý sức khỏe khám định kỳ, quản lý sử dụng công tác văn thư lưu trữ, con dấu, tài liệu đi – đến theo đúng chế độ quy định, quản lý điều phối xe hợp lý, giữ gìn xe tốt lái xe an toàn

 Phòng Kế toán

Chức năng: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc toàn bộ công tác thống

kê kế toán, thông tin kinh tế nội bộ và các mặt hoạt động liên quan đến công tác quản lý tài chính

Nhiệm vụ: Lập kế hoạch tài chính cụ thể của công ty từng thời kỳ cụ thể, tháng, quý, năm, cùng lãnh đạo tổ chức nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu chỉ tiêu cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu khác của công ty, thực hiện chỉ tiêu nguồn vốn, kiểm tra đánh giá tình hình chỉ tiêu tài chính

Về kế toán: Tổ chức tính toán ghi chép kế toán trong toàn công ty, đảm bảo phản ánh chính xác, đầy đủ kịp thời số hiện có và tình hình luân chuyển, tình hình gìn giữ sử dụng các nguồn lao động, vật tư, tiền vốn, tài sản…Tính

toán các chi phí, chi phí lưu thông, hạch toán chính xác tình hình kinh doanh…và xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phản ánh tình hình đầu tư, tình hình tích luỹ và sử dụng các quỹ của công ty, tính chính xác đúng chế độ các khoản phải nộp ngân sách và nộp kịp thời cho Nhà nước, hàng tháng, quý, năm, lập báo cáo thống kê, kế toán báo cáo với lãnh đạo công ty, Tổng công ty và cơ quan chức năng theo yêu cầu báo cáo tài chính thống kê của nhà nước, thường xuyên nghiên cứu chế độ tài chính, kế toán mới ban hành của Nhà nước và chỉ đạo trực tiếp của ngành vận dụng vào công ty cho phù hợp, phòng Kế toán có trách nhiệm kiểm tra việc hoàn thành

kế hoạch kinh doanh, thu chi tài chính, kế hoạch tạo nguồn vật tư…Tình hình chấp hành chế độ chính sách của Nhà nước, kiểm tra việc thực hành tiết kiệm, việc thực hiện kỷ luật thanh toán, việc sử dụng vật tư tài sản tiền vốn của công

ty, phát hiện ngăn chặn kịp thời biểu hiện tiêu cực ảnh hưởng đến an toàn tài sản của Công ty, hàng quý, hàng năm ….đề ra quản lý tốt hơn và tham gia cải tiến phương án sản xuất kinh doanh của Công ty Cùng các bộ phận có liên quan tham mưa cho Ban Tổng Giám đốc về các vấn đề thu chi

 Ban Quản lý Sản xuất

Chức năng: Theo dõi việc sản xuất của công nhân viên

Nhiệm vụ: điều hành sản xuất theo kế hoạch và nhu cầu vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh theo năm, quý, tháng Quản lý máy móc, lao động trong phân xưởng, thực hiện nhiệm vụ quản lý kho bãi, quản lý quy trình công nghệ, quản lý chỉ tiêu lý, hóa về nguyên liệu sản xuất và sản phẩm

 Phòng Kế hoạch Kinh doanh

Chức năng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc về thị trường giá cả, sản phẩm của công ty hiện tại và trong từng thời kỳ, đề ra những chiến lược giá cả, chủng loại sản phẩm trong từng thời kỳ cho thích hợp, tham mưu kế hoạch hàng năm của công ty

Nhiệm vụ: Hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn và ngắn hạn, chọn lọc các dự án để phân phối, ký kết hợp đồng với các đối tác…

 Phòng Công nghệ KCS

Chức năng: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

Nhiệm vụ: chịu trách nhiệm về kiểm tra nguyên - phụ liệu và chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu

 Chi nhánh (HCM)

Có nhiệm vụ giúp Công ty bán một phần sản phẩm Công ty sản xuất ra thị trường, chịu sự kiểm soát hoàn toàn về tài chính bởi Công ty

3.2.2 Tình hình hoạt động từ 2011-2013 của Công ty TNHH Vianataba - Philip Morris

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011 - 2013 của Công ty TNHH Vianataba - Philip Morris

Năm 2012 tổng doanh thu của công ty đạt 2.364.000 triệu đồng tăng 936.000 triệu đồng, tương ứng mức tăng 68,74% so với năm 2011 Năm 2013 tổng doanh thu của công ty đạt 2.814.000 triệu đồng tăng 450 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 19,04% so với năm 2012

Năm 2011, lợi nhuận công ty đạt 52.050 triệu đồng và sang năm 2012 lợi nhuận tăng 85.780 triệu đồng, tăng 33.730 triệu đồng, tương ứng mức tăng 64,80% so với năm 2011 Đến năm 2013, lợi nhuận công ty đạt được là 104.170 triệu đồng, tăng 18.390 triệu đồng, tương ứng tăng 21,44% so với năm 2012

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG TUYỂN CHỌN, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 4.1 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY

4.1.1 Số lượng nhân viên

Bảng 4.1: Số lượng nhân viên từ năm 2011 – 2013 tại Công ty Vinataba – Philip Morris

Phân xưởng sản xuất 133 179 176

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Qua bảng số liệu ta thấy tổng số nhân viên trong công ty có sự thay đổi,

cụ thể là: năm 2012 tổng số lao động là 311 người, tăng 66 người tương đương tăng 26,94% so với năm 2011 Năm 2013 tổng số lao động là 325 người, tăng

11 người tương đương tăng 4,5% so với năm 2012 Năm 2012, có sự tăng mạnh như trên là do công ty mở thêm phân xưởng sản xuất nên số lượng công nhân tuyển vào tăng đáng kể

Ngoài ra số lượng nhân viên trong phân xưởng sản xuất chiếm tỷ lệ cao nhất là 54,15% (năm 2013), tiếp theo là số lượng nhân viên phòng KH – KD chiếm tỷ lệ 23,08% (năm 2013), đối với các phòng ban khác thì số lượng nhân viên cũng được phân bổ tương đối hợp lý Sự phân bổ như trên của công ty rất phù hợp với ngành nghề kinh doanh của chính công ty là ngành sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu

4.1.2 Hình thức lao động

Công ty có các hình thức lao động sau: Hợp đồng lao động không xác định thời hạn, Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 - 3 năm, Hợp đồng lao động

có thời hạn dưới 12 tháng, và thử việc trong khoảng thời gian từ 1 - 2 tháng được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 4.2: Số lượng công nhân viên ứng với từng hình thức lao động từ 2011 -

2013 của công ty TNHH Vinataba – Philip Morris

về thái độ làm việc, hiệu quả lao động của từng nhân viên để xem xét có nên tiến tới ký HĐLĐ không xác định thời hạn với nhân viên không, có nên đưa

nhân viên này vào biên chế của công ty hay không

Số lao động theo hình thức HĐLĐ không xác định thời hạn tăng đều qua các năm, cụ thể năm 2012 so với năm 2011 tăng 8 nhân viên, năm 2013 so với năm 2012 tăng 16 nhân viên Điều này thể hiện một lực lượng lao động có kinh nghiệm và có tay nghề cao muốn gắn bó lâu dài với công ty, với lực lượng này sẽ rất cần thiết trong việc hướng dẫn đào tạo thế hệ và truyền đạt kinh nghiệm cho những người mới vào nghề

Tỷ lệ HĐLĐ có thời hạn dưới 12 tháng chiếm số lượng thấp nhất và giảm mạnh qua các năm, năm 2012 giảm 2 lao động so với năm 2013, chứng

tỏ công việc có tính ổn định và nhân viên sẽ gắn bó phát triển lâu dài với công

ty của mình

Số lượng nhân sự trong công ty đang ổn định nên số lượng lao động thử việc cũng rất thấp, số lượng lao động thử việc năm 2012 và năm 2013 là như nhau, có 3 lao động thử việc

4.1.3 Trình độ học vấn

Với một công ty sản xuất kinh doanh dù máy móc thiết bị hiện đại đến đâu, hay một dây chuyền công nghệ hiện đại tân tiến đến cỡ nào, mà thiếu những con người có chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề vững thì máy móc dây chuyền đó cũng không thể vận hành nhanh và hiệu quả được

Bảng 4.3: Trình độ học vấn của CBNV từ 2011 - 2013 của công ty TNHH Vinataba – Philip Morris

Tuy nhiên số lao động có trình độ cao chiếm tỷ lệ thấp, Cao đẳng chiếm 6,15% và trình độ Đại học chiếm 24,92% Trong tương lai nếu lực lượng lao động ở trình độ này chưa được cải thiện thì khó đáp ứng được yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực trong cạnh tranh, phát triển và hội nhập quốc tế

Lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ - trên dưới 30 tuổi, chiếm

tỷ lệ khá cao (năm 2013 tỷ lệ nguồn lao động dưới 30 tuổi là 38,46%; tỷ lệ nguồn lao động từ 30 đến 39 tuổi chiếm 43,69%) Khi mới thành lập, CB CNV của công ty chủ yếu là lực lượng lao động được điều chuyển từ Công ty Vinasa Investment Corporation thuộc tập đoàn Sampoerna – Indonesia góp 75% vốn và công ty Nông sản thực phẩm xuất khẩu Hậu Giang, lúc này độ tuổi nguồn lao động tương đối cao, nhưng những năm gần đây, công ty đã chú

ý đến việc tuyển chọn lao động trẻ thay thế cho thế hệ cũ Điều này tạo thuận lợi cho công ty về nhiều mặt: trình độ chuyên môn cao, sức trẻ sức khỏe, lòng nhiệt tình trong công việc, cả về công tác đào tạo và bồi dưỡng thêm tri thức… Theo xu hướng hiện nay của xã hội, các công ty sản xuất kinh doanh đều ưu tiên cho nguồn nhân lực trẻ, khỏe và có năng lực, giúp họ có thể phát huy được năng lực cũng như đóng góp sức lao động của mình cho công việc, qua

đó cũng để hoàn thiện năng lực bản thân mình hơn vì chỉ có lao động mới giúp mình phát triển hơn Nhóm lao động có độ tuổi từ 30 đến 39 là những người

có kinh nghiệm và đã được đào tạo tương đối bài bản để có thể thích ứng với công việc được giao cũng như làm tốt các công việc khi được luân chuyển sang vị trí khác Họ là những lao động nhiệt tình, có năng lực, thường là đội ngũ chính và là lực lượng chủ chốt gắn bó lâu dài với công ty

Lực lượng lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ thấp, năm 2013 nguồn lao động từ 40 – 49 tuổi chiếm 9,53%; lao động từ 50 – 59 tuổi chiếm 8,32% Nhân viên có độ tuổi từ 40 đến 59 tuổi là lực lượng lao động đang ở tuổi chín