XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Nam Việt là công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam hiện nay. Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty là chế biến các sản phẩm từ cá tra, cá basa, cùng một số sản phẩm từ các loại thủy sản khác.

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI THỊ HỒNG NGỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 6 năm 2010

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Sinh viên thực hiện: Thái Thị Hồng Ngọc Lớp: DH7QT2 - MSSV: DQT062208

Giảng viên hướng dẫn: ThS Huỳnh Phú Thịnh

Long Xuyên, tháng 6 năm 2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Thạc sỹ Huỳnh Phú Thịnh

(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 1: (Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2: (Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Đại Học An Giang, ngày …… tháng …… năm 2010

cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Và sau cùng, tôi xin được cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học An Giang đã truyền đạt vốn kiến

thức và các kỹ năng sống cần thiết để tôi làm hành trang bước vào đời Đặc

biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Huỳnh Phú Thịnh Thầy

đã gợi mở hướng đi cho tôi trong việc lựa chọn đề tài và thầy cũng là giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ dạy tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Sinh viên thực hiện

Thái Thị Hồng Ngọc

 

MỤC LỤC

Trang Mục lục i,ii,iii

Danh mục các hình iv

Danh mục các bảng v

Danh mục các chữ viết tắt vi

Chương 1: MỞ ĐẦU - 1 -U 1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

-1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

-1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

-1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

-1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

-1.4.1.1 Nghiên cứu khám phá 2

-1.4.1.2 Nghiên cứu chính thức 3

-1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 3

-1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 3

-1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu 4

-Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU - 5 -U 2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5

-2.2 Quá trình quản trị chiến lược 5

-2.2.1 Phân tích bối cảnh 5

-2.2.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp 5

-2.2.1.2 Phân tích nội bộ 5

-2.2.1.3 Phân tích môi trường 5

-2.2.2 Hoạch định chiến lược 7

-2.2.2.1 Xác định các mục tiêu chiến lược 7

-2.2.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 7

-2.2.3 Thực hiện chiến lược 8

-2.2.4 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8

-2.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 8

-2.4 Mô hình nghiên cứu 14

-Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 15 -U 3.1 Thiết kế nghiên cứu 15

-3.2 Các bước của quy trình nghiên cứu 16

-3.2.1 Nghiên cứu khám phá 16

-3.2.2 Nghiên cứu chính thức 18

-Chương 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 19

-4.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

-4.2 Các thông tin chung 19

-4.3 Cơ cấu tổ chức 20

-4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Navico giai đoạn 20062009 20

-Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 22

-5.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 22

-5.1.1 Ảnh hưởng kinh tế 22

-5.1.2 Ảnh hưởng văn hóa và xã hội 22

-5.1.3 Ảnh hưởng nhân khẩu học 23

-5.1.4 Ảnh hưởng tự nhiên 24

-5.1.5 Ảnh hưởng chính trị và luật pháp 24

-5.1.6 Ảnh hưởng công nghệ 25

-5.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

-5.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 26

-5.2.1 Khách hàng 27

-5.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 28

-5.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 32

-5.2.4 Sản phẩm thay thế 33

-5.2.5 Nhà cung cấp 34

-5.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 35

-5.3.1 Các hoạt động chủ yếu 35

-5.3.1.1 Hậu cần đầu vào 35

-5.3.1.2 Vận hành 35

-5.3.1.3 Marketing và bán hàng 36

-5.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 36

-5.3.2.1 Quản trị nguồn nhân lực 36

-5.3.2.2 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 36

-5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 38

-Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 20102015 39

-6.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 39

-6.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 39

-6.1.2 Mục tiêu của Navico đến năm 2015 39

-6.2 Hoạch định chiến lược tổng quát 40

-6.2.1 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh 40

-6.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 40

-6.3 Hoạch định chiến lược cụ thể 41

-6.3.1 Ma trận SPACE 41

-6.3.2 Ma trận SWOT 43

-6.3.3 Phân tích các chiến lược đề xuất 44

-6.3.3.1 Nhóm chiến lược SO 44

-6.3.3.2 Nhóm chiến lược ST 44

-6.3.3.3 Nhóm chiến lược WO 44

-6.3.3.4 Nhóm chiến lược WT 45

-6.4 Lựa chọn chiến lược 45

-6.4.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 45

-6.4.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 46

-6.5 Đánh giá các chiến lược được chọn 47

-Chương 7: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 48

-7.1 Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa 48

-7.1.1 Giải pháp về marketing 48

-7.1.2 Giải pháp về nhân sự 50

-7.1.3 Giải pháp về sản xuất 50

-7.2 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết 50

-7.3 Hoạch định ngân sách 51

-Chương 8: KẾT LUẬN 52

-8.1 Kết luận 52

-8.2 Hạn chế 52

Tài liệu tham khảo 56

-DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2-1: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 7

Hình 2-2: Ma trận BCG 10

Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 11

Hình 2-4: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt 11

Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu của đề tài 14

Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu của đề tài 16

Hình 4-1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Navico 20

Hình 4-2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 20

Hình 4-3: Sản lượng tiêu thụ nội địa và xuất khẩu 21

Hình 6-1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Navico 40

Hình 6-2: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 40

Hình 6-3: Ma trận SPACE của Navico 42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2-1: Ma trận SWOT 12

Bảng 3-1: Phương pháp thu thập dữ liệu 15

Bảng 3-2: Nội dung bước nghiên cứu khám phá 17,18 Bảng 5-1: Năm mặt hàng nội tăng nhiều nhất (2009 so với 2008) 23

Bảng 5-2: Ma trận EFE 25

Bảng 5-3: 10 Doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, cá basa hàng đầu năm 2009 27

Bảng 5-4: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh với Navico 31

Bảng 5-5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Navico 32

Bảng 5-6: Chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành chế biến thủy sản 37

Bảng 5-7: Ma trận EFE 38

Bảng 6-1: Sứ mệnh và mục tiêu của Navico đến năm 2015 39

Bảng 6-2: Các biến số tạo thành các trục của ma trận SPACE 41

Bảng 6-3: Ma trận SPACE của Navico 43

Bảng 6-4: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S - O 45

Bảng 6-5: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S – T 46

Bảng 7-1: Kinh phí dự kiến thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường thành thị 51

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APT: Công ty Cổ phần kinh doanh thuỷ hải sản Thành phố Hồ Chí Minh

AQUAGAP: Tiêu chuẩn về thực hành nuôi tốt áp dụng cho cá tra

CNĐKKD: Chứng nhận đăng ký kinh doanh

ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới

GMP (Good Manufactoring Practices): Quy phạm sản xuất

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Phân tích mối nguy và kiểm soát

điểm tới hạn

VASEP: Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

HALAL: Chứng nhận Tinh khiết theo tiêu chuẩn của Cộng đồng Hồi giáo Thành phố

Ma trận SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm

mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

Ma trận QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược

định lượng

Navico: Công ty Cổ phần Nam Việt

SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh

SQF 1000 (Safe Quality Food 1000): Tên một hệ thống quản lý chất lượng

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Nam Việt là công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam hiện nay Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty là chế biến các sản phẩm từ cá tra, cá basa, cùng một số sản phẩm từ các loại thủy sản khác Sản phẩm mang thương hiệu Navico được khẳng định về chất lượng trên thị trường quốc tế Do công ty chú trọng xuất khẩu nên ở thị trường nội địa công ty vẫn chưa xây dựng các kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng Trong khi đó, thị trường nội địa gần 86 triệu dân lại là một thị trường đầy tiềm năng Thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng tăng lên Theo số liệu của công

ty Tylor Nelson Sofres cho thấy ngày nay chỉ 15% hộ gia đình thành thị có thu nhập dưới 3 triệu đồng/tháng, trong khi đó 1/3 hộ gia đình thành thị có thu nhập trên 6,5 triệu đồng/tháng Cùng với sự tăng lên của thu nhập thì vấn đề sức khỏe cũng được người dân quan tâm nhiều hơn Khảo sát của công ty Tylor Nelson Sofres trên 1200 người sinh sống ở TP HCM và Hà Nội, cho thấy có đến 85% người được phỏng vấn trả lời rằng đối với họ sức khỏe còn quan trọng hơn cả sự giàu có Vì vậy, người tiêu dùng rất quan tâm đến thành phần dinh dưỡng trong thực phẩm cũng như vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm Nhưng với quỹ thời gian dành cho việc nấu ăn ngày một ngắn lại, thì xu hướng chọn thực phẩm chế biến sẵn là tất yếu vì nó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong việc lựa chọn thực phẩm có dinh dưỡng và đảm bảo vệ sinh Theo đánh giá của các siêu thị tại TP HCM sức tiêu thụ thủy sản chế biến sẵn đang tăng lên nhanh chóng.1

Nắm bắt được nhu cầu thị trường trong nước, một số công ty thủy sản đã đầu tư

hệ thống phân phối, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng nội địa Trong số các doanh nghiệp thành công khi kinh doanh sản phẩm thủy sản ở thị trường nội địa có Công ty Cổ phần Nông Ngư Quốc tế (IFACO) Hiện tại sản phẩm của công ty đã thâm nhập ở thị trường Bình Thuận, Đồng Nai, Đắc Lắc, Lâm Đồng và một số tỉnh phía Bắc với sản lượng cung ứng bình quân khoảng 300 tấn/tháng với hơn 10 mặt hàng chế biến

từ cá basa rất được người tiêu dùng ưa chuộng Công ty TNHH Hữu Tín là nhà phân phối cho công ty Agifish sản lượng bán ra khoảng 2 tấn/ngày (trước năm 2003 là 70kg/ngày) Một công ty khác cũng thành công khi đưa sản phẩm hướng nội là công ty kinh doanh thủy hải sản TP HCM (APT) doanh thu nội địa sáu tháng đầu năm 2009 đạt

15 tỉ đồng, tăng gấp đôi so với cùng kỳ Việc phát triển mạnh ở thị trường nội địa sẽ giúp các công ty giảm áp lực phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu vốn tồn tại nhiều rủi

ro Đồng thời, khi sản phẩm đã được người tiêu dùng nội địa ưa chuộng thì khả năng được chấp nhận ở thị trường nước ngoài cũng sẽ cao hơn

Đối với Nam Việt nếu chỉ chú trọng xuất khẩu sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh ở thị trường trong nước Trong khi đó, thị trường xuất khẩu thường bấp bênh Những bấp bênh thường gặp ở thị trường xuất khẩu như: Các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản phải thường xuyên đối mặt với nhiều rào cản kỹ thuật do các nước nhập khẩu đặt ra, các vụ kiện chống bán phá giá, khủng hoảng tài chính làm nhu cầu tiêu thụ tại thị trường xuất khẩu giảm, hay gần đây là những thông tin xấu về cá tra, cá basa ở Italia, Tây Ban Nha,

Na Uy, khu vực Trung Đông và New Zealand cũng làm mức tiêu thụ ở các thị trường

1 Phan Anh 30.07.2005 Thủy sản chế biến chơi ở sân nhà để thử nghiệm Đọc từ: te/Thuy-san-che-bien-choi-o-san-nha-de-thu-nghiem/10919446/87/

http://vietbao.vn/Kinh-này sụt giảm Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, từ đầu năm 2009 đến nay

cả nước đã xuất khẩu được trên 632 nghìn tấn thủy sản các loại, trị giá gần 2,2 tỷ USD, giảm 5,2% về lượng và 7,8% về giá trị so với cùng kỳ năm 2008 Vì thế, nếu đợi đến khi thị trường xuất khẩu bão hòa hoặc gặp quá nhiều khó khăn Nam Việt mới trở lại kinh doanh ở thị trường nội địa thì e sẽ rất khó khăn do các công ty hướng nội đi trước

đã chiếm lấy thị phần Do vậy, việc Công ty Cổ phần Nam Việt xây dựng chiến lược để thâm nhập thị trường nội địa ở thời điểm này là thích hợp Đó là lý do tôi thực hiện đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Công ty Cổ phần Nam Việt giai đoạn 2010-2015”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Với những phân tích đã được đề cập ở cơ sở hình thành đề tài, việc thực hiện chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico trong thời điểm hiện nay nhằm những mục tiêu sau:

• Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh ở Việt Nam hiện nay

• Xác định các cơ hội và đe dọa đối với công ty do môi trường kinh doanh mang lại

• Lựa chọn chiến lược hợp lý để phát triển việc kinh doanh ở thị trường nội địa giai đoạn 2010-2015

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước là nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức

- Tài liệu bên ngoài công ty: Niên giám thống kê của Tỉnh An Giang, các báo cáo nghiên cứu của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học An Giang

- Thông tin trên các báo (An Giang, Tuổi trẻ, Thanh Niên, Sài Gòn tiếp thị…), Internet

• Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc quan sát hành vi của nhân viên văn

phòng và các yếu tố môi trường như cơ sở vật chất, cách bố trí không gian làm việc Sau

đó tiến hành phỏng vấn đội ngũ quản lý của công ty để thu thập thêm các thông tin về tình hình hoạt động và ngành kinh doanh của công ty

1.4.1.2 Nghiên cứu chính thức

Bước này thu thập dữ liệu sơ cấp về các nhân tố thành công trong ngành Dữ liệu này được thu thập thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý của công ty Mục tiêu của bước nghiên cứu này là để tham khảo ý kiến của đội ngũ quản lý công ty trong việc lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện các chiến lược đó

1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Tùy thuộc vào loại thông tin được thu thập mà sử dụng các phương pháp phân tích

dữ liệu thích hợp Một số phương pháp được sử dụng trong đề tài này như sau:

• Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành để phân tích và đưa ra các nhận định

• Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ số tài chính, các hoạt động của công ty so

với các đối thủ cạnh tranh

• Ma trận IFE: Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty dựa vào các yếu

tố thành công trong ngành Các yếu tố này được xác định thông qua việc tìm hiểu vể ngành và phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý công ty Sau đó xác định trọng số và điểm cho mỗi yếu tố Trọng số và điểm được tính bằng cách lấy điểm trung bình từ việc thảo luận với một số cán bộ của công ty

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: cách xác định các yếu tố thành công, trọng số và

điểm tương tự như ma trận IFE Tuy nhiên, điểm và trọng số sẽ được xác định cho cả công ty và đối thủ Sau đó so sánh điểm tổng cộng của trọng số giữa các công ty với nhau

• Ma trận EFE: Xác định các cơ hội và đe dọa đối với thành công của ngành Sau

đó xác định trọng số và điểm cho từng yếu tố dựa trên kết quả thảo luận với cán bộ của công ty

• Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) nhằm đánh giá và xếp hạng

các chiến lược khả thi

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Ngày nay, người tiêu dùng Việt Nam có khuynh hướng chọn thực phẩm đông lạnh trong chế biến thức ăn hàng ngày do tính tiện dụng của nó Tuy nhiên, các công ty chế biến thủy sản hầu như chỉ sản xuất để phục vụ xuất khẩu Trong số đó có Navico với kim ngạch xuất khẩu thủy sản đứng đầu cả nước

Thị trường nội địa được các chuyên gia trong ngành nhận định là một thị trường đầy tiềm năng nhưng do chỉ chú trọng xuất khẩu nên Navico vẫn chưa khai thác thị

trường này Do đó, đề tài này được thực hiện với mục tiêu là giúp Navico xác định đúng các điểm mạnh, điểm yếu của mình và nhận ra các cơ hội, nguy cơ từ môi trường vĩ mô mang lại Thông qua đó công ty sẽ phát huy được tối đa điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình Ngoài ra, công ty có thể tận dụng được các cơ hội và né tránh hoặc giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh

Cụ thể là Navico có năng lực sản xuất để nắm bắt cơ hội kinh doanh ở thị trường nội địa Mặt khác, khi thực hiện chiến lược đề xuất trong đề tài này, công ty có thể giảm thiểu rủi ro do phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu Đề tài sẽ cung cấp cho công ty những phương án chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa và các giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược đó trong giai đoạn 2010-2015

1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu

Chương 1: Mở đầu Nội dung của chương này bao gồm: Cơ sở hình thành đề tài, mục

tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và

bố cục của báo cáo nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này trình bày các lý

thuyết được sử dụng trong đề tài và mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương này trình bày về những phương pháp

được sử dụng để thu thập dữ liệu cho đề tài và phương pháp phân tích dữ liệu đã được

thu thập

Chương 4: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nam Việt Nội dung của chương này sẽ

cung cấp những thông tin cơ bản về Navico như lịch sử hình thành và phát triển của công ty, những hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua

Chương 5: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Nam Việt Nội

dung của chương này là phân tích ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của công ty Đồng thời xây dựng các ma trận tương ứng với mỗi môi trường nhằm xác định năng lực và khả năng phản ứng, cạnh tranh của công ty

Chương 6: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nam Việt giai đoạn 2010-2015 Việc phân tích các môi trường ở chương 5 là căn cứ xác định mục

tiêu và đề ra chiến lược phát triển phù hợp cho công ty nên nội dung chương này trình bày các chiến lược được lựa chọn để công ty thực hiện

Chương 7: Các giải pháp triển khai chiến lược Nội dung chương này đề cập đến các

giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn ở chương 6

Chương 8: Kết luận và kiến nghị Đây là chương cuối cùng của đề tài Nội dung của

chương này trình bày khái quát lại kết quả của đề tài

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU2

Trong chương này tác giả trình bày các lý thuyết được dùng làm cơ sở để triển khai thực hiện đề tài Cụ thể là lý thuyết về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược, các công cụ được sử dụng trong xây dựng và lựa chọn chiến lược Ngoài cơ sở lý thuyết tác giả còn đề cập đến mô hình nghiên cứu của đề tài

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

¾ “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

¾ “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.”

2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm 4 giai đoạn chính: Phân tích bối cảnh; hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

2.2.1 Phân tích bối cảnh

2.2.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh là bước quan trọng nhất của quản trị chiến lược, vì

nó tạo cơ sở hợp lý cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ các năng lực cốt lõi cũng như các lĩnh vực kinh doanh chính của mình

2.2.1.2 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quá trình phân tích này bao hàm sự so sánh năng lực của doanh nghiệp với năng lực của đối thủ cạnh tranh

2.2.1.3 Phân tích môi trường

Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện

và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một tổ chức duy nhất.Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và đe dọa quan trọng đối với doanh nghiệp để quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp

™ Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ với tổ chức Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh tế; văn hóa, xã hội; chính trị - pháp luật; công nghệ; nhân khẩu học; tự nhiên

2 Chương 2 được viết theo giáo trình Chiến Lược Kinh Doanh của Huỳnh Phú Thịnh Khoa KT – QTKD Đại học An Giang

™ Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể và gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp trong ngành Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty phải phân tích các ảnh hưởng của nó Công việc này được gọi là phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh

Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh

Hình 2-1: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

™ Khách hàng: Khàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống

bằng cách ép giá, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng hay cung cấp nhiều dịch vụ hơn, hoặc làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau

Thực hiện phân tích khách hàng trước khi phân tích đối thủ cạnh tranh để hiểu được khách hàng đòi hỏi những giá trị gia tăng gì Khi phân tích khách hàng cần mô tả được chân dung của khách hàng:

9 Khách hàng bao gồm cả khách hàng trực tiếp và khách hàng gián tiếp, nghĩa là bao gồm: nhà phân phối, người mua, người sử dụng và người ảnh hưởng

9 Người sử dụng được phân thành những phân khúc nào?

9 Các đặc điểm nhận dạng của từng phân khúc

9 Đặc điểm về nhu cầu, mong muốn, sở thích và khả năng chi trả của từng phân khúc

9 Sức ép của từng phân khúc thị trường lên các công ty trong ngành

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

™ Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và

hiểu được các biện pháp ứng phó và hành động mà họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là mục tiêu tương lai của đối thủ, các giả thiết của đối thủ, chiến lược hiện tại và các năng lực của đối thủ

™ Người cung cấp: người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Người cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán làm chi phí công ty tăng lên hay làm giảm lợi nhuận

™ Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công

ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần

và các nguồn lực cần thiết Nội dung phân tích đối thủ tiềm ẩn bao gồm:

9 Đối thủ tiềm ẩn là ai?

9 Đối thủ tiềm ẩn có nguồn lực, năng lực và tay nghề như thế nào?

9 Khả năng của đối thủ tiềm ẩn trong việc vượt qua các rào cản xâm nhập ngành;

9 Khả năng trả đũa của công ty trong ngành đối với việc xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn;

9 Giá chặn xâm nhập ngành đối với mức giá bình quân trên thị trường

™ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản

phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Nội dung cần phân tích ở sản phẩm thay thế là:

9 Phân tích nguy cơ từ sản phẩm thay thế đối với tất cả các loại sản phẩm mà công

ty đang kinh doanh;

9 Tìm hiểu lý do vì sao khách hàng chọn mua sản phẩm thay thế thay vì sản phẩm của ngành;

9 Đánh giá độ co giãn chéo cầu sản phẩm thay thế theo giá sản phẩm của ngành hay đánh giá khả năng thay thế của ngành đối với sản phẩm thay thế

2.2.2 Hoạch định chiến lược

2.2.2.1 Xác định các mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược là những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một quãng thời gian dài hạn nào đó Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…Các chiến lược chính là những biện pháp để đạt được các mục tiêu chiến lược Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, nghĩa là thời gian hoạch định phải đủ để thực hiện chiến lược được chọn

2.2.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 bước:

™ Bước 1: Nhập vào Bước này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (ma trận IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và

ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

™ Bước 2: Kết hợp Bao gồm 2 bước nhỏ là hoạch định chiến lược cấp công

ty và hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

™ Bước 3: Quyết định Bước này sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các phương án chiến lược đề ra ở bước 2 Ma trận này cung cấp cơ sở hợp lý cho việc chọn lựa chiến lược

2.2.3 Thực hiện chiến lược

Giai đoạn này doanh nghiệp cần làm nhiều việc, bao gồm: phân bổ các nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới và cuối cùng là tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược

2.2.4 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp cần tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá để chắc chắn rằng chiến lược đề ra đạt được các mục tiêu chiến lược Lợi ích quan trọng nhất là nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mọi người

và hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hy vọng được thưởng Quá trình kiểm tra còn cung cấp thông tin đầu vào bổ ích, tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho chu kỳ kế tiếp

2.3 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

Bước 1: NHẬP VÀO Bước này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc

hình thành chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (ma trận IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

¾ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để đánh giá định lượng các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp Ma trận này phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các nhân tố thành công chủ yếu Danh mục này bao gồm

10 đến 20 yếu tố ( phụ thuộc vào quy mô của công ty)

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi nhân tố (trọng số) Tầm quan trọng

của mỗi nhân tố được cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Điểm trọng số càng cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các công ty trong ngành Mức trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, phân loại tầm quan trọng dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công Năng

lực được cho điểm từ 1 đến 4 Trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 = rất yếu Điểm đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công dựa trên năng lực của công ty

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó

với số điểm đánh giá năng lực của công ty (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm có trọng số

Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cộng tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điềm đánh giá năng lực cạnh tranh cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty có năng lực cạnh tranh mạnh và điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

¾ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu, có vai trò quyết định đối

với sự thành công của các công ty trong ngành như đã nhận diện trong quá trình phân tích môi trường vi mô và tác nghiệp Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố (phụ thuộc vào quy mô công ty)

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số) Tầm quan trọng của

mỗi yếu tố được cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Điểm trọng số càng cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các công ty trong ngành Mức trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa

Khả năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4 Trong đó, 4 = phản ứng rất tốt, 3 = khá tốt, 2 = khá yếu và 1 = rất yếu Điểm khả năng phản ứng dựa trên năng lực của công ty

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan

trọng của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty (=bước 2 x bước 3)

Bước 2: KẾT HỢP Bước này gồm 2 bước nhỏ:

Bước 2.1: Hoạch định chiến lược cấp công ty: Mục tiêu của việc hoạch định

chiến lược cấp công ty là xây dựng một danh mục đầu tư hợp lý để toàn bộ công ty phát triển bền vững trong dài hạn Các công cụ cần thiết cho bước này gồm: ma trận BCG, lưới chiến lược kinh doanh General Electric và ma trận Charles Hofer

¾ Ma trận BCG

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định xem trong số các đơn vị kinh doanh của công ty, đơn vị nào có nhu cầu về vốn đầu tư và đơn vị nào có thể tạo ra nguồn đầu tư

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:

Bước 1: Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU)

Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Hình 2-2: Ma trận BCG

¾ Lưới chiến lược kinh doanh General Electric (Phương pháp Mc Kinsey)

Tương tự ma trận BCG, phương pháp Mc Kinsey cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chung theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU Điểm khác biệt là phương pháp Mc Kinsey sử dụng nhiều tiêu chuẩn hơn để xây dựng 2 căn cứ đó Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn: Đánh giá các SBU, phân loại các SBU và xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Bước 2.2: Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: bao gồm 2 bước nhỏ:

¾ Hoạch định chiến lược tổng quát: Các công cụ được sử dụng gồm ma trận Phạm

vi hoạt động và Lợi thế cạnh tranh, lưới Sự nhạy cảm về giá và Mức quan tâm đến

sự khác biệt, ma trận Số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cạnh tranh

• Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh (Michael E Porter)

Theo Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 dạng cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh

Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

• Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt”

Đây là ma trận 2 chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm

Hình 2-4: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt”

• Ma trận Số lượng lợi thế cạnh tranh & Giá trị lợi thế cạnh tranh

Ma trận này được công ty Boston Consulting Group xây dựng dựa trên 3 tiền đề: (1) Lợi thế cạnh tranh sẽ tạo lợi nhuận cho công ty; (2) Số cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị lợi thế là khác nhau ở mỗi ngành; (3) Giá trị và tính chất của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo giai đoạn phát triển của ngành

Để thiết lập ma trận, ta dùng 2 biến:

9 Trục hoành: Mô tả số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành

9 Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh

Sự kết hợp của hai biến này tạo thành 4 góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP

CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP

Mức quan tâm đến

sự khác biệt của sản phẩm CAO Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

¾ Hoạch định chiến lược cụ thể: Các công cụ được sử dụng gồm ma trận bên

trong – bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính Các

ma trận này sử dụng các thông tin ở bước 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, từ đó hình thành nên các phương án chiến lược mang tính khả thi mà doanh nghiệp có thể chọn lựa để thực hiện

• Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường

Ma trận này giúp ta phát triển bốn chiến lược:

9 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S-O)

9 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W-O)

9 Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S-T)

9 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W-T)

Bảng 2-1: Ma trận SWOT Môi trường

ngoại vi Yếu tố nội bộ

Cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

S+T

Sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi đe dọa

• Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)

Ma trận SPACE nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4 hướng: tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh

Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong doanh nghiệp (sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường, sức mạnh của ngành) Bốn yếu tố là những yếu tố quyết định quan trọng nhất đến vị trí chiến lược của một công ty

Mỗi yếu tố thường được tạo thành từ nhiều biến số khác nhau Tùy thuộc vào loại hình công ty, có rất nhiều biến số có thể được chọn

• Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

Ma trận chiến lược chính được đánh giá các chiến lược dựa trên hai khía cạnh: vị thế cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của thị trường/ngành

Ma trận được chia thành bốn góc vuông Các đơn vị kinh doanh của công ty

có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận Các chiến lược thích hợp cho một công ty được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn giảm dần trong mỗi góc vuông của ma trận

9 Góc tư I: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh

9 Góc tư II: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh

9 Góc tư III: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh

9 Góc tư IV: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh

Bước 3: QUYẾT ĐỊNH Bước này sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các phương

án chiến lược đề ra ở bước 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của phương án chiến lược, do đó cung cấp cơ sở hợp lý cho việc chọn lựa chiến lược

¾ Ma trận QSPM ( ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM nhắm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, để

từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính, SPACE…)

Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong công ty Ma trận bao gồm khoảng 10 nhân tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 nhân tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh những

chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau:1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại hẳn khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.4 Mô hình nghiên cứu

Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 2 này đã trình bày định nghĩa về chiến lược, quản trị chiến lược cùng với quy trình quản trị chiến lược Trong đó quy trình quản trị chiến lược được gồm 4 giai đoạn chính: phân tích bối cảnh; hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Một quy trình quản trị chiến lược không thể thiếu một trong bốn giai đoạn nói trên Bốn giai đoạn này đều có vai trò quan trọng như nhau đến sự thành công của công ty Tuy nhiên khi nói đến độ phức tạp, thì công việc xây dựng và lựa chọn chiến lược trong giai đoạn hoạch định là phức tạp nhất Có nhiều công

cụ được sử dụng trong giai đoạn này và mỗi công cụ đều có ưu nhược điểm riêng của

Phân tích môi trường

vĩ mô (xây dựng ma trận EFE)

Hoạch định chiến lược tổng quát (Lưới GE, ma trận IE) Xác định các mục tiêu chiến lược

Hoạch định chiến lược cụ thể (Ma trận SPACE, ma trận SWOT)

Chọn lựa chiến lược (Ma trận QSPM)

Đánh giá các chiến lược được chọn

Giải pháp thực hiện các chiến lược

• Kiểm tra, đánh giá chu kỳ chiến lược

• Ước lượng ngân sách thực hiện chiến

lược

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung của chương này trình bày phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp

xử lý dữ liệu Trong đó dữ liệu được thu thập trải qua 2 bước là nghiên cứu khám phá

và nghiên cứu chính thức

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu của đề tài được tiến hành qua 2 bước như bảng dưới đây:

Bảng 3-1: Phương pháp thu thập dữ liệu

2 Nghiên cứu chính thức Sơ cấp Định tính Phỏng vấn chuyên sâu

Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước:

™ Bước 1: Nghiên cứu khám phá Bước này thu thập cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu

sơ cấp Cả 2 loại dữ liệu này đều được thu thập bằng phương pháp định tính Những dữ liệu được thu thập trong bước này được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng đề cương phỏng vấn chuyên sâu và phân tích các môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Nam Việt

™ Bước 2: Nghiên cứu chính thức Đây là bước nghiên cứu định tính được thực hiện tiếp theo sau bước nghiên cứu khám phá Mục đích của bước này là thu thập ý kiến của đội ngũ quản lý công ty để từ đó lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện các chiến lược được chọn Bước này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu với đối tượng được phỏng vấn là đội ngũ quản lý công ty để thu thập những dữ liệu sơ cấp Giai đoạn cuối cùng trong bước này là kết hợp với những thông tin đã thu thập ở bước 1 để xây dựng chiến lược cho công ty

Cả 2 bước trong quá trình nghiên cứu được đề cập ở trên đều quan trọng và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Do đó, để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra thì cần thực hiện đúng trình tự của quy trình sau:

Hình 3-1 : Quy trình nghiên cứu của đề tài 3.2 Các bước của quy trình nghiên cứu

− Tài liệu bên trong công ty: Các báo cáo thường niên, các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của đề tài

− Tài liệu bên ngoài công ty: Niên giám thống kê của Tỉnh An Giang, các báo cáo nghiên cứu của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học

• Lý thuyết về chiến lược,

quản trị chiến lược

• Quy trình quản trị chiến lược

• Mô hình nghiên cứu của đề

tài

Nhận thức tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa

http://www.hvseafood.com, http://www.hungvuongpanga.com,

™ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc quan sát – không tham gia, nghĩa là người quan sát thu thập dữ liệu bằng cách đứng ngoài quan sát, không tham gia vào hoạt động của đối tượng được quan sát Đối tượng được quan sát ở đây là nhân viên làm việc tại văn phòng của công ty Người quan sát sẽ ghi nhận những hành vi của nhân viên Ngoài ra, các yếu tố môi trường như cơ sở vật chất, cách bố trí không gian làm việc cũng được ghi nhận Đây là bước đầu tiên để tiếp cận các đối tượng được nghiên cứu của đề tài Người quan sát sẽ tiến hành phỏng vấn đội ngũ quản lý của công ty sau khi

đã tiếp cận được với họ Những thông tin thu thập trong lần phỏng vấn này nhằm giúp tác giả có được hiểu biết ban đầu về tình hình hoạt động và ngành kinh doanh của công

ty Mặt khác, những thông tin này còn được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng đề cương phỏng vấn chuyên sâu khi nghiên cứu chính thức

Nội dung của bước này được trình bày ở bảng dưới đây:

Bảng 3-2: Nội dung bước nghiên cứu khám phá Thông tin Phương pháp thu thập Phương pháp xử lý dữ liệu

- Lịch sử phát triển của

công ty

- Lịch sử phát triển của

đối thủ cạnh tranh

- Thông tin tài chính

của công ty và đối thủ

cạnh tranh

- Thu thập từ các báo

cáo thường niên và tài liệu do công ty cung cấp

- Thu thập các thông

tin liên quan từ các bài báo, internet, các website của công ty

và đối thủ cạnh tranh

- Phương pháp tổng hợp: Tổng

hợp các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành để phân tích và đưa ra các nhận định

- Phương pháp so sánh: So sánh

các chỉ số tài chính của công ty qua các năm và so với các đối thủ cạnh tranh nhằm nhận biết năng lực của công ty

- Môi trường nội bộ của

công ty: Các hoạt

tố của môi trường làm việc như cơ sở vật chất, cách bố trí không gian làm việc

- Phỏng vấn đội ngũ

quản lý và nhân viên

- Phương pháp so sánh: so sánh

các hoạt động của công ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành để từ đó đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty

so với đối thủ

- Ma trận đánh giá nội bộ (IFE):

đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty dựa vào các yếu

tố thành công trong ngành Các yếu tố này được xác định thông qua việc tìm hiểu vể ngành và phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý công ty Sau đó xác định trọng số và điểm cho mỗi yếu tố Trọng số và điểm được tính bằng cách lấy điểm trung bình từ việc thảo luận với một số cán bộ

của công ty

quản lý của công ty

- Tìm kiếm thông tin

có liên quan trên Internet, các báo cáo nghiên cứu của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh

tranh: cách xác định các yếu tố thành công, trọng số và điểm tương tự như ma trận IFE Tuy nhiên, điểm và trọng số sẽ được xác định cho cả công ty và đối thủ Sau đó so sánh điểm tổng cộng của trọng số giữa các công

- Thu thập thông tin

có liên quan trên báo chí, Internet, các tài liệu của công ty

- Sử dụng ma trận EFE: Xác định

các cơ hội và đe dọa đối với thành công của ngành Sau đó xác định trọng số và điểm cho từng yếu tố dựa trên kết quả thảo luận với cán bộ của công ty

3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Đây cũng là bước nghiên cứu định tính nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp về các nhân tố thành công trong ngành Quá trình nghiên cứu này được thực hiện thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản lý của công ty dựa trên đề cương phỏng vấn đã được tác giả chuẩn bị trước Nội dung phỏng vấn là như nhau cho mọi đối tượng được phỏng vấn Tuy nhiên, trong quá trình phỏng vấn tác giả có thể hỏi những câu hỏi ngoài hoạch định nhằm hiểu sâu thêm vấn đề cần nghiên cứu Mục tiêu của bước nghiên cứu này là

để tham khảo ý kiến của đội ngũ quản lý công ty từ đó đề ra và chọn các phương án chiến lược cùng giải pháp thực hiện các chiến lược đó

Bước này sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT và phương pháp phân tích

ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để xử lý dữ liệu Trong đó, ma trận SWOT được dùng để tìm ra các chiến lược khả thi và ma trận QSPM dùng để đánh giá

và xếp hạng các chiến lược khả thi đó

Tóm tắt

Đề tài này được nghiên cứu thông qua 2 bước: nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức Dữ liệu được thu thập trong bước nghiên cứu khám phá nhằm để hiệu chỉnh bản câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu dùng trong nghiên cứu chính thức Đồng thời những

dữ liệu được thu thập ở bước này còn giúp tác giả hiểu khái quát về hoạt động kinh doanh và ngành kinh doanh của công ty Nghiên cứu chính thức là bước cuối cùng trong quá trình nghiên cứu Đây cũng chính là bước xây dựng chiến lược cho công ty

Chương 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

Chương này trình bày khái quát về lịch sử phát triển của Navico, các thông tin chung về công ty, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong

thời gian qua

4.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Nam Việt có tiền thân là Công ty TNHH Nam Việt được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 27 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp Năm 2000, công ty quyết định đầu tư mở rộng phạm vi kinh doanh sang lĩnh vực chế biến thủy sản, khởi đầu là việc xây dựng nhà máy chế biến thủy sản Nam Việt với tổng vốn đầu tư là 30,8 tỷ đồng, chuyên chế biến xuất khẩu

cá tra, cá basa đông lạnh Đây là một trong những bước chuyển biến quan trọng về định hướng dây chuyền của nhà máy chế biến thủy sản Nam Việt để nâng công suất lên 300 tấn cá nguyên liệu/ngày Năm 2004, công ty xây dựng thêm nhà máy chế biến thủy sản đông lạnh Thái Bình Dương nâng tổng công suất chế biến trung bình của công ty là 500 tấn cá nguyên liệu/ngày Hiện nay, Navico sở hữu 3 nhà máy chế biến thủy sản với tổng công suất chế biến 1,800 tấn nguyên liệu/ngày Nhận thấy nhu cầu tiêu thụ thủy sản ngày càng tăng của thị trường xuất khẩu, đồng thời nhằm giữ vững vị trí số 1 về kim ngạch xuất khẩu trong ngành nên công ty có kế hoạch đầu tư một số dự án như sau:

- Năm 2007 xây dựng nhà máy Ấn Độ Dương với công suất 700 tấn cá nguyên

liệu/ngày

- Trong năm 2007 và 2008 mua 80 ha đất làm vùng nuôi cá nguyên liệu

- Quý 3 năm 2008 xây dựng nhà máy chế biến thức ăn thủy sản

- Đầu năm 2009 xây dựng nhà máy chế biến dầu ăn và nhà máy chế biến sản

phẩm giá trị gia tăng Đồng thời đầu tư xây dựng nhà máy Cromit ở Thanh Hóa và góp vốn thành lập Công ty sản xuất phân bón DAP ở Lào Cai nhằm phân tán rủi ro

Nam Việt chính thức chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần với số vốn điều lệ là

600 tỷ đồng từ năm 2006 Ngày 18/04/2007, Navico được phép phát hành thêm 6 triệu

cổ phần (tương đương 60 tỷ đồng mệnh giá) chào bán ra công chúng để tăng vốn điều

lệ Mức vốn điều lệ hiện tại của công ty là 660 tỷ đồng

Ngày 28/11/2007 công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy phép niêm yết số 160/QĐ – SGDHCM trên Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh Ngày 07/12/2007 Cổ phiếu ANV chính thức niêm yết tại sàn giao dịch TP HCM với số lượng 66 triệu cổ phiếu

4.2 Các thông tin chung

• Tên gọi Công ty Công ty Cổ phần Nam Việt

• Tên giao dịch NAM VIET CORPORATION

• Tên viết tắt NAVICO

• Trụ sở chính 19D Trần Hưng Đạo, phường Mỹ Quý, TP Long Xuyên, AG

• Điện thoại 0763 932486/ 843060

• Fax 0763 834090

• Website http://www.Navicorp.com.vn

Hình 4-1 : Cơ cấu bộ máy tổ chức Navico 3

¾ Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, nhưng lĩnh vực thủy sản được công ty lấy làm gốc trong hoạt động kinh doanh của mình Lĩnh vực này chiếm khoảng 90% doanh thu và 60% – 70% lợi nhuận của công ty

4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Navico giai đoạn 2006-2009

Hình 4-2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Navico 4

3 Công ty Cổ phần Nam Việt Báo cáo thường niên năm 2009 An Giang

4 Công ty Cổ phần Nam Việt Báo cáo thường niên năm 2007-2009 An Giang

CTY CỔ PHẦN NAM VIỆT

CTY TNHH CROMIT NAM VIỆT

NHÀ MÁY PHỤ PHẨM

NHÀ MÁY PHỤ PHẨM

NHÀ MÁY NAM VIỆT

NHÀ MÁY THÁI BÌNH DƯƠNG

NHÀ MÁY SẢN XUẤT BAO

BÌ

Hình 4-2 cho thấy doanh thu của công ty tăng liên tục từ năm 2006 đến năm

2008, chứng tỏ công ty hoạt động có hiệu quả Lợi nhuận của công ty tăng từ 270 tỷ đồng (năm 2006) lên 370 tỷ đồng (năm 2007) Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty năm

2008 sụt giảm rất mạnh trong khi doanh thu của công ty vẫn tăng nguyên nhân là do khủng hoảng tài chính toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường xuất khẩu của Navico, các nhà nhập khẩu gặp khó khăn trong việc thanh toán các đơn hàng Mặt khác,

sự mất giá của đồng USD so với các ngoại tệ khác cũng làm hiệu quả kinh doanh của công ty giảm Bên cạnh đó, thị trường Nga đóng cửa làm Navico phải giảm công suất, trong thời gian này công ty thực hiện đại tu và sửa chữa lớn 2 nhà máy Nam Việt và Thái Bình Dương Những khó khăn vẫn tiếp tục diễn biến trong năm 2009 làm doanh thu và lợi nhuận của công ty sụt giảm mạnh trong năm này

Tóm tắt

Nội dung của chương này đã trình bày tóm tắt về quá trình hình thành và phát triển của Navico, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến năm 2009 Thông qua đó tác giả hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua Những thông tin này còn giúp ích trong việc phân tích tác động của các môi trường đến ngành kinh doanh của công ty trong chương tiếp theo

5 Công ty Cổ phần Nam Việt Báo cáo thường niên năm 2007-2009 An Giang

Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

Theo sau chương giới thiệu về công ty là chương phân tích môi trường hoạt động của công ty Chương này trình bày những phân tích về ảnh hưởng của các môi trường đến hoạt động kinh doanh của công ty Các môi trường đó bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ Ở mỗi môi trường, kết quả phân tích sẽ được dùng làm cơ sở để xây dựng ma trận tương ứng

5.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

5.1.1 Ảnh hưởng kinh tế

Đầu năm 2008 do lạm phát tăng cao làm lãi suất cho vay của các ngân hàng thương mại phổ biến từ 18% - 21%/năm Hiện nay, tình hình lạm phát đang được chính phủ tích cực điều chỉnh nhưng tình trạng này sẽ còn diễn biến trong thời gian tới Đây

sẽ là áp lực lớn đối với các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản trong nhu cầu

sử dụng vốn vay Hiện nay, lãi suất cho vay đã giảm khá mạnh (13% - 15%/năm) nhưng nhiều hợp đồng cho vay vẫn chịu lãi suất cao do chưa đến kỳ điều chỉnh6 Mặt khác, tình hình lạm phát còn kéo theo tình trạng tăng giá nguyên vật liệu, các mặt hàng thiết yếu như điện, nước cũng tăng làm cho chi phí sản xuất của các doanh nghiệp chế biến tăng cao Trong khi đó giá bán lại tăng lên không đồng bộ với giá tăng nguyên vật liệu gây khó khăn chung cho các doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản Đối với Navico, do ảnh hưởng tiêu cực của tình hình trên nên các chi phí sản xuất của công ty trong thời gian này tăng rất mạnh làm cho giá thành sản xuất tăng dẫn đến giá hàng tồn kho tăng theo Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho lợi nhuận của công

ty bị sụt giảm Điều này cho thấy khả năng phản ứng của Navico trước biến động của nền kinh tế là chưa tốt

Theo dự báo của ADB về các xu hướng kinh tế ở Châu Á7, với chính sách tiền

tệ tiếp tục được nới lỏng, sự gia tăng tiêu dùng và đầu tư trong nước được thúc đẩy khi các biện pháp kích thích tài chính tác động đến toàn bộ nền kinh tế, tăng trưởng của Việt Nam dự kiến sẽ phục hồi ở mức 6,5% trong năm 2010 Đây sẽ là cơ hội để các doanh nghiệp chế biến thủy sản nói chung và Navico nói riêng đẩy mạnh sản xuất phục

vụ nhu cầu tiêu dùng thực phẩm trong nước

5.1.2 Ảnh hưởng văn hóa và xã hội

Theo phân tích của Công ty Customer Insights (CI)8 về xu hướng tiêu dùng ở Việt Nam nhận xét, càng ngày người ta càng quan tâm hơn đến vấn đề sức khỏe Điều này thể hiện rõ ở những người có mức thu nhập trên 5 triệu đồng/tháng Do đó, một trong những khuynh hướng tiêu dùng của người dân trong năm 2009 là lựa chọn thực phẩm có thương hiệu và nguồn gốc rõ ràng Theo đó, nhiều chuyên gia dự báo, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thủy, hải sản ở thị trường nội địa thời gian tới sẽ tăng do thu nhập, cũng như nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm "sạch" của người dân tăng

6 Ngày 08.05.2010 Chính phủ “khẩn trương hạ lãi suất huy động và cho vay”[online] Đọc từ:

Ngoài ra, người tiêu dùng trong nước do lo ngại về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm đối với hàng hoá Trung Quốc và một số nước khác nên có khuynh hướng chọn hàng Việt Nam Bên cạnh đó, là do xu hướng chuyển sang tiêu dùng sản phẩm thủy sản chế biến sẵn để tiết kiệm thời gian Theo thống kê của báo Sài Gòn tiếp thị cho thấy trong số 5 mặt hàng tiêu dùng nội địa tăng nhiều nhất thì có mặt của thủy hải sản đông lạnh

Bảng 5-1: Năm mặt hàng nội tăng nhiều nhất (2009 so với 2008) 9

5.1.3 Ảnh hưởng nhân khẩu học

Báo cáo kết quả của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 cho thấy dân

số Việt Nam đã đạt gần 85,8 triệu người và tỷ lệ tăng dân số là 1,2%/năm10 Trong đó, nhóm dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc Số liệu cho thấy Việt Nam là một thị trường tiềm năng để các doanh nghiệp hướng đến phục vụ Đặc biệt là đối với các mặt hàng thiết yếu như thực phẩm nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày của người dân Do đó, thị trường rộng lớn trong nước là cơ hội cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản hướng đến phục vụ

Mặt khác, nhóm dân số trong độ tuổi lao động cao còn là nguồn lao động dồi dào cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tuyển dụng và đào tạo ĐBSCL là khu vực tập trung đa số doanh nghiệp chế thủy sản trong cả nước Hiện nay, vùng có trên 90 nhà máy chế biến thủy sản và thu hút khoảng 50,000 lao động11 Dân số của cả vùng trên 17,5 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động (năm 2004) là 9,28 triệu, chiếm 51% dân số, trung bình mỗi năm (từ năm 2001 đến năm 2005) tăng thêm 300 nghìn lao động12 Tuy nhiên, nguồn nhân lực có trình độ cao và lành nghề ở ĐBSCL còn thấp so với mức bình quân cả nước nên gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản trong việc tuyển dụng lao động có tay nghề làm việc trong các nhà máy Do đó, các doanh nghiệp chế biến thủy sản có nguy cơ thiếu hụt lớn nguồn lao động có tay nghề trong tương lai

9 Ngày 01.01.2010 Hàng Việt Nam: yêu và chuộng[online] Báo Sài Gòn tiếp thị

10 Ngày 01.01.2010 Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”[online] Đọc từ: