Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ ban quản lý dự án các cấp thuộc dự án giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh yên bái

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: * Mục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của luận văn là : Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự á

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN CÁC CẤP THUỘC DỰ ÁN GIẢM NGHÈO

GIAI ĐOẠN 2 CỦA TỈNH YÊN BÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN CÁC CẤP THUỘC DỰ ÁN GIẢM NGHÈO

GIAI ĐOẠN 2 CỦA TỈNH YÊN BÁI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam kết các nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của cá nhân, trong quá trình nghiên cứu tác giả có sử dụng các tài liệu tham khảo của nhiều tác giả khác nhau về các vấn đề có liên quan Tác giả đã trích dẫn đầy đủ nguồn, các nội dung tham khảo trên cơ sở tôn trọng kết quả nghiên cứu của các tác giả khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Mai

LỜI CẢM ƠN

Sau hai năm học tập và nghiên cứu, tác giả đã hoàn thành chương trình cao

học và luận văn thạc sỹ với đề tài: “Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban Quản

lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái”

Tác giả xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy giáo, cô giáo khoa Sau đại học, đặc biệt là các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, những người đã tận tình dạy bảo, giúp đỡ và định hướng cho học viên trong quá trình học tập và nghiên cứu khoa học

Người viết xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo UBND tỉnh Yên Bái, Sở Kế hoạch

và Đầu tư tỉnh Yên Bái, Cục Thống kê tỉnh Yên Bái, Ban Chỉ đạo Dự án, UBND các huyện Văn Chấn, Mù Cang Chải, Trạm Tấu, Văn Yên và Lục Yên, Chi cục thống kê các huyện tham gia thực hiện dự án, Ban QLDA tỉnh Yên Bái và Ban QLDA 5 huyện Dự án, UBND xã và các Ban phát triển xã tham gia Dự án Giảm nghèo các tỉnh miền núi phía Bắc giai đoạn 2 Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Ban quản lý dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đã tạo điều kiện

về mặt thời gian, cho phép sử dụng số liệu, và thực hiện nghiên cứu tại các huyện,

xã vùng dự án

Tác xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và người thân đã giúp

đỡ, động viên, khích lệ trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học

Đặc biệt tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, T.S Trịnh Mai Vân, người đã định hướng, chỉ bảo, dìu dắt tác giả trong quá trình nghiên cứu

đề tài

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Mai

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái

Tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Mai

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: TS Trịnh Mai Vân

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

* Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của luận văn là : Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá lý thuyết cơ bản và các công trình nghiên cứu về cán bộ, năng lực cán bộ và khung năng lực

- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp

- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đáp ứng yêu cầu của việc phát triển Dự án trong giai đoạn tới

Những đóng góp mới của luận văn:

- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp

- Thu thập được dữ liệu, ý kiến đánh giá của các cán bộ có liên quan đối với năng lực hiện tại, yêu cầu năng lực của cán bộ Ban QLDA các cấp Từ đó tổng hợp mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực của cán bộ Ban QLDA các cấp

- Từ kết quả nghiên cứu đƣa ra những đánh giá về thực trạng năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cho cán

bộ Ban QLDA các cấp

MỤC LỤC

Danh sách các từ viết tắt i

Danh sách các bảng ii

Danh sách các hình iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ 5

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực và đánh giá cán bộ 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về đánh giá cán bộ 6

1.2 Cơ sở lý thuyết về cán bộ và năng lực cán bộ 7

1.2.1 Khái niệm cán bộ và năng lực cán bộ 7

1.2.2 Vai trò của cán bộ và những yêu cầu về năng lực cán bộ trong hoạt động của tổ chức 10

1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ 11

1.2.4 Khung năng lực 13

1.2.5 Các mô hình đánh giá khung năng lực cán bộ 16

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI 22

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 22

2.2 Giới thiệu chung về Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái 45

2.2.1 Thiết kế dự án 45

2.2.2 Mô hình tổ chức dự án 46

2.2.3 Đội ngũ cán bộ 49

2.2.4 Một số kết quả triển khai dự án từ năm 2010 đến hết tháng 12/2014 51

2.3 Xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Ban QLDA các

cấp 22

2.3.1 Phương pháp triển khai Error! Bookmark not defined 2.3.2 Triển khai xây dựng khung năng lực cho vị trí Trưởng Ban, Phó Ban và chuyên viên Error! Bookmark not defined 2.4 Triển khai đánh giá năng lực cán bộ lãnh đạo và chuyên viên 40

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI 45

3.1 Đánh giá năng lực cán bộ Trưởng Ban QLDA 45

3.2 Đánh giá năng lực cán bộ Phó trưởng Ban QLDA 56

3.3 Đánh giá năng lực cán bộ chuyên viên Ban QLDA 60

3.4 Nhận xét chung 64

CHƯƠNG 4: MỘT SÔ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI ĐOAN 2 TỈNH YÊN BÁI 67

4.1 Yêu cầu đối với các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái 67

4.1.1 Mục tiêu, nhiệm vụ của Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái trong giai đoạn kéo dài bổ sung 2015 – 2018 67

4.1.2 Các vấn đề trọng tâm của Dự án trong giai đoạn kéo dài 68

4.1.3 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái 69

4.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 69

4.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo 69

4.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo 70

4.2.3 Đề xuất các khoá đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp 72

4.2.4 Đánh giá kết quả sau đào tạo 73

4.3 Giải pháp mang tính tổ chức 73

4.3.1 Nâng cao chất lượng đầu vào của cán bộ Ban QLDA các cấp 73

4.3.2 Thực hiện thường kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực 74

4.3.3 Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo 76

4.3.4 Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực 77

4.3.5 Xây dựng môi trường làm việc năng động, hiệu quả 78

KẾT LUẬN 79

Tài liệu tham khảo 80

i

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ĐPDATƢ Điều phối dự án Trung ƣơng

ii

DANH SÁCH CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Khung năng lực của Trưởng phòng Marketing

2 Bảng 2.1 Phác thảo Khung năng lực dành cho cán bộ lãnh đạo

3 Bảng 2.2 Phác thảo Khung năng lực dành cho chuyên viên

4 Bảng 2.3 Khung năng lực cho vị trí Trưởng Ban

5 Bảng 2.4 Khung năng lực cho vị trí Phó Ban

6 Bảng 2.5 Khung năng lực cho vị trí Chuyên viên

7 Bảng 2.6 Bảng thang điểm 5 của Likert ứng dụng vào thiết kế

bảng hỏi đánh giá năng lực cán bộ Ban QLDA

8 Bảng 2.7 Tổng hợp phiếu điều tra

9 Bảng 3.1 Cơ cấu đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp

10 Bảng 3.2 Tỷ lệ giải ngân vốn WB giai đoạn năm 2010 - 2014

11 Bảng 3.3 Tiến độ giải ngân theo hợp phần

12 Bảng 3.4 Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ

Trưởng Ban QLDA

13 Bảng 3.5 Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ

Phó Ban QLDA

14 Bảng 3.6 Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ

chuyên viên Ban QLDA

15 Bảng 4.1 Đề xuất các khoá đào tạo nâng cao năng lực

iii

DANH SÁCH CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực

2 Hình 2.1 Các bước thực hiện đánh giá năng lực

3 Hình 3.1 Tổ chức quản lý dự án giảm nghèo

4 Hình 3.2 Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ Trưởng Ban

QLDA

5 Hình 3.3 Tổng hợp khoảng cách năng lực Trưởng Ban theo khung

năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ

6 Hình 3.4 Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ Phó trưởng Ban

QLDA

7 Hình 3.5 Tổng hợp khoảng cách năng lực cán bộ Phó trưởng Ban

QLDA theo khung năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ

8 Hình 3.6 Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ chuyên viên

Ban QLDA

9 Hình 3.7 Tổng hợp khoảng cách năng lực cán bộ chuyên viên Ban

QLDA theo khung năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái là một trong những dự án ODA lớn, được các cấp, các ngành quan tâm và thực hiện trong thời gian từ năm 2010 –

2015 Mục tiêu của Dự án là tăng cường cơ hội sinh kế cho người dân nghèo nông thôn và các nhóm dân tộc thiểu số ở các xã trên địa bàn 5 huyện khó khăn của tỉnh,

đó là các huyện: Mù Cang Chải, Trạm Tấu, Văn Chấn, Văn Yên, Lục Yên

Cơ cấu bộ máy của Ban quản lý Dự án (QLDA) được tổ chức từ tỉnh đến huyện và xã, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp, gồm: Ban chỉ đạo dự án tỉnh, Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái, 5 Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 huyện, 40 Ban Phát triển xã Đặc biệt là các cán bộ Ban QLDA các cấp, những con người trực tiếp quản lý, hướng dẫn và vận hành dự án, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của dự án Sau đây xin được gọi tắt Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 là Ban QLDA và dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 là Dự án

Sau 5 năm thực hiện dự án 2010 – 2014 với những thành công trong việc nâng cao mức sống của người được hưởng lợi trong vùng dự án, Ngân hàng Thế giới và Chính phủ Việt Nam đã thống nhất sửa đổi Hiệp định tài trợ của Dự án, trong đó có nội dung kéo dài dự án đến năm 2018 và phân bổ lại vốn đầu tư theo hướng ưu tiên với các tỉnh có chất lượng quản lý dự án tốt trong đó có Yên Bái

Tính đến thời điểm năm 2012, Yên Bái là tỉnh luôn đứng đầu về quản lý dự

án Tuy nhiên trong Bản tổng hợp và đánh giá của Ngân hàng Thế giới cuối năm

2013, Dự án Giảm nghèo tỉnh Yên Bái xuống hạng ở vị trí thứ 2 trong 6 tỉnh hưởng thụ dự án (với khoảng cách khá xa so với tỉnh đứng đầu và sự theo đuổi sát nút của

vị trí thứ 3) Theo bản đánh giá này và cũng như nhận định của Tỉnh thì một trong những nguyên nhân có liên quan trực tiếp đó chính là vấn đề nguồn nhân lực, tuy đã

có cố gắng đáng ghi nhận trong việc quản lý và triển khai nhưng vẫn chưa đáp ứng kịp với yêu cầu phát triển của Dự án Cụ thể là chất lượng các hợp phần của dự án còn thấp (mức độ giải ngân giữa các hợp phần chưa đồng đều, việc lập kế hoạch

2

phải chỉnh sửa nhiều lần, lựa chọn công trình không hợp lý, các tiểu dự án sinh kế

bị chậm mùa vụ dẫn đến hiệu quả thấp; công tác quản lý hồ sơ không theo hệ thống, còn thiếu sót; hệ thống quản lý thông tin và giám sát đánh giá dự án chƣa vận hành hiệu quả; công tác quản lý tài chính, quản lý hợp đồng còn yếu, hoạt động báo cáo không đầy đủ ) Điều này là do đến nay chƣa có sự đánh giá đầy đủ và khoa học về năng lực đội ngũ cán bộ quản lý dự án các cấp của Tỉnh

Để cải thiện công tác triển khai Dự án trong giai đoạn tiếp theo, khắc phục những yếu kém trên, đảm bảo tiến độ và chất lƣợng, làm cơ sở cho công tác đánh giá kéo dài Dự án, việc đánh giá chất lƣợng nhân sự là hết sức cần thiết Do đó, đề

tài: “Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban quản lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái” đƣợc lựa chọn nghiên cứu có ý nghĩa

cả về mặt lý luận và thực tiễn Luận văn sẽ trả lời các câu hỏi:

1 Khung năng lực của đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái gồm những năng lực nào và mức độ yêu cầu của mỗi năng lực nhƣ thể nào?

2 Thực trạng năng lực và mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực của cán bộ?

3 Những gợi ý nào để nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA

- Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đáp ứng yêu cầu của việc phát triển

Dự án trong giai đoạn tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của luận văn là : Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá lý thuyết cơ bản và các công trình nghiên cứu về cán bộ, năng lực cán bộ và khung năng lực

- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu : Năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái và cán bộ Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 của 5 huyện thụ hưởng dự án

- Phạm vi nghiên cứu :

+ Đội ngũ cán bộ được đánh giá bao gồm: Lãnh đạo và chuyên viên của Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái và 5 huyện

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 05/2014 đến tháng 02/2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu, để đạt được mục tiêu đề ra, luận văn sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng; thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng chức

danh, Hướng dẫn thực hiện dự án, Báo cáo nghiên cứu khả thi dự án

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp :

- Phương pháp định tính : Phỏng vấn sâu một số lãnh đạo và chuyên viên Ban QLDA các cấp

- Phương pháp định lượng: Điều tra khảo sát Các bảng hỏi được thiết kế liên quan đến năng lực của đội ngũ cán bộ

+ Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ + Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực của cán bộ cấp dưới

+ Cán bộ cấp dưới đánh giá năng lực của cán bộ cấp trên

4

Nghiên cứu được triển khai theo các bước :

Bước 1 Xây dựng khung năng lực, xác định yêu cầu năng lực của đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp

Bước 2 Đánh giá thực trang năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp và mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực

Bước 3 Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp

5.Kết cấu của luận văn:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết và thực tiến về đánh giá năng lực cán bộ

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu đánh giá năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

Chương 3 Đánh giá năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

Chương 4 Một số giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực

Năng lực và khung năng lực đã được nhiều quốc gia như Mỹ, Hà Lan, Anh, Bỉ… áp dụng vào hoạt động quản lý, đánh giá nguồn nhân lực từ những năm 1980 với nhiều công trình nghiên cứu Tại Việt Nam cũng đã có nhiều tài liệu nghiên cứu

về vấn đề này, như:

- Tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương với đề tài: “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến các vấn đề lý thuyết và ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự, chỉ ra những thất bại của tổ chức khi áp dụng Khung năng lực Từ đó đưa ra một số gợi ý về xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức

- Tác giả Lê Quân với bài nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK” Trong nghiên cứu, tác giả đã

đề cập đến các lý thuyết chung về năng lực, mô hình ASK và ứng dụng trong đánh giá, phân tích năng lực cần có của CEO Việt Nam

- Tác giả Vũ Hồng Tuấn với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản

lý trung - cao cấp tại Công ty Việt Hà”, Chương trình V-MBA8 Viện Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, với sự hướng dẫn của TS Nguyễn Quốc Duy, đã thực hiện nghiên cứu và đánh giá năng lực hiện tại của cán

bộ trung – cao cấp trong Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Công ty Việt Hà) dựa trên khung năng lực Từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp Trong đó, luận văn cũng

đi vào phân tích sâu những phạm trù, khái niệm có liên quan đến năng lực, khung năng lực để làm cơ sở lý luận cho việc phân tích, đánh giá

6

- Tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc với đề tài “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” Tác giả

đã sử dụng phương pháp 360 độ để xác định, đánh giá năng lực cần thiết của cán bộ

cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới

Sau khi có được khung năng lực cho các vị trí, luận văn sẽ tiến hành điều tra, khảo sát đánh giá dựa trên phương pháp 360 độ Đây là một phương pháp phổ biến,

đã và đang được ứng dụng nhiều trong các nghiên cứu, điều tra

Quân đội Đức được biết đến là những người đầu tiên sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ để thu thập thông tin từ nhiều nguồn nhằm đánh giá hiệu suất của Thế chiến thứ 3 Cũng thời điểm này một số người đã sử dụng phương pháp thu thập thông tin đa chiều thông qua khái niệm nhóm T để thực hiện các đánh giá (Fleenor and Prince, 1997)

Một trong những ứng dụng đầu tiên của Công ty nghiên cứu và kỹ thuật Esso thông qua cuộc điều tra thu thập thông tin về người lao động những năm 1950 sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ (Bracken và cộng sự, 1997) Từ đó phương pháp đánh giá 360 bắt đầu được chú ý và ngày càng phát triển, đặc biệt là giai đoạn

1990 Tuy nhiên việc thu thập, rà soát và tổng hợp thông tin bằng tay trên giấy lại gây nhầm lẫn, chậm trễ trong quá trình nghiên cứu Sự ra đời của internet và các ứng dụng phần mềm đã hỗ trợ đắc lực cho việc tổng hợp kết quả và khắc phục được những trở ngại trước đây

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về đánh giá cán bộ

Đối với nội dung về đánh giá cán bộ, có một số công trình nghiên cứu như:

- Lê Quân, 2008 Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Trong cuốn sách này, tác giả đã đề

cập đến vấn đề xây dựng hệ thống đánh giá thành tích từ các lát cắt kỹ thuật cụ thể, sâu sắc và toàn diện

7

- Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2005 Giáo trình Quản trị nhân lực

Hà Nội: NXB Thống kê Giáo trình đề cập đến các phương pháp đánh giá nhân sự

về mặt lý thuyết trong tổng thể công tác quản trị nhân sự

Ngoài ra luận văn còn sử dụng các nguồn tài liệu nghiên cứu từ giáo trình, sách, các bài báo khoa học… được nêu trong mục Tài liệu tham khảo

1.2 Cơ sở lý thuyết về cán bộ và năng lực cán bộ

1.2.1 Khái niệm cán bộ và năng lực cán bộ

1.2.1.1 Khái niệm cán bộ

Cán bộ được hiểu là “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ quan Nhà nước” hay “ Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt với người thường, không có chức vụ” (Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt, 2006, trang 109)

Trong luận văn, cán bộ được đánh giá gồm cán bộ quản lý và chuyên viên Ban QLDA cấp tỉnh và huyện

1.2.1.2 Khái niệm năng lực cán bộ

Năng lực là một khái niệm khá trìu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có thể hiểu năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể Như vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua quá trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực hơn cả

Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997, trang 2) cho rằng “năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi”

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành

vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ

8

không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; và ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người

đó được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu

ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu là kỹ năng, kiến thức và thái độ của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Cụ thể:

Kiến thức:“là những hiểu biết mà con người có được do từng trải hoặc do

học tập (nói tổng quát)” (Từ điển tiếng Việt ,2006, trang 524) Hoặc có thể hiểu kiến thức là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công việc Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được Những kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá

Kỹ năng: “là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong một

lĩnh vực nào đó vào thực tế” (Từ điển tiếng Việt ,2006, trang 520) Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả công việc Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau Tức là, người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng nhưng

9

không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại Kỹ năng mang yếu tố thực hành Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc

Thái độ: là “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ,

tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình” (Từ điển tiếng Việt ,2006, trang 909) Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc

Với mỗi năng lực bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất

cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một

số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay

có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức

10

tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

1.2.2 Vai trò của cán bộ và những yêu cầu về năng lực cán bộ trong hoạt động của tổ chức

1.2.2.1 Vai trò của cán bộ quản lý và chuyên viên

Cán bộ quản lý được hiểu là người phải chịu trách nhiệm về công việc của người khác ở các cấp độ khác nhau Cán bộ quản lý có trách nhiệm tổ chức, duy trì, phối hợp hoạt động của tất cả các thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu Trong một tổ chức, cán bộ quản lý có nhiều vai trò khác nhau Tuy nhiên họ có những vai trò chung sau: là nhà quản lý, là người lãnh đạo, là thành viên trong tổ chức, là đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, là người giám sát, là người truyền tin…

Chuyên viên là những người thực hiện các công việc chuyên môn của tổ chức, trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp, theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra Cũng như cán bộ quản lý, chuyên viên có nhiều vai trò khác nhau Một

số vai trò chung như là: là thành viên trong tổ chức, là đồng nghiệp, là người trực tiếp thực hiện các hoạt động tác nghiệp, là người cung cấp thông tin dịch vụ, là người tư vấn, là người tham mưu…

1.2.2.2 Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý và chuyên viên Ban QLDA

Trước những yêu cầu của hội nhập và sự phát triển của các dự án đầu tư, cần hình thành được một đội ngũ cán bộ quản lý dự án đủ đức đủ tài Điều đó đòi hỏi sự đổi mới về lượng và chất đối với nguồn nhân lực này, cụ thể là:

- Nắm được chiến lược phát triển kinh tế - xã hội quốc gia; quy hoạch phát triển vùng, địa phương; hệ thống pháp luật, chính sách của Nhà nước

- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy

11

khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung

- Quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý

- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế - xã hội để tìm lời giải, biện pháp cụ thể, thiết thực, khả thi

-Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc

- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa văn hóa,

đa sắc tộc, đa tôn giáo…; có tác phòng làm việc công nghiệp, kỷ luật

1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ

Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực được thể hiện trong hình 1.1 dưới đây

Hình 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực

Học vấn

Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong các trường đại học, cao đẳng, học viện Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề nghiệp, ảnh hưởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này Tuy nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà người cán bộ chuyên viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này

12

Kinh nghiệm

Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã từng tiếp xúc Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã từng trải qua Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề nghiệp, ví dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,…

Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc Kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc Bởi vậy, thực tế rất khó đưa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích Trong luận văn này, tiêu chí chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng đảm nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc

Đặc thù công việc

Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau

Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: quản lý lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn thảo, báo cáo, trình, quyết định,

Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp

Đặc thù của công việc chuyên viên - lao động cụ thể trực tiếp là: loại lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn,

Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,

Hiểu biết kinh tế- xã hội

Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt động thực tế Bởi vậy, để tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực

13

nào đó thì người quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó Hiểu biết sâu về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực

Trang thiết bị

Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo, chuyên viên Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý

lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:

- Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm,

- Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý, chuyên môn, dự án

Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết

bị cứng và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc Do vậy, nắm bắt

sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế

Văn hoá

Văn hoá ở đây là văn hoá công sở Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp tác công việc và hợp tác phát triển

Môi trường

Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của tổ chức Hiểu biết xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội chính là một yếu tố góp phần sự thành công của tổ chức

1.2.4 Khung năng lực

1.2.4.1 Khái niệm Khung năng lực

Để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên tập hợp các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”

14

Như vậy, có thể hiểu “khung năng lực” là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trong cương vị công tác của mình cần có để hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao Hay khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có

để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Ngô Quý Nhâm, 2010)

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như các nhân viên trong tổ chức

Hiện có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc)

1.2.4.2 Cấu trúc của Khung năng lực

Khung năng lực được thiết kế nhằm xây dựng một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản trị nhân sự, nâng cao năng lực cho lãnh đạo quản lý, mỗi vị trí quản

lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất

cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Gồm các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược

Thực tế triển khai, tổ chức có thể bổ sung thêm nhóm năng lực chuyên môn Năng lực chuyên môn (technical competencies): gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn

Tuy nhiên việc chia nhóm như vậy chỉ mang tính tương đối Vì có thể có một

15

năng lực vừa là năng lực cốt lõi vừa là năng lực chuyên môn của một vị trí cụ thể nào đó, gây nên sự chồng lấn

1.2.4.3 Ứng dụng của khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp, được ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực; làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn Do đó người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau Từ đó, người tuyển dụng sẽ đảm bảo một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn

Khung năng lực là cơ sở quan trọng trong hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khi có hai dữ liệu này, việc xác định ai cần đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực, kiến thức và đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả Do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển

Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập được một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản

lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng

16

lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực

1.2.5 Các mô hình đánh giá khung năng lực cán bộ

Để đánh giá cán bộ, các tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp, như: phương pháp thang điểm, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp thang điểm dựa trên hành vi, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bản tưởng thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu, phương pháp 360 độ

Để sử dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá, luận văn sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ

Phương pháp thang điểm được đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến, được thiết kế dựa trên việc đánh giá khối lượng, chất lượng, tinh thần, thái độ và thực hiện nội quy Mỗi yếu tố được đánh giá từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm Mỗi cán bộ

sẽ được đánh giá theo từng nội dung và sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung

về tình hình công tác của cán bộ

Phương pháp phỏng vấn là kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người phỏng vấn đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người được phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000) Phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của cán

bộ và phỏng vấn đánh giá để đánh giá hiệu quả công việc Sự thành công của cuộc phỏng vấn phụ thuộc vào việc người lãnh đạo được phỏng vấn cần chuẩn bị

kỹ nội dung trao đổi

Phương pháp 360 độ (360 Degree Feedback hoặc multi-rater feedback)) là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua

Phương pháp "phản hồi 360 độ" là một cách đánh giá mọi người và tự kiểm điểm chính bản thân Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch

về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty

Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại

vị trí mới trong tương lai

Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta

Tùy vào từng công ty, từng vị trí hoặc lĩnh vực chuyên môn, cấu trúc của các bài đánh giá theo hình thức đánh giá 360 độ có thể sẽ không giống nhau nhưng đa số đều có một điểm chung: bạn, cùng với những người thường xuyên làm việc với bạn, sẽ điền vào một bảng khảo sát để đánh giá về chính bản thân người được đánh giá

Khảo sát này có thể mang tính định lượng (yêu cầu bạn đánh giá trên các thang điểm) hoặc định tính (yêu cầu bạn viết ra các nhận xét, quan sát, v.v) hoặc có

sự kết hợp của cả hai loại trên

Sau đó, kết quả trả lời của tất cả những người tham gia sẽ được tổng hợp thành báo cáo và qua đó, bạn sẽ biết được giữa cách bạn nhìn nhận về bản thân và

18

cách người khác nhìn nhận về bạn trong hiệu quả và tác phong làm việc có những khác biệt gì, khác biệt ở mặt nào và khác biệt đó lớn đến mức nào

Hầu hết các hệ thống, quy trình đánh giá 360 độ của các dịch vụ cung

cấp đánh giá nhân sự hiện nay đều có thể bảo đảm tính ẩn danh và bảo mật cần thiết cho quy trình

Phương pháp đánh giá 360 độ thường được dùng để thu thập thông tin về

những yếu tố khó đo lường và khó diễn đạt trực tiếp (như tính cách, nhận thức về hành vi, v.v ) nên việc đảm bảo tính ẩn danh và bảo mật sẽ giúp tất cả những người tham gia có thể thẳng thắn và thành thật nói lên ý kiến của mình

1.3 Phương pháp triển khai xây dựng khung năng lực

Luận văn sẽ xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trên cở sở phân tích những năng lực cần thiết phải đạt được để thực hiện được các mục tiêu của dự án trong giai đoạn mới

Mục đích của việc xây dựng "khung năng lực" là để ứng dụng "khung năng lực" vào đánh giá cán bộ lãnh đạo và chuyên viên tại Ban QLDA Khung năng lực

là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao Khung năng lực bao gồm (1) năng lực cốt lõi, (2) năng lực chung, như ví dụ trình bày tại bảng 1.1 dưới đây

19

Bảng 1.1: Khung năng lực của Trưởng phòng Marketing

Stt Nhóm năng lực và năng lực Các cấp độ yêu cầu

2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự x

11 Huấn luyện và phát triển nhân viên x

12 Khuyến khích động viên người khác x

(Nguồn: Bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị

nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm)

Các bước xây dựng khung năng lực:

Bước 1: Thông qua bản mô tả công việc, xác định các nhiệm vụ chính của vị

trí đánh giá Trong bước này sẽ trả lời câu hỏi vị trí này có nhiệm vụ chính là gì? Kết quả cần đạt được ra sao?

Bước 2: Phân tích các năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó Ở

bước này câu hỏi đặt ra cần giải đáp là nhiệm vụ chính này cần những năng lực gì

để hoàn thành

Bước 3: Phân cấp năng lực cho từng năng lực Mỗi năng lực được phân

20

thành 5 cấp độ thì mỗi cấp độ đƣợc định nghĩa nhƣ thế nào

Bước 4: Áp cấp độ năng lực vào vị trí trên Khảo sát và phỏng vấn sâu để

thấy vị trí đang làm hiện tại thì cần từng năng lực ở cấp độ nào

Bước 5: Xây dựng khung năng lực cho vị trí đó

21

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương I, luận văn đã trình bày, phân tích các nghiên cứu trước đây về đánh giá năng lực cán bộ và các nghiên cứu sử dụng khung năng lực, phương pháp đánh giá 360 độ vào việc đánh giá cán bộ Từ tổng quan các tài liệu nghiên cứu đó tạo tiền đề cho tác giả nghiên cứu, tham khảo trong quá trình thực hiện luận văn

Chương I cũng đi sâu phân tích các khái niệm cơ bản về đánh giá năng lực cán bộ như: năng lực, khung năng lực, phương pháp đánh giá 360 độ…

Dựa trên nền cơ sở lý luận này, luận văn sẽ lựa chọn phương pháp nghiên cứu trong chương II và thực hiện mô tả kết quả trong chương III Từ đó đưa ra được các giải pháp hợp lý và hiệu quả để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực cán bộ Ban QLDA các cấp trong chương IV

22

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI

ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời 03 câu hỏi đã được nêu trong phần mở đầu Trong

đó cần làm rõ những năng lực cần thiết và mức độ yêu cầu của mỗi năng lực đối với cán bộ Ban QLDA các cấp để hoàn thành nhiệm vụ được giao và đạt được mục tiêu của Dự án Từ đó đưa ra những đánh giá về thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ

và có những gợi ý nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ để phù hợp với định hướng, mục tiêu của Dự án trong giai đoạn mới

2.2 Xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Ban QLDA các cấp

Để xây dựng khung năng lực cho cán bộ lãnh đạo và chuyên viên, luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với 2 phương pháp:

- Phương pháp phân tích, thống kê: Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Văn phòng Ban QLDA: Quyết định thành lập Ban QLDA, Quyết định phân công nhiệm vụ, Báo cáo đánh giá nhân sự của Văn phòng Ban QLDA các cấp, Báo cáo nghiên cứu khả thi của Dự án, Sổ tay hướng dẫn thực hiện

dự án…

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo Ban QLDA các cấp, có bảng hỏi kèm theo, để xin ý kiến về năng lực cần có của đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp

2.2.1 Lựa chọn các năng lực chung

Thực hiện phỏng vấn sâu 6 Phó Ban QLDA dựa trên việc tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Ban QLDA các cấp, Báo cáo nghiên cứu khả thi của Dự

án, mục tiêu và lộ trình của giai đoạn tài trợ bổ sung, và sử dụng bộ năng lực

được phổ biến rộng rãi "31 năng lực cốt lõi" của Tạp chí Workforce trên trang

workforce.com, đã được tác giả Ngô Quy Nhâm - Đại Học Ngoại Thương biên

23

dịch, lựa chọn ra các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đánh giá Việc lựa chọn như vậy nhằm đảm bảo tính khoa học đã được thừa nhận của hệ thống từ điển năng lực, đồng thời đảm bảo rằng các năng lực được lựa chọn có liên quan mật thiết đến cơ cấu tổ chức và các chức năng, nhiệm vụ của Ban QLDA cũng như các nhiệm vụ, mục tiêu của Dự án trong giai đoạn tài trợ bổ sung

Phác thảo đầu tiên đối với cán bộ lãnh đạo gồm 14 năng lực cụ thể:

- Kiến thức: Hiểu biết về Dự án, Ngoại ngữ - tiếng Anh, quản lý rủi ro

- Kỹ năng: Giao tiếp, tư duy sáng tạo, ra quyết định, định hướng đối tượng hưởng lợi của Dự án, định hướng kết quả công việc, phát triển và quản lý bản thân, lập kế hoạch và kiểm soát công việc, lãnh đạo nhóm, năng lực quan

hệ, hoạch định và thực hiện chiến lược

- Thái độ: Uy tín

Phác thảo đầu tiên đối với chuyên viên gồm 12 năng lực cụ thể:

- Kiến thức: Hiểu biết về Dự án, Ngoại ngữ - tiếng Anh, hiểu biết về Pháp luật, các chính sách, quy định của Nhà nước và của Dự án, quản lý rủi ro

- Kỹ năng: Giao tiếp, tư duy sáng tạo, ra quyết định, định hướng đối tượng hưởng lợi của Dự án, định hướng kết quả công việc, phát triển và quản lý bản thân, thực hành công việc chuyên môn, kỹ thuật

- Thái độ: Uy tín

Diễn giải từng năng lực cụ thể như bảng 2.1 và 2.2 dưới đây

Bảng 2.1: Phác thảo Khung năng lực dành cho cán bộ lãnh đạo

Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể

- Cấp độ 1: Nghe và trình bày thông tin một cách rõ ràng

- Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều

- Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp của người khác

- Cấp độ 4: Giao tiếp những vấn đề phức tạp

- Cấp độ 5: Giao tiếp một cách chiến lược

24

Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể

2 Tƣ duy sáng tạo

- Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới

- Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại

- Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới

- Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới

- Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo

3 Ra quyết định

- Cấp độ 1: Ra quyết định theo đúng nguyên tắc

- Cấp độ 2: Ra quyết định thể hiện đƣợc các nguyên tắc

- Cấp độ 3: Ra quyết định trong phạm vi nguyên tắc

- Cấp độ 4: Ra quyết định phức tạp không cần chỉ dẫn hay

5 Hiểu biết về Dự án - Cấp độ 1: Biết và quen thuộc với các khái niệm

25

Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể

cơ bản trong thiết kế dự án

- Cấp độ 2: Hiểu được cơ cấu vốn, thiết kế chi tiết của từng hợp phần trong Dự án

- Cấp độ 3: Nắm được những quy định, hướng dẫn của từng hợp phần, tiểu hợp phần để có thể hướng dẫn cơ sở triển khai thực hiện các công việc của Dự

án

- Cấp độ 4: Nắm được định hướng phát triển của các chương trình, dự án khác cũng như quy hoạch của Trung ương và địa phương để có những tư vấn, tham mưu hoặc quyết định đối với công tác quản lý

- Cấp độ 3: Chủ động tìm kiếm cách thức hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu đề ra

- Cấp độ 4: Tìm kiếm các thách thức vượt ra ngoài khuôn khổ của mục tiêu đề ra Hướng dẫn thành viên khác đạt được mục tiêu đề ra

- Cấp độ 5: Là tấm gương hướng tới sự hoàn hảo

và động viên các thành viên khác hướng tới sự hoàn hảo

soát công việc

- Cấp độ 1: Quản lý công việc cá nhân

- Cấp độ 2: Lập kế hoạch và quản lý các hoạt động liên quan đến công việc cá nhân

- Cấp độ 3: Lập kế hoạch và quản lý các chuỗi hoạt động liên quan đến công việc nhóm

- Cấp độ 4: Hoạch định và kiểm soát sự phối hợp giữa các bộ phận hướng tới đạt mục tiêu chiến lược

10 Ngoại ngữ - Tiếng

Anh

- Cấp độ 1: Đọc hiểu được nội dung cơ bản của tài liệu bằng tiếng Anh Hoặc tương đương từ 10 đến

219 theo điểm theo thang bậc của TOEIC

- Cấp độ 2: Đọc hiểu được các tài liệu có nội dung chuyên ngành bằng tiếng Anh Hoặc tương đương

220 đến 265 điểm theo thang bậc của TOEIC

- Cấp độ 3: Có thể giao tiếp một cách không e ngại bằng tiếng

Anh qua email, điện thoại và đối thoại trực tiếp Hoặc tương đương 465 đến 725 điểm theo thang bậc của TOEIC

- Cấp độ 4: Hiểu sâu các nội dung phức tạp trong các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh Hoặc tương đương 465 đến 855 điểm theo thang bậc của TOEIC

- Cấp độ 5: Hiểu và dịch đươc tài liệu chuyên ngành có nội dung khó Hoặc tương đương 856 đến

990 điểm theo thang bậc của TOEIC

28

Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể

- Cấp độ 3: Đảm bảo những đóng góp của các thành viên nhóm

- Cấp độ 4: Nâng cao sức mạnh của nhóm

- Cấp độ 5: Tạo cảm hứng cho các thành viên trong nhóm

- Cấp độ 3: Nhận diện và đánh giá được các rủi ro

có ảnh hưởng đáng kể đến tổ chức

- Cấp độ 4: Giải quyết những vấn đề phức tạp trong lĩnh vực của mình ngay cả khi rủi ro không được xác định rõ ràng

- Cấp độ 5: Có khả năng xây dựng được môi trường cho phép hỗ trợ hay cáng đáng các rủi ro Xây dựng được các nguyên tắc và cách tiếp cận để

hỗ trợ ra quyết định có độ rủi ro cao và các chiến lược giúp nhận biết và đánh giá các rủi ro cho tổ chức