Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho công ty cổ phần nam việt giai đoạn 2010 2015

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI THỊ HỒNG NGỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Long Xuyên, tháng năm 2010 ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Sinh viên thực hiện: Thái Thị Hồng Ngọc Lớp: DH7QT2 - MSSV: DQT062208 Giảng viên hướng dẫn: ThS Huỳnh Phú Thịnh Long Xun, tháng năm 2010 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sỹ Huỳnh Phú Thịnh (Họ & tên, học hàm, học vị chữ ký) Người chấm, nhận xét 1: (Họ & tên, học hàm, học vị chữ ký) Người chấm, nhận xét 2: (Họ & tên, học hàm, học vị chữ ký) Đại Học An Giang, ngày …… tháng …… năm 2010 LỜI CẢM ƠN F G Trước tiên, xin cám ơn người thân gia đình ln ủng hộ cố gắng tạo điều kiện để học tập Kế đến xin cảm ơn Công ty Cổ phần Nam Việt tiếp nhận thực tập công ty thời gian qua Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến anh Doãn Văn Nho chị Đỗ Thị Thanh Thủy nhiệt tình giúp đỡ cung cấp thơng tin cần thiết cho tơi q trình thực đề tài Và sau cùng, xin cảm ơn Thầy Cô khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh trường Đại học An Giang truyền đạt vốn kiến thức kỹ sống cần thiết để làm hành trang bước vào đời Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Huỳnh Phú Thịnh Thầy gợi mở hướng cho việc lựa chọn đề tài thầy giảng viên trực tiếp hướng dẫn tận tình dạy suốt thời gian thực luận văn Sinh viên thực Thái Thị Hồng Ngọc   Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 MỤC LỤC Trang Mục lục i,ii,iii Danh mục hình .iv Danh mục bảng .v Danh mục chữ viết tắt vi Chương 1: MỞ ĐẦU - U 1.1 Cơ sở hình thành đề tài - - 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - - 1.3 Phạm vi nghiên cứu - - 1.4 Phương pháp nghiên cứu - - 1.4.1 Phương pháp thu thập liệu - 1.4.1.1 Nghiên cứu khám phá - 1.4.1.2 Nghiên cứu thức - 1.4.2 Phương pháp phân tích liệu - 1.5 Ý nghĩa nghiên cứu - - 1.6 Bố cục báo cáo nghiên cứu - - Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU - U 2.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược - - 2.2 Quá trình quản trị chiến lược - - 2.2.1 Phân tích bối cảnh - 2.2.1.1 Xác định tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp - 2.2.1.2 Phân tích nội - 2.2.1.3 Phân tích môi trường - 2.2.2 Hoạch định chiến lược - 2.2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược - 2.2.2.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược - 2.2.3 Thực chiến lược - 2.2.4 Kiểm soát, đánh giá điều chỉnh chiến lược - 2.3 Các công cụ xây dựng lựa chọn chiến lược - - 2.4 Mơ hình nghiên cứu - 14 - Chương 3: 3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 15 U Thiết kế nghiên cứu - 15 - SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang i Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 3.2 Các bước quy trình nghiên cứu - 16 - 3.2.1 Nghiên cứu khám phá - 16 3.2.2 Nghiên cứu thức - 18 Chương 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT - 19 - 4.1 Quá trình hình thành phát triển - 19 - 4.2 Các thông tin chung - 19 - 4.3 Cơ cấu tổ chức - 20 - 4.4 Kết hoạt động kinh doanh Navico giai đoạn 2006-2009 - 20 - Chương 5: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT - 22 5.1 Phân tích ảnh hưởng mơi trường vĩ mô - 22 - 5.1.1 Ảnh hưởng kinh tế - 22 5.1.2 Ảnh hưởng văn hóa xã hội - 22 5.1.3 Ảnh hưởng nhân học - 23 5.1.4 Ảnh hưởng tự nhiên - 24 5.1.5 Ảnh hưởng trị luật pháp - 24 5.1.6 Ảnh hưởng công nghệ - 25 5.1.7 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) - 25 5.2 Phân tích ảnh hưởng mơi trường tác nghiệp - 26 - 5.2.1 Khách hàng - 27 5.2.2 Đối thủ cạnh tranh - 28 5.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - 32 5.2.4 Sản phẩm thay - 33 5.2.5 Nhà cung cấp - 34 5.3 Phân tích yếu tố nội - 35 - 5.3.1 Các hoạt động chủ yếu - 35 5.3.1.1 Hậu cần đầu vào - 35 5.3.1.2 Vận hành - 35 5.3.1.3 Marketing bán hàng - 36 5.3.2 Các hoạt động hỗ trợ - 36 5.3.2.1 Quản trị nguồn nhân lực - 36 5.3.2.2 Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp - 36 5.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) - 38 Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015 - 39 SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang ii Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược - 39 - 6.1.1 Căn xác định mục tiêu - 39 6.1.2 Mục tiêu Navico đến năm 2015 - 39 6.2 Hoạch định chiến lược tổng quát - 40 - 6.2.1 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi cạnh tranh - 40 6.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên – bên (IE) - 40 6.3 Hoạch định chiến lược cụ thể - 41 - 6.3.1 Ma trận SPACE - 41 6.3.2 Ma trận SWOT - 43 6.3.3 Phân tích chiến lược đề xuất - 44 6.3.3.1 Nhóm chiến lược S-O - 44 6.3.3.2 Nhóm chiến lược S-T - 44 6.3.3.3 Nhóm chiến lược W-O - 44 6.3.3.4 Nhóm chiến lược W-T - 45 6.4 Lựa chọn chiến lược - 45 - 6.4.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O - 45 6.4.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T - 46 6.5 Đánh giá chiến lược chọn - 47 - Chương 7: 7.1 CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC - 48 - Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa - 48 - 7.1.1 Giải pháp marketing - 48 7.1.2 Giải pháp nhân - 50 7.1.3 Giải pháp sản xuất - 50 7.2 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết - 50 - 7.3 Hoạch định ngân sách - 51 - Chương 8: KẾT LUẬN - 52 - 8.1 Kết luận - 52 - 8.2 Hạn chế - 52 - Tài liệu tham khảo - 56 - SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang iii Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2-1: Mơ hình năm tác lực Michael E Porter Hình 2-2: Ma trận BCG 10 Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 11 Hình 2-4: Lưới “Sự nhạy cảm giá/ Mức quan tâm đến khác biệt 11 Hình 2-5: Mơ hình nghiên cứu đề tài 14 Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu đề tài 16 Hình 4-1: Cơ cấu máy tổ chức Navico 20 Hình 4-2: Kết hoạt động kinh doanh công ty 20 Hình 4-3: Sản lượng tiêu thụ nội địa xuất 21 Hình 6-1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Navico 40 Hình 6-2: Ma trận yếu tố bên – bên (IE) 40 Hình 6-3: Ma trận SPACE Navico 42 SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang iv Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2-1: Ma trận SWOT 12 Bảng 3-1: Phương pháp thu thập liệu 15 Bảng 3-2: Nội dung bước nghiên cứu khám phá 17,18 Bảng 5-1: Năm mặt hàng nội tăng nhiều (2009 so với 2008) 23 Bảng 5-2: Ma trận EFE 25 Bảng 5-3: 10 Doanh nghiệp xuất cá tra, cá basa hàng đầu năm 2009 27 Bảng 5-4: Điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh với Navico 31 Bảng 5-5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Navico 32 Bảng 5-6: Chỉ số tài số cơng ty ngành chế biến thủy sản 37 Bảng 5-7: Ma trận EFE 38 Bảng 6-1: Sứ mệnh mục tiêu Navico đến năm 2015 39 Bảng 6-2: Các biến số tạo thành trục ma trận SPACE 41 Bảng 6-3: Ma trận SPACE Navico 43 Bảng 6-4: Ma trận QSPM Navico – Nhóm chiến lược S - O 45 Bảng 6-5: Ma trận QSPM Navico – Nhóm chiến lược S – T 46 Bảng 7-1: Kinh phí dự kiến thực chiến lược thâm nhập thị trường thành thị 51 SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang v Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT APT: Công ty Cổ phần kinh doanh thuỷ hải sản Thành phố Hồ Chí Minh AQUAGAP: Tiêu chuẩn thực hành ni tốt áp dụng cho cá tra CNĐKKD: Chứng nhận đăng ký kinh doanh ĐBSCL: Đồng sông Cửu Long FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông giới GMP (Good Manufactoring Practices): Quy phạm sản xuất HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Phân tích mối nguy kiểm soát điểm tới hạn VASEP: Hiệp hội Chế biến Xuất Thủy sản Việt Nam HALAL: Chứng nhận Tinh khiết theo tiêu chuẩn Cộng đồng Hồi giáo Thành phố Hồ Chí Minh Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận công ty Boston Consulting Group xây dựng Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận SPACE: Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động Ma trận SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - hội - nguy cơ) Ma trận QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng Navico: Công ty Cổ phần Nam Việt SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh SQF 1000 (Safe Quality Food 1000): Tên hệ thống quản lý chất lượng TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TNHH: Trách nhiệm hữu hạn SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang vi Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 Ma trận SPACE có hình dạng tổng qt sau: Sức mạnh tài Thận trọng Tấn công Lợi cạnh tranh -6 -5 -4 -3 -2 -1-1 -2 Phòng thủ -3 -4 Sức mạnh ngành z (1,05;-1,60) Cạnh tranh -5 -6 Sự ổn định mơi trường Hình 6-3: Ma trận SPACE Navico Ma trận SPACE cho thấy Navico nằm góc “cạnh tranh” nên chiến lược mà Navico áp dụng tăng trưởng tập trung, tích hợp liên doanh Cụ thể sau: - Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - Chiến lược tích hợp bao gồm chiến lược: tích hợp dọc phía trước, tích hợp dọc phía sau, tích hợp hàng ngang SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 42 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.3.2 Ma trận SWOT Bảng 6-3: Ma trận SWOT Navico CƠ HỘI (O) SWOT ĐE DỌA (T) O1: Nhu cầu tiêu dùng thủy T1: Thị trường nguyên liệu sản đông lạnh khu vực không ổn định thành thị tăng mạnh T2: Cạnh tranh gay gắt O2: Người tiêu dùng có xu cơng ty ngành hướng ngày ưa chuộng T3: Chính phủ siết chặt các sản phẩm giá trị gia tăng quy định quản lý môi O3: Điều kiện tự nhiên thuận trường chất lượng sản lợi nên nguồn nguyên liệu dồi phẩm T4: Lao động có tay nghề O4: Công nghệ chế biến ngày khan phát triển T5: Đối thủ cạnh tranh có vị O5: Thị trường nội địa rộng mạnh nội địa lớn nhiều tiềm ĐIỂM MẠNH (S) KẾT HỢP S-O S1: Quản lý tốt nguồn S4,S2,S5+O1: Đẩy mạnh tiêu nguyên liệu thụ thủy sản khu vực thành thị => Thâm nhập thị trường S2: Chất lượng sản phẩm thành thị cao S2,S5+ O2,O3,O4: đầu tư cơng S3: Chi phí sản xuất thấp nghệ để phát triển đa dạng S4: Nguồn tài mạnh sản phẩm giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu người tiêu S5: Quy mô sản xuất lớn dùng => Phát triển sản phẩm KẾT HỢP S-T S4,S5+T1,T2,T3: Tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu => Tích hợp dọc phía sau S1,S5+T2,T3,T4: liên kết với công ty ngành để nâng cao lực cạnh tranh => Tăng trưởng thông qua liên kết S1,S5+O5: tìm kiếm thêm thị trường thị trường nội địa để tận dụng khả quản lý nguyên liệu quy mô sản xuất lớn => Phát triển thị trường ĐIỂM YẾU(W) KẾT HỢP W-O W1: Mức độ nhận biết W1,W2+O1: Tăng cường hoạt thương hiệu nội địa thấp động marketing thiết lập kênh phân phối thị trường W2: Chưa có kênh phân nội địa => Thâm nhập thị phối nội địa trường nội địa W3: Nghiên cứu phát triển yếu KẾT HỢP W-T W1,W2,W3,W4+T2,T5: liên kết với đối thủ cạnh tranh để khắc phục điểm yếu công ty giảm cạnh tranh công ty => Tăng trưởng thông qua liên kết W4: Quản trị nhân chưa hiệu SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 43 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.3.3 Phân tích chiến lược đề xuất 6.3.3.1 Nhóm chiến lược S-O ™ Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị Navico tận dụng nguồn tài mạnh quy mơ sản xuất lớn để khai thác hội thị trường nội địa đông dân nhu cầu tiêu dùng thủy sản đông lạnh lại tăng lên Thơng qua đó, Navico cần đẩy mạnh hoạt động marketing để tiếp cận thị trường khu vực thành thị từ vươn khu vực khác ™ Chiến lược phát triển sản phẩm Hiện tại, Navico chưa sản xuất sản phẩm giá trị gia tăng thị trường nội địa có xu hướng tiêu dùng sản phẩm Do đó, Navico cần tận dụng điểm mạnh tài để cải tiến công nghệ, đồng thời khắc phục điểm yếu nghiên cứu & phát triển để sản xuất sản phẩm giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu cho người tiêu dùng ™ Chiến lược phát triển thị trường Thị trường nội địa rộng lớn cịn nhiều tiềm nên Navico cần tìm kiếm thị trường khu vực nội địa để tận dụng tối đa khả quản lý nguồn nguyên liệu quy mô sản xuất nhà máy 6.3.3.2 Nhóm chiến lược S-T ™ Chiến lược tích hợp dọc phía sau Nguyên liệu đầu vào yếu tố quan trọng định chất lượng sản phẩm Vì vậy, Navico cần tăng cường kiểm sốt nguồn nguyên liệu thông qua việc phát triển vùng nuôi riêng liên kết với hộ nuôi cá để chủ động nguồn nguyên liệu Cụ thể Navico tận dụng điểm mạnh tài quy mô sản xuất để tránh nguy thị trường nguyên liệu không ổn định, biến động giá nguyên vật liệu quy định phủ quản lý môi trường chất lượng sản phẩm ngày siết chặt ™ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết Thông qua chiến lược liên doanh với công ty ngành giúp Navico khắc phục điểm yếu để cải thiện khả cạnh tranh Có hai hình thức liên doanh mà Navico áp dụng hợp tác với cơng ty khác góp vốn thành lập cơng ty liên minh chiến lược 6.3.3.3 Nhóm chiến lược W-O ™ Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị Để khai thác hội thị trường thành thị Navico cần tăng cường hoạt động marketing để người tiêu dùng biết đến sản phẩm công ty, thông qua cơng ty cịn khắc phục điểm yếu mức độ nhận biết thương hiệu nội địa Bên cạnh đó, Navico cần nhanh chóng thiết lập kênh phân phối thị trường trọng điểm để sản phẩm đến tay người tiêu dùng dễ dàng Tất hoạt động giúp Navico thâm nhập thị trường thành thị bước thâm nhập thị trường nước SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 44 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.3.3.4 Nhóm chiến lược W-T ™ Chiến lược tăng trưởng thơng qua liên kết Navico giảm thiểu điểm yếu nghiên cứu & phát triển, cải thiện mức độ nhận biết thương hiệu phát triển kênh phân phối thị trường nội địa thông qua việc liên kết với đối thủ cạnh tranh Hùng Vương, Agifish, Vĩnh Hoàn 6.4 Lựa chọn chiến lược 6.4.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O Bảng 6-4: Ma trận QSPM Navico – Nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Chủ động nguồn ngun liệu Kiểm sốt chi phí sản xuất, chi phí quản lý tốt Sản phẩm có chất lượng cao Chưa có kênh phân phối thị trường nội địa Quy mơ sản xuất lớn Tài mạnh Nghiên cứu phát triển yếu Quản trị nhân chưa hiệu Mức độ nhận biết thương hiệu nội địa thấp Các yếu tố bên Nguồn ngun liệu khơng ổn định Chi phí sản xuất tăng cao Người tiêu dùng ngày quan tâm đến chất lượng sản phẩm Người dân Việt Nam có khuynh hướng tiêu dùng thủy sản đơng lạnh Chính phủ siết chặt quy định quản lý môi trường chất lượng sản phẩm Lãi suất cho vay ngân hàng cao Công nghệ nuôi trồng chế biến thủy sản ngày phát triển Thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề Tổng Thâm Phát triển nhập thị Phát triển Phân thị trường trường sản phẩm loại nội địa thành thị AS TAS AS TAS AS TAS 3 0 0 3 9 12 12 4 2 4 2 16 16 4 4 1 16 16 2 3 1 12 16 2 3 3 12 0 0 6 12 12 3 9 12 2 121 84 85 Kết bảng 6-4 cho thấy chiến lược hấp dẫn chiến lược thâm nhập thị trường thành thị (TAS= 121) SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 45 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.4.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T Bảng 6-5: Ma trận QSPM Navico – Nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Chủ động nguồn nguyên liệu Kiểm sốt chi phí sản xuất, chi phí quản lý tốt Sản phẩm có chất lượng cao Chưa có kênh phân phối thị trường nội địa Quy mô sản xuất lớn Tài mạnh Nghiên cứu phát triển yếu Quản trị nhân chưa hiệu Mức độ nhận biết thương hiệu nội địa thấp Các yếu tố bên ngồi Nguồn ngun liệu khơng ổn định Chi phí sản xuất tăng cao Người tiêu dùng ngày quan tâm đến chất lượng sản phẩm Người dân Việt Nam có khuynh hướng tiêu dùng thủy sản đơng lạnh Chính phủ siết chặt quy định quản lý môi trường chất lượng sản phẩm Lãi suất cho vay ngân hàng cao Công nghệ nuôi trồng chế biến thủy sản ngày phát triển Thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề Tổng Phân loại Tích hợp dọc phía sau Tăng trưởng thơng qua liên kết AS TAS AS TAS 3 4 2 4 12 12 12 12 4 3 3 12 12 12 12 4 3 4 12 12 4 12 12 3 12 12 0 104 133 Kết bảng 6-7 cho thấy chiến lược hấp dẫn chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết với TAS = 133 Trong ma trận SWOT, nhóm chiến lược W-O có chiến lược đề xuất thâm nhập thị trường thành thị (chiến lược phân tích ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O với TAS = 121) nhóm chiến lược W-T có chiến lược đề xuất chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết (chiến lược phân tích ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T với TAS = 133) Vậy chiến lược chọn là: - Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị - Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 46 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 6.5 Đánh giá chiến lược chọn ™ Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị Hiện nay, mức độ nhận biết thương hiệu Navico nội địa thấp chưa thiết lập kênh phân phối thị trường nên việc thâm nhập vào thị trường khu vực thành thị Navico gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, Navico cơng ty có vị ngành xuất thủy sản với lực sản xuất lớn sản phẩm có chất lượng cao nên hồn tồn có khả thâm nhập thị trường Ngoài ra, để đạt mục tiêu xác định chiến lược cần thiết mà Navico phải thực thâm nhập thị trường thành thị ™ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết Đây chiến lược hỗ trợ lớn cho Navico việc thâm nhập thị trường thông qua chiến lược Navico khắc phục điểm yếu nâng cao khả cạnh tranh thị trường nội địa Do đó, Navico cần thực chiến lược đồng thời với chiến lược thâm nhập thị trường thành thị SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 47 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 Chương 7: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC Sau phân tích chọn chiến lược khả thi để thực nội dung trình bày giải pháp triển khai để thực chiến lược Đồng thời, chương trình bày nội dung hoạch định ngân sách biện pháp kiểm tra đánh giá chiến lược chọn 7.1 Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Để thâm nhập thị trường điều cần thiết doanh nghiệp phải thấu hiểu khách hàng khách hàng tiềm thị trường này, muốn doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát thị trường Do đó, phận marketing có vai trị quan trọng chiến lược thâm nhập thị trường Bên cạnh đó, phận sản xuất tài có vai trị hỗ trợ cho phận marketing thực chiến lược 7.1.1 Giải pháp marketing Hiện nay, hoạt động marketing thị trường nội địa chưa Navico thực Do đó, chiến lược thâm nhập thị trường thành thị công ty cần đẩy mạnh hoạt động Bộ phận marketing cơng ty có nhiệm vụ hoạch định kế hoạch marketing cụ thể dự trù ngân sách để thực kế hoạch vạch Đồng thời, thơng qua kế hoạch phải tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng khu vực thành thị để từ đáp ứng ™ Giải pháp sản phẩm Navico sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh thông thường cá tra, cá basa nguyên con; đầu cá basa; basa cắt khoanh; basa fillet với thịt trắng, hồng , vàng, đỏ tạo kiểu với hình dáng xí ngầu, cuộn trịn, hình vng, cắt miếng…Tuy sản phẩm có chất lượng cao khơng khác biệt so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nên khả cạnh tranh sản phẩm không cao Mặt khác, thị trường nội địa ngồi sản phẩm thủy sản đơng lạnh thơng thường sản phẩm giá trị gia tăng đa dạng người tiêu dùng ưa chuộng Do đó, để thâm nhập thị trường nội địa Navico cần cải tiến sản phẩm có để tạo khác biệt so với đối thủ nghiên cứu để sản xuất thêm sản phẩm giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng Cụ thể sau: ¾ Đối với sản phẩm mà Navico có cần tạo khác biệt với sản phẩm đối thủ cạnh tranh thông qua cách sau: − Nghiên cứu để cải tiến chất lượng sản phẩm: Nghiên cứu để tăng thời hạn sử dụng cho sản phẩm, thêm vào sản phẩm thành phần dinh dưỡng có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng quan tâm đến vấn đề − Phát triển sản phẩm kiểu dáng: Khảo sát ý kiến người tiêu dùng để từ tạo thêm nhiều hình dáng cho sản phẩm Đồng thời, thiết kế bao bì bên ngồi với màu sắc hình ảnh người tiêu dùng ưa thích để thu hút họ, bao bì cần thể rõ thông tin thành phần, nhà sản xuất, ngày sản xuất hạn sử dụng người tiêu dùng ngày thận trọng chọn lựa thực phẩm, đặc biệt bao bì phải thể thương hiệu cơng ty để khách hàng phân biệt sản phẩm Navico sản phẩm cơng ty khác Bên cạnh đó, bao bì cịn trình bày thêm PR nói sản phẩm cơng ty lợi ích việc tiêu dùng cá tra, cá basa SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 48 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 − Phát triển sản phẩm mẫu mã kích cỡ: Người tiêu dùng Việt Nam chia thành phân khúc dựa vào thu thập cao, trung bình thấp Do đó, Navico cần ý thiết kế sản phẩm với kích cỡ phù hợp với nhu cầu phân khúc ¾ Đối với mảng sản phẩm giá trị gia tăng thị trường đa dạng nên khai thác sản phẩm công ty cần nghiên cứu thị trường chọn lọc sản phẩm người tiêu dùng ưa chuộng để phát triển Cơng ty rút ngắn thời gian nghiên cứu cách tham khảo sản phẩm đối thủ cạnh tranh tiêu thụ mạnh thị trường Bên cạnh đó, phận marketing phải không ngừng khảo sát thị hiếu người tiêu dùng để sản xuất sản phẩm đón đầu thị trường ™ Giải pháp giá Bên cạnh chất lượng giá vấn đề mà người tiêu dùng nội địa quan tâm chọn mua sản phẩm Do đó, Navico cần có khảo sát thị trường để đưa mức giá phù hợp với túi tiền người tiêu dùng cạnh tranh với đối thủ ™ Giải pháp chiêu thị Hiện nay, khu vực ĐBSCL khu vực miền Trung, Tây Nguyên, Bắc Trung miền Bắc nhiều người chưa biết đến cá tra, cá basa Do đó, bên cạnh hoạt động chiêu thị thị trường trọng điểm thành thị Navico cần quan tâm nhiều đến hoạt động chiêu thị vùng để người tiêu dùng nước biết đến loài cá tra, basa giàu dinh dưỡng sản phẩm Navico thực chiêu thị thơng qua hình thức sau đây: ¾ Quảng cáo thơng qua truyền hình, báo, tạp chí(nên chọn báo, tạp chí mà phụ nữ quan tâm nhiều Phụ nữ, Tiếp thị gia đình…vì họ người trực tiếp lựa chọn thực phẩm cho gia đình) ¾ Tham gia kỳ Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Hội chợ thủy sản Việt Nam để bước đầu tạo an tâm cho người tiêu dùng sản phẩm cơng ty ¾ Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tài trợ, gây quỹ khuyến học để quảng bá cơng ty Đồng thời thu hút lực lượng nhân có trình độ làm việc cho công ty ™ Giải pháp phân phối Tại thị trường nội địa Navico chưa xây dựng kênh phân phối Trong đó, để sản phẩm đến tay người tiêu dùng cách thuận tiện nhanh chóng hoạt động phân phối đóng vai trị quan trọng Vì vậy, Navico cần phải quan tâm từ đầu đầu tư để thiết lập kênh phân phối theo hướng sau: ¾ Phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng: cách phân phối cơng ty phải xây dựng hệ thống cửa hàng để phân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng Thông qua kênh phân phối cơng ty kiểm sốt tốt đầu ra, nhạy bén nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng quảng bá hình ảnh cơng ty tốt Tuy nhiên, để thiết lập kênh phân phối địi hỏi cơng ty phải nhiều thời gian chi phí để xây dựng hệ thống cửa hàng, thuê nhân viên quản lý bán hàng ¾ Phân phối gián tiếp thông qua đại lý, điểm bán lẻ, hệ thống siêu thị Khuyết điểm cơng ty cần đầu tư chi phí lớn cho việc trang bị hệ thống tủ lạnh để bảo quản sản phẩm lợi nhuận phân phối qua kênh SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 49 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 thấp so với kênh phân phối trực tiếp phải chịu chiết khấu từ nhà phân phối Tuy nhiên, ưu điểm kênh phân phối mức độ bao phủ rộng khắp nên người tiêu dùng dễ tiếp cận với sản phẩm cơng ty tốn thời gian để thiết lập quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng Cả kênh phân phối trực tiếp gián tiếp có ưu, khuyết cơng ty đầu tư vào hai kênh phân phối Tuy nhiên, công ty vừa trải qua khó khăn kinh doanh nên nguồn lực để đầu tư vào kênh phân phối trực tiếp bị hạn chế Bên cạnh đó, để nhanh chóng thâm nhập thị trường cơng ty nên ưu tiên xây dựng kênh phân phối gián tiếp Ngoài ra, cơng ty cịn bán hàng trực tuyến, tiêu thụ sản phẩm thông qua nhà hàng, khách sạn, quán ăn, bếp ăn công nghiệp, bếp ăn tập thể để quảng bá hình ảnh sản phẩm cơng ty cách rộng rãi 7.1.2 Giải pháp nhân − Trong chiến lược thâm nhập thị trường phận marketing đóng vai trị quan trọng Do đó, cần mở lớp đào tạo, tập huấn nâng cao kiến thức kỹ cho nhân viên phòng marketing để ln có đội ngũ nghiên cứu marketing nhạy bén sẵn sàng tiến hành khảo sát thị trường − Có kế hoạch tuyển dụng đạo tạo đội ngũ chuyên viên nghiên cứu giỏi nhằm phục vụ công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm phát triển sản phẩm − Cần có sách nhân hấp dẫn nhằm giữ chân nhân viên có lực thu hút lực lượng nhân viên giỏi từ bên ngồi − Tạo mơi trường làm việc thân thiện để nhân viên có tinh thần thoải mái từ tích cực cơng việc 7.1.3 Giải pháp sản xuất Hiện tại, Navico sở hữu nhà máy chế biến thủy sản đại với công suất lớn Tuy nhiên, để đáp ứng lúc nhu cầu tăng cao thị trường xuất nội địa cơng ty cần tăng cơng suất nhà máy Ngồi ra, để thâm nhập tốt vào thị trường nội địa Navico cần thực số giải pháp sản xuất sau: − Đầu tư dây chuyền sản xuất để sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu túi tiền người tiêu dùng Đồng thời, xây dựng thêm nhà máy chế biến sản phẩm giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng − Quan tâm đến thay đổi cơng nghệ để kịp thời cải tiến máy móc thiết bị tiết kiệm chi phí sản xuất − Tăng cường hoạt động kiểm soát nguồn nguyên liệu để ln đảm bảo chủ động ngun liệu lúc cần 7.2 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết Chiến lược nhằm cải thiện khả cạnh tranh Navico thị trường nội địa thông qua việc liên kết với đối thủ có vị cạnh tranh mạnh thị trường nội địa Các hình thức liên kết nên nhắm vào việc khắc phục điểm yếu đơi bên Do đó, Navico nên chọn hình thức liên kết nghiên cứu & phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm để tiếp cận kênh phân phối đối thủ nội địa SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 50 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 7.3 Hoạch định ngân sách Hoạch định ngân sách công việc sau hoạch định chiến lược với công việc cụ thể phân bổ nguồn lực ước lượng tài cho chiến lược chọn ™ Phân bổ nguồn lực Trước phân bổ nguồn lực cần đánh giá lại nguồn lực công ty, nguồn lực mà Navico cần đánh giá nhân lực nguồn lực vốn − Nguồn nhân lực: với chiến lược chọn thực Navico thiếu hụt nguồn nhân lực số lượng trình độ − Nguồn lực vốn: Navico cơng ty mạnh tài có khả huy động vốn tốt gặp khó khăn kinh doanh có kế hoạch đầu tư vào dự án khác nên việc cung cấp chi phí cho chiến lược chọn phần bị giới hạn ™ Ước lượng tài cho chiến lược chọn Bảng 7-1 : Kinh phí dự kiến thực chiến lược thâm nhập thị trường thành thị Đvt: triệu đồng STT 2.1 2.2 2.3 Tiêu chí đầu tư Nghiên cứu phát triển sản phẩm Chi phí marketing Quảng cáo Tham gia hội chợ Tài trợ, gây quỹ Trang bị tủ lạnh cho nhà phân phối Chiết khấu cho nhà phân phối Tổng Nguồn vốn đầu tư 300 650 100 50 500 300 400 1650 Kết cho thấy tổng kinh phí đầu tư cho chiến lược thâm nhập thị trường thành thị 1,650,000,000 đồng vòng năm Trong đó, khoản đầu tư cho việc trang bị hệ thống tủ lạnh cho nhà phân phối chiếm kinh phí lớn Chi phí phát sinh chi mua sắm tủ lạnh trang bị cho đại lý, điểm bán lẻ hay siêu thị có yêu cầu cung cấp tủ lạnh bảo quản khấu hao vòng năm SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 51 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 Chương 8: KẾT LUẬN 8.1 Kết luận Nhận thấy nhu cầu tiêu thụ thủy sản nội địa có xu hướng tăng lên nên nhiều doanh nghiệp có hướng đầu tư để khai thác thị trường Trong đó, Agifish cơng ty thành công thị trường nội địa đối thủ mạnh Navico thị trường Navico cơng ty có vị cạnh tranh mạnh thị trường xuất thị trường nội địa mức độ nhận biết thương hiệu cơng ty cịn thấp Bên cạnh đó, thị phần nhỏ kênh phân phối chưa thiết lập thị trường nội địa nên công ty chưa tận dụng điểm mạnh lực quản lý nguồn nguyên liệu, lực quản lý chi phí, lực quản lý chất lượng sản phẩm, quy mơ sản xuất lớn với nguồn tài mạnh để khai thác hội thị trường nội địa Thông qua việc nghiên cứu, tổng hợp phân tích liệu thu thập từ nhiều nguồn khác xoay quanh ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp môi trường nội đến hoạt động kinh doanh Navico nhận thấy cơng ty có tiềm để phát triển thị trường nội địa Do đó, đề tài tổng hợp yếu tố từ ba môi trường để làm sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho Navico thị trường nội địa giai đoạn 2010-2015 Đề tài sử dụng cơng cụ phân tích như: Ma trận EFE, IFE, SPACE, SWOT QSPM lựa chọn hai chiến lược là: Thâm nhập thị trường thành thị tăng trưởng thông qua liên kết − Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị: Trong chiến lược cần đặc biệt quan tâm đến hoạt động marketing để sớm nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng thành thị thiết lập hệ thống phân phối để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm − Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết: Đây chiến lược thích hợp bối cảnh cạnh tranh gay gắt công ty ngành thủy sản thơng qua chiến lược giảm cạnh tranh nâng cao lực cạnh tranh cho bên tham gia Đối với Navico, việc liên kết với đối thủ cạnh tranh mạnh thị trường nội địa giúp công ty cải thiện khả cạnh tranh thị trường 8.2 Hạn chế Hạn chế đề tài chưa nắm bắt đầy đủ thông tin đối thủ cạnh tranh khơng có điều kiện tiếp xúc tìm hiểu trực tiếp cơng ty Do đó, phân tích đối thủ cạnh tranh chưa chi tiết đánh giá chung điểm mạnh, điểm yếu đối thủ Ngoài ra, việc đánh giá yếu tố ma trận mang tính chủ quan, chủ yếu đánh giá dựa vào nhận định tác giả thông tin thu thập từ vấn chuyên sâu nên chiến lược đề chưa khách quan SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 52 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 PHỤ LỤC G×F PHỤ LỤC PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU BAN GIÁM ĐỐC Thông tin chung ngành - Tình hình chung ngành chế biến thủy sản An Giang? - Mức độ cạnh tranh ngành? - Nhận định hội nguy ngành kinh doanh công ty? - Những nhân tố thành công chủ yếu ngành? Thông tin hoạt động công ty ™ Môi trường nội - Công suất nhà máy nào? Nhận xét so với đối thủ cạnh tranh? - Hoạt động quản lý bán thành phẩm tồn trữ thành phẩm? - Quy trình đặt hàng xử lý đơn hàng? - Cơng ty có quan tâm thực hoạt động marketing? Hình thức marketing mà cơng ty thực hiện? - Công ty chọn kênh phân phối nào? Mối quan hệ kênh phân phối đó? - Hoạt động thu mua phận phụ trách hay phận công ty tự đảm nhiệm? - Cơng ty có nỗ lực cải tiến sản phẩm hay quy trình hoạt động hay khơng? Những hoạt động cụ thể làm? - Cơng ty có sách để thu hút nguồn nhân lực hay không? - Công tác tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên nào? - Hình thức trả lương mà cơng ty áp dụng? - Nhận xét kết hoạt động kinh doanh công ty năm gần đây? - Nhận xét hình thức kế tốn quản trị mà công ty áp dụng? - Quan hệ công ty với đối tượng hữu quan (các đối tượng bên trong: hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, cổ đơng đối tượng bên ngồi như: quan quản lý nhà nước, hiệp hội nghề nghiệp, tổ chức khác có liên quan…) nào? - Hệ thống thông tin công ty vận hành nào? - Nhận xét cấu quản lý công ty? Cơ cấu có linh hoạt cơng ty gặp phải biến động hay không? ™ Môi trường tác nghiệp - Khách hàng công ty tổ chức hay cá nhân? - Đặc điểm khách hàng? - Mối quan hệ cơng ty khách hàng? Cơng ty có chịu áp lực từ khách hàng hay không? - Khả tốn khách hàng nào? Hình thức toán? - Đối thủ cạnh tranh Việt Nam công ty? - Đặc điểm đối thủ? - Nhận xét điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh? SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 53 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 ™ - Những cơng ty xâm nhập ngành tương lai? Mối quan hệ công ty nhà cung cấp (người bán nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nguồn lao động…)? Cơng ty có chịu áp lực từ nhà cung cấp hay không? Nhận định nguy sản phẩm thay sản phẩm công ty? Nhận xét chung công ty Nhận định điểm mạnh điểm yếu công ty? Định hướng phát triển công ty tương lai? SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 54 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 PHỤ LỤC DANH MỤC HÌNH SẢN PHẨM SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 55 - Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015 Tài liệu tham khảo • Navico Báo cáo thường niên năm 2007,2008,2009 An Giang • Huỳnh Phú Thịnh 2009 Giáo trình Chiến Lược Kinh Doanh Khoa KT – QTKD Đại học An Giang • Võ Thị Phi Nga 2007 Lập kế hoạch Marketing cho sản phẩm cá tra cá basa Công ty Cổ phần XNK thủy sản An Giang Luận văn tốt nghiệp Cử nhân ngành Quản trị kinh doanh nông nghiệp Khoa KT – QTKD, Đại học An Giang • 05.01.2010 Xuất thủy sản ĐBSCL: Cần tổ chức lại quy trình sản xuất – tiêu thụ Đọc từ: http://www.mdec.vn • 08.11.2008 Thủy hải sản chế biến: Trầy trật trở lại thị trường nội địa Báo Sài Gòn tiếp thị Đọc từ: http://www.vietlinh.com.vn • 10.05.2005 Người tiêu dùng Việt Nam: thị trường trẻ Maso Group Đọc từ: http://www.massogroup.com/cms/content/view/1284/lang,en • 23.02.2009 Chặng đường phát triển ngành thủy sản gặp nhiều khó khăn ItaExpress Đọc từ: http://www.itaexpress.com.vn • 23.09.2009 Dự báo nhu cầu nhập thủy sản Việt Nam thị trường Đọc từ: http://www.nongnghiep.vinhlong.gov.vn • 27.01.2010 Mục tiêu tỷ lệ chế biến loại nông sản thủy sản đạt 70% Báo thương mại Đọc từ: http://home.vnn.vn • 28.08.2008 Đồng sông Cửu Long: Vị quan trọng xuất Đọc từ: http://dbscl.thuyloi.vn SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang - 56 - ... KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010- 2015 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh. .. dựng chiến lược để thâm nhập thị trường nội địa thời điểm thích hợp Đó lý tơi thực đề tài ? ?Xây dựng chiến lược kinh doanh thị trường nội địa cho Công ty Cổ phần Nam Việt giai đoạn 2010- 2015? ??... địa cho Navico giai đoạn 2010- 2015 Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010- 2015 Nội dung chương trình bày chiến lược đề xuất chiến lược chọn để thực