Hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch tại siêu thị maximark cam ranh

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ ----o0o---- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH Sinh viên thực hiện : HOÀNG DUNG MI Mã số sinh viên : 53130934 Khánh Hòa, 7/2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BỘ MÔN KINH DOANH THƯƠNG MẠI ----o0o---- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH GVHD: TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH SVTH : HOÀNG DUNG MI MSSV : 53130934 Khánh Hòa, 07/2015 i LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo nhà trường, Ban chủ nhiệm Khoa kinh tế cùng các thầy cô trong Bộ Môn Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành chương trình học và tạo mọi điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Em xin chân thành cảm ơn cô Ts. Nguyễn Thị Trâm Anh người đã hết lòng giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú anh chị trong siêu thị Maximark Cam Ranh đặc biệt là chị Nguyễn Thị Luyến đã cung cấp tài liệu, kinh nghiệm và giúp đỡ em rất nhiều để em thực hiện khóa luận này. Kính chúc quý Siêu thị Maximark Cam Ranh luôn ăn nên làm ra và phát triển vững chắc trong thời gian tới nhằm góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến tất cả những người thân trong gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ em trong quá trình học tập, cũng như thực hiện và hoàn thành khóa luận này. Vì một số giới hạn về thời gian thực tập, phạm vi nghiên cứu và năng lực còn hạn chế, bài viết của em đã có nhiều cố gắng song không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chúc quý thầy cô, quý công ty cùng các bạn sức khỏe, hạnh phúc và thành công. Nha Trang, tháng 6 năm 2015 Sinh viên thực hiện Hoàng Dung Mi ii MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... v DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................... vii DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................................... viii 1. Sự cần thiết của đề tài ............................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3 5. Những đóng góp của khóa luận ................................................................................ 3 6. Bố cục của khóa luận ................................................................................................ 3 CHƯƠNG 1 ........................................................................................................................ 4 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG ................. 4 1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH .................................................. 4 1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh ..................................................................................... 4 1.1.2. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter's Five Forces) .............................. 4 1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng .................................................................................... 6 1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng ....................................... 6 1.2.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng .......................................................................... 6 1.2.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ............................................................. 9 1.2.2. Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng .................................................................... 10 1.2.3. Phân biệt logistic và chuỗi cung ứng ................................................................ 13 1.2.4. Thành viên chuỗi cung ứng .............................................................................. 16 1.2.5. Các thành phần trong chuỗi cung ứng .............................................................. 17 1.2.6. Cấu trúc chuỗi cung ứng .................................................................................. 20 1.2.6.1.Cấu trúc vật lý ........................................................................................... 20 1.2.6.2. Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng .......................... 23 1.3. Hoạt động của chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR ................................................ 25 1.4. Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng .......................................................................... 30 1.4.1. Đánh giá hiệu suất nội bộ ................................................................................. 30 1.4.2. Đánh giá dịch vụ khách hàng ........................................................................... 31 1.4.3. Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu ................................................................. 32 1.4.4. Đánh giá sự phát triển sản phẩm ...................................................................... 33 1.5. GAP của Việt Nam ............................................................................................. 33 iii CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU CỦA SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH .............................................................................................. 36 Giới thiệu về siêu thị Maximark – 2067 Đại Lộ Hùng Vương – thành phố Cam 2.1. Ranh……………………………………………………………………………………36 2.1.1 Một vài nét về siêu thị ............................................................................ 36 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 36 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ .......................................................................... 37 2.1.4. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 38 2.1.5. Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của siêu thị........................................ 43 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị .............................................. 45 2.1.6.1. Tình hình lao động .............................................................................. 45 2.1.6.2. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua ........................... 46 2.2. CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH............................................................................................................................ 49 2.2.1. Giới thiệu về sản phẩm .................................................................................... 49 2.2.1.1. Đặc điểm sản phẩm .................................................................................. 49 2.2.1.1. Đặc điểm nhu cầu của người tiêu dùng liên quan đến rau xanh ............... 51 2.2.2. Chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch của siêu thị Maximark Cam Ranh ....... 53 2.2.2.1. Nông dân ............................................................................................... 53 2.2.2.2. Thương lái ............................................................................................. 56 2.2.2.3. Công ty TNHH VIỆT F.A.R.M và công ty TNHH KIM QUY................ 57 2.2.2.4 . Siêu thị................................................................................................. 60 2.3. HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU TRONG CHUỖI CUNG ỨNG ..................................... 61 2.3.1. Công tác dự báo nhu cầu ............................................................................ 61 2.3.2. Công tác thu mua ....................................................................................... 62 2.3.2.1. Tìm kiếm và lựa chọn đối tác ................................................................. 62 2.3.2.2. Thiết lập mối quan hệ với đối tác ........................................................... 64 2.3.2.3. Quy trình thu mua .................................................................................. 64 2.3.2.4. Sản xuất ..................................................................................................... 67 2.3.2.5. Chính sách phân phối ................................................................................. 67 2.3.3. Chính sách marketing – mix đối với sản phẩm rau sạch ra thị trường thành phố Cam Ranh ................................................................................................................. 68 2.3.3.1. Chính sách chất lượng và giá .................................................................. 68 2.3.3.2. Chính sách xúc tiến – truyền thông......................................................... 70 iv 2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU CỦA SIÊU THỊ ………………………………………………………………………………………73 2.4.1. Những yếu tố thành công trong chuỗi......................................................... 73 2.4.1.1. Siêu thị trong quan hệ với nhà cung ứng ................................................. 73 2.4.1.2. Tăng cường quan hệ với nhà cung cấp .................................................... 73 2.4.1.3. Mối quan hệ với khách hàng trong chuỗi cung ứng rau xanh .................. 73 2.4.2. Những yếu tố hạn chế trong chuỗi .............................................................. 74 2.5. Những nhận định của khách hàng về sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh .............................................................................................................................. 75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH ............................. 82 3.1. Đề xuất giải pháp..................................................................................................... 83 Giải pháp 1: Thắt chặt công tác đảm bảo rau an toàn vào siêu thị.................................. 83 Giải pháp 2: Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường .............................................................. 86 Giải pháp 3:Sử dụng công nghệ thông tin rộng rãi hơn trong chuỗi cung ứng................ 86 Giải pháp 4: Tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp, lựa chọn nhà cung cấp phù hợp.88 Giải pháp 5: Hợp tác, liên kết, chia sẻ thông tin với nông dân, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ............................................................................................................................. 89 Giải pháp khác: ............................................................................................................ 90 KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 94 v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ATO – Assemply to Order: lắp ráp theo đơn hàng. BST – Build to Stock: thiết lập để tồn kho. BTO – Buld to Order: thiết lập theo đơn hàng. ECR – Efficient Consumer Respone: đáp ưng khách hàng có hiệu quả. EDI – Electronic data interchange: hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ. ERP – Enterprise resources Planning: hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp. ETO – Engineer to Order: thiết kế theo đơn hàng. JIN – Just in time: một khái niệm trong sản xuât hiện đại có ý nghĩa là “đung sản phẩm – đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”. MTO – Make To Order: sản xuất theo đơn hàng. MTS – Make To Stock: sản xuất tồn kho. RFID – Radio Requence Identification: công nghệ nhận dang bằng sóng radio. SCC – Supply Chein Council: hội đồng chuỗi cung ứng. SCOR – Supply Chain Operations Research: mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng. BVTV – Thuốc bảo vệ thực vật. IPM – Intergrated Pests Management – Chương trình quản lý dịch hại tổng hợp. ICM – Intergrated Crop Management – Chương trình quản lý cây trồng tổng hợp. vi DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter .................................................... 5 Hình 1.2. Sơ đồ năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng................................... 19 Hình 1.3. Dạng chuỗi cung ứng xuôi – ngược ...................................................................... 20 Hình 1.4. Dạng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ .................................................................. 21 Hình 1.5. Cấu trúc theo chiều ngang – chiều dọc của chuỗi cung ứng ................................... 22 Hình 1.6. Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng ........................................................... 23 Hình 1.7. Dòng chảy trong chuỗi cung ứng .......................................................................... 24 Hình 1.8. SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 .................................................................. 26 Hình 3.1. Thẻ bạc và thẻ vàng tại siêu thị Maximark Cam Ranh ........................................... 70 Hình 3.2. Phiếu quà tặng tại siêu thị Maximark Cam Ranh ................................................... 71 Hình 3.3. Phiếu ăn tại siêu thị Maximark Cam Ranh. ........................................................... 72 Hình 3.1. Bộ dụng cụ và thuốc thử ....................................................................................... 84 Hình 3.2. Thuốc thử ............................................................................................................. 85 Hình 4.3. Ứng dụng RFID giúp nhà quản trị quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng ..................... 88 vii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các chú thích trong chuỗi cung ứng ........................................................... 22 Bảng 2.2. Báo cáo tình hình kinh doanh của chi nhánh Maximark Cam Ranh ............ 47 Bảng 2.3. Bảng giá một số mặt hàng tại Maximark Cam Ranh so với Co.opmart Cam Ranh .......................................................................................................................... 52 Bảng 2.3 Các nhà cung ứng sản phẩm rau của siêu thị Maximark Cam Ranh ............. 63 Bảng 2.4. Bảng tần suất địa điểm thường mua rau của người tiêu dùng...................... 75 Bảng 2.5. Tiêu chí thể hiện rau sạch người được phỏng vấn đánh giá. ....................... 76 Bảng 2.6. Bảng tần suất thể hiện mức độ nhận biết của khách hàng khi sử dụng rau “không sạch”. ............................................................................................................ 77 Bảng 2.7. Bảng tần suất về thông tin nhà sản xuất rau sạch của người tiêu dùng. ....... 78 Bảng 2.8. Bảng tần suất về thông tin rau rạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh của người tiêu dùng. ......................................................................................................... 78 Bảng 2.9. Bảng tần suất về mức độ hài lòng của người tiêu dùng ............................... 79 Bảng 2.10. Bảng tần suất về lý do không hài lòng của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm rau sạch tại siêu thị. .......................................................................................... 79 Bảng 2.11. Bảng tần suất về mức độ quan tâm của người tiêu dùng khi lựa chọn rau sạch. .......................................................................................................................... 80 Bảng 2.12. Bảng tần suất sô tiền khách hàng chi trả một ngày cho việc mua rau ........ 80 viii DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý tại trung tâm thương mại Maximark Cam Ranh...... 39 Sơ đồ 2.2. Chuỗi cung ứng mặt hàng rau của siêu thị Maximark Cam Ranh .............. 53 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Nhìn vào những bước tiến đổi mới vượt bậc sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế nước ta có những bước đi lên đáng kể, đặc biệt nền nông nghiệp có những chuyển biến rõ rệt: Nông sản được giá hơn, thị trường xuất khẩu lớn, sản phẩm phong phú đa dạng, có chất lượng cao…Và cuộc sống con người cũng đang tiến lên một bậc trong xu thế phát triển. Vấn đề đáng quan tâm là cùng với sự phát triển của đời sống là hàng loạt các vấn đề như: Chỉ số giá tiêu dùng, lạm phát và giá cả thị trường tăng nhanh một cách chóng mặt. Vậy còn nhu cầu con người? Nhu cầu người tiêu dùng đang phát triển ở mức độ nào? Điều này có thể khẳng định chắc chắn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tăng lên theo thời gian, và nhu cầu đó rất phong phú và đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu mang lại lợi ích tốt nhất tới người tiêu dùng, vấn đề lớn nhất là các sản phẩm cung cấp phải đạt tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã, sản phẩm và lại càng có ý nghĩa hơn với hàng nông sản làm thế nào để tạo được lòng tin đối với người tiêu dùng, cuộc sống con người phát triển thì nhu cầu con người cũng tăng theo, đối với hàng nông sản thì tiêu dùng sản phẩm “nông nghiệp sạch” tất yếu sẽ trở thành xu thế phổ biến. Vấn đề đang được xã hội rất quan tâm là chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, khi xã hội phát triển, đời sống người dân được nâng cao họ luôn quan tâm đến chất lượng sản phẩm, họ sẵn sàng trả mức giá cao gấp 1,5 -2 lần để làm sao có được sản phẩm chất lượng tốt, nhưng trên thị trường hiện nay không ít cơ sở kinh doanh lợi dụng thương hiệu “rau sạch” để lừa phỉnh người tiêu dùng, cửa hàng mang tên rau an toàn lại bán rau không nguồn gốc làm cho người tiêu dùng khó có thể phân biệt được gây cho họ khó khăn khi ra quyết định tiêu dùng một “sản phẩm sạch” nào đó. Maximark Cam Ranh là siêu thị bán lẻ chuyên cung ứng các mặt hàng thiết yếu, hàng tiêu dùng, lương thực, thực phẩm phục vụ nhu cầu sinh hoạt của người tiêu dùng. Vì thế khi nắm bắt được nhu cầu đó của khách hàng, siêu thị Maximark Cam Ranh đã hướng đến xây dựng chuỗi cung ứng rau sạch. Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng không còn xa lạ ở thế giới nhưng lại còn rất mới ở Việt Nam nên rất ít công ty chú trọng đến vấn đề này để khai thác tố đa hiệu quả trong từng khâu của hoạt động trong đó có cả siêu thị Maximark Cam Ranh. Nhận thấy để có được sức mạnh cạnh tranh cả về giá 2 hay chất lượng của sản phẩm rau sạch so với đối thủ để đứng vững trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh thì vấn đề xây dựng, đánh giá chuỗi rau sạch từ đó có các biện pháp tối ưu hóa nhất cho từng khâu trong quá trình hoạt động là rất cần thiết và cấp bách ở siêu thị Maximark Cam Ranh. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để Maximark Cam Ranh có thể xây dựng được chuỗi cung ứng ưu việt nhất, làm thế nào để chứng minh cho khách hàng sản phẩm của Maximark là rau sạch, xây dựng được lòng tin với khách hàng? Với những lý do trên cùng với niềm đam mê tìm hiểu chuỗi cung ứng và cũng mong muốn bản thân sẽ góp phần mang đến cho người tiêu dùng một sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh” trong 4 tháng thực tập của mình. Trên cơ sở điều tra, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh. Đề tài tìm ra các hạn chế, đưa ra hướng giải quyết dựa trên nền tảng của kiến thức quản trị chuỗi cung ứng mới được cập nhật vào Việt Nam trong thời gian gần đây. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Tìm hiểu về thực tế các nhân tố trong chuỗi rau sạch của siêu thị để từ đó đưa ra được sơ đồ chuỗi khái quát và sát thực nhất ở siêu thị Maximark Cam Ranh  Tìm hiểu đặc điểm các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn đề: giá cả, hợp tác, vệ sinh an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc xuất xứ sản phẩm, chứng nhận, rủi ro, hiệu quả và tính cạnh tranh của chuỗi cung ứng  Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng, góp phần tăng doanh thu từ sản phẩm rau sạch và mang đến một sản phẩm sạch, an toàn cho người tiêu dùng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh.  Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tập trung đi vào tìm hiểu và phân tích các nhân tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch để từ đó tìm ra những mặt hiệu quả và chưa được trong chuỗi của siêu thị, xây dựng mô hình và các thức quản trị chuỗi. + Thời gian: từ năm 2011 đến tháng 5/2015. 3 4. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp nghiên cứu  Thu thập số liệu qua: tài liệu của siêu thị, quan sát thực tế từ siêu thị, tham khảo trang web của siêu thị và bài báo trên internet  Thảo luận nhóm: phỏng vấn và thảo luận với người nông dân về những vấn đề liên quan đến quy trình trồng rau sạch.  Phương pháp điều tra: lấy ý kiến khách hàng, sử dụng dữ liệu thứ cấp. 5. Những đóng góp của khóa luận  Tìm ra những mặt tích cực cần phát huy và mặt hạn chế cần khắc phục trong hoạt động chuỗi rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh.  Đưa ra những phải pháp thiết thực nhằm giải quyết những hạn chế trong chuỗi.  Kết quả điều tra người tiêu dùng từ đó đề ra các giải pháp phù hợp với nhu cầu khách hàng.  Hệ thống lý thuyết 6. Bố cục của khóa luận Nội dung chủ yếu của báo cáo gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng Chương II: Thực trạng về chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990), Ông cho rằng: "sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công nghệ của nền kinh tế". Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh. Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà quan trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm thị trường trong nước. Và Michael Porter chỉ rõ "lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa". Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter's Five Forces) Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để 5 phân tích các nhân tố cạnh tranh trong kinh doanh siêu thị(Hình 1.1). Qua đó cho thấy, doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực cạnh tranh của công ty.  Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực hoạt động của công ty. Đối với thị bán lẻ đầy tiềm năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ, sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.  Sản phẩm và dịch vụ thay thế Đối với sản phẩm rau thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng thực phẩm khác như trái cây, tôm, thịt hay là sự kết hợp giữa chúng.  Khách hàng Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả mua của mình, từ đó 6 tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.  Nhà cung ứng Nhà cung ứng đối với mặt hàng rau xanh chính là công ty thu mua và hộ nông dân trồng rau. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của các siêu thị trên địa bàn thành phố Cam Ranh. Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành bán lẻ như hiện nay, thì buộc các siêu thị phải không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Mặc dù, các chiến lược về giá, marketing, chiêu thị vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được "chuỗi cung ứng phù hợp" có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi. 1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng 1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1.2.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng Khi nền kinh tế ngày một khó khăn việc kinh doanh trên thị trường ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể trụ vững và phát triển. Để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình. Không chỉ phải am hiểu thị trường, am hiểu khách hàng, am hiểu đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải chủ động về mọi mặt, chu toàn trong toàn bộ các công đoạn để đảm bảo sản phẩm của mình có sức cạnh tranh cao trên thị trường. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng. Và đó chính là một quy trình liên kết xuyên suốt bao gồm từ nhà cung cấp, nhà sản xuất ,nhà phân phối và khách hàng…mà thuật ngữ kinh tế gọi đó là “chuỗi cung ứng”. 7 Chuỗi cung ứng là một khái niệm không mới đối với thế giới, nhưng chỉ thật sự được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm trong những năm gần đây. Trong một chuỗi cung ứng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản phẩm sau đó được sản xuất ở một hay một số nhà máy, và được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải thiện mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở. Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu thảo luận với khái niệm “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng hiệu quả nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng.” Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến lượt mình, các nhà sản xuất linh kiện phải đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (như dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những người thực hiện sứ mệnh đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng .Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa mãn 8 yêu cầu mà chúng ta mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết do không đáp ứng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa chữa hoặc tái chế chúng, một qui trình ngược cũng rất cần thiết. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Chuỗi cung ứng còn được định nghĩa như sau: Chopra Sunsil và Peter Meind: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất mà còn có nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân người khách hàng.”( Nguyễn Thanh Liêm và các cộng sự, 2009). “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995. “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1). Như vậy từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng: “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, cung cấp mà còn liên quan đến vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng.” Trong một chuỗi cung ứng có ba dòng chảy chính đó là: dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin, và dòng chảy tài chính. Một chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi ba dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt, không bị gián đoạn. Thứ nhất, dòng hàng hóa là luồng nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất, luồng sản phẩm dịch vụ từ nhà sản xuất tới khách hàng và luồng thu hồi sản 9 phẩm từ khách hàng trở về nhà cung cấp. Một khi dòng hàng hóa vận chuyển trong một chuỗi một cách liên tục, không bị gián đoạn (tức là hàng tồn kho của doanh nghiệp thấp) khi đó doanh nghiệp sẽ cắt giảm được chi phí tồn kho. Tùy đặc điểm của mỗi mặt hàng, mỗi thị trường mà doanh nghiệp sẽ để mức tồn kho phù hợp, sao cho luồng hàng hóa vận chuyển một cách liên tục nhất có thể, cắt giảm được chi phí, tăng lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi. Thứ hai, dòng thông tin là dòng thông tin trao đổi giữa các mắt xích trong chuỗi, những phản hồi từ khách hàng và các đơn vị trong chuỗi. Dòng thông tin trong chuỗi cung ứng có vai trò vô cùng quan trọng, đây là nền tảng để đưa ra quyết định liên quan đến kế hoạch sản xuất, kết nối tất cả các hoạt động trong chuỗi sẽ có các quyết định càng chuẩn xác. Thông tin từ cung cấp sản phẩm, phản hồi từ khách hàng, dự báo thị trường và kế hoạch sản xuất được các thành phần trong chuỗi chia sẻ với nhau càng nhiều thì chuỗi sẽ đáp ứng càng nhanh và càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Thứ ba đó là dòng tài chính: Đi ngược với dòng hàng hóa từ nhà cung cấp tới khách hàng là dòng tài chính. Đó chính là luồng tài chính từ người mua tới người bán hoặc dòng tài chính mà các thành phần trong chuỗi hỗ trợ, chia sẻ cho nhau… Dòng tài chính lưu thông càng nhanh thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng tăng, giảm thiểu chi phí do bị gián đoạn dòng lưu chuyển tiền tệ. 1.2.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Theo Viện quản trị cung ứng mô tả, quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tố then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công. Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng. Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì “quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm cuối cùng.” 10 Như vậy nói một cách tổng quát quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. 1.2.2. Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung. Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng JIT(Just in time) và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho 11 làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp - người mua - khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT vàTQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình. Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể thống nhất. Ngày nay, 12 hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung cấp rộng hơn rất nhiều. Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang theo chiều hướng thuận lợi. Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp. Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành 13 bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/ máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi. 1.2.3. Phân biệt logistic và chuỗi cung ứng  Logistic: Kể từ khi được phát hiện vào những năm 1980 đến nay, việc phát triển rộng rãi các hoạt động kinh doanh logistics và việc nghiên cứu các vấn đề lý luận về logistics đã được nhiều học giả trên thế giới quan tâm. Ngày nay, người ta nhận thấy vai trò của logistics rất lớn, không chỉ trong kinh tế mà còn đối với các tổ chức, trong đó có các công ty, do vậy đòi hỏi phải có cách nhìn nhận tổng quát hơn về logistic. Nghiên cứu về logistics là nghiên cứu về việc quản trị các dòng hàng hóa, vật tư, thiết bị, sản phẩm, tài chính... trong điều kiện cụ thể. Để có thể nắm bắt được nhu cầu, cũng như cách thức giành được thị phần trong thị trường cung ứng dịch vụ logistics, xác định khả năng sinh lời, chúng ta cần xem xét những quan niệm về logistics hiện đại ra sao. Nếu như trước đó, khi nói đến logistic người ta chủ yếu tập trung vào việc nghiên cứu tổ chức vận chuyển và phân phối sản phẩm (outbound) thì nay người ta phải kết hợp đồng thời nghiên cứu luôn cả dòng vật tư, nguyên vật liệu trang biết bị... cho đầu vào (inbound). Chính sự kết hợp này trong một chương trình quản trị đã tạo ra logistics. Nếu như trước 1980 người ta chưa kết hợp giữa hai phần inbound và out bound thì khi hợp nhất vào một chương trình quản trị chúng ta có một hệ thống logistics. Như vậy, bản chất của logistics là quản lý các dòng vật tư (đầu vào) và sản phẩm (đầu ra) của một đơn vị sản xuất kinh doanh. Ngoài hai dòng logistics trên, có 14 thể còn tồn tại một dòng thứ ba là dòng tái sử dụng. Dòng tái sử dụng này thường là vật chứa hàng dùng lại (vỏ chai bia..), hoặc các công cụ mang hàng (palet, container..). Một điều hết sức lưu ý là trong một chuỗi logistics (như trong hình vẽ trên) chúng ta thấy vận tải tham gia vào mọi dòng, nhưng vận tải là đối tác của logistics, chứ không phải là một thành phần của logistics, vì khái niệm vận tải trong một chuỗi hoạt động logistics là cụ thể, chứ không phải là vận tải chung chung. Trong chiến lược phát triển logistics người ta hết sức quan tâm tới việc chọn lựa đối tác vận chuyển. Có rất nhiều định nghĩa về logistics: Logistics là một quá trình tiên lượng nhu cầu và yêu cầu cuả khách hàng; lo liệu vốn, vật tư, nhân lực, công nghệ và thông tin cần thiết để có thể làm theo nhu cầu và yêu cầu của khách hàng; tối ưu hóa mạng lưới hàng hóa, dịch vụ làm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng; và tận dụng mạng lưới này làm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng đúng hẹn. Logistics đề cập cả việc sản xuất hình thành hàng hóa qua việc cung ứng vật tư kĩ thuật, lao động, thông tin,... để làm ra sản phẩm hàng hóa đó, và nhất là điểm bắt đầu và kết thúc của quá trình logistics là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay người ta công nhận logistics là ngành dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng, nhiều nghiên cứu xem xét cơ sở tạo ra giá trị gia tăng của nó. Chúng ta biết rằng, giá trị của sản phẩm do các yếu tố sau tạo nên: việc hình thành (làm ra) sản phẩm, số lượng tiền vốn bỏ vào sản phẩm và tiện ích địa điểm, tiện ích thời gian. Như vậy hiện nay phần giá trị của hàng hóa (thông qua giá cả) có 2 yếu tố là thời gian và địa điểm trao đổi (thực hiện hàng hóa) được xem xét. Logistics đóng góp phần giá trị gia tăng của mình vào sản phẩm thông qua các yếu tố hình thành nên sản phẩm, tiện ích địa điểm và thời gian. Việc tạo ra tiện ích địa điểm và thời gian của sản phẩm là khá rõ ràng, cần xem xét thêm logistics đã tham gia vào việc hình thành sản phẩm (làm ra sản phẩm) của logistics như sau: Hiện nay, không phải mọi sản phẩm đều được làm ra toàn bộ tại một nhà máy, mà sản phẩm được hình thành từ nhiều nhà máy và nó được hoàn thành tại một nơi cuối cùng mà thôi. Thí dụ, một máy tính của hãng Dell có thể được lắp ráp tại Malaysia trên cơ sở nhập rất nhiều bộ phận, thí dụ màn hình (monitor), bàn phím từ Hongkong, phần cứng từ Đài Loan.., sau đó mới được chuyển về Mĩ để hoàn thiện và 15 cài đặt phần mềm, hoàn thành sản phẩm giao cho khách hàng. Quá trình sản xuất như vậy đòi hỏi có sự tham gia của logistics. Việc quản lý logistics là hết sức cần thiết đối với các nhà sản xuất, cung ứng, thậm chí trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, thế giới đã trở nên phẳng hơn, nó trở thành vấn đề tồn tại hay không không tồn tại đối với các công ty. Các hoạt động logistics đưa lại nhiều dịch vụ cho các nhà cung ứng dịch vụ logistics. Đây là điều mà những người làm vận tải và các dịch vụ liên quan hết sức quan tâm. Yêu cầu căn bản của logistics là tính toàn hệ thống, hay còn thể hiện qua quan niệm về giá thành toàn bộ. Nghĩa là toàn bộ các hoạt động logistics phải được gắn kết chặt chẽ thành một tổng thể, với giá thành tổng cho toàn tổng thể đó, chứ không xét riêng rẽ, độc lập. Điều này hết sức quan trọng vì thông thường có nhiều đơn vị khác nhau tham gia vào từng hoạt động của chuỗi logistics. Do vậy, khi xem xét riêng từng hoạt động, chúng ta cần lưu ý tính hệ thống này. Trong thực tế, chúng ta cung ứng một dịch vụ nào đó, thí dụ cho thuê kho bảo quản hàng hóa cụ thể của một chuỗi cung ứng (logistics) nào đó, chúng ta sẽ phải chấp nhận những điều kiện của chuỗi (hệ thống) đó. Như vậy các hoạt động chính mà logistics phải quản trị bao gồm: Dịch vụ khách hàng/Dự báo nhu cầu/Quản lý dự trữ/Liên lạc logistics/Mua sắm vật tư/Xử lý đơn hàng/Đóng gói/Dịch vụ hậu mãi (bảo hành, cung cấp phụ tùng..)/Lựa chọn kho/Lưu kho bãi, bảo quản hàng hóa/Quản lý vận tải và theo dõi hành trình hàng hóa vật tư...  Chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng có thể hình dung như một đường ống hoặc một cái máng dùng cho dòng chảy của sản phẩm/vật tư, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng qua nhiều tổ chức, công ty trung gian cho đến tận người tiêu dùng. Như vậy một chuỗi cung ứng sẽ bao gồm các đơn vị tham gia với những dịch vụ logistics cụ thể. Nói cách khác, logistic là một phần của chuỗi cung ứng. Khi logistics ra đời và phát triển ở nhiều công ty – mà dạng đơn giản nhất của logistics là sự sát nhập cung ứng vật tư (inbound logistics) vào phân phối sản phẩm (outbound logistics), cùng với quan điểm giá thành tổng thể, quan điểm chuỗi giá trị cũng được đưa vào xem xét. Quan niệm này đặc biệt quan trọng trong quản trị logistics. 16 Hiện nay, việc thiết kế và áp dụng các chuỗi cung ứng cụ thể là những đối tượng của nghiên cứu và ứng dụng. Trong việc thiết kế chuỗi cung ứng, ngoài việc thiết lập lộ trình cụ thể của hàng hóa dịch vụ cần cung ứng, người ta phải thiết lập những mối liên hệ chi tiết giữa các đơn vị tham gia vào chuỗi để việc cung ứng phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, trong đó việc giao đúng hẹn (in time) là hết sức quan trọng. Việc tính toán, xác định chi phí toàn bộ cho sản phẩm qua chuỗi cũng là những vấn đề mấu chốt của quản trị chuỗi, vì lợi ích mà logistics đem lại là nhờ một phần vào việc này. Để làm được những việc trên cần phải theo dõi và quản lý thông tin trên toàn chuỗi một cách hệ thống. 1.2.4. Thành viên chuỗi cung ứng Trong một chuỗi cung ứng luôn có sự kết hợp của các thành viên với từng nhiệm vụ khác nhau. Các thành phần chính trong chuỗi cung ứng bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng.  Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là đơn vị chính cung cấp nguyên vật liệu để tạo nên sản phẩm. Bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu để tạo ra sản phẩm chính, nhà cung cấp nguyên liệu tạo nên sản phẩm bổ sung, bao bì, máy móc thiết bị… Họ có thể là các nông trại chăn nuôi, trồng trọt hay đánh bắt thủy sản… cung cấp nguyên liệu cho ngành chế biến thực phẩm. Các công ty hóa chất, nhựa, gỗ, giấy… cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp, các công ty thép, xi măng phụ gia… cung cấp nguyên vật liệu cho ngành xây dựng.  Nhà sản xuất: Là các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và bán thành phẩm được nhập từ các công ty khác để làm ra thành phẩm. Đó có thể là các sản phẩm hữu hình, hoặc dịch vụ. Những sản phẩm và dịch vụ này có thể phục vụ cho mục đích tiêu thụ trong nước hay xuất khẩu.  Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp mua hàng với khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các công ty sử dụng vào mục đích riêng của mình. Đối với các nhà sản xuất, đây là nơi điều phối và cân bằng cung cầu trên thị trường bằng cách dự trữ hàng hóa và thực hiện các hoạt động tìm kiếm, phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, các nhà phân phối thực hiện chức năng và địa điểm họ đưa sản phẩm đến tay khách hàng muốn và đến nơi khách hàng cần. 17  Khách hàng: Là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng nhận được hàng hóa và thanh toán đơn đặt hàng của họ. Khách hàng của chuỗi cung ứng có thể chia thành hai nhóm: khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức.  Nhà cung cấp dịch vụ: Đây là những công ty cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ, khách hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ phát triển chuyên môn kỹ thuật đặc biệt tập trung vào một hoạt động đặc thù mà chuỗi 17 cung ứng cần. Chính nhờ sự chuyên môn hóa này, các nhà cung cấp dịch vụ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn và ở một mức giá tốt hơn các nhà sản xuất, nhà bán lẻ, nhà phân phối, hay khách hàng tự làm. Các thành viên trong chuỗi cung luôn cố gắng tối ưu hóa hoạt động của mình khi cùng hướng đến mục tiêu của chuỗi. Thông thường, có một doang nghiệp mạnh đóng vai trò lãnh đạo trong chuỗi. Doanh nghiệp này thường có quy mô và năng lực quản lí để chi phối các thành viên khác trong chuỗi. Mỗi thành viên sẽ tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và tham gia vào hoạt động của chuỗi một cách tự nguyện, cùng chia sẻ và phối hợp vì lợi ích tổng thể của chuỗi. 1.2.5. Các thành phần trong chuỗi cung ứng Các thành phần trong chuỗi cung ứng bao gồm:  Sản xuất: là năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Các phương tiện sản xuất là nhà máy và nhà kho. Các quyết định của doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi: thị trường muốn mua loại sản phẩm nào? Cần bao nhiêu sản phẩm và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản lí chất lượng và bảo trì thiết bị.  Hàng tồn kho: Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm từ nguyên liệu đến bán thành phẩm, đến thành phẩm được các nhà sản xuất, các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Doanh nghiệp cần phải quyết định khi cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng với hiệu quả. Tồn kho một lượng hàng lớn cho phép chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và lưu trữ bảo quản hàng tồn kho tốn kém. Tồn kho cũng phụ thuộc vào đặc tính bảo quản lưu kho, vòng đời của nguyên liệu, bán 18 thành phẩm. Trong một chuỗi cung ứng, doang nghiệp thường phải trả lời các câu hỏi sau: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm?  Định vị (vị trí): Định vị là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện chuỗi cung ứng bao gồm các quyết định liên quan đến những hoạt động được thực hiện của từng phương tiện. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện ở quyết định tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ quy mô và hiệu quả, hay phân bố các hoạt động ở nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng nhanh hơn. Các quyết định về định vị phụ thuộc vào các nhân tố: Chi phí phương tiện, chi phí nhân công, kỹ năng sẵn có của lực lượng lao động, các điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và thuế quan, và sự gần gũi với các nhà cung cấp và khách hàng. Các quyết định này có tác động mạnh mẽ đến các chi phí và đặc tính của chuỗi cung ứng, đồng thời cũng phản ánh chiến lược cơ bản của doanh nghiệp trong việc xây dựng và phân phối sản phẩm ra thị trường.  Vận chuyển: Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm giữa các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Trong vận chuyển sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc chọn lựa các phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:  Đường biển: Giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài, bị giới hạn về địa điểm giao nhận (cảng biển).  Đường sắt: Giá thành rẻ, thời gian vận chuyển trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.  Đường bộ: Nhanh, thuận tiện.  Đường hàng không: là phương thức vận chuyển nhanh và đáp ứng nhanh, nhưng giá thành cao, có phần bị giới hạn bởi tính có sẵn của các sân bay tích hợp.  Dạng điện tử: là cách vận chuyển nhanh nhất và rất linh hoạt, giá thành rẻ, tuy nhiên bị giới hạn về loại hàng hóa vận chuyển (dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).  Đường ống: là phương thức tối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hóa (chất lỏng, chất khí…). Với cách thức vận chuyển có các đặc thù, ưu nhược điểm khác nhau, vì vậy các nhà quản lý cần lập ra lộ trình và mạng lưới di chuyển sản phẩm dựa trên nguyên tắc 19 chung là giá trị sản phẩm càng cao (như mặt hàng điện tử, dược phẩm,..) mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh tính đáp ứng nhanh và giá trị sản phẩm thấp có thể bảo quản lâu (như gạo, gỗ,…) thì mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh đến tính hiệu quả.  Thông tin: Thông tin là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng đã đề cập ở trên, là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động và sản xuất hoạt động trong chuỗi cung ứng. Khi sự kết nối này là một sự kết nối vững chắc (tức là thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ), các mắt xích trong chuỗi cung ứng sẽ có các quyết định chính xác cho hoạt động riêng của họ. Đây cũng là xu hướng tối đa hóa tính lợi nhuận toàn chuỗi cung ứng. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, thông tin đều được sử dụng vì hai mục đích. Thứ nhất, thông tin sử dụng để phối hợp các hoạt động hằng ngày (quyết định kế hoạch sản xuất, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và vị trí lưu trữ). Thứ hai, thông tin dùng để tiên đoán và lập kế hoạch sản xuất dài hạn và thỏa mãn nhu cầu tương lai, đặc biệt trong việc rút lui khỏi thị trường cũ hay thâm nhập thị trường mới. Xét về tổng thể chuỗi cung ứng, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả mà các công ty thực hiện là một trong các quyết định về lượng thông tin có thể chia sẻ với các đối tác khác trong chuỗi và lượng thông tin phải giữ bí mật. Thông tin về cung cầu sản phẩm phản hồi từ khách hàng, dự báo thị trường và kế hoạch sản xuất mà các công ty chia sẻ với nhau càng nhiều thì chuỗi cung ứng đáp ứng càng nhanh. Tuy nhiên, công khai thông tin thế nào là hợp lý để tránh tiết lộ cho đối thủ canh tranh là một vấn đề mà các đối tác trong chuỗi cần lưu ý. Hình 1.2. Sơ đồ năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng Nguồn: Lý thuyết Supply Chain( Trang 4) 20 TÍNH ĐÁP ỨNG NHANH và TÍNH HIỆU QUẢ Sự kết hợp hoàn hảo giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả trong từng yếu tố dẫn dắt cho phép một chuỗi cung ứng “tăng đầu vào đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí sản xuất.” 1.2.6. Cấu trúc chuỗi cung ứng 1.2.6.1.Cấu trúc vật lý Chuỗi cung ứng liên kết nhiều doanh nghiệp độc lập với nhau, mỗi doanh nghiệp có cấu trúc, tổ chức riêng bên trong tương ứng với đặc điểm hoạt động và mục tiêu riêng. Đồng thời, cấu trúc doanh nghiệp phải "mở" để liên kết hoạt động với các thành viên khác trong chuỗi thông qua mối quan hệ với khách hàng ở phía trước, nhà cung cấp ở phía sau và các doanh nghiệp hỗ trợ xung quanh. Các doanh nghiệp thực hiện các quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ được gọi là thành viên chính của chuỗi. - Cấu trúc dọc của chuỗi (chiều dài chuỗi) Được tính bằng số lượng các lớp dọc theo chiều dài chuỗi, khoảng cách theo chiều dọc được tính là khoảng cách từ doanh nghiêp trung tâm đến khách hàng cuối cùng. Hoạt động của doanh nghiệp trung tâm và những mối quan hệ của nó thường là đối tượng được tập trung nghiên cứu khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng. Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các tổ chức, và mỗi tổ chức tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm. Lấy một tổ chức nào đó trong chuỗi làm qui chiếu, nếu xét đến các hoạt động trước nó - dịch chuyển nguyên vật liệu đến - được gọi là ngược dòng; những tổ chức phía sau doanh nghiệp dịch chuyển vật liệu ra ngoài - được gọi là xuôi dòng. Hình 1.3. Dạng chuỗi cung ứng xuôi – ngược Nguồn: Lý thuyết Supply chain( Trang 11) Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp. Một nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến nhà sản xuất là nhà cung cấp cấp một; 21 nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một được gọi nhà cung ứng cấp hai, cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba rồi đến tận cùng sẽ là nhà cung cấp gốc. Khách hàng cũng được phân chia thành từng cấp. Xét quá trình cung cấp xuôi dòng, khách hàng nhận sản phẩm một cách trực tiếp từ nhà sản xuất là khách hàng cấp một, khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một chính là khách hàng cấp hai, tương tự chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba và tận cùng của dòng dịch chuyển này sẽ đến khách hàng cuối cùng. Hình 1.4. Dạng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ Nguồn: Lý thuyết Supply Chain( Trang 13) Trong thực tế, đa số các tổ chức mua nguyên liệu, vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng, vì vậy chúng ta có khái niệm chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ. Chuỗi cung cấp hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp. Chuỗi cung cấp phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng. - Cấu trúc ngang của chuỗi (chiều ngang chuỗi) Được tính bằng số lượng các doanh nghiệp tại mỗi lớp. Sự sắp xếp các doanh nghiệp theo lớp chức năng cho phép nhận diện doanh nghiệp trung tâm của chuỗi. Ở nhiều chuỗi, khách hàng nhận thức doanh nghiệp trung tâm qua thương hiệu sản phẩm chuỗi đó mang lại, dù doanh nghiệp đó không thực hiện chức năng sản xuất và cũng không có tài sản cố định lớn. 22 Hình 1.5. Cấu trúc theo chiều ngang – chiều dọc của chuỗi cung ứng Nguồn: Lý thuyết Suplly Chain( Trang 14) Bảng 1.1: Các chú thích trong chuỗi cung ứng 23 Có bốn dạng liên kết giữa doanh nghiệp trung tâm và các thành viên khác, gồm: + Dạng 1: đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, doanh nghiệp trung tâm giữ mối liên kết dạng quản lý và quá trình; doanh nghiệp trung tâm quản lý các quá trình hoạt động mua và bán của hai lớp này. + Dạng 2: đối với các lớp thứ 2 trở đi mối liên kết của doanh nghiệp trung tâm là giám sát. Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ hai trở đi nhưng doanh nghiệp trung tâm vẫn phải giám sát hoạt động của họ để bảo đảm các hoạt động sản xuất của mình. Họ có thể dùng ảnh hưởng để kéo nguồn nguyên liệu nhanh hơn từ phía nhà cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị trường nhanh hơn. + Dạng 3: Những lớp xa hơn, doanh nghiệp trung tâm thiếu khả năng giám sát, mối liên kết thường rất yếu phải thông qua các doanh nghiệp trung gian. Mối liên kết này gọi là không phải liên kết theo quá trình quản lý. + Dạng 4: Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi và các doanh nghiệp bên ngoài là mối liên kết không phải thành viên. 1.2.6.2. Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng Mỗi thành viên trong chuỗi giữ mối quan hệ với những thành viên khác theo chiều ngang và cả chiều dọc. Làm thế nào để thiết lập các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi và gắn chúng vào mục tiêu chung của tổ chức là một vấn đề được các nhà quản lý sản xuất luôn hướng đến.  Các mối quan hệ Theo tạp chí quốc tế về nghiên cứu sản xuất có 5 mức độ quan hệ trong chuỗi dựa vào mức độ tích hợp, theo thang đo tương đối này, một cực là mức độ tích hợp rất thấp (dạng thị trường rời rạc thuần túy), một cực là hệ thống tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợp dọc hoàn toàn theo chức năng). Hình 1.6. Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng Nguồn: Taylor và Francis (2003) 24 Các mối quan hệ bao gồm: mối quan hệ ngắn hạn, mối quan hệ trung và dài hạn. Ngoài ra còn thể hiện dưới dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận, liên minh dài hạn và tham gia mạo hiểm. Nhìn chung xét trong tương quan mối quan hệ, mỗi thành viên trong chuỗi phụ thuộc rất lớn vào nhau, mức độ tích hợp giữa các doanh nghiệp trong chuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông tin, mức độ chia sẻ liên quan đến quyết định thông tin nào được chia, ai được chia và chia sẻ như thế nào.  Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng Theo Christopher, trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền. + Dòng sản phẩm/dịch vụ: là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng. Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòng nguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất. Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian, được chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thông qua các kênh phân phối. Dòng nguyên liệu chảy trong chuỗi ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi như máy móc, thiết bị Hình 1.7. Dòng chảy trong chuỗi cung ứng Nguồn: Martin Chrisopher (2000) + Dòng thông tin trong chuỗi: có tính 2 chiều gồm dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi, mang những thông tin thị trường, đặc điểm sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản 25 phẩm/dịch vụ; dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu mua. Các thông tin phản hồi này phản ánh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu, được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng. Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc đối tác chọn lựa để chia sẽ, dạng thông tin và chất lượng của thông tin. Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông tin chiến lược, chiến thuật, vận hành. Những thông tin được chia sẽ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi, cụ thể: chia sẽ thông tin về vận chuyển hàng hóa sẽ giúp các tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẽ thông tin sản xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho. + Dòng tiền: dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hóa đơn hợp lệ. Có thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các doanh nghiệp trong chuỗi lại với nhau. Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻ dòng tiền ở mức độ khác nhau tùy vào vai trò và vị thế của mỗi doanh nghiệp. Phần thấp nhất thuộc về các doanh nghiệp thực hiện các công đoạn sơ chế vì những công đoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy, muốn tăng dòng tiền, phải nắm giữ các công đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất xám cao chứ không chỉ là việc bán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn có. 1.3. Hoạt động của chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR Có nhiều các tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu cuả M. Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc,...), nhưng cách tiếp cận theo mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain Operations Research) được sử dụng phổ biến nhất. Mô hình SCOR được hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Council) sáng lập. Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình con (subprocess) và các hoạt động. Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả. Mô hình SCOR bao gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết. Ba cấp độ ban đầu – quy trình, quy trình con, các hoạt động – được mô tả trong mô hình. Các quy trình hoạt động cụ thể, hay cấp độ thứ 26 4, được diễn giải chi tiết bằng biểu đồ dòng chảy công việc, thường được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng công ty. Vì thế cấp độ 4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức của mô hình SCOR. Bắt đầu từ cấp độ 1 và kết thúc là cấp độ 3, nội dung của SCOR có thể dùng để chuyển chiến lược kinh doanh của công ty thành cấu trúc chuỗi cung ứng phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Trình tự sử dụng các cấp độ khác nhau của SCOR sẽ phụ thuộc vào xuất phát điểm và yêu cầu kinh doanh cụ thể. 1.3.1. Mô hình SCOR cấp độ 1 Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu trúc kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi cung ứng. Từ đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào năm quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định (plan), mua hàng (source), sản xuất (make), phân phối (delivery) và thu hồi (return). Hình 1.8. SCOR định nghĩa các quá trình mức 1  Hoạch định: Theo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thông qua tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra, đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng. Các lựa chọn ở cấp độ này sẽ quyết định chi phí của hệ thống công nghệ thông tin, sẽ chỉ ra cho công ty liệu có thể ứng dụng được những thực hành tốt nhất nào. Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị và thông tin phản hồi từ các bộ phận khác. Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận. Kế hoạch phải chủ động 27 quản lý được các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại bỏ những công việc trùng lắp. Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi hành công việc của mình. Chìa khoá để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khoá để kiểm soát kế hoạch cũng là thông tin. Theo Dinesh Garg: việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất.” Như vậy bản thân kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn với nhau.  Mua hàng: Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau nó được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing). Các chức năng khác có thể kể đến là:  Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).  Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp không đạt yêu cầu, cấp chứng nhận cho những nhà sản xuất đạt tiêu chuẩn.  Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.  Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất.  Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp. Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.  Sản xuất: Theo Wheelright & Hill, sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau. Trong mô hình SCOR, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm. Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order). Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặc biệt của MTO. Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:  Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua. 28  Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng.  Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điếm kỹ thuật cũng như quy trình sản xuất.  Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua. Tại đây, nguyên liệu cùng với bán thành phẩm được sử dụng để sản xuất tạo ra hàng hóa. Bao gồm các ý tưởng về thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý hàng tồn kho.  Phân phối: Trong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nó mang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng. Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng. Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập. Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán. Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là:  Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối.  Vận chuyến hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng.  Thu hồi nhằm tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lý hàng dư thừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đã nhận. Quá trình này được đánh giá là khá rắc rối, phiền toái và nhiều rủi ro nhất. Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp. Nó bao gồm 2 quá trình:  Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu bị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa.  Nhận về và xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bị trả lại. Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thông tin và sản phẩm lỗi được trả ngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi. Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắcphục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh. Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh. Khi 29 thực hiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống. Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phù hợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có. Nó yêu cầu phải có hệ thống làm hàng lại, phân tích thông tin và đo lường kết quả công việc. Dù có các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng đều giảm sút. Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực về chất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi và cải tiến thích hợp. 1.3.2. Mô hình SCOR cấp độ 2 Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn các quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt. Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng). Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết. 30 Khi đã có cấu hình, chúng ta có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi. 1.3.3. Mô hình SCOR cấp độ 3 Tùy vào các hoạt động của mô hình SCOR cấp 1 và cấp 2 mà công ty có thể đưa ra những mô hình hoạt động thích hợp. Mô hình này sẽ thay đổi nếu mô hình cấp 1, 2 thay đổi. 1.4. Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng 1.4.1. Đánh giá hiệu suất nội bộ Hiệu quả nội bộ liên quan đến khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra mức lợi nhuận thích hợp. Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ khách hàng và mức lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thị trường. Trong thị trường phát triển có nhiều rủi ro, lợi nhuận biên tế cần phải cao để chứng minh cho việc đầu tư thời gian và tiền bạc. Trong thị trường trưởng thành có thay đổi hay rủi ro thì lợi nhuận biên tế sẽ thấp hơn. Những thì trường này đem lại cơ hội kinh doanh cao và tạo nên lợi nhuận nhiều hơn. Hiệu quả nội bộ là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận ngay khi có thể. Tài sản bao gồm những thứ có giá trị sở hữu như là máy tính, thiết bị tồn kho và tiền mặt. Một số thước đo hiệu quả nội bộ phổ biến là:  Giá trị hàng tồn kho: Các chuỗi cung ứng hay công ty luôn tìm nhiều cách để giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng dịch vụ khách hàng ở mức độ cao. Điều này có nghĩa là cố gắng cân đối lượng hàng tồn sẵn có (mức cung) với việc bán hàng (mức cầu) và không có hàng tồn kho vượt quá.  Vòng quay hàng tồn kho: Phương pháp này đo lường lợi ích hàng tồn kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng bán ra trong thời gian một năm. Tỉ lệ vong quay hàng tồn kho càng cao thì càng tốt. Vòng quay hàng tồn kho = Chi phí bán hàng hằng năm/ Gía trị hàng tồn kho trung bình hàng năm 31  Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu – ROS. ROS là một hệ đo lường rõ nét về hoạt động đang vận hành. ROS đo lường việc quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng theo mức doang thu, chỉ số ROS càng cao thì càng tốt. ROS = LNTT/ Doanh thu  Vòng quay tiền mặt Đây là thời gian từ khi một công ty chi trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận tiền từ khách hàng của mình. Vòng quay tiền mặt = số ngày tồn kho + Thời gian khách hàng nợ khi mua hàng – khoảng thời gian chi trả trung bình trong mua hàng Chu kì này càng ngắn càng tốt. 1.4.2. Đánh giá dịch vụ khách hàng Mức phục vụ khách hàng đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, khách hàng có những mong đợi khác nhau đối với dịch vụ cung ứng. Khách hàng trong một số thị trường đòi hỏi và chi trả cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có về sản phẩm cao. Khách hàng trong các thị trường khác sẽ chấp nhận chờ lâu hơn để mua sản phẩm và sẽ mua với số lượng lớn. Bất kể thị trường nào đang được phục vụ, chuỗi cung ứng phải đáp ứng các mong đợi của khách hàng trong thị trường đó. Dịch vụ khách hàng liên quan đến khả năng dự báo, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu các sản phẩm theo cá nhân và giao hàng đúng hẹn. Việc đo lường này cho biết công ty biết được mức độ phục vụ khách hàng và chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường tốt như thế nào. Có hai bộ hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng của công ty hay chuỗi cung ứng là thiết lập để tồn kho – BST(Build to Stock) và thiết lập theo đơn đặt hàng – BTO (Build to Order).  Thiết lập để tồn kho – BTS: Đơn vị phổ biến trong BTS là :  Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng  Tỉ lệ giao hàng đúng hạn.  Giá trị tổng các đơn hàng bị trả lại và số đơn hàng trả lại.  Tần suất và thời gian các đơn hàng bị trả lại  Tỉ lệ hàng bị trả lại 32 BTS là nơi mà các sản phẩm phổ biến cung cấp đến khách hàng hay thị trường rộng lớn. Các sản phẩm này như văn phòng phẩm, dụng cụ dọn dẹp, vật liệu xây dựng… Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm bất cứ khi nào họ cần. Chuỗi cung ứng cho dòng sản phẩm này đáp ứng nhu cầu bằng cách tồn trữ hàng hóa trong kho để luôn có sẵn để bán. Thiết lập theo đơn hàng – BTO (Build to order) Các đơn vị phổ biến trong BTO là:  Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng  Tỉ lệ hoàn thành đúng hạn.  Giá trị và số lượng đơn hàng bị trễ.  Số lượng hàng bị trả lại và sửa chữa. BTO là nơi sản phẩm được cung ứng theo yêu cầu khách hàng. Đây là trường hợp một sản phẩm được tạo ra dựa trên đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như trường hợp Dell Computer lắp ráp máy tính cá nhân phù hợp với đơn hàng cá nhân và yêu cầu kỹ thuật của khách hàng… 1.4.3. Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm. Công ty hay chuỗi cung ứng có thể xử lý nhanh mức độ gia tăng hơn về nhu cầu hiện tại. Nhu cầu linh hoạt thường được yêu cầu nhiều trong thị trường tăng trưởng. Nhu cầu linh hoạt mô tả khả năng công ty đáp ứng yêu cầu mới về số lượng, chủng loại sản phẩm với khả năng thực hiện nhanh chóng. Một số thước đo về nhu cầu linh hoạt:  Thời gian chu kỳ hoạt động: Tiêu chí này đo lường khoảng thời gian thực hiện hoạt động chuỗi cung ứng cũng như thời gian hoàn thành đơn hàng, thiết kế sản phẩm, dây chuyền sản xuất hay bất cứ hoạt động nào hỗ trợ cho chuỗi cung ứng phục vụ.  Mức gia tăng tính linh hoạt Đó là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm. Mức linh hoạt gia tăng có thể đo lường là mức phần trăm gia tăng vượt hơn nhu cầu mong đợi đối với một sản phẩm được xem xét.  Mức linh hoạt bên ngoài 33 Đây là khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng những sản phẩm thêm vào mà sản phẩm không thuộc nhóm sản phẩm thường được cung cấp. Rất nguy hiểm khi cố gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới không liên quan và có ít điểm chung với sản phẩm hiện có. Tuy nhiên, khi mà sự linh hoạt bên ngoài được quản lý tài giỏi, thì đây là cơ hội để tìm được khách hàng mới và bán nhiều hơn cho khách hàng hiện tại. 1.4.4. Đánh giá sự phát triển sản phẩm Vấn đề này bao hàm cả khả năng của công ty và chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển cùng với thị trường. Nó đo lường khả năng phát triển và phân phối sản phẩm mới một cách hợp lý. Khả năng này rất cần thiết để phục vụ thị trường đang phát triển. Hệ thống đo lường khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng về thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường. Khả năng giữ vững tốc độ phát triển với thị trường có thể được đo lường qua:  % tổng sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó.  % tổng doanh số sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó.  Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm mới. 1.5. GAP của Việt Nam  Ngày 28/12/2007 Bộ Nông Nghiệp & PTNT ra Quyết định số 106/2007/QĐBNN, ban hành về quản lý sản xuất và kinh doanh rau an toàn. Kèm theo Quyết Định số 106 Bộ có ban hành Quy Định về quản lý sản xuất và kinh doanh rau an toàn. Trong điều 2 của Quy Định có nêu rõ: Quy trình sản xuất rau an toàn theo hướng GAP  Ngày 28/01/2008 Bộ Nông Nghiệp&PTNT ra Quyết định số 379/2008/QĐKHCN, ban hành VietGAP: Quy trình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt cho rau, quả tươi an toàn tại Việt Nam (Good Agricultural Practices for production of fresh fruit and vegetables in Vietnam). Trong giới thiệu VietGAP, Bộ Trưởng Cao Đức Phát có nói: VietGAP được biên soạn dựa theo ASEANGAP, Hệ thống phân tích nguy cơ và xác định điểm kiểm soát trọng yếu (Hazard Analysis Critical Control Point: HACCP), các hệ thống thực hành sản xuất nông nghiệp tốt quốc tế được công nhận như: EUREPGAP/GLOBALGAP (EU), FRESHGAP (Úc) và luật của Việt Nam về vệ sinh an toàn thực phẩm, VietGAP đáp ứng yêu cầu của người sản xuất, chế biến, kinh doanh, tiêu thụ các sản phẩm rau, quả an toàn. Ngài còn nói: "Người Việt Nam không thể ăn thực phẩm kém an toàn hơn người Châu Âu". 34 Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng của VietGAP 1. Phạm vi điều chỉnh: Quy trình này áp dụng để sản xuất rau, quả tươi an toàn nhằm ngăn ngừa và hạn chế rủi ro từ các mối nguy cơ ô nhiễm ảnh hưởng đến sự an toàn, chất lượng sản phẩm rau, quả, môi trường, sức khỏe, an toàn lao động và phúc lợi xã hội của người lao động trong sản xuất, thu hoạch và xử lý sau thu hoạch. 2. Đối tượng áp dụng: VietGap áp dụng đối với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước tham gia sản xuất, kinh doanh, kiểm tra và chứng nhận sản phẩm rau, quả tươi an toàn tại Việt Nam nhằm:  Tăng cường trách nhiệm của tổ chức, cá nhân trong sản xuất và quản lý an toàn thực phẩm.  Tạo điều kiện cho tổ chức, cá nhân thực hiện sản xuất và được chứng nhận VietGAP.  Đảm bảo tính minh bạch, truy nguyên được nguồn gốc của sản phẩm.  Nâng cao chất lượng và hiệu quả cho sản xuất rau, quả tại Việt Nam. Nội dung của VietGAP Quy trình này áp dụng để sản xuất rau quả tươi an toàn nhằm ngăn ngừa và hạn chế rủi ro từ các mối nguy cơ ô nhiễm ảnh hưởng đến sự an toàn, chất lượng sản phẩm rau, quả, môi trường, sức khỏe, an toàn lao động và phúc lợi xã hội của người lao động trong sản xuất, thu họach và sau thu hoạch. Ba vấn đề chính xuyên suốt trong quá trình thực hiện VietGAP 1. Thực hiện quy trình sản xuất đồng ruộng theo IPM/ICM, nhằm làm giảm áp lực dùng thuốc BVTV để bảo vệ môi trường, bảo vệ sản phẩm được an toàn. 2. Quá trình sản xuất (từ sản xuất đồng ruộng đến thu hái, đóng gói, bảo quản đến vận chuyển) phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, nhằm giám sát quá trình sản xuất ra sản phẩm cuối cùng không bị những nguy hại vi sinh vật, hóa học và vật lý. HACCP được phát triển bởi công ty Pillsbury để đảm bảo an toàn thực phẩm cho Chương trình không gian Hoa Kỳ vào đầu năm 1960. 3. Quản lý sản xuất, tiêu thụ sản phẩm phải rõ ràng, minh bạch. Sản phẩm bán ra thị trường phải chứng minh được nguồn gốc. Mười hai nội dung quy trình thực hành VietGAP 1. Đánh giá và lựa chọn vùng sản xuất. 2. Giống và gốc ghép. 35 3. Quản lý đất. 4. Phân bón và chất phụ gia. 5. Nước tưới. 6. Hóa chất (Bao gồm cả thuốc BVTV). 7. Thu hoạch và xử lý sau thu hoạch. 8. Quản lý và xử lý chất thải. 9. Người lao động. 10. Ghi chép, lưu trữ hồ sơ, truy nguyên nguồn gốc và thu hồi sản phẩm. 11. Kiểm tra nội bộ. 12. Khiếu nại và giải quyết khiếu nại. Đứng trước những nhu cầu tăng cao của người tiêu dùng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ nếu không thực hiện theo qui trình nông nghiệp an toàn - GAP (Good Agricultural Practices), nông sảnViệt Nam sẽ tiếp tục bị sa sút kim ngạch xuất khẩu và gặp khó khăn ngay ở thị trường nội địa vì không thể cạnh tranh với hàng ngoại và người trồng cây lương thực, thực phẩm phải đối mặt với những quy định khi gia nhập WTO. Đó là nhận định của nhiều chuyên gia thương mại khi bàn về vấn đề nông sản Việt Nam trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới. Việc áp dụng GAP lại càng trở nên cấp thiết. 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU CỦA SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH 2.1. Giới thiệu về siêu thị Maximark – 2067 Đại Lộ Hùng Vương – thành phố Cam Ranh 2.1.1 Một vài nét về siêu thị Tên chi nhánh : Trung Tâm Thương Mại Maximark Cam Ranh Địa chỉ : 2067 Đại Lộ Hùng Vương – Tp. Cam Ranh Điện thoại : 058 3 953 388 Fax : 058 3 956 288 Mã số thuế : 0300992066003 Email : maximark.cr@maximark.com.vn Website : http://maximark.com.vn Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh hàng tiêu dùng và lương thực thực phẩm, thời trang, sách cho văn phòng phẩm, ẩm thực… 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Siêu thị Maximark tại 2067 Hùng Vương Cam Ranh được thành lập vào ngày 3/4/2011. Siêu thị Maximark Cam Ranh được xây dựng trên 8.000m2 gồm bốn tầng được trang bị hệ thống thiết bị hiện đại, hệ thống phòng cháy, chữa cháy, kho đông, kho mát đúng tiêu chuẩn…  Tầng 1: Khu vực tự chọn (cung cấp cho khách hàng hơn 20.000 mặt hàng thuộc các nhóm hàng công nghệ, thực phẩm tươi sống, chế biến, đông lạnh, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình… Hàng hóa ở đây rất phong phú với nhiều chủng loại giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn)  Tầng 2 và 3: Khu vực kinh doanh tổng hợp các mặt hàng quần áo, thời trang, giầy dép, sách,… với sự có mặt của nhiều thương hiệu nổi tiếng, khu ẩm thực, gia dụng, giải trí, trò chơi thiếu nhi…  Tầng 4: Khu vực cho thuê mặt bằng để tổ chức các sự kiện, tiệc cưới, hội nghị…. Mục tiêu của trung tâm thương mại Cam Ranh đặt ra để phục vụ tốt khách hàng đó là đưa chợ vào với mô hình văn minh hiện đại. Chính vì thế, trung tâm đã dành một diện tích lớn với hệ thống tủ mắt, tủ cấp đông quy mô để cung cấp cho khách hàng các 37 loại thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống như : cá, thịt… các loại rau sạch với giá cả phải chăng… Ngoài ra, tại đây còn có quầy bán cơm và thức ăn chế biến sẵn để phục vụ khách hàng. Bước đầu thành lập, siêu thị gặp không ít những khó khăn, trình độ kỹ thuật chuyên môn và công tác quản lý còn non trẻ, tuy nhiên cùng với cố gắng của đội ngũ nhân viên Trung Tâm Thương Mại Maximark Cam Ranh vẫn đáp ứng đầy đủ và tốt đối với nhu cầu của người dân. Các loại hàng hóa và sản phẩm có chất lượng cao đều được đưa đến tay người tiêu dùng. Qua những bước đầu khó khăn, giờ đây Trung Tâm Thương Mại Maximark Cam Ranh đang trên đà phát triển. Với cơ sở vật chất khang trang, đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo tìm ra các phương thức để giữ chân các khách hàng thân thiết cũng như thu hút các khách hàng mới đã giúp cho công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Mỗi tháng có hơn 5.000 lượt khách đến tham quan và mua sắm tại đây với doanh thu trung bình 6 tỷ đồng/ tháng. Trung tâm thương mại Maximark Cam Ranh đã trở thành địa điểm mua sắm thu hút khách hàng, đây là địa điểm đáng tin cậy của cư dân và du khách, góp phần quan trọng trong mạng lưới bán lẻ của tỉnh, tham gia bình ổn thị trường. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1. Chức năng  Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Đầu Tư An Phong tại Cam Ranh chuyên cung cấp các mặt hàng tiêu dùng, may mặc, văn phòng phẩm, thực phẩm đáp ứng tiêu dùng của người dân.  Tiến hành các hoạt động mua, bán hàng hóa nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn cho Chi Nhánh. 2.1.3.2. Nhiệm vụ  Có nhiệm vụ cung ứng các loại hàng hóa thiết yếu, hàng tiêu dùng phục vụ nhu cầu sinh hoạt  Thực hiện tốt và đầy đủ các quy định và nghĩa vụ đối với công ty mẹ và nhà nước.  Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ quản lý cho nhân viên và tạo điều kiện tốt cho họ làm việc, gắn bó, phát huy năng lực để đưa công ty ngày càng phát triển. 38 2.1.4. Cơ cấu tổ chức 2.1.4.1. Tổ chức bộ máy quản lý 39 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý tại trung tâm thương mại Maximark Cam Ranh GIÁM ĐỐC BP BÁN HÀNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG LỄ TÂN ĐẦU QUẦY BH BP MARKETING&I T BP KHO QUẢN LÝ KHO NV KHO BP KĨ THUẬT TỔ TRƯỞNG KĨ THUẬT VIÊN TRỢ LÝ GĐ BP VĂN PHÒNG KẾ TOÁN TRƯỞNG KẾ TOÁN VIÊN NHÂN SỰ THỦ QUỸ THU NGÂN BP TẠP VỤ BP BẢO VỆ TRƯỞNG BỘ PHẬN K.DOANH TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG NV KINH DOANH NV TẠP VỤ NV BẢO VỆ 40 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận  Giám đốc  Là đại diện pháp nhân trong việc điều hành , quản lý công ty. Có quyến quyết định các phương hướng , kế hoạch ,dự án của công ty, mở rộng hoạt động kinh doanh phù hợp với từng chức năng của công ty .Điều hành toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh của công ty theo đúng chính sách pháp luật.  Trợ lý giám đốc  Có nhiệm vụ giúp giám đốc thực hiện hoạt động điều hành hàng ngày  Phối hợp với các bộ phận để thực hiện và hoàn thành công việc được giao theo yêu cầu của giám đốc.  Lên lịch, sắp xếp kế hoạch công tác và thông báo lịch làm việc cho Giám đốc theo tuần/ tháng.  Chuẩn bị, tổ chức các cuộc họp, gặp gỡ của giám đốc với các đối tác.  Bộ phận kinh doanh  Phối hợp với bộ phận Marketing & IT, quản lý bán hàng đề ra những kế hoạch, chiến lược kinh doanh mới giúp siêu thị phát triển, đem lại hiệu quả kinh doanh cao.  Tổ chức thực hiện tìm kiếm ,đàm phán , theo dõi, kiểm soát quản lý các hoạt động tại công ty, cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Nghiên cứu vá đề xuất kế hoạch đặt hàng của công ty , đồng thời đề xuất và thực hiện các chính sách về giá đã được duyệt .Tổ chức bảo mật thông tin giá cả, đồng thời tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh.  Thăm dò thị trường, tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng. Hoàn tất đơn đặt hàng được giử lên từ bộ phận bán hàng và gửi về bộ phận kinh doanh của siêu thị Maximark tổng.  Bộ phận nhân sự  Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm, quý, tháng  Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên công ty  Lập ngân sách nhân sự  Xây dựng quy chế, lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động  Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm vụ và yêu cầu của Ban Giám đốc. 41  Thủ quỷ  Chịu trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát , giám sát công tác thu chi tiền mặt, ngoại tệ, chứng từ có giá ,công tác kiểm đếm, tiền mặt tồn quỹ đúng quy định và kịp thời phục vụ cho nhu cầu hoạt động của công ty.  Chịu trách nhiệm tổ chức công tác quản lý tài khoản ,an toàn kho quỹ của đơn vị theo đúng chế độ và định mức kế hoạch.  Tổ chức lưu trữ kho chứng từ kế toán , lưu trữ hồ sơ tài sản đảm bảo ,giấy tờ có giá .v.v. ngăn tủ sắt cho thuê an toàn và đúng quy định .  Chịu trách nhiệm trong việc kiểm tra , giám sát , hướng dẫn công tác hậu kiểm chứng từ .  Đầu mối tiếp nhận các yêu cầu về thanh tra , kiểm tra.  Bộ phận kế toán  Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo quy định của nhà nước về chuẩn mực kế toán , nguyên tắc kế toán … Ghi chép, tính toán, phản ảnh số liệu hiện có .Quản lý công nợ , tổ chức thanh toán ngăn ngừa tình trạng bị chiếm dụng vốn . Kiểm soát giá cả , chi phí đồng thời giám sát việc kiểm kê định kỳ các loại vốn hiện có tại công ty.  Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch tổ chức kế toán.  Bộ phận marketing & IT  Triển khai tổ chức các chương trình khuyến mãi, mua hàng giảm giá , bốc thăm trúng thưởng tại các siêu thị …  Thực hiện các chức năng tư vấn về nhu cầu thị trường các mặt hàng kinh doanh của công ty.  Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ, sửa chữa, nâng cấp, mua mới các thiết bị vi tính, mạng vi tính phục vụ công tác tại các phòng ban thuộc công ty.  Thực hiện phân tích xử lý sự cố máy chủ, máy trạm và các hệ thống liên quan.  Triển khai các giải pháp CNTT phục vụ công tác quản lý và kinh doanh.  Bộ phận bán hàng  Quản lý bán hàng  Tổ chức, quản lý, triển khai cho nhân viên bán hàng thực hiện toàn bộ các công việc liên quan đến hoạt động bán hàng. Kiểm tra, đốc thúc việc sắp xếp, trưng bày hàng hóa, kiểm date, chuyển hàng, đặt hàng, giao hàng, tổ chức các chương 42 trình khuyến mãi, xúc tiến của nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả công tác bán hàng... Thực hiện các chỉ đạo do giám đốc đưa xuống. Đồng thời giải quyết các khiếu nại của khách hàng.  Thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng hàng hóa, thái độ phục vụ của nhân viên công ty nhằm tìm ra giải pháp khắc phục và chấn chỉnh kịp thời.  Thăm dò ý kiến của khách hàng về thị hiếu của họ để làm căn cứ giúp cho Ban giám đốc, bộ phận kinh doanh, Marketing đưa ra các chiến lược kinh doanh, về việc thu mua hàng hóa sao cho tốt góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của siêu thị.  Lễ tân  Hướng dẫn, giải đáp các thắc mắc cho khách hàng. Hướng dẫn về các chương trình khuyến mãi đang được áp dụng. Thực hiện các công việc dịch vụ khách hàng như làm thẻ thành viên, gói quà, tặng quà khuyến mãi, chăm sóc khách hàng…  Nhân viên bán hàng:  Thực hiện các công việc chăm sóc hàng hóa, sắp xếp, trưng bày hàng hóa, kiểm date, nhận hàng từ kho, đặt hàng/tham mưu đặt hàng cho bộ phận kinh doanh, chuyển hàng, kiểm tồn, trực tiếp điều chỉnh bảng giá, chương trình khuyến mãi khi có sự thay đổi… tại khu vực được giao. Đồng thời tư vấn, giới thiệu cho khách hàng về các sản phẩm bày bán.  Bộ phận kho  Dựa trên đơn đặt hàng của bộ phận kinh doanh để thực hiện công việc nhận hàng về kho, kiểm tra quy cách, số lượng và chất lượng(date) hàng khi nhận từ các nhà cung cấp. Đồng thời lưu kho, kiểm tra lượng tồn, còn của từng loại hàng hóa, niêm yết giá lên từng sản phẩm và làm việc với bộ phận bán hàng để chuyển giao hàng mới nhận.  Bộ phận thu ngân  Thanh toán tiền cho khách hàng, kiểm soát tiền, hóa đơn mua hàng của khách, giao nộp tiền cho công ty vào cuối ngày, hướng dẫn, giải đáp, phát cẩm nang cho khách tại Cash khi khách cần.  Bộ phận kĩ thuật  Thực hiện các công việc liên quan đến việc vận hành, sửa chữa điện, nước, trang thiết bị vật tư, lắp đặt mâm, kệ, băng-rôn, treo biển quảng cáo,… 43  Kiểm tra tình hình bảo quản, giữ gìn và sử dụng tài sản trong siêu thị.  Bộ phận tạp vụ  Thực hiện công việc vệ sinh, quét dọn, đảm bảo siêu thị luôn xanh, sạch, đẹp.  Bộ phận bảo vệ nội bộ  Thực hiện công tác bảo vệ, giữ gìn an ninh trật tự, trông coi hàng hóa, ngăn chặn hiện tượng trộm cắp, phá hỏng hàng hóa của khách hàng trong quá trình mua sắm. Đồng thời được phép nhắc nhở, đốc thúc nhân viên làm việc và chấm công. 2.1.5. Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của siêu thị Hiện nay, tại siêu thị Maximark Cam Ranh tập trung vào kinh doanh 5 nghành hàng chính như sau:  Thực phẩm tươi sống Thực phẩm tươi sống là một trong những nét đặc trưng của hệ thống siêu thị Maximark với tiêu chí: Phục vụ nhanh và đáp ứng nhu cầu về giảm bớt thời gian cho các công việc nội trợ. Các mặt hàng chính như:  Thịt  Rau củ, trái cây  Hải sản  ….  Thực phẩm công nghệ Với mong muốn đem đến những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, đảm bảo nhất cho sức khỏe người tiêu dùng, siêu thị Maximark Cam Ranh đã chọn lựa những mặt hàng được sản xuất với côn nghệ tiên tiến, hiện đại nhất và có xuất xứ rõ ràng để kinh doanh tại siêu thị mình. Và hiện nay, thực phẩm công nghệ tại siêu thị có các mặt hàng chính như sau:  Các loại bánh kẹo  Bơ, sữa, pho mát  Các loại nước uống, bia rượu  Gia vị  Dầu ăn  Mì gói  Đồ hộp, đồ khô 44  Thực phẩm đông lạnh  ….  Hóa phẩm Hiểu rõ hơn người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm và nhu cầu của họ ngày càng cao. Vì vậy siêu thị Maximark luôn luôn chú trọng đến việc cung cấp những hóa phẩm với những nhãn hiệu nổi tiếng, nhãn hiệu thân thuộc với người tiêu dùng và điều quan trọng nhất là có chất lượng sản phẩm tốt và có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng để tạo ra được sự uy tín của siêu thị đối với khách hàng. Các sản phẩm hóa phẩm chính có tại siêu thị hiện nay gồm:  Mỹ phẩm: dầu gội, xà phòng tắm, sữa rửa mặt, kem dưỡng da…  Chất tẩy rửa: bột giặt, nước xả vải, nước rửa chén, nước lau nhà, nước lau kiếng…  Hóa chất khác: đồ xịt phòng, xịt mũi, nước hoa…  ….  Đồ dùng Đồ dùng tron nhà là một trong những vật dụng cần thiết trong sinh hoạt gia đình. Chính vì vậy những vật dụng này luôn luôn được siêu thị cung cấp đầy đủ, đa dạng về chất lượng chủng loại tại các gian hàng đồ dùng với những sản phẩm chính như sau:  Đồ dùng bếp: chén, đĩa, xoong, nồi, thau, rổ, dao,…  Đồ dùng trang trí: hoa giả, lọ cắm hoa, khăn trải bàn…  Đồ dùng sữa chữa: búa, kiềm…  Đồ dùng vệ sinh nhà: chổi quét nhà, cây lau nhà, thảm chùi chân….  ….  May mặc Tại siêu thị Maximark Cam Ranh luôn phong phú về các mặt hàng may mặc với nhiều mẫu mã, chất lượng khác nhau nhằm phục vụ cho nhiều nhu cầu sở thích khác nhau của người tiêu dùng với các sản phẩm chính như:  Quần áo  Giày dép  Va li, túi xách  Dây nịch, bóp  Khăn mặt, chăn, gối…. 45 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị 2.1.6.1. Tình hình lao động . Bảng 2.1. Tình hình lao động Siêu thị Maximark Cam Ranh phân theo trình độ STT Trình độ Số lượng( người) Tỷ lệ(%) 1 Đại học 10 7,75 2 Cao đẳng 18 13,95 3 Trung cấp 20 15,50 4 PTTH 81 62,79 129 100 Tổng cộng: Nguồn: Phòng kế toán siêu thị Maximark Cam Ranh(2014). Tổng số nhân viên của chi nhánh Maximark Cam Ranh có hiện nay 129 người. Nhân viên bán hàng, nhân viên tạp vụ có trình độ là tốt nghiệp từ trung học phổ thông trở lên. Còn với các chức danh khác như nhân viên kế toán, nhân viên văn phòng… trình độ của họ phải từ cao đẳng, đại học trở lên. Tất cả các cán bộ công nhân viên của công ty đều có tinh thần kỷ luật cao và rất năng động. Nhân viên là tài sản quý báu nhất của công ty, vì thế mà Maximark luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cùng sự phát triển năng lực cho nhân viên công ty, thể hiện qua các chính sách các mối quan tâm như sau: Để nhân viên cảm thấy yên tâm, thoải mái và nâng cao hiệu quả khi làm việc, siêu thị đã trang bị đầy đủ máy móc và dụng cụ văn phòng cho nhân viên văn phòng (như mỗi nhân viên văn phòng đều có máy tính làm việc riêng, mỗi phòng ban đều có máy lạnh và nước uống tinh khiết nóng lạnh). Mức thưởng hàng năm là 30%, thưởng cuối năm là bằng tối đa 2 tháng lương (tùy xếp loại : Loại A thưởng 2 tháng lương, loại B thưởng 1 tháng lương).Thưởng lễ tết tùy vào thâm niên công tác, năng lực của nhân viên và mức lợi nhận cuối năm mà công ty đạt được. Trong thời gian làm việc, nhân viên bị ốm đột xuất thì ngoài việc cho nghỉ phép, công ty còn hỗ trợ một phần kinh phí bằng cách trích quỹ trợ cấp. Công ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của nhà nước cho tất cả nhân viên đã ký hợp đồng làm việc cho công ty. Với nhận định chất xám của nhân viên đem đến lợi nhuận cho doanh nghiệp, công ty thường xuyên mở những lớp huấn luyện đào tạo cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới vào nghề, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn còn yếu. Và công ty 46 thường xuyên cử nhân viên tại phòng ban tham gia học các lớp nhằm trau dồi thêm kiến thức, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm cho bản thân để làm việc hiệu quả hơn. Ngoài ra, để động viên, kích thích nhân viên tích cực làm việc, công ty thường tổ chức cho nhân viên có thành tích tốt trong công việc đi du lịch trong nước hoặc các tour du lịch nước ngoài như Thái Lan, Singapore, Hồng Kông, Trung Quốc, Nhật, Mỹ. Công ty tổ chức các phong trào thể dục thể thao nhằm nâng cao sức khỏe tinh thần sảng khoái cho nhân viên. 2.1.6.2. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua Bản chất của hình thức kinh doanh siêu thị là bản chất của kênh phân phối bán lẻ sản phẩm, đa số các sản phẩm được bày bán tại siêu thị là được siêu thị mua về dưới hình thức gối đầu chỉ trả 20% giá trị cho những lô hàng đầu tiên,hoặc là bán hưởng hoa hồng từ nhà cung cấp, hoặc được nhà cung cấp thuê mặt bằng tại siêu thị để bán sản phẩm, chi nhánh siêu thị Maximark Cam Ranh có tình hình kinh doanh như sau: 47 Bảng 2.2. Báo cáo tình hình kinh doanh của chi nhánh Maximark Cam Ranh Chỉ tiêu 2012 2013 Doanh thu thuần 53.690.320.450 60.408.290.068 Chi phí 53.014.560.271 675.760.179 Lợi thuế nhuận trước 2013/2012 2014 2014/2013 +/- % +/- % 71.620.700.564 6.717.969.618 12.5% 11.212.410.496 18,6% 59.316.976.300 69.920.320.321 6.302.416.029 11.9% 10.603.344.021 17.9% 1.091.313.768 1.700.380.243 415.553.589 61,6% 609.066.475 55.8% Nguồn: Phòng kế toán – siêu thị Maximark Cam Ranh 48 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh: Siêu thị Maximark Cam Ranh là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào công ty cổ phần đầu tư An Phong. Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến năm 2014, ta nhận thấy tình hình kinh doanh của Siêu thị có sự phát triển theo chiều hướng đi lên, doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận tăng dần qua các năm. Cụ thể doanh thu năm 2013 đạt 53,690 tỷ, tăng 6,718 tỷ( tức tăng 12,5%) so với năm 2012; năm 2014 đạt 71,621 tỷ, tăng 11,213 tỷ (tức tăng 18,6%) so với năm 2013. Chi phí cho hoạt động kinh doanh cũng tăng đều qua các năm theo doanh thu. Cụ thể năm 2013 chi phí tăng 6,302 tỷ (tức tăng 11,9%) so với năm 2012, năm 2014 tăng 10,603 tỷ (tức tăng 17,9%). Chi phí tăng là do năm 2013 và 2014 siêu thị ngày càng tăng độ đa dạng của sản phẩm nên đầu tư chi phí để mua hàng hóa, mở rộng diện tích kinh doanh, trang thiết bị. Đồng thời lương cho nhân viên cũng được tăng dần qua các năm. Năm 2012 lợi nhuận kế toán trước thuế chỉ đạt 676 triệu đồng, đến năm 2013 lợi nhuận kế toán trước thuế tăng 415 triệu so với 2012. Sở dĩ lợi nhuận trước thuế tăng chậm qua các năm là do siêu thị mới thàh lập (3/4/2011), khách hàng còn khá mới mẻ, chưa thay đổi được thói quen mua sắm tại chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hóa, khả năng cạnh tranh còn thấp so với đối thủ là Co.opmart đã thành lập trước. Mặt khác chi phí cho việc mua các trang thiết bị vật tư ban đầu phục vụ cho hoạt động kinh doanh đã làm cho lợi nhuận mang lại còn thấp. Tuy nhiên đến năm 2014 siêu thị đã đi vào hoạt động ổn định, tạo được vị thế trên thị trường nên lợi nhuận trước thuế tăng 609 triệu( tăng 55,8%) so với 2013. Có được kết quả như vậy là nhờ vào:  Từ năm 2013 nền kinh tế nước ta đang dần được hồi phục và phát triển GDP bình quân đầu người của Việt Nam những năm vừa qua đều tăng, lạm phát được kiểm soát ở mức 6% là con số đáng mơ ước của nhiều quốc gia đang phát triển.  Hai năm đầu tiên chi nhánh mới được thành lập, trình độ nghiệp vụ nhân viên với kinh nghiệm còn hạn chế và lại được thành lập sau siêu thị Co.opmart Cam Ranh nên siêu thị có doanh thu tăng khá thấp. Tuy nhiên đến năm 2013,với đội ngũ nhân viên có trình độ tốt hơn và nhiều kinh nghiệm siêu thị đã tạo được nhiều mối quan hệ với khách hàng, gây dựng được thương hiệu và lòng tin nơi khách hàng, doanh thu bán hàng của công ty đã tăng đáng kể. 49  Nhờ vào tầm nhìn và định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo, ban lãnh đạo đã định hướng cho siêu thị phát triển lợi thế cạnh tranh của mình trong việc nắm quyền chủ động tìm kiếm các nguồn cung thực phẩm tại địa phương. Siêu thị đã nỗ lực tìm kiếm các nhà cung cấp địa phương có sản phẩm chất lượng tốt, và tăng cường đàm phán giá cả để có được mức giá bán tối ưu nhất. Đồng thời trong quá trình kinh doanh liên tục có sự thăm dò giá cả trên thị trường để có sự điều chỉnh giá cũng như thay đổi nhà cung cấp kịp thời, không tạo ra sự chênh lệch giá quá lớn giữa siêu thị và chợ truyền thống để giữ chân khách hàng. Ngoài ra trong giai đoạn này, ban lãnh đạo cũng đã đề ra các chương trình xúc tiến phù hợp với thực tế riêng của Siêu thị, tận dụng các lợi thế về mặt hàng tươi sống mà minh đang chủ động thu mua như 300.000đ hàng siêu thị tặng phiếu mua cơm,…  Nhờ vào nỗ lực tìm kiếm khách hàng, năm 2013 và 2014 siêu thị đã ký hợp đồng hợp tác lâu dài với các khách hàng lớn như Lữ đoàn 146 Hải Quân Trường Sam nhà trẻ Hoa Mai, trường mẫu giáo Cam lộc, Cam Phú, Cam Phước Đông, sân bay Cam Ranh, cảng Cam Ranh… Đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn doanh thu vô cùng lớn cho siêu thị.  Cuối cùng, đóng góp vào kết quả này là sự nỗ lực, nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên siêu thị luôn cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. 2.2. CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH 2.2.1. Giới thiệu về sản phẩm 2.2.1.1. Đặc điểm sản phẩm Rau có vị trí và tầm quan trọng hết sức to lớn đối với đời sống con người, là món ăn luôn có mặt hàng ngày trong bữa cơm của nhiều gia đình, bởi chúng cung cấp các chất dinh dưỡng cần thiết mà không loại thực phẩm nào có thể thay thế được. Rau xanh có tác dụng cân bằng dinh dưỡng trong chế độ ăn uống của cơ thể con người, chúng cung cấp phần lớn các chất thiết yếu như vitamin, chất khoáng. Rau có thể chế biến làm thực phẩm theo nhiều cách khác nhau như ăn sống, luộc, xào, nấu, muối mặn, đóng hộp, sấy khô. Một số cây rau còn được chế biến thành kẹo, mứt hoặc nước giải khát như bí đao, cà rốt, cà chua. 50 Ngoài thành phần chính là nước chiếm từ 70 – 95% tùy theo bộ phận cay (quả, lá chứa nhiều nước hơn củ, hạt), các cây rau chứa nhiều chất dinh dưỡng rất cần thiết cho cơ thể. Các chất bột, đường, đạm và chất béo trong rau không nhiều như các loại lương thực và một số thực phẩm khác nhưng cũng là nguồn bổ sung quan trọng. Trong điều kiện thiếu lương thực, rau có thể cung cấp năng lượng duy trì cuộc sống một thời gian nhất định. Rau là nguồn cung cấp vitamin và khoáng chất quan trọng nhất cho cơ thể. Các chất khoáng trong rau gồm nhiều loại như kali, canxi, sắt, I ốt… Kali tham gia vào quá trình trao đổi nước trong cơ thể, có nhiều trong cà chua. Canxi cần cho sự vững chắc của hệ xương, có nhiều trong rau cải và các rau ăn lá. Tuy cơ thể cần ít chất sắt nhưng chất sắt cũng rất quan trọng, giúp cho việc tạo thành hồng cầu, chứa nhiều trong rau cải, rau dền, rau muống, cà chua… Chất I ốt chứa nhiều trong đậu bắp, hành tây, măng tây… giúp cho hoạt động thần kinh và ngăn ngừa bệnh bướu cổ. Các chất khoáng trong rau thường là dạng ion kiềm nên giúp cho việc trung hòa độ pH trong máu và dịch tế bào. Trong rau còn chứa nhiều loại vitamin quan trọng như các vitamin A, B, C… Các vitamin này rất cần thiết cho các hoạt động trao đổi chất, tăng cường sự sinh trưởng, phát triển và sức đề kháng của cơ thể.Chất xơ chiếm phần lớn lượng chất khô của rau, giúp cho việc tiêu hóa được thuận lợi, do đó góp phần quan trọng tăng cường dinh dưỡng cho cơ thể. Nhiều loại rau còn có tác dụng dược lý như những vị thuốc. ví dụ chất vitamin U trong cải bắp có thể giúp làm lành các vết loét bao tử, chất papaverin trong rau bồ ngót giúp an thần, cây hành dùng trị cảm lạnh và ăn khó tiêu. Rau xanh còn cung cấp một lượng lớn chất xơ, có khả năng làm tăng hoạt động của nhu mô ruột về hệ tiêu hóa, ngăn ngừa được chứng táo bón. Chất xơ ảnh hưởng có lợi đến hàm lượng cholesterol trong máu, do vậy ảnh hưởng tốt đến huyết áp và tim, ngăn ngừa được sỏi mật và ung thư ruột. Số lượng chất xơ có rất lớn trong rau và với giá trị năng lượng thấp của nó sẽ có tác dụng ngăn ngừa bệnh béo phì. Bên cạnh đó nó có vai trò trong việc điều trị bệnh đái tháo đường. Nhờ có hàm lượng chất xơ này rau được coi như là một loại thức ăn có lợi cho sức khỏe. Với các thành phần dinh dưỡng phong phú, rau là yêu cầu không thể thiếu đối với đời sống con người. 51 2.2.1.1. Đặc điểm nhu cầu của người tiêu dùng liên quan đến rau xanh Khách hàng mục tiêu đối với mặt hàng rau của siêu thị Maximark Cam Ranh là những người phụ nữ nội trợ, trường mẫu giáo, và các đơn vị bộ đội trong thành phố Cam Ranh. Khách hàng thường đánh giá chất lượng rau dựa vào cảm tính và đánh giá ngoại quan khi mua rau. Các yêu tố quan trọng khi đánh giá chất lượng rau của họ thường là rau non, xanh, không sâu, nhìn hấp dẫn. Theo phỏng vấn khách hàng tại siêu thị, họ có nhu cầu mua rau hàng ngày để phục vụ bữa ăn cho gia đình, cho tổ chức vì rau xanh có chứa rất nhiều chất dinh dưỡng, ăn không ngán, chất xơ tốt cho sức khỏe mà các sản phẩm khác không có được, phần lớn khách hàng ưa thích mua rau ở siêu thị hơn vì không bị lầm giá, chất lượng và an toàn hơn. Đối với khách hàng tổ chức, yêu cầu về sự đảm bảo an toàn thực phẩm là rất cao, để phục vụ nhu cầu ẩm thực cho các binh lính trong đơn vị bộ đội và cho các bé tại trường mầm non, họ thường xuyên đặt hàng với số lượng rất lớn mỗi ngày tại siêu thị (đơn vị bộ đội trung bình đặt 30kg/ ngày/đơn vị, trường mẫu giáo trung bình 10kg/ngày/ trường với rau các loại). Nhận thức được lợi ích rất lớn của rau xanh nên khách hàng rất quan tâm và có nhu cầu cao cho mặt hàng này. Hơn nữa, bất cứ một loại hàng hóa nào vào siêu thị cũng có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng nên có thể nói khiến tâm lý các bà nội trợ, các đơn vị mua hàng yên tâm hơn khi mua rau trong siêu thị. Hơn thế nữa, theo khảo sát giá với chất lượng và chủng loại giống nhau, mặt hàng rau tại Maximark Cam Ranh có giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh hiện tại là Co.opmart Cam Ranh, điều này khiến nhiều khách hàng lựa chọn siêu thị hơn. 52 Bảng 2.3. Bảng giá một số mặt hàng tại Maximark Cam Ranh so với Co.opmart Cam Ranh ĐVT: VNĐ/KG Loại rau Gía niêm yết Co.opmart Cam Ranh Maximark Cam Ranh Đậu ve 17.000 15.000 Rau má 13.700 13.000 Rau lang 12.000 11.200 Rau muống 8.500 7.000 Rau mồng tơi 14.500 10.000 Rau dền tía 12.500 10.000 Cải bó xôi 34.500 30.000 Rau bồ ngót 12.700 12.000 Rau đay 9.900 9.000 Cải bẹ xanh 11.000 10.000 Cải ngọt 11.000 10.000 Cải thìa 12.900 10.000 Lá giang 14.500 14.000 Hành lá 16.300 15.000 Rau húng 13.600 11.300 Mướp hương 10.000 9.500 Diếp cá 17.300 15.000 Rau thơm 23.000 22.500 Cải thảo 12.500 11.000 Sà lách giống Mỹ 25.000 18.800 Bí ngòi xanh 18.000 16.800 Đậu bắp 14.000 13.800 Dưa leo 13.000 12.500 Cà chua 7.900 8.000 (Nguồn: khảo sát giá 2 siêu thị ngày 26/04/2015) 53 2.2.2. Chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch của siêu thị Maximark Cam Ranh Sơ đồ 2.2. Chuỗi cung ứng mặt hàng rau của siêu thị Maximark Cam Ranh Nông dân Cam Ranh Thương lái ( hộ kinh doanh Nguyễn Thị Sáu) 60% 25% Công ty TNHH VIET.F.A.R.M (Đà Lạt) 2 Nông dân Nhà bán lẻ ( siêu thị Maximark Cam Ranh). 15% Đà Lạt Công ty TNHH Kim Quy( Đà Lạt) Khách hàng( các đơn vị bộ đội, trường mẫu giáo, bà nội trợ…) 2.2.2.1. a. Nông dân Đặc điểm Đối với nông dân Cam Ranh, thông thường mỗi nông dân trồng một chủng loại rau phổ biến từ 200 m2 đến 1,000 m2 và xen kẽ các loại rau giữa các vụ nên sản lượng mỗi loại không lớn quá tránh tình trạng tồn đọng. Ban đầu là sự phụ thuộc vào người mua (thương lái) và tự phát theo kinh nghiệm trồng trọt, sự hướng dẫn của Trung tâm khuyến nông. Sau đó, nhờ tác động của sự hợp tác, trao đổi trực tiếp giữa các nông dân với nhau tìm ra nhu cầu của khách hàng khác nhau để quyết định chủng loại trồng trọt. Các loại rau mà người nông dân Cam Ranh sản xuất chiếm phần lớn là rau ngắn ngày vì các loại rau này dễ trồng, thời gian canh tác ngắn, lợi nhuận khá cao và được người tiêu dùng ưa chuộng. Hiện nay, ở xã Cam Phước Đông có một làng trồng rau từ lâu đời, hầu như các thương lái và các chợ trên địa bàn thành phố đều lấy rau từ nguồn này. Đối với nông dân Đà Lạt, môi trường Đà Lạt có khí hậu lạnh, điều này rất thích hợp cho nhiều loại rau củ quả phát triển, nên người dân Đà Lạt đã trồng rất nhiều loại 54 rau như sú Trái tim, bí ngò, bó xôi,…Họ trồng theo kinh nghiệm, theo “phán đoán thị trường”, và một phần nhỏ theo đơn đặt hàng. Mỗi năm, các hộ nông dân trồng trung bình từ 3 đến 6 loại rau, luân phiên trên cùng diện tích, mỗi lọai cách nhau khoảng 1 tháng (rau lá) có khi 2-3 tháng (rau củ, quả). Việc thu hoạch rau trong một năm của nông dân Đà Lạt, trung bình từ 3 đến 6 lần/năm (tùy lọai rau trồng). Các hộ nông dân sản xuất rau tại Đà Lạt – Lâm Đồng phải trình lên Sở Nông Nghiệp & Phát triển Nông Thôn Lâm Đồng và Phòng Nông Nghiệp & Phát triển Nông Thôn Đà Lạt bản quy trình sản xuất rau an toàn. b. Nhiệm vụ Nông dân có nhiệm vụ phải trồng rau theo quy trình an toàn như sau: Làm đất  Chọn giống và trồng  Bón phân  Tưới nước  Phòng trừ sâu bệnh Thu hoạch Để rau nông dân trồng có thể vào siêu thị, nông dân cần trồng đảm bảo các yêu cầu sau:  Yêu cầu về đất trồng Đất phải không chịu ảnh hưởng xấu của các chất thải công nghiệp, giao thông, khu dân cư tập trung,bệnh viện, nghĩa trang, có nghĩa là các chất độc hại cho người và cho môi trường. Sau một vụ sản xuất, đất phải được phơi 2-3 ngày sau đó phải được xới tơi để trồng tiếp. Công việc này chủ yếu bằng thủ công. Nông dân chưa được trang bị cơ giới hoá như máy xới đất... nên với một diện tích đất 1.000 m2 thì công việc này rất nặng nhọc.  Yêu cầu về phân bón Chỉ dùng phân hữu cơ như phân xanh, phân chuồng đã được ủ hoại mục, tuyệt đối không được dung các loại phân hữu cơ còn tươi. Số lượng phân phải dựa trên tiêu chuẩn cụ thể quy định trong các quy trình của từng loại rau, đặc biệt với rau ăn lá kết thúc phân bón trước khi thu hoạch 15 – 20 ngày.  Nước tưới Chỉ dùng nước giếng khoan, nước từ các sông hồ lớn không bị ô nhiễm các chất độc hại. Tuyệt đối không dùng trực tiếp nước thải từ các khu công nghiệp, thành phố, bệnh viện, khu dân cư, nước ao, tù đọng.  Phòng trừ sâu bệnh 55 Phải áp dụng phương pháp quản lý dịch hại tổng hợp, ít độc hại cho người và môi trường:  Giống Chọn giống tốt, các cây giống phải xử lý sạch sâu bệnh trước khi xuất ra khỏi vườn ươm.  Biện pháp canh tác Cần tận dụng triệt để các biện pháp canh tác để hạn chế các điều kiện và các nguồn phát sinh các loại dịch trên rau. Chú ý thực hiện các chế độ luân canh Lúa – Rau hoặc xen canh giữa các loại rau khác họ với nhau để giảm bớt các loại sâu tơ và các loại sâu hại khác. Một số loại rau cần phải trang bị nhà lưới chống sự xâm nhập của sâu bệnh  Dùng thuốc Dùng thuốc khi thực sự cần thiết. Phải có sự điều tra phát hiện sâu bệnh, hướng dẫn dùng thuốc của cán bộ kỹ thuật. Bảo đảm thời gian cách ly trước khi thu hoạch đúng hướng dẫn trên nhãn của từng loại thuốc. Sau quá trình trồng rau đảm bảo được các yêu cầu trên, người nông dân sẽ tiến hành thu hoạch theo các bước: 1. Thu hoạch Thông thường, nếu đúng qui trình thì rau được thu hoạch vào lúc sáng sớm vì khi đó rau trông tươi mát, chưa mất nước và cân nặng nhất trong ngày. 2. Cắt gốc Vì rau vào siêu thị nên yêu cầu nông dân sau khi nhổ rau phải cắt gốc. 3. Cắt tỉa Công tác này nhằm loại bớt các lá vàng, bóc tỉa các lá không đẹp, hay cắt tỉa khi rau có độ dài than không đồng đều…Đây cũng là khâu phân loại nhanh để đáp ứng các nhu câù của siêu thị. Nhìn chung chất lượng rau an toàn tại thành phố Cam Ranh và Đà Lạt tương đối đồng nhất. Thông thường, hao hụt trong việc cắt gốc, tỉa bỏ trung bình khoảng 10-15% nhưng vào những ngày mưa có thể lên tới 50 – 60%. Lượng hao hụt này thông thường là do kết quả của quá trình trồng trọt, được tính vào năng suất trồng trọt đối với nông dân. Nguyên nhân lớn nhất là do ảnh hưởng của yếu tố thời tiết và sâu bệnh. 56 4. Bó Rau được bó thành 0.5 – 0.8 kg/ bó. Dây bó được sử dụng thường là dây lạt hoặc dây nhựa 5. Đóng gói Rau được đặt vào các rổ nhựa, cần xé để tránh dập nát khi vận chuyển (khoảng 20 hoặc 50kg/ giỏ). Người nông dân thường xếp phần lá vào trong, cuống ra ngoài, những rau dễ dập, úa ở dưới để tránh hao hụt. Thời gian đóng gói khoảng 50 kg/ 1 tiếng. 6. Vận chuyển Người nông dân thường tự vận chuyển hàng đến thương lái hoặc đến công ty. Các phương tiện vận chuyển thường được sử dụng là xe máy, xe đạp với quãng đường tương đối ngắn. Hao hụt trong khâu này gần như không đáng kể (1-2%). Khi thương lái, công ty thu mua cân hàng tại điểm tập kết đã có tính đến hao hụt này. Tóm lại, trong chuỗi cung ứng rau, người nông dân đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sản lượng rau. Đa số nông dân chỉ đảm trách phần thu hoạch và chuyên chở thẳng đến điểm thu mua. Cá biệt có nông dân tự thu hoạch, cắt tỉa, đóng gói và dán nhãn ngay tại vườn rồi chuyên chở tới thương lái hoặc Công ty thu mua Tuy nhiên, do bên mua không tin tưởng vào việc nông dân có thể tuân thủ đúng quy cách yêu cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới lợi nhuận nên thông thường thương lái hoặc Công ty thu mua tự làm lấy các khâu bằng cách mua nguyên cây (tự cắt gốc, tỉa cành theo quy cách khách hàng đặt) và mức độ hao hụt từ người nông dân nhờ đó khá thấp (1-2%). Thương lái 2.2.2.2. a. Đặc điểm Rau sạch được hình thành từ các hộ trồng rau. Khi rau được thu hoạch, các hộ trồng rau sẽ vận chuyển rau đến bán cho thương lái. Các thương lái thường có địa điểm sơ chế, dán bao bì, có xe tải vận chuyển, có văn phòng giao dịch riêng, cùng với một lực lượng nhân công đông đảo. Quy mô hoạt động của hộ kinh doanh Nguyễn Thị Sáu là nhỏ hơn các công ty rau quả do chỉ hoạt động trong khu vực thành phố Cam Ranh. Trung bình, siêu thị lấy rau từ hộ kinh doanh Nguyễn Thị Sáu từ 6 -12 tấn/ tháng. 57 b. Nhiệm vụ Hộ kinh doanh Nguyễn Thị Sáu sẽ thu mua từ các hộ nông dân trồng rau (mua quanh năm). Theo đơn đặt hàng của siêu thị, họ hợp đồng lại với người nông dân bằng cam kết đặt hàng về chủng loại, số lượng, riêng giá cả phụ thuộc vào biến động thị trường. Sau đó thu mua và cung ứng cho siêu thị. Cô Sáu thu mua tại điểm sơ chế của mình. Nông dân tự mang đến và hàng đã tự sơ chế. Như đã trình bày ở phần người nông dân, các khâu sau thu hoạch rất quan trọng, để đảm bảo chất lượng phần lớn thương lái đảm trách các khâu này. Họ cũng tham gia vào các quá trình cắt, tỉa, phân loại, bó, đóng gói, dán nhãn, vận chuyển. Tuy nhiên so với người nông dân, các khâu này được tiến hành theo một qui trình chặt chẽ và kĩ lưỡng hơn với qui mô lớn và tập trung hơn. Sau khi nhận rau từ người nông dân, hộ kinh doanh Sáu sẽ sơ chế bằng cách rửa sạch và phân loại. Hao hụt ở khâu này khoảng từ 10 -15%. Sau đó họ sẽ đóng gói trong các tui nilon và vận chuyển thẳng đến siêu thị Maximark Cam Ranh, họ có thể vận chuyển bằng xe tải hoặc xe máy (trong trường hợp số lượng đặt trong ngày ít). Để giảm thiểu hao hụt, họ xếp rau vào rổ nhựa có thể chồng lên nhau mà không bị dập nát. 2.2.2.3. a. Công ty TNHH VIỆT F.A.R.M và công ty TNHH KIM QUY Đặc điểm  Đối với công ty TNHH VIỆT F.A.R.M : Đây là công ty chuyên sản xuất rau, củ, quả theo tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Tháng 3/2007, công ty chính thức khởi công xây dựng trang trại rau sạch đầu tiên cho riêng mình áp dụng theo tiêu chuẩn Global-GAP (một tiêu chuẩn cao nhất trong sản xuất nông nghiệp của thế giới hiện nay). Với việc mạnh dạn đầu tư theo chiều sâu, có hệ thống, chú trọng chất lượng, đặt mục tiêu vệ sinh an toàn thực phẩm, sức khỏe người tiêu dùng lên hàng đầu. Nhận thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm nên ngay từ những ngày đầu hoạt động, công ty đã mạnh dạn áp dụng quy trình thực hành nông nghiệp tốt (GAP) trên diện tích đất gieo trồng của mình. Công ty đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, thuê mướn lao động có trình độ để thực hiện đúng, đầy đủ các quy định của quy trình hành nông nghiệp tốt. Từ khi bắt đầu triển khai thực hiện, từ năm 2007 đến tháng ngày 27/02/2009, Nông trại của Công ty TNHH VIỆT F.A.R.M chính thức được tổ chức Control Union trao bằng Chứng nhận Global-GAP (thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu) với diện tích 1,4 58 hecta cho các loại rau củ quả như: Lơ xanh, Sú xanh, Ớt, Rau bó xôi, Cà chua, Lơ trắng, Dưa leo, Xà lách. Với mục tiêu sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu cao nhất của của người tiêu dùng, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, công ty ngày càng mở rộng diện tích sản xuất, đến ngày 15/11/2009 công ty chính thức được Chi cục BVTV tỉnh Lâm Đổng công nhận đạt chứng nhận Viet-GAP trên diện tích là 2ha. Đưa tổng diện tích sản xuất của công ty sản xuất theo tiêu chuẩn an toàn lên 3,4 ha. Nâng sản lượng cung cấp bình quân hàng ngày ra thị trường từ 1 tấn lên hơn 3,5 tấn/ngày. Như vậy, sau hơn 4 năm hình thành và phát triển, đến cuối năm 2010, công ty đã chính thức đưa vào sản xuất tổng cộng 10ha chuyên canh cây rau đã được các tổ chức chứng nhận trong và ngoài nước cấp chứng nhận sản xuất rau an toàn cụ thể Global-GAP. Sản phẩm rau củ quả được sản xuất theo tiêu chuẩn Global-GAP, VietGAP phải đảm bảo các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm đối với đất trồng, nước tưới, phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, chất lượng hạt giống, cây giống,…Từ ngày gieo trồng đầu tiên cho đến ngày thu hoạch phải thực hiện ghi chép nhật ký đồng ruộng thật cụ thể những công việc đã làm để phục vụ cho công tác truy nguyên nguồn gốc. Đội ngủ quản lý chất lượng của công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện của công nhân trên đồng ruộng để kịp thời khắc phục những hành động không phù hợp nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho sản phẩm. Để thực hiện các công việc nêu trên, công ty có đội ngủ tham gia trực tiếp sản xuất 25 người, đội ngủ quản lý chất lượng 10 người. Tất cả đội ngủ tham gia quản lý và trực tiếp sản xuất đều được học qua lớp sản xuất theo tiêu chuẩn Global-G.A.P, VietGAP và được cấp giấy chứng nhận. Để đảm bảo chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm cho sản phẩm của công ty, khi giao sản phẩm cho các đơn vị mua thì hai bên tiến hành lưu mẫu cho từng loại sản phẩm, mỗi bên đều giữ mẫu lưu đó để sẵn sàng kiểm tra khi có khiếu nại.  Đối với Công ty TNHH Kim Quy: Kim Quy là cái tên còn khá mới trong “làng rau” phố núi. Với một khởi đầu rất giản dị, Kim Quy hôm nay đã phát triển và vươn rộng cánh tay trong xuất, nhập rau củ Đà Lạt. Bắt đầu từ công việc kinh doanh rất nhỏ, tận dụng lại phụ phẩm của cây rau Đà Lạt: gốc lơ, một món ăn dân dã đã được công ty sản xuất với số lượng lớn với tên gọi gốc lơ chua ngọt Đà Lạt. Món ăn dân dã này được nhiều người nội trợ yêu thích và mở đường cho Kim Quy bước vào kinh doanh rau củ. Vượt qua nhiều khó khăn, từ 59 một cơ sở nhỏ bé ban đầu. Đầu năm 2014 Kim Quy đã có thể coi là bám chắc thị trường rau với tôn chỉ cao nhất của toàn doanh nghiệp: sản xuất, chế biến và tiêu thụ rau Đà Lạt, cung cấp cho người tiêu dùng những nông sản chính hiệu phố núi. Hiện tại, Công ty Kim Quy cung cấp cho thị trường mỗi ngày xấp xỉ 5 tấn rau, củ các loại, trong đó chủ chốt như sú, cải thảo, bí ngồi, bí đỏ Nhật, bắp ngọt, khoai lang... Hàng hóa nông sản mang thương hiệu Kim Quy đã xuất hiện tại 5 hệ thống siêu thị và các đầu mối ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam. Công ty đã được cấp chứng nhận nhãn hiệu “Rau Đà Lạt” và nỗ lực để đảm bảo danh tiếng rau Đà Lạt trong mọi sản phẩm. Theo đánh giá của ông Vũ Văn Tư, Giám đốc Trung tâm xúc tiến Đầu tư - Thương mại - Du lịch Lâm Đồng, thì Kim Quy chuyên cung cấp các mặt hàng rau, củ, quả tươi Đà Lạt là một công ty nông sản được đánh giá khá cao trong “làng rau” Đà Lạt, có sự phát triển rất nhanh, có uy tín trong thị trường. Để có kết quả tốt trong sản xuất kinh doanh, Kim Quy nắm vững quan niệm, nông dân là gốc rễ để có nông sản tốt. Công ty đã hình thành mạng lưới liên kết với trên 30 nông hộ thuộc Đà Lạt, Lạc Dương, Đơn Dương để cung cấp nông sản. Các hộ liên kết với công ty, sản xuất theo đơn đặt hàng, được hỗ trợ kỹ thuật và nhất là được công ty bao tiêu sản phẩm. Một chủ vườn tại Nam Hồ, Đà Lạt, gia đình anh chị Hải Phương cho biết, anh chị đã làm ăn với Công ty Kim Quy vài năm nay: “Gia đình tôi làm ăn với công ty rất uy tín, hỗ trợ nông dân tụi tui, trồng rau gì giá cả lúc nào cũng cao hơn so với thương lái bên ngoài. Công ty không nợ tiền, không ép giá nên bà con rất thích hợp tác với Kim Quy”. Anh Vũ Đình Tuấn, Quản lý sản xuất của Công ty Kim Quy khẳng định: "Chúng tôi luôn tuân thủ nguyên tắc, tôn trọng người nông dân và tôn trọng khách hàng của mình, đối xử với bà con và đối tác với phương châm lấy chữ tín làm đầu". Chính bởi vậy, nhiều lúc rau Đà Lạt khan hàng, dù nhiều thương buôn trộn hàng không xuất xứ vào giả làm rau Đà Lạt để trục lợi nhưng công ty chúng tôi hoàn toàn không làm ăn như thế. Nếu khách hàng cần, công ty vẫn nhập hàng về bán nhưng đề rõ nguồn gốc xuất xứ, không để xảy ra tình trạng lập lờ "đánh lận con đen". Bởi vậy, nhiều hệ thống nhà hàng, siêu thị tin và bắt tay chặt chẽ với công ty để cung cấp tới khách hàng những cây rau, bắp sú thực sự của Đà Lạt. Vào tháng 7/2014, Tổng khu Du Lịch Bình Quới đã chính thức ký hợp đồng cung cấp rau củ quả với Cty Kim Quy tại khu du lịch và hệ thống nhà hàng của tổng khu. 60 b. Nhiệm vụ Sau khi ký kết hợp đồng với siêu thị, hai công ty này sẽ cung cấp các loại rau đáp ứng nhu cầu đặt hàng thường xuyên của siêu thị. Sau khi thu hoạch rau, công ty sẽ tiến hành sơ chế bằng cách cắt gốc, cắt tỉa, bó, và đóng hàng vào khay xốp, bọc màng bên ngoài cho các loại củ, quả và có dãn nhãn hiệu bên ngoài. Công ty rau quả sẽ vận chuyển hàng tới siêu thị bằng xe tải. Việc vận chuyển thường được thực hiện vào buổi sáng sớm (thời tiết mát mẻ). 2.2.2.4. Siêu thị a. Đặc điểm Siêu thị đóng vai trò là trung gian bán lẻ trong kênh phân phối phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán sản phẩm ở thời gian địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng mong muốn. Maximark Cam Ranh là nhà bán lẻ đã có uy tín từ lâu với thương hiệu Maximark nên siêu thị có khả năng ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của các thành viên khác trong kênh (thương lái và người sản xuất), sức mua và thị phần thị trường tương đối lớn (chiếm 65% tại địa bàn thành phố Cam Ranh), đây là nhà bán lẻ văn minh, hiện đại, là nơi cung cấp những nguồn hàng tin cậy cho người tiêu dùng. Siêu thị cung cấp các loại rau đa dạng đến họ, khách hàng có thể đến siêu thị tự phục vụ, tự chọn những sản phẩm họ cần. Khách hàng đến đây mua có thể tin tưởng vào chất lượng hàng hóa mà không đắn đo gì. b. Nhiệm vụ Rau sạch cung cấp đến siêu thị sẽ được nhân viên đầu quầy rau kiểm tra số lượng, chất lượng của sản phẩm và làm thủ tục nhập hàng. Sau khi nhập hàng vào kho, nhân viên siêu thị sẽ chịu trách nhiệm sơ chế rau theo quy trình : Cắt gốcvô bao bì (nilon) kiểm tra nhãn, tem giábày bán. Theo siêu thị quy trình này hao hụt không nhiều vì đa số rau đã được người bán sơ chế trước đó. Rau sẽ được bọc trong bao nilon, có thể dãn nhãn thương hiệu của công ty nếu công ty yêu cầu, và được bày bán trên các kệ tại quầy rau. Khách hàng có thể đến và chọn lựa rồi mang đến cho nhân viên bán hàng cân. Khách hàng có thể tự đến siêu thị mua hoặc đối với khách hàng tổ chức như trường mầm non và đơn vị bộ đội có thể đặt hàng trước 1 ngày, nhân viên siêu thị sẽ giao hàng tới tận nơi và với hóa đơn trên 300.000 đồng tất cả các mặt hàng (trong đó có rau sạch), khách hàng cá nhân sẽ được nhân viên bán hàng giao hàng tận nhà. Nhìn chung, siêu thị không gặp nhiều khó khăn trong quá trình vận chuyển. Tuy 61 nhiên cách đóng gói khi vận chuyển khiến cho rau dễ bị dập gãy khi thời tiết xấu hoặc khi đi xa. Để tránh hao hụt họ thường rất chú ý đến cách sắp xếp khi vận chuyển: để những mặt hàng non, dễ gãy lên trên, ví dụ cải ngọt để trên cùng, rau muống để ở dưới. Vì khoảng cách vận chuyển không xa lại biết cách sắp xếp rau hợp lí nên hau hụt trong vân chuyển rất ít (1 – 2 %), tùy theo phương tiện và khoảng cách. Maximark Cam Ranh do có phương pháp tồn trữ lạnh nên có thể tồn được tối đa 2 ngày. Tuy nhiên rau tồn trữ phải sơ chế lại, loại bỏ những lá héo hay dập nát. Tỷ lệ hao hụt trong giai đoạn này rất đa dạng tuỳ theo lượng hàng còn tồn đọng. Đối với siêu thị, nếu rau bán trong ngày không hết, siêu thị phải tồn trữ sang ngày hôm sau thì hao hụt tồn trữ khoảng 3-5%/ngày. (Con số này sẽ gấp đôi, hoặc hơn cho đến ngày thứ hai). Và sau 2 ngày hoặc có thể trong 1 ngày đối với loại rau có hiện tượng không còn tươi, siêu thị sẽ chuyển lên bộ phận căn tin, chế biến để sử dụng. 2.3. HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 2.3.1. Công tác dự báo nhu cầu Trong những năm gần đây, siêu thị Maximark Cam Ranh đã đạt được những thành công trong việc nắm bắt và xử lý thị trường. Các loại rau đưa về đều được bán hết trong ngày. Siêu thị đã có nhiều cố gắng trong việc liên hệ, phối hợp với các đơn vị nguồn hàng để đảm bảo có được sự ổn định về giá cả và chất lượng. Việc xác định nhu cầu thị trường không chỉ là trách nhiệm của phòng kinh doanh mà còn dựa trên số lượng đặt hàng của các nhân viên bán hàng tại quầy rau của siêu thị, các mối quan hệ làm ăn truyền thông, điều tra nguyện vọng của người tiêu dùng… Công tác dự báo nhu cầu của khách hàng chỉ dựa trên cơ sở quan sát quá trình tiêu thụ, nghĩa là rau sạch được người tiêu dùng đón nhận thì mới tiếp tục đặt hàng, dự đoán số lượng. Mặt khác, do dự báo nhu cầu thị trường dựa trên cảm tính, do đó việc nắm bắt nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm rau thiếu chính xác về số lượng dẫn đến sự thiếu hụt hoặc ứ đọng, gây nên nhiều tổn thất. Tuy nhiên, sự thiếu hụt hay ứ đọng hàng hóa đã được ban lãnh đạo có các biện pháp khắc phục đúng đắn, giảm thiểu được nhiều tổn thất gây nên, cụ thể như: Đối với sản phẩm rau, nếu khi mua về không tiêu thụ hết, có nguy cơ hỏng hay người tiêu dùng thờ ơ. Siêu thị đã nhanh chóng chia sẻ rủi ro bằng cách đem những sản phẩm này đi vào chế biến tạo thành những thức ăn vừa ngòn vừa bổ, đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng tại khu vực căn tin do siêu thị kinh doanh. Như vậy, siêu 62 thị không những đáp ứng được các chỉ tiêu đề ra, giúp quay nhanh dòng vốn kinh doanh mà còn tạo được ấn tượng tốt đẹp với người tiêu dùng. 2.3.2. Công tác thu mua 2.3.2.1. Tìm kiếm và lựa chọn đối tác Siêu thị kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau. Mỗi mặt hàng có thể có một hoặc nhiều nhà cung ứng. Trong trường hợp với sản phẩm rau, siêu thị có khá nhiều nhà cung ứng có khả năng cung cấp hàng cho siêu thị trên địa bàn thành phố như đã nói ở trên, vì vậy luôn có sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng. Việc lựa chọn một hay nhiều nhà cung ứng đều có những ưu, nhược điểm nhất định. Vì vậy siêu thị phải tìm hiểu và lựa chọn nhà cung cấp đem lại cho mình nhiều lợi ích nhất. Khi lựa chọn nhà cung cấp, siêu thị thường căn cứ vào một số điểm sau: 1) Chất lượng hàng hóa 2) Uy tín của nhà cung cấp 3) Giá cả hàng hóa và các khoản giảm giá, chiết khấu có thể có 4) Khả năng cung cấp hàng hóa của nhà cung cấp 5) Phương thức thanh toán 6) Các dịch vụ kèm theo Dựa trên các giấy tờ có liên quan của nhà cung cấp và một số yêu cầu như trên, siêu thị sẽ chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất. Để nguồn hàng rau luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ kịp thời cho hoạt động kinh doanh của siêu thị thì siêu thị phải có mối quan hệ lâu dài với những đơn vị nguồn hàng có uy tín, đảm bảo về số lượng, chất lượng hàng hóa. Vì vậy, siêu thị đã xem xét và nghiên cứu kĩ trước khi lựa chọn nhà cung ứng. Hiện nay, đối với mặt hàng rau, siêu thị đã cân nhắc và chọn được 1 số nhà cung ứng như sau: 63 Bảng 2.3 Các nhà cung ứng sản phẩm rau của siêu thị Maximark Cam Ranh Mặt hàng Chủng loại Nhà cung ứng Số lượng đặt hàng trung bình/tháng Rau bắp cải, cà chua, súp Công ty TNHH Kim 4 – 8 tấn lơ, bó xôi, bí ngòi, xà Quy( Số 4/20 Nguyễn lách các loại, ớt ngọt Trãi – Đà Lạt – Lâm Đồng). Rau Rau Bí hồ lô, Karon, cà Công ty TNHH VIỆT 3 – 6 tấn bi,… F.A.RM Cải, muống, dền, … Hộ kinh doanh Nguyễn 6 – 12 tấn Thị Sáu ( Nguồn: Phòng kế toán siêu thị Maximark Cam Ranh) Ta thấy rằng việc siêu thị Maximark Cam Ranh lựa chọn các nhà cung ứng như trên là khá hợp lý, đối với các mặt hàng rau ở địa phương có thể sản xuất được, siêu thị đã chọn nhà cung cấp địa phương là hộ kinh doanh Nguyễn Thị Sáu, điều này đã giúp tiết kiệm rất nhiều trong chi phí thu mua, do giá mua rẻ hơn so với mua ở các công ty Đà Lạt vì chi phí vận chuyển thấp, hơn nữa an toàn, dễ bảo quản vì khoảng cách gần, việc làm này giúp siêu thị có nguồn cung ứng ổn định trong tương lai và hưởng những ưu đãi trong việc mua hàng trực tiếp, cũng như giúp tăng thêm thu nhập cho bà con nông dân địa phương, chất lượng rau thì đã được cơ quan chức năng địa phương kiểm định là an toàn vệ sinh thực phẩm. Bên cạnh đó, đối với những loại rau tại địa phương khó trồng hoặc trồng được với số lượng ít, siêu thị đã lấy hàng từ 2 nhà cung cấp (Công ty Việt F.A.R.M và Kim Quy, vì địa điểm ở Đà Lạt) nên chi phí mua có phần cao hơn vì họ sẽ tốn chi phí vận chuyển. Sở dĩ siêu thị lấy hàng từ 2 nhà cung cấp, mặc dù 2 nhà cung cấp này cung cấp các mặt hàng rau củ giống nhau xuất xứ từ Đà Lạt là vì siêu thị đã có chính sách so sánh giá cùng loại, cùng chất lượng đối với từng loại rau của 2 nhà cung cấp này và sản phẩm nào có giá mua rẻ hơn, siêu thị sẽ chọn nhà cung cấp đó. 64 2.3.2.2. Thiết lập mối quan hệ với đối tác Thiết lập quan hệ kinh tế bằng hợp đồng thương mại với các nhà cung ứng: Để có nguồn hàng ổn định và đảm bảo nhà cung ứng không gây áp lực sau này, siêu thị sau khi khảo sát giá cả, chất lượng, nguồn hàng đã nhanh chóng ký kết hợp đồng mua bán. Hợp đồng này chính là cam kết của siêu thị và nhà cung ứng về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong mối quan hệ trao đổi hàng hóa, trong hợp đồng mua bán hàng hóa gồm có những điều khoản về tên hàng, quy cách, ký mã hiệu, nhãn hiệu, số lượng, giá cả, phẩm chất, thời gian giao nhận, địa điểm giao nhận, phương thức thanh toán, điều kiện vận chuyển, bao gói, bốc dỡ,… Ngoài duy trì mối quan hệ với đối tác bằng hợp đồng thương mại, siêu thị cũng duy trì mối quan hệ bằng thanh toán nhanh, đúng hẹn, không chiếm dụng vốn lâu, nhận hàng theo đúng chất lượng ghi trong hợp đồng, không đổi trả hàng, không tự ý cắt ngang hợp đồng. 2.3.2.3. Quy trình thu mua Đàm phán kí kết hợp đồng Lập kế hoạch mua hàng  Thực hiện hợp đồng a. Đàm phán, ký kết hợp đồng Việc đàm phán, ký kết hợp đồng rất được siêu thị coi trọng, đặc biệt là các hợp đồng cung cấp rau, củ, trái cây. Vì hầu hết các mặt hàng tiêu dùng việc đưa hàng về, định giá hàng đều phụ thuộc vào Maximark Cộng Hòa ở Thành phố Hồ Chi Minh. Đối với mặt hàng rau, siêu thị phải tìm được nhà cung cấp với chất lượng tốt và có giá rẻ nhất. Muốn làm được điều đó, siêu thị cần có chính sách đàm phàn thích hợp với nhà cung ứng. Thông thường siêu thị áp dụng phương pháp đàm phán trực tiếp. Với những nhà cung cấp mới chào hàng cho siêu thị, siêu thị thường dùng phương pháp đàm phán qua điện thoại, fax. Hai phương pháp này được kết hợp chặt chẽ trong quá trình đàm phán để dẫn đến việc ký kết hợp đồng. Để cuộc đàm phán đạt kết quả như mong muốn, cán bộ của siêu thị luôn phải cố gắng tìm kiếm thật nhiều thông tin về đối tác cũng như những thông tin về thị trường, những thông tin có liên quan tới nội dung cuộc đàm phán. Việc đàm phán các điều khoản thường được giao cho phòng kinh doanh. Giám đốc chỉ xem xét và ra quyết định cuối cùng. 65 b. Lập kế hoạch mua hàng Sau khi hợp đồng được ký kết. Bộ phận bán hàng sẽ chịu trách nhiệm lập kế hoạch mua hàng hàng ngày. Nhu cầu đặt hàng sẽ được báo trước 1 ngày cho nhà cung cấp chuẩn bị hàng. Việc lập kế hoạch mua hàng thường căn cứ vào tình hình bán hàng thời gian trước, lượng hàng tồn trong kho, khả năng bán hàng trong thời gian tới (dựa vào kinh nghiệm của nhân viên bán hàng). Dựa trên những căn cứ đó, siêu thị sẽ lên kế hoạch mua cho từng loại rau cụ thể đối với khách hàng cá nhân, riêng đối với khách hàng tổ chức như trường mẫu giáo, đơn vị bộ đội, siêu thị sẽ đặt hàng cho nhà cung cấp dựa trên số lượng đặt hàng của họ đối với siêu thị. Hơn thế nữa, đây là sản phẩm yêu cầu cần được dự trữ và bảo quản tốt nên tại quầy rau có hệ thông phun hơi nước giữ cho rau luôn tươi mới suốt cả ngày, cũng chính là kho dự trữ đối với mặt hàng rau tại siêu thị. Ta thấy rằng sự bố trí mạng lưới kho hàng tại siêu thị như vậy là rất hợp lý, vì các loại rau được khách hàng tận mắt xem xét, lựa chọn, và nếu đồng ý thì khách hàng hoàn toàn có thể mua trực tiếp tại siêu thị. Điều đó cho thấy siêu thị rất tinh tế khi bố trí việc sắp xếp hàng rau trong kho ngay tại địa điểm bán hàng. Tuy nhiên, trong tương lai sắp tới, siêu thị cũng nên đầu tư nhiều hơn nữa cơ sở vật chất, trang thiết bị để bảo quản tốt mặt hàng này. Mặt hàng rau là sản phẩm chỉ có thể bảo quản trong vòng 3 – 4 ngày nhưng mục tiêu siêu thị đề ra luôn mang đến những loại rau tươi nhất, nên đối với những loại rau không còn tươi nữa, chuẩn bị có nguy cơ hỏng sẽ được chuyển lên bộ phận căn tin của siêu thị. Vì thế mà việc tồn kho về sản phẩm này của siêu thị luôn ở mức thấp nhất. Việc lên kế hoạch mua hàng được giao cho nhân viên bán hàng tại quầy rau. Nhân viên quầy sẽ xem xét số lượng hàng còn trên quầy để đặt hàng với số lượng phù hợp. Họ có trách nhiệm lên kế hoạch mua hàng trong ngày đối với các mặt hàng đã được bán hết và sắp bán hết. Nhân viên sẽ đặt hàng qua phần mềm đặt hàng của siêu thị đó là một chiếc máy đặt hàng di động. Sau đó máy này sẽ được chuyển lên phòng kế hoạch kinh doanh của siêu thị, nhân viên kinh doanh sẽ tích hợp thông tin trong máy và hoàn tất đơn đặt hàng được gửi lên từ bộ phận bán hàng. Tổ chức mạng lưới thu mua phù hợp với đặc điểm kinh doanh nguồn hàng và điều kiện vận tải là vấn đề hết sức quan trọng để nguồn hàng được kịp thời, đúng số 66 lượng, chất lượng và thời gian giao nhận hàng đáp ứng cho kinh doanh tránh sự tăng giá của các đơn vị cung ứng, lảng phí chi phí lưu thông, cũng như gặp khó khăn trong việc mua hàng do cạnh tranh trong thu mua, vì lẽ đó, siêu thị đã có các chính sách phù hợp, có phương thức mua hàng cụ thể. Trong thời gian vừa qua, siêu thị đã tiến hành thu mua các mặt hàng rau qua 2 hình thức:  Thu mua của thương lái địa phương  Mua trực tiếp của công ty sản xuất rau tại Đà Lạt Với phương thức mua hàng của thương lái địa phương (qua trung gian), trên lý thuyết giá có thể đắt hơn nhưng thực tế khi mua tại cô Sáu siêu thị lại có những thuận lợi về mặt số lượng, chất lượng, giá cả hàng hóa, gần siêu thị( thương lái và siêu thị cách nhau khoảng 10km) …tuy nhiên, theo hình thức này đòi hỏi siêu thị phải có nhiều đầu tư, tìm hiểu về thương lái và lựa chọn các điều kiện thương mại áp dụng trong hợp đồng phù hợp. Do hàng hóa là rau nên cần đòi hỏi các phương thức bảo quản chu đáo, phương tiện vận chuyển phải mang tính cơ động, hợp lý và thỏa mãn các tính năng yêu cầu của hàng hóa. Xuất phát từ những yêu cầu đó, đa phần các loại rau siêu thị mua về là thuộc nhà cung cấp địa phương - rau được trồng tại địa phương, có thể vận chuyển nhanh và dễ dàng đến siêu thị. Một số mặt hàng rau khác do khí hậu tại địa phương không trồng được như sú trái tim, bí ngò,…siêu thị đã sử dụng hình thức mua qua đơn đặt hàng đối với công ty TNHH VIET.F.A.R.M tại Đà Lạt và công ty TNHH KIM QUY. Với hình thức này, để có hàng hóa thích hợp với số lượng, thời gian dựa vào mối quan hệ kinh doanh sẵn có hoặc thông qua đơn chào hàng của các hàng sản xuất kinh doanh, sau khi siêu thị đã khảo sát, điều tra, thăm dò và đánh giá chất lượng hàng hóa sẽ đàm phán ký kết hợp đồng và siêu thị sẽ lập đơn hàng và đặt hàng với các đơn vị nguồn hàng đã lựa chọn( công ty VIET F.A.R.M, Kim Quy, thương lái), bộ phận có trách nhiệm lên kế hoạch đặt hàng thuộc phòng kinh doanh của siêu thị và cơ sở để đặt hàng là thông qua các số liệu báo cáo đặt hàng của các nhân viên bán hàng. Nhìn chung, có thể nói mạng lưới thu mua hàng hóa của siêu thị rất đơn giản, tương đối phù hợp với đặc điểm, địa điểm của đơn vị nguồn hàng và nhu cầu của siêu thị, siêu thị đã luôn chú trọng đến các nguyên tắc phân bổ mạng lưới kho hàng trong quá trình tổ chức mạng lưới mua hàng như nguyên tắc thuận tiện, nguyên tắc an toán, nguyên tắc nhu cầu và hiệu quả kinh tế. 67 c. Thực hiện hợp đồng Kết quả của công tác mua hàng phụ thuộc vào quá trình thực hiện các hợp đồng mua bán đã được ký kết. Sau khi ký kết hợp đồng, nhà cung cấp sẽ thực hiện vận chuyển hàng theo nhu cầu đặt hàng của siêu thị giá mua vào căn cứ vào bảng báo giá của nhà cung cấp được siêu thị chấp nhận. Vì rau xanh là mặt hàng có giá biến động theo thị trường nên giữa siêu thị và nhà cung cấp sẽ trao đổi thông tin về giá hàng ngày, giá rau xanh tại siêu thị phụ thuộc vào giá bên ngoài thị trường. Tuy nhiên, theo định kỳ 1 khoảng thời gian cố định, nhân viên siêu thị sẽ khảo sát giá sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng của đối thủ cạnh tranh như Co.opmart Cam Ranh và các chợ thuộc địa bàn thành phố và báo lại cho giám đốc, nếu giá bên ngoài thị trường thấp hơn giá mà nhà cung ứng cung cấp cho siêu thị, bộ phận kinh doanh sẽ thông báo, đàm phán lại với nhà cung cấp. Trong thời gian nhất định, nếu nhà cung cấp không thể điều chỉnh giá cung cấp lại cho siêu thị, siêu thị sẽ cắt hợp đồng và tìm kiếm nhà cung cấp khác. Mặt khác, nếu giá ngoài thị trường cao hơn, nhà cung cấp yêu cầu siêu thị được tăng giá bán, siêu thị sẽ xem xét và mua với giá cao hơn cho chủ hàng. Tuy nhiên, nhà cung cấp phải báo sự thay đổi về giá này trước một thời gian nhất định được quy định trong hợp đồng 2 bên. Hợp đồng cung cấp rau củ của siêu thị đều có thời hạn 1 năm. 2.3.2.4. Sản xuất Rau sạch sau khi được nhà cung cấp giao tới sẽ được siêu thị sơ chế lại, cắt bớt những lá bị hư, dập và gói lại thành từng túi nilon. Sau đó rau sẽ được trưng bày trên kệ để khách hàng lựa chọn. 2.3.2.5. Chính sách phân phối Khách hàng của siêu thị bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, khách hàng tổ chức của siêu thị chủ yếu là các đơn vị bộ đội trên địa bàn thành phố, những đơn vị này hàng ngày lấy một số lượng rất lớn rau xanh từ siêu thị để phục vụ nhu cầu ẩm thực của hàng ngàn bộ đội trong đơn vị, trung bình 10 tấn/ tháng.Vì vậy, siêu thị rất chú trọng đến công tác phục vụ khách hàng này. Siêu thị sẽ bán với giá rẻ hơn cho khách hàng tổ chức so với khách hàng cá nhân, và có mức chiếc khấu nhất định cho người mua. Ngoài ra, siêu thị có xe tải riêng để chở hàng cho các khách hàng tổ chức này, nên có thể vận chuyển nhanh, đáp ứng nhu cầu đặt hàng các đơn vị. 68 Trước thực trạng như trên, em xin được đánh giá chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch theo mô hình lý thuyết SCOR: So sánh hoạt động chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch của siêu thị Maximark với cấp độ thứ nhất của mô hình SCOR. Ở cấp độ này, siêu thị thực hiện các tiến trình như sau: Sau khi dự báo nhu cầu tiêu dùng trong ngày hoặc tuần( tùy vào từng loại rau), siêu thị sẽ tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp. Nhà cung cấp giao hàng đến tận nơi cho siêu thị, sau khi nhận được rau, siêu thị tiến hành sơ chế lại lần cuối cùng trước khi rau được trưng bày trên kệ và phân phối đến khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức. Ở đây, công ty thực hiện tốt quy trình sản xuất, phân phối hàng đến tay người tiêu dùng. Rau sạch là mặt hàng được tiêu dùng trong ngày, có giá trị nhỏ, người tiêu dùng có thể tận mắt chọn lựa và mua về dùng. Đối với khách hàng tổ chức như các đơn vị bộ đội, trường mẫu giáo, rau xanh được nhân viên kiểm tra về số lượng, chất lượng kỹ lưỡng trước khi giao hàng nên việc hàng bị trả lại không đáng kể, song việc hoạch định của công ty còn bị hạn chế bởi việc dự báo nhu cầu khách hàng chỉ bằng kinh nghiệm của nhân viên, quy trình mua hàng của siêu thị rất được chú trọng, tuy nhiên siêu thị chưa có các tiêu chí, thang điểm cụ thể để đánh giá lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp, hơn nữa vì giá mua thay đổi khiến giá bán rau của siêu thị thay đổi, điều này khiến người tiêu dùng khó chịu và phàn nàn trong trường hợp giá rau ngày hôm nay cao hơn giá bán ngày hôm qua. 2.3.3. Chính sách marketing – mix đối với sản phẩm rau sạch ra thị trường thành phố Cam Ranh 2.3.3.1. Chính sách chất lượng và giá Vào những năm đầu khi siêu thị mới ra đời với những cửa hàng mới mẻ, khang trang, hiện đại cùng với những hàng hóa cao cấp chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài với giá cả khá cao không phù hợp với túi tiền người dân. Đối tượng chủ yếu của các siêu thị này là bộ phận dân cư có thu nhập cao. Maximark Cam Ranh đã lựa chọn cho mình một hướng đi riêng, xây dựng một siêu thị vừa phù hợp với yêu cầu nâng cấp hoạt động bán lẻ lên một trình độ mới văn minh hiện đại, vừa đáp ứng nhu cầu đa dạng các mặt hàng của khách hàng với mức thu nhập khác nhau. Tại thị trường Cam Ranh, siêu thị Maximark hướng đến phục vụ nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau (người lao động, cán bộ công nhân viên, người tiêu dùng thu nhập từ trung bình đến cao). Với sự khẳng định này Maximark đã xóa đi ấn tượng “siêu thị là nơi mua sắm cao cấp dành 69 cho người có tiền, “siêu thị là siêu giá”… làm cho siêu thị trở nên bình dân, gần gũi hơn với đại đa số quần chúng nhân dân, nhất là bà con lao động. Trong quá trình kinh doanh và phục vụ của mình, Maximark luôn luôn trung thành với phương châm “Vì khách hàng mà phục vụ”. Ngay từ khi mới thành lập Maximark đã áp dụng chiến lược “ bình dân hóa” và “ đa dạng hóa” các mặt hàng kinh doanh, trở thành nơi cung cấp các mặt hàng thiết yếu phục vụ đời sống và tiêu dùng hàng ngày với chất lượng cao, giá cả phù hợp với trong một môi trường mua sắm văn minh, lịch sự, hầu hết người tiêu dùng đều có chung một nhận xét rằng đến siêu thị Maximark khách hàng cảm thấy rất dễ mua hàng và chọn lựa, hàng hóa rất đa dạng, giá cả chấp nhận được và điều quan trọng là thái độ phục vụ thân thiện dễ mến tạo nên cảm giác gần gũi ấm áp. Bên cạnh hướng tới giá cả phù hợp nhất cho khách hàng, Maximark cũng luôn chú trọng đến công tác bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. Trong quá trình kinh doanh, các mặt hàng rau củ sẽ được tiếp trục theo dõi và kiểm tra bằng nhiều hình thức khác nhau. Sau khi rau được giao tận nơi tại siêu thị Maximark Cam Ranh, các nhân viên sẽ tiến hành tự kiểm tra, kiểm soát theo các quy trình của siêu thị về nhập hàng, bảo quản, trưng bày, bán hàng. Ngoài ra siêu thị còn tạo điều kiện thuận lợi và sẵn sàng hợp tác với các cơ quan chức năng trong việc kiểm tra, kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm, thường xuyên lắng nghe các ý kiến góp ý và các hướng dẫn của các cơ quan này để việc kiểm soát chất lượng hàng rau sạch được đảm bảo. Hơn nữa, mục tiêu của kinh doanh thương mại là tạo ra lợi nhuận. Chính vì thế, việc mua hàng hóa bên cạnh có nguồn hàng đảm bảo yêu cầu thị giá cả là 1 yếu tố quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh và lợi nhuận của siêu thị. Ngoài ra, giá cả là vấn đề mang tính chiến lược luôn được chú trọng và quan tâm hàng đầu, các chính sách giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý có hiệu quả trong kinh doanh. Làm thế nào để có thể cân đối giữa giá mua và giá bán ra từ đó quyết định đến khoảng lợi nhuận mà siêu thị thu được. Chính vì thế, công tác thu mua mặt hàng rau xanh của siêu thị ngoài việc quan tâm đến số lượng, chất lượng nguồn hàng, thì giá mua cũng rất được quan tâm, như đã nói ở trên, siêu thị sẽ chọn nhà cung cấp có giá mua phù hợp cùng với chất lượng đảm bảo. Sau đó tất cả các mặt hàng rau, củ, quả, trái cây sau khi được siêu thị mua về sẽ nhân theo tỷ lệ nhất định do tổng công ty đưa xuống. Sau khi nhân với tỷ lệ nhất định 70 do tổng công ty đưa xuống, siêu thị sẽ so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, xem xét sự tương quan trong giá thành cũng như giá bán với chất lượng sản phẩm của họ, quan sát tìm hiểu thái độ của khách hàng về tương quan giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng như của bản thân siêu thị. Thông qua so sánh đó, siêu thị sẽ có sự điều chỉnh phù hợp với mục tiêu giá bán ra của siêu thị sẽ bằng hoặc thấp hơn giá bên ngoài thị trường để có giá hấp dẫn nhất cho người tiêu dùng và phục vụ tốt nhất nhu cầu về rau xanh cho khách hàng thân thiết của mình. 2.3.3.2. Chính sách xúc tiến – truyền thông Để gia tăng lượng khách hàng đến siêu thị và gia tăng lòng trung thành của khách hàng, siêu thị có các chương trình như sau: Với hóa đơn trên 500.000 vnđ, khách hàng sẽ được đăng kí làm thẻ thành viên Tím. Thẻ này sẽ được lên hạng với yêu cầu khách hàng mua hàng tích lũy được 5.000 điểm( 1.000vnđ = 1điểm), thẻ thành viên sẽ lên hạng thẻ bạc. Sau khi trở thành thẻ VIP bạc, khách hàng tích lũy thêm 5.000 điểm nữa, sẽ được lên hạng từ thẻ VIP bạc sang thẻ VIP vàng. Hình 3.1. Thẻ bạc và thẻ vàng tại siêu thị Maximark Cam Ranh Nguồn: Siêu thị Maximark Cam Ranh  Đối với VIP thẻ bạc, khách hàng sẽ được:  Chiết khấu 4% khi mua sắm tại khu tổng hợp và tự chọn( trong đó có sản phẩm rau).  Chiết khâu 8% khu mua sắm tại khu tổng hợp và tự chọn vào thứ tư tuần đầu tiên của tháng.  Nhận phiếu quà tặng 100.000đ và miễn phí đổi thẻ khi lên hạng thẻ từ Tím lên Bạc.  Nhận quà sinh nhật trị giá 50.000đ 71  Và nhiều ưu đãi khác,… như tham gia chương trình bốc thăm trúng IPhones 6,…  Đối với thẻ VIP vàng, khách hàng sẽ được:  Chiết khấu 5% khi mua sắm tại khu tổng hợp và tự chọn( trong đó có sản phẩm rau)  Chiết khấu 10% khi mua sắm tại khu tổng hợp và tự chọn vào thứ tư tuần đầu tiên của tháng.  Nhận phiếu quà tặng 150.000đ và miễn phí đổi thẻ khi lên hạng thẻ từ Bạc lên Vàng.  Nhận quà sinh nhật trị giá 50.000đ.  Và nhiều ưu đãi khác… như tham gia chương trình bốc thăm trúng Iphones 6…  Đối với thẻ VIP vàng, nếu trong một năm khách hàng mua hàng tích lũy được 8.000 điểm( từ 1/10 năm trước đến 30/9 năm hiện tại) khách hàng sẽ nhận được 1 phần Qùa Tết của siêu thị Maximark Cam Ranh. Ngoài ra, với hóa đơn trên 2 triệu đồng khi mua hàng tại siêu thị, khách hàng sẽ được tặng phiếu mua hàng trị giá 200 ngàn đồng, phiếu mua hàng này có thể mua các sản phẩm rau, củ, trái cây, thực phẩm đông lạnh tại siêu thị. Hình 3.2. Phiếu quà tặng tại siêu thị Maximark Cam Ranh Nguồn: Siêu thị Maximark Cam Ranh Hơn thế nữa, với hóa đơn trên 300.000 đồng, khách hàng sẽ được tặng một phiếu ăn trị giá 20.000 tại khu ẩm thực. 72 Hình 3.3. Phiếu ăn tại siêu thị Maximark Cam Ranh. Nguồn: Siêu thị Maximark Cam Ranh Siêu thị còn có thêm nhiều chương trình khuyến mãi khác như bốc thăm trúng thưởng Iphones 6, kết hợp với các nhãn hàng thực hiện chương trình nhạc kịch có ca sĩ nổi tiếng như Lệ Quyên, Hoài Linh,… Tóm lại, tất cả các chính sách trên khiến siêu thị kinh doanh khá hiệu quả, hiện tại đã có gần 10.000 thẻ thành viên được đăng ký tại siêu thị, đặc biệt đối với mặt hàng rau, trung bình siêu thị tiêu thụ được hơn 17 tấn/ tháng với các loại rau củ, doanh thu trung bình gần 1 tỷ/ tháng. Kết luận: Hoạt động chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch của siêu thị Maximark Cam Ranh có thể xem như tương đối đầy đủ các thành phần của chuỗi cung ứng, phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để hoạt động tốt và mang lại hiểu quả thực sự cho một doanh nghiệp như bản chất của chuỗi cung ứng thì quả thật là chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch chưa đáp ứng được. Một yếu tố mà chuỗi cung ứng này thiếu trầm trọng đó là thông tin, sự liên kết và phản hồi thông tin chứ không phải là dạng thông tin một chiều từ vị trí xuất phát của chuỗi cung ứng đến vị trí cuối cùng của chuỗi cung ứng như sản phẩm rau sạch đang mắc phải. 73 2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU CỦA SIÊU THỊ 2.4.1. Những yếu tố thành công trong chuỗi 2.4.1.1. Siêu thị trong quan hệ với nhà cung ứng Chi nhánh Maximark Cam Ranh tuy mới thành lập được vài năm gần đây nhưng kinh doanh rất hiệu quả, khả năng thanh toán cho nhà cung cấp nhanh, không chiếm dụng vốn, và bản thân siêu thị kinh doanh rất uy tín nên được người tiêu dùng tin tưởng. Chính vì thế, có rất nhiều nhà cung cấp rau củ quả rất muốn chào hàng đưa sản phẩm của mình vào siêu thị để tạo ra lợi nhuận và gây dựng thương hiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Chính điều này làm giảm áp lực về giá từ nhà cung ứng. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của siêu thị đối với nhà cung cấp. Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp rau (hơn 50 công ty cung cấp rau củ tại Đà Lạt), như vậy siêu thị có thể giảm thiểu rủi ro từ các nhà cung ứng, áp lực từ nhà cung cấp không còn là vấn đề của siêu thị. Về phần những nhà cung ứng, siêu thị Maximark Cam Ranh cho biết họ luôn lựa chọn khắt khe nhà cung cấp để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng sản phẩm nên siêu thị chọn thương lái và công ty lớn, có uy tín trên thị trường. 2.4.1.2. Tăng cường quan hệ với nhà cung cấp Siêu thị là đóng vai trò là nhà kinh doanh bán lẻ hiện đại, siêu thị là khách hàng của nhà cung cấp nên các nhà cung cấp thường xuyên có các chuyến công tác tới siêu thị để tăng cường mối quan hệ hữu nghị, lâu bền. Đồng thời để gắn kết thêm mối quan hệ cũng như bày tỏ lòng biết ơn với siêu thị, nhà cung cấp cũng có các phần quà vào các dịp lễ, tết hãy những ưu đãi cho siêu thị. Bên cạnh đó, siêu thị cũng có thái độ tích cực hợp tác, duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp của mình. 2.4.1.3. Mối quan hệ với khách hàng trong chuỗi cung ứng rau xanh Khách hàng của siêu thị ngoài người tiêu dùng cuối cùng còn có khách hàng tổ chức như các trường mẫu giáo, các đơn vị bộ đội trên địa bàn. Đối với khách hàng tổ chức, mua với số lượng lớn, sẽ nhận được những mức giá chiết khấu của siêu thị với những ưu đãi khác. Còn đối với khách hàng cá nhân, vào các dịp lễ tết hay ngày truyền thống của công ty sẽ được hưởng ưu đãi về giá, về sản phẩm. Có thể nói, hầu hết các loại rau tại siêu thị đều có giá rẻ hơn so với siêu thị Co.op mart Cam Ranh – đối thủ 74 cạnh tranh của siêu thị nên tạo được lợi thế về giá, khiến khách hàng ưu tiên mua hàng ở Maximark hơn. Với phương châm đặt mình ở vị trí khách hàng, siêu thị Maximark Cam Ranh luôn cố gắng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với những giải thưởng về thương hiệu, chất lượng hay lượng khách đến và mua sản phẩm tại quầy rau siêu thị đã cho thấy khách hàng ngày càng đón nhận và dành tình cảm cho siêu thị nhiều hơn. Để khách hàng biết đến cũng như tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng, siêu thị đã thực hiện thành công các chương trình khuyến mãi, chính sách giảm giá, chiết khấu đối với khách hàng có thẻ thành viên, tặng phiếu mua hàng để kích thích nhu cầu của khách hàng cũng như tạo mối quan hệ tốt đẹp, gắn bó lâu dài với siêu thị. Ngoài ra, giải pháp cho những loại rau bán không hết trong ngày, có khả năng hỏng, được siêu thị đã chuyển lên quầy chế biến, tạo thành thức ăn ngon, bổ, phục vụ nhu cầu ẩm thực người tiêu dùng, điều này giúp cho việc quay vòng vốn nhanh, không bị tồn kho. 2.4.2. Những yếu tố hạn chế trong chuỗi  Tất cả mặt hàng rau xanh cung cấp vào siêu thị đều được cơ quan chức năng chứng nhận rau đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, nhưng trên thực tế, khi đưa rau vào siêu thị, nhân viên siêu thị chỉ có thể kiểm tra bằng mắt, nên chỉ có thể kiểm tra về độ tươi, đẹp của rau, không thể phát hiện ra rau có an toàn hay không.  Việc dự báo nhu cầu tiêu thụ rau sạch còn thiếu chính xác do nhân viên đặt hàng theo kinh nghiệm bản thân  Các công việc liên quan đến thị trường, quảng bá thương hiệu đều do nhân viên phòng Marketing & IT thực hiện, tuy nhiên số lượng nhân sự còn hạn chế( chỉ có 1 nhân viên) nên gây quá tải công việc cho phòng marketing.  SCM vẫn còn là vấn đề rất mới với siêu thị, hiện nay siêu thị Maximark chi nhánh Cam Ranh vẫn chưa có bộ phận chuyên trách SCM và vì thế không có một nhân viên nào chuyên sâu về vấn đề này. Điều này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc quản lý và điều phối các hoạt động trong chuỗi cung ứng của siêu thị từ đó mà hiệu quả của chuỗi cũng sẽ không được khai thác và khắc phục một cách hiệu quả nhất.  Hiện tại, giá rau trong siêu thị còn chưa được ổn định, mức giá thay đổi theo thị trường, không cố định khiến người tiêu dùng phàn nàn khi giá rau ngày hôm nay cao hơn giá ngày hôm qua. 75  Để phát triển quan hệ với khách hàng siêu thị có thực hiện các cuộc tìm hiểu thông tin từ các phiếu điều tra ngoài thị trường, tuy nhiên việc đó diễn ra còn rất hạn chế. Cộng với việc công ty chưa chú trọng thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên công tác để lấy trực tiếp ý kiến phản hồi hay gián tiếp khác như thư từ, mail, các trang mạng xã hội còn kém. Qua tìm hiểu thì việc trao đổi thông tin với khách hàng được thực hiện chủ yếu là nhân viên bán hàng và quản lý siêu thị. 2.5. Những nhận định của khách hàng về sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh Để hoàn thiện đề tài được tốt hơn, em đã tiến hành điều tra mẫu 150 khách hàng tại siêu thị Maximark Cam Ranh. Đa phần họ đều là những người có thu nhập khá, công việc ổn định, địa điểm nhà ở phân bổ gần siêu thị, có tần suất đến siêu thị mua sắm cao. 2.5.1. Kết quả điều tra địa điểm thường mua rau của người tiêu dùng Bảng 2.4. Bảng tần suất địa điểm thường mua rau của người tiêu dùng Tiêu chí Tần suất % Chợ 30 20% Siêu thị Maximark Cam Ranh 70 46.7% Siêu thị Co.opmart Cam Ranh 50 33.3% Khác 0 0% Tổng 150 100% Nguồn: Tác giả Qua kết quả điều tra, với quy mô mẫu 150 bao gồm người tiêu dùng sinh sống tại địa bàn thành phố Cam Ranh. Trong 150 người được hỏi phỏng vấn thì 100% người tiêu dùng đều khẳng định rằng: “rau là thức ăn quan trọng và không thể thiếu trong bữa cơm gia đình”. Rau cung cấp nhiều dưỡng chất và vitamin cho cơ thể, giúp cơ thể chúng ta khỏe mạnh và phát triển bình thường. Thế nên việc sử dụng rau có đảm bảo vệ sinh, an toàn, đảm bảo cho sức khỏe là điều mà nhiều người tiêu dùng quan tâm và chú trọng. Theo như bảng trên, trong 150 người được hỏi là những người có thu nhập khá ở trên địa bàn, khu vực sống của họ gần các siêu thị. Vậy nên, trong 150 người được hỏi, có tới 120 người (tương ứng với 79%) hay đi siêu thị mua rau. Con số này chỉ đảm bảo tính chất đại diện cho mẫu. Nếu xét chung trên toàn địa bàn điều tra, thì số lượng 76 người đi siêu thị mua rau nhỏ hơn rất rất nhiều lần so với số lượng người tiêu dùng đi chợ, gặp quán hàng rong mua rau hàng ngày. Có lẽ, thói quen đi siêu thị mua rau chưa quá phổ biến tại Việt Nam.Tuy nhiên, so với những năm trước đây, cũng cần thừa nhận rằng số lượng người đi siêu thị mua rau phục vụ bữa cơm gia đình đã tăng lên đáng kể. 2.5.2. Kết quả diều tra khái niệm rau sạch trong tâm trí người tiêu dùng Bảng 2.5. Tiêu chí thể hiện rau sạch người được phỏng vấn đánh giá. Tiêu chí Tần suất Rau tươi, xanh 100 Rau được chứng nhận cơ sở sản xuất, có xuất xứ và thương hiệu. 80 Rau không thuốc trừ sâu, không sử dụng hóa chất. 130 Rau có sâu. 130 Khác 0 Nguồn: Tác giả Đa số người tiêu dùng luôn luôn mong muốn được tiêu dùng sản phẩm rau sạch và an toàn. Nhưng rất nhiều người, họ chưa có nhận thức đầy đủ nhất thế nào là rau sạch. Rau sạch hay còn gọi là rau an toàn là loại rau được sản xuất theo quy trình kỹ thuật bảo đảm được tiêu chuẩn sau: hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng phân hóa học, thuốc trừ sâu, thuốc kích thích... nhằm giảm tối đa lượng độc tố tồn đọng trong rau như nitrat, thuốc trừ sâu, kim loại nặng và vi sinh vật gây bệnh. Trên đây, là bảng thống kê đánh giá của người tiêu dùng về rau sạch. - 130 người trong số 150 người có nhận thức đúng về rau sạch. Đúng rau sạch là loại rau trồng với quy trình kĩ thuật đầy đủ và đặc biệt không chứa thuốc trừ sâu. Rất nhiều tổ chức, trang trại trồng rau để kinh doanh và bất chấp lợi nhuận đã sử dụng các loại thuốc trừ sâu, thuốc kích thích có hại gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe người tiêu dùng. Đây là một vấn đề nan giải đã được đưa lên bàn bạc và thảo luận rất nhiều trên báo trí và các chương trình thời sự. - Rau sạch khó có thể nhận thấy. Vì vậy, không ít người tiêu dùng hoang mang khi mua và sử dụng rau. Rất nhiều người tiêu dùng lầm tưởng rằng rau sạch là rau tươi xanh, và rất vui vẻ khi trong bó rau có sâu. Rất nhiều người tiêu dùng cho rằng: rau có sâu chứng tỏ rau trồng không phun thuốc trừ sâu. Điều này không phải là sai, nhưng không đúng hoàn toàn.. Với kinh doanh và đặt lợi nhuận lên hàng đầu như hiện nay thì 77 không thiếu gì những loại thuốc kích thích giúp rau xanh, tươi không chỉ trong một hai ngày mà còn trong dài ngày. Ở Việt Nam nói chung và thành phố Cam Ranh nói riêng, thật là khó để tìm rau có chứng nhận cơ sở sản xuất, điều này hoàn toàn khó thấy tại chợ. Thường người bán rau ở chợ, họ biện minh rằng rau này nhà họ trồng mà thôi. Giấy chứng nhận cơ sở sản xuất thường thấy khi mua rau ở siêu thị.Thường là giấy chứng nhận không có trên từng loại rau, bó rau, mà thường là giấy chứng nhận chung cho cả quầy rau…Điều này cũng khiến một số người tiêu dùng hoang mang, không tin tưởng. Bảng 2.6. Bảng tần suất thể hiện mức độ nhận biết của khách hàng khi sử dụng rau “không sạch”. Tần suất % Ngộ độc thực phẩm 27 18% Ảnh hưởng từ từ và nghiêm trọng đến sức khỏe 24 16% Gây bệnh nan y và dẫn đến tử vong 89 59.3% Không ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe 10 6.7% Khác 0 0% Tổng 150 100% Tiêu chí Nguồn: Tác giả Khi cuộc sống ngày càng phát triển, dân trí được nâng cao thì theo đó con người ngày càng quan tâm tới sức khỏe mình hơn và cẩn thận trong việc lựa chọn vệ sinh an toàn thực phẩm các món ăn hàng ngày. Không phải vô cớ mà khi xã hội ngày càng phát triển thì bệnh viện, bệnh nhân ngày càng tăng tỉ lệ thuận với đó. Trên đây, là bảng thống kê nhận thức của người tiêu dùng, tác hại của việc sử dụng rau “không sạch”: - Chỉ có 10 trong số 150 khách hàng được phỏng vấn cho rằng sử dung rau “không sạch” thì không ảnh hưởng mấy đến sức khỏe, và coi đó là chuyện bình thường, một tai nạn nhẹ nhàng. Đây là một quan điểm thiển cận. Và chỉ có 10 khách hàng (chiếm 6.7%) có quan điểm như vậy. Trên thực tế, tác hại của việc sử dụng rau không sạch hết sức to lớn. Rất nhiều gia đình so sử dung rau quá nhiều thuốc trừ sâu đã dẫn đến tử vong ngay lập tức và không chạy chữa kịp. Chính vì vậy mà ngày nay, không chỉ người tiêu dùng mà dư luận, đặc biệt quan tâm đến vệ sinh an toàn thực phẩm cho các loại rau củ quả. Bất cứ khi phát hiện thông tin hoặc sự việc bất ngờ có thể đưa tin ngay đến người tiêu dùng để phòng tránh. 78 - Đa phần khách hàng đều ý thức được tác hại khi sử dụng rau không sạch và để đảm bảo an toàn và tin tưởng vào nguồn gốc xuất xứ, người tiêu dùng có xu hướng đi siêu thị mua rau khá phổ biến. 2.5.3. Kết quả điều tra về thông tin nhà sản xuất rau sạch Bảng 2.7. Bảng tần suất về thông tin nhà sản xuất rau sạch của người tiêu dùng. Tiêu chí Tần suất % Không biết 90 60% Biết tên nhà sản xuất 50 33.3% Biết địa điểm nhà sản xuất 10 6.7% Khác 0 0% Tổng 150 100% Nguồn: Hoàng Dung Mi Rau là thực phẩm cần thiết cho cuộc sống, chính vì vậy người tiêu dùng rất cần biết thực phẩm họ sử dụng hàng ngày được sản xuất từ đâu, có nguồn gốc như thế nào. Tuy nhiên, trong số 150 người có 90 người( 60%) không biết về nhà trồng rau, 50 người (33.3%) biết tên nhà sản xuất và chỉ có 10 người(6.7%) biết địa điểm nhà sản xuất. 2.5.4. Kết quả điều tra về thông tin rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh Bảng 2.8. Bảng tần suất về thông tin rau rạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh. Tiêu chí Tần suất % Qua tờ rơi, phát thanh của siêu thị 28 18.7% Vào tại siêu thị 70 46.7% Qua Poster/ băng rôn treo bên ngoài siêu thị. 32 21.3% Qua bạn bè/ người thân giới thiệu. 20 13.3% Tổng 150 100% Nguồn: Hoàng Dung Mi Trên đây là bảng thống kê thể hiện số liệu điều tra thu thập được như sau: - Trong số 150 người có 70 người (chiếm 46.7%) vào tại siêu thị mới biết đến sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh. 32 người( chiếm 21.3%) biết đến sản phẩm rau sạch này qua Poster/ băng rôn treo bên ngoài siêu thị, 28 người( chiếm 18.7%) qua tờ rơi, phát thanh của siêu thị và còn lại do bạn bè người thân giới thiệu. Điều này cho thấy chính sách truyền thông của siêu thị còn nhiều hạn chế. 79 2.5.5. Kết quả điều tra về sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm rau sạch của siêu thị Maximark Cam Ranh Bảng 2.9. Bảng tần suất về mức độ hài lòng của người tiêu dùng Tiêu chí Tần suất % Hài lòng 84 56% Không hài lòng 66 44% Tổng 150 100% Nguồn: Tác giả Bảng 2.10. Bảng tần suất về lý do không hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm rau sạch tại siêu thị. Tiêu chí Tần suất % Giá cao hơn thị trường 20 30.3% Rau không tươi, đẹp mắt 15 22.7% Thiếu sự đa dạng sản phẩm 31 50% Khác 0 Tổng 66 100% Nguồn: Tác giả Trên đây là bảng tính tần suất về sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh. Trong 150 mẫu điều tra có tới 80 người( chiếm 56%) hài lòng khi sử dụng rau sạch tại siêu thị, 44% còn lại không hài lòng với lý do rau thiếu sự đa dạng sản phẩm là chủ yếu, còn lại bởi giá rau trong siêu thị cao hơn thị trường, xuất hiện sự không hài lòng này vì giá rau siêu thị biến động phụ thuộc vào sự biến động của thị trường, thấp hơn hoặc bằng giá thị trường. Tuy nhiên những người bán rau ở chợ có giá bán đa phần thấp hơn, lí do là rau trồng ngoài chợ bán tự phát, không coi trọng hay có giấy, bao bì chứng nhận, không tốn chi phí quảng cáo, làm lạnh, bảo quản…..Giá rau siêu thị đắt hơn so với rau ở chợ do : siêu thị ký hợp đòng với cơ sở sản xuất rau sạch tốn chi phí và cam kết rau an toàn. Bên cạnh đó siêu thị cũng tốn chi phí lớn như mặt bằng, nhân viên, làm lạnh, bảo quản, vận chuyển. 80 2.5.6. Kết quả điều tra về mức độ quan tâm của người tiêu dùng khi lựa chọn rau sạch Bảng 2.11. Bảng tần suất về mức độ quan tâm của người tiêu dùng khi lựa chọn rau sạch. Tiêu chí Rất quan tâm Quan tâm Không quan Không quan tâm tâm lắm Gía thành hợp lý 78 30 34 8 Ghi rõ nơi sản xuất 85 34 26 5 Nơi bán có độ tin tưởng cao 115 24 4 7 Rau tươi, ngon mắt 76 42 17 15 Quầy bán rau trang trí đẹp mắt 66 39 30 15 63 47 24 16 Vận chuyển đến tận nhà 40 32 55 23 Đa dạng loại rau để lựa chọn 67 25 35 23 Rau sạch không thuốc hóa học 87 42 13 8 Rau được kiểm đinh rõ ràng 86 54 5 5 Trong quầy có video giới thiệu nơi trồng rau Nguồn: Tác giả Trên đây là bảng tính tần suất mức độ quan tâm của người tiêu dùng khi lựa chọn rau sạch. Nhìn vào bảng kết quả, có thể nhận ra được phần lớn khách hàng khi lựa chọn mua rau sạch rất quan tâm đến việc sản phẩm rau mà họ sử dụng không có thuốc hóa học và được kiểm định rõ ràng và nơi bán có độ tin tưởng cao. Điều này cũng cho thấy khách hàng rất quan tâm đến chất lượng rau mà họ sử dụng, họ luôn mong muốn sản phẩm rau mà họ mua về luôn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. 2.5.7. Kết quả điều tra số tiền khách hàng chi một ngày trong việc mua rau và sự sẵn sàng chi trả cho việc sử dụng rau sạch có nguồn gốc, được kiểm định rõ ràng tại siêu thị Maximark Cam Ranh Bảng 2.12. Bảng tần suất sô tiền khách hàng chi trả một ngày cho việc mua rau Tiêu chí Tần suất % [...]... I: Cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng Chương II: Thực trạng về chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề... giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng, góp phần tăng doanh thu từ sản phẩm rau sạch và mang đến một sản phẩm sạch, an toàn cho người tiêu dùng 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh  Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tập trung đi vào tìm hiểu và phân tích các nhân tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch để... sinh an toàn thực phẩm, em đã chọn đề tài Hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh trong 4 tháng thực tập của mình Trên cơ sở điều tra, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng rau sạch tại siêu thị Maximark Cam Ranh Đề tài tìm ra các hạn chế, đưa ra hướng giải quyết dựa trên nền tảng của kiến thức quản trị chuỗi cung ứng mới được cập nhật vào Việt Nam trong thời gian gần... khi ra quyết định tiêu dùng một sản phẩm sạch nào đó Maximark Cam Ranh là siêu thị bán lẻ chuyên cung ứng các mặt hàng thiết yếu, hàng tiêu dùng, lương thực, thực phẩm phục vụ nhu cầu sinh hoạt của người tiêu dùng Vì thế khi nắm bắt được nhu cầu đó của khách hàng, siêu thị Maximark Cam Ranh đã hướng đến xây dựng chuỗi cung ứng rau sạch Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng không còn xa lạ ở thế giới nhưng... tố trong chuỗi rau sạch của siêu thị để từ đó đưa ra được sơ đồ chuỗi khái quát và sát thực nhất ở siêu thị Maximark Cam Ranh  Tìm hiểu đặc điểm các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn đề: giá cả, hợp tác, vệ sinh an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc xuất xứ sản phẩm, chứng nhận, rủi ro, hiệu quả và tính cạnh tranh của chuỗi cung ứng  Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi trên... có cả siêu thị Maximark Cam Ranh Nhận thấy để có được sức mạnh cạnh tranh cả về giá 2 hay chất lượng của sản phẩm rau sạch so với đối thủ để ứng vững trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh thì vấn đề xây dựng, đánh giá chuỗi rau sạch từ đó có các biện pháp tối ưu hóa nhất cho từng khâu trong quá trình hoạt động là rất cần thiết và cấp bách ở siêu thị Maximark Cam Ranh Vấn... để Maximark Cam Ranh có thể xây dựng được chuỗi cung ứng ưu việt nhất, làm thế nào để chứng minh cho khách hàng sản phẩm của Maximark là rau sạch, xây dựng được lòng tin với khách hàng? Với những lý do trên cùng với niềm đam mê tìm hiểu chuỗi cung ứng và cũng mong muốn bản thân sẽ góp phần mang đến cho người tiêu dùng một sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, em đã chọn đề tài Hoàn thiện. .. khác nhau trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu thảo luận với khái niệm Chuỗi cung ứng bao gồm tất... thể của chuỗi 1.2.5 Các thành phần trong chuỗi cung ứng Các thành phần trong chuỗi cung ứng bao gồm:  Sản xuất: là năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm Các phương tiện sản xuất là nhà máy và nhà kho Các quyết định của doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi: thị trường muốn mua loại sản phẩm nào? Cần bao nhiêu sản phẩm và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất... dựng được "chuỗi cung ứng phù hợp" có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi 1.2 Tổng quan về chuỗi cung ứng 1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1.2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng Khi nền kinh tế ngày một khó khăn việc kinh doanh trên thị trường ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể trụ vững và phát triển Để cạnh tranh thành ... sở lý luận chuỗi cung ứng Chương II: Thực trạng chuỗi cung ứng rau siêu thị Maximark Cam Ranh Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng rau siêu thị Maximark Cam Ranh CHƯƠNG... phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, em chọn đề tài Hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm rau siêu thị Maximark Cam Ranh tháng thực tập Trên sở điều tra, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng. .. THƯƠNG MẠI o0o KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM RAU SẠCH TẠI SIÊU THỊ MAXIMARK CAM RANH GVHD: TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH SVTH : HOÀNG DUNG MI MSSV : 53130934 Khánh Hòa,