Để đánh giá cán bộ, các tổ chức có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp, nhƣ: phƣơng pháp thang điểm, phƣơng pháp danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phƣơng pháp thang điểm dựa trên hành vi, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bản tƣởng thuật, phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu, phƣơng pháp 360 độ.
Để sử dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá, luận văn sử dụng phƣơng pháp thang điểm kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng pháp 360 độ.
Phƣơng pháp thang điểm đƣợc đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành. Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến, đƣợc thiết kế dựa trên việc đánh giá khối lƣợng, chất lƣợng, tinh thần, thái độ và thực hiện nội quy. Mỗi yếu tố đƣợc đánh giá từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm. Mỗi cán bộ sẽ đƣợc đánh giá theo từng nội dung và sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ.
Phƣơng pháp phỏng vấn là kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó ngƣời phỏng vấn đặt câu hỏi bằng miệng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000). Phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đƣợc thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của cán bộ và phỏng vấn đánh giá để đánh giá hiệu quả công việc. Sự thành công của cuộc phỏng vấn phụ thuộc vào việc ngƣời lãnh đạo đƣợc phỏng vấn cần chuẩn bị kỹ nội dung trao đổi.
Phƣơng pháp 360 độ (360 Degree Feedback hoặc multi-rater feedback)) là phƣơng pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua
17
quá trình tổng hợp thông tin từ những ngƣời tiếp xúc với cá nhân đƣợc đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, ngƣời đồng cấp, khách hàng hay đối tác…).
Nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này. Việc tập hợp thông tin từ những ngƣời có ảnh hƣởng đến hoạt động chung của tổ chức làm cho phƣơng pháp đánh giá 360 độ trở thành một công cụ đáng tin cậy.
Phƣơng pháp "phản hồi 360 độ" là một cách đánh giá mọi ngƣời và tự kiểm điểm chính bản thân. Phƣơng pháp đánh giá này có thể đƣợc sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhƣng trƣớc hết là những vấn đề liên quan đến con ngƣời, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chƣơng trình phát triển nhân sự tại công ty.
Tuy nhiên, ở đây có một lƣu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tƣơng lai.
Trong trƣờng hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.
Tùy vào từng công ty, từng vị trí hoặc lĩnh vực chuyên môn, cấu trúc của các bài đánh giá theo hình thức đánh giá 360 độ có thể sẽ không giống nhau nhƣng đa số đều có một điểm chung: bạn, cùng với những ngƣời thƣờng xuyên làm việc với bạn, sẽ điền vào một bảng khảo sát để đánh giá về chính bản thân ngƣời đƣợc đánh giá.
Khảo sát này có thể mang tính định lƣợng (yêu cầu bạn đánh giá trên các thang điểm) hoặc định tính (yêu cầu bạn viết ra các nhận xét, quan sát, v.v) hoặc có sự kết hợp của cả hai loại trên.
Sau đó, kết quả trả lời của tất cả những ngƣời tham gia sẽ đƣợc tổng hợp thành báo cáo và qua đó, bạn sẽ biết đƣợc giữa cách bạn nhìn nhận về bản thân và
18
cách ngƣời khác nhìn nhận về bạn trong hiệu quả và tác phong làm việc có những khác biệt gì, khác biệt ở mặt nào và khác biệt đó lớn đến mức nào.
Hầu hết các hệ thống, quy trìnhđánh giá 360 độ của các dịch vụ cung cấp đánh giá nhân sự hiện nay đều có thể bảo đảm tính ẩn danh và bảo mật cần thiết cho quy trình.
Phƣơng phápđánh giá 360 độ thƣờng đƣợc dùng để thu thập thông tin về những yếu tố khó đo lƣờng và khó diễn đạt trực tiếp (nhƣ tính cách, nhận thức về hành vi, v.v...) nên việc đảm bảo tính ẩn danh và bảo mật sẽ giúp tất cả những ngƣời tham gia có thể thẳng thắn và thành thật nói lên ý kiến của mình.
1.3 Phƣơng pháp triển khai xây dựng khung năng lực
Luận văn sẽ xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trên cở sở phân tích những năng lực cần thiết phải đạt đƣợc để thực hiện đƣợc các mục tiêu của dự án trong giai đoạn mới.
Mục đích của việc xây dựng "khung năng lực" là để ứng dụng "khung năng lực" vào đánh giá cán bộ lãnh đạo và chuyên viên tại Ban QLDA. Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi ngƣời cần có để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khung năng lực bao gồm (1) năng lực cốt lõi, (2) năng lực chung, nhƣ ví dụ trình bày tại bảng 1.1 dƣới đây.
19
Bảng 1.1: Khung năng lực của Trƣởng phòng Marketing
Stt Nhóm năng lực và năng lực Các cấp độ yêu cầu
Các năng lực cốt lõi 1 2 3 4 5
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự x
3 Phát triển và quản lý bản thân x
4 Năng lực thích ứng x 5 Định hƣớng khách hàng x 6 Giải quyết vấn đề x 7 Hành động trung thực x 8 Chủ động sáng tạo x 9 Động lực và cam kết x
Năng lực lãnh đạo và quản lý
10 Kỹ năng lãnh đạo x
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên x 12 Khuyến khích động viên ngƣời khác x
13 Thúc đẩy làm việc nhóm x
14 Tƣ duy chiến lƣợc x
15 Tạo ảnh hƣởng x
(Nguồn: Bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm)
Các bƣớc xây dựng khung năng lực:
Bước 1: Thông qua bản mô tả công việc, xác định các nhiệm vụ chính của vị trí đánh giá. Trong bƣớc này sẽ trả lời câu hỏi vị trí này có nhiệm vụ chính là gì? Kết quả cần đạt đƣợc ra sao?
Bước 2: Phân tích các năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó. Ở bƣớc này câu hỏi đặt ra cần giải đáp là nhiệm vụ chính này cần những năng lực gì để hoàn thành.
20
thành 5 cấp độ thì mỗi cấp độ đƣợc định nghĩa nhƣ thế nào.
Bước 4: Áp cấp độ năng lực vào vị trí trên. Khảo sát và phỏng vấn sâu để thấy vị trí đang làm hiện tại thì cần từng năng lực ở cấp độ nào.
21
KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Trong chƣơng I, luận văn đã trình bày, phân tích các nghiên cứu trƣớc đây về đánh giá năng lực cán bộ và các nghiên cứu sử dụng khung năng lực, phƣơng pháp đánh giá 360 độ vào việc đánh giá cán bộ. Từ tổng quan các tài liệu nghiên cứu đó tạo tiền đề cho tác giả nghiên cứu, tham khảo trong quá trình thực hiện luận văn.
Chƣơng I cũng đi sâu phân tích các khái niệm cơ bản về đánh giá năng lực cán bộ nhƣ: năng lực, khung năng lực, phƣơng pháp đánh giá 360 độ…
Dựa trên nền cơ sở lý luận này, luận văn sẽ lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu trong chƣơng II và thực hiện mô tả kết quả trong chƣơng III. Từ đó đƣa ra đƣợc các giải pháp hợp lý và hiệu quả để tăng cƣờng chất lƣợng nguồn nhân lực cán bộ Ban QLDA các cấp trong chƣơng IV.
22
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI
ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI 2.1 Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời 03 câu hỏi đã đƣợc nêu trong phần mở đầu. Trong đó cần làm rõ những năng lực cần thiết và mức độ yêu cầu của mỗi năng lực đối với cán bộ Ban QLDA các cấp để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và đạt đƣợc mục tiêu của Dự án. Từ đó đƣa ra những đánh giá về thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ và có những gợi ý nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ để phù hợp với định hƣớng, mục tiêu của Dự án trong giai đoạn mới.
2.2 Xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Ban QLDA các cấp
Để xây dựng khung năng lực cho cán bộ lãnh đạo và chuyên viên, luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với 2 phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp phân tích, thống kê: Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Văn phòng Ban QLDA: Quyết định thành lập Ban QLDA, Quyết định phân công nhiệm vụ, Báo cáo đánh giá nhân sự của Văn phòng Ban QLDA các cấp, Báo cáo nghiên cứu khả thi của Dự án, Sổ tay hƣớng dẫn thực hiện dự án…
- Phƣơng pháp phỏng vấn sâu: Trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo Ban QLDA các cấp, có bảng hỏi kèm theo, để xin ý kiến về năng lực cần có của đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp.
2.2.1 Lựa chọn các năng lực chung
Thực hiện phỏng vấn sâu 6 Phó Ban QLDA dựa trên việc tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Ban QLDA các cấp, Báo cáo nghiên cứu khả thi của Dự án, mục tiêu và lộ trình của giai đoạn tài trợ bổ sung, và sử dụng bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi "31 năng lực cốt lõi" của Tạp chí Workforce trên trang workforce.com, đã đƣợc tác giả Ngô Quy Nhâm - Đại Học Ngoại Thƣơng biên
23
dịch, lựa chọn ra các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đánh giá. Việc lựa chọn nhƣ vậy nhằm đảm bảo tính khoa học đã đƣợc thừa nhận của hệ thống từ điển năng lực, đồng thời đảm bảo rằng các năng lực đƣợc lựa chọn có liên quan mật thiết đến cơ cấu tổ chức và các chức năng, nhiệm vụ của Ban QLDA cũng nhƣ các nhiệm vụ, mục tiêu của Dự án trong giai đoạn tài trợ bổ sung.
Phác thảo đầu tiên đối với cán bộ lãnh đạo gồm 14 năng lực cụ thể: - Kiến thức: Hiểu biết về Dự án, Ngoại ngữ - tiếng Anh, quản lý rủi ro. - Kỹ năng: Giao tiếp, tƣ duy sáng tạo, ra quyết định, định hƣớng đối tƣợng hƣởng lợi của Dự án, định hƣớng kết quả công việc, phát triển và quản lý bản thân, lập kế hoạch và kiểm soát công việc, lãnh đạo nhóm, năng lực quan hệ, hoạch định và thực hiện chiến lƣợc.
- Thái độ: Uy tín.
Phác thảo đầu tiên đối với chuyên viên gồm 12 năng lực cụ thể:
- Kiến thức: Hiểu biết về Dự án, Ngoại ngữ - tiếng Anh, hiểu biết về Pháp luật, các chính sách, quy định của Nhà nƣớc và của Dự án, quản lý rủi ro.
- Kỹ năng: Giao tiếp, tƣ duy sáng tạo, ra quyết định, định hƣớng đối tƣợng hƣởng lợi của Dự án, định hƣớng kết quả công việc, phát triển và quản lý bản thân, thực hành công việc chuyên môn, kỹ thuật.
- Thái độ: Uy tín.
Diễn giải từng năng lực cụ thể nhƣ bảng 2.1 và 2.2 dƣới đây.
Bảng 2.1: Phác thảo Khung năng lực dành cho cán bộ lãnh đạo Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
1 Giao tiếp
- Cấp độ 1: Nghe và trình bày thông tin một cách rõ ràng.
- Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều.
- Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp của ngƣời khác.
- Cấp độ 4: Giao tiếp những vấn đề phức tạp. - Cấp độ 5: Giao tiếp một cách chiến lƣợc.
24
Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
2 Tƣ duy sáng tạo
- Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới.
- Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại. - Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới. - Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới. - Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo
3 Ra quyết định
- Cấp độ 1: Ra quyết định theo đúng nguyên tắc. - Cấp độ 2: Ra quyết định thể hiện đƣợc các nguyên tắc.
- Cấp độ 3: Ra quyết định trong phạm vi nguyên tắc.
- Cấp độ 4: Ra quyết định phức tạp không cần chỉ dẫn hay
nguyên tắc nào.
- Cấp độ 5: Ra quyết định có độ rủi ro cao trong tình huống phức tạp và không rõ ràng.
4 Định hƣớng đối tƣợng hƣởng lợi của Dự án
- Cấp độ 1: Đáp ứng đƣợc yêu cầu của đối tƣợng hƣởng lợi.
- Cấp độ 2: Xây dựng mối quan hệ tích cực với đối tƣợng hƣởng lợi.
- Cấp độ 3: Giải quyết các vấn đề của đối tƣợng hƣởng lợi một cách nhanh chóng và hiệu quả. - Cấp độ 4: Khuyến khích văn hóa hƣớng tới ngƣời hƣởng lợi.
- Cấp độ 5: Đƣa ra các định hƣớng chiến lƣợc hƣớng tới ngƣời hƣởng lợi.
25
Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
cơ bản trong thiết kế dự án.
- Cấp độ 2: Hiểu đƣợc cơ cấu vốn, thiết kế chi tiết của từng hợp phần trong Dự án.
- Cấp độ 3: Nắm đƣợc những quy định, hƣớng dẫn của từng hợp phần, tiểu hợp phần để có thể hƣớng dẫn cơ sở triển khai thực hiện các công việc của Dự án.
- Cấp độ 4: Nắm đƣợc định hƣớng phát triển của các chƣơng trình, dự án khác cũng nhƣ quy hoạch của Trung ƣơng và địa phƣơng để có những tƣ vấn, tham mƣu hoặc quyết định đối với công tác quản lý dự án.
- Cấp độ 5: Chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực quản lý dự án.
6 Định hƣớng kết quả công việc
- Cấp độ 1: Có mục tiêu công việc rõ ràng và có kế hoạch thực hiện các mục tiêu đặt ra.
- Cấp độ 2: Nhận thức đƣợc mục tiêu của tổ chức và nhất quán với kỳ vọng đặt ra. Hƣớng tới làm việc độc lập, hoàn thành mục tiêu không cần sự giám sát.
- Cấp độ 3: Chủ động tìm kiếm cách thức hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Cấp độ 4: Tìm kiếm các thách thức vƣợt ra ngoài khuôn khổ của mục tiêu đề ra. Hƣớng dẫn thành viên khác đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
- Cấp độ 5: Là tấm gƣơng hƣớng tới sự hoàn hảo và động viên các thành viên khác hƣớng tới sự hoàn hảo.
26
Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
7 Phát triển và quản lý bản thân
- Cấp độ 1: Thực hiện công việc đúng tiến độ và chất lƣợng yêu cầu đề ra.
- Cấp độ 2: Hoàn thành tốt công việc dƣới sức ép và căng thẳng.
- Cấp độ 3: Tiếp cận những nhiệm vụ mới đầy thách thức với quan điểm "có thể làm".
- Cấp độ 4: Thƣờng xuyên tự đánh giá năng lực bản thân và chất lƣợng công việc thực hiện.
- Cấp độ 5: Luôn có kế hoạch nâng cao năng lực bản thân. Không ngừng học hỏi, sáng tạo, đổi mới trong công việc.
8 Uy tín
- Cấp độ 1: Làm những việc mà mình đã cam kết. - Cấp độ 2: Tôn trọng bảo mật thông tin; Thành thực và thẳn thắn với mọi ngƣời.
- Cấp độ 3: Chia sẻ việc thực hiện công việc công