Luận văn thạc sĩ quản trị kênh phân phối tại chi nhánh thông tin di động bình định công ty thông tin di động

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VÕ QUỲNH ANH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VÕ QUỲNH ANH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. TRƯƠNG BÁ THANH Đà Nẵng – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Võ Quỳnh Anh MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 2 5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.................................... 7 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ............................ 7 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối............................................................... 7 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối.............................................................. 7 1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ................................................. 8 1.1.4. Các thành viên kênh phân phối........................................................ 9 1.2. CẤU TRÚC, HÀNH VI VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.................................................................................................... 13 1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối ................................................................ 13 1.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh...................................................... 16 1.2.3. Tổ chức kênh phân phối................................................................ 18 1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI........................................ 21 1.3.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối............................................ 21 1.3.2. Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối................... 24 1.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ..................... 26 1.3.4. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối...... 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH................................ 33 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH. 33 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển................................................. 33 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................. 33 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ..................................................... 35 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ........................................................................... 36 2.1.5. Môi trường kinh doanh ................................................................. 39 2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh......................................... 45 2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH .......................................................................... 46 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối ................................................................ 46 2.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh....................................................... 54 2.2.3. Tổ chức kênh ................................................................................. 55 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH ........................................................... 56 2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh ....................................................... 56 2.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh...................................... 59 2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh........................................................ 63 2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH............................................ 64 2.4.1. Ưu điểm ......................................................................................... 65 2.4.2. Hạn chế .......................................................................................... 66 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH ................................................................................................... 67 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................... 67 3.1.1. Đặc điểm môi trường phân phối .................................................... 67 3.1.2. Định hướng, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kênh phân phối của Chi nhánh đến năm 2020.......................................................................... 70 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH.................. 71 3.2.1. Hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh phân phối.............. 71 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị mâu thuẫn kênh ............................... 73 3.2.3. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh.............................. 74 3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh ..... 79 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh ....................... 83 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHM Bộ hòa mạng CK Chiết khấu CKTM Chiết khấu thương mại CSKH Chăm sóc khách hàng GDV Giao dịch viên KHBH Kế hoạch bán hàng KTTKTC Kế toán thống kê tài chính STT Số thứ tự TCHC Tổ chức hành chính TTCP Thanh toán cước phí TTGD Trung tâm giao dịch DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 2.1. Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2011-2013 43 2.2. Tình hình doanh thu qua các năm 2011-2013 45 2.3. Tình hình tăng trưởng thuê bao qua các năm 2011-2013 45 2.4. Độ bao phủ của kênh phân phối tại Chi nhánh 50 2.5. Chính sách giá áp dụng đối với từng thành viên kênh 54 2.6 Quy hoạch kênh phân phối của Chi nhánh 56 2.7. Hệ thống kênh trung gian đại lý 59 2.8. Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền 60 2.9. Mức chiết khấu bán hàng EZ 61 2.10. Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng 61 2.11. Kết quả kênh phân phối của Chi nhánh từ năm 2011-2013 64 3.1. Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 77 3.2. Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 78 3.3. Bảng đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian 85 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1. Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng 14 1.2. Sơ đồ kênh phân phối truyền thống 19 1.3. Sơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc 20 2.1. Cơ cấu tổ chức bổ máy quản lý Mobifone Bình Định 35 2.2. Sản phẩm dịch vụ của Mobifone 36 2.3. Sơ đồ cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh 46 2.4. Sơ đồ cấp độ kênh phân phối trực tiếp 47 2.5. Sơ đồ cấp độ kênh phân phối gián tiếp 48 3.1. Sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh 72 3.2. Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối 75 3.3. Sơ đồ quy trình đánh giá hoạt động của trung gian 85 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế nước ta đã và đang vận hành theo cơ chế thị trường, với các chính sách kinh tế mở và chiến lược gia nhập kinh tế quốc tế. Phát triển kinh tế thị trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ở cả phạm vi trong nước cũng như thị trường thế giới. Trong sự phát triển đó, ngành viễn thông di động tại nước ta cũng phát triển theo xu hướng phát triển trên của nền kinh tế. Trong những năm qua, thị trường viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng trưởng 60%70%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng đối với các nhà đầu tư. Xếp về mức độ tăng trưởng cao trên thế giới về viễn thông di động, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc. Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt hơn 138 triệu thuê bao - trong khi dân số Việt Nam là xấp xỉ 90 triệu. Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn... là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là khi nước ta gia nhập WTO. Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam. Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, nên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất lớn và khóc liệt. Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp viễn thông. 2 Công ty Thông tin di động VMS – MobiFone là một trong những doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm 1994, là mạng di động hàng đầu Viêt Nam. Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bước tiến và sụ ổn định tốt so với các doanh nghiệ khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di động. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, nên hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế, nhược điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại. Chính vì lý do trên, mà tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định – Công ty Thông tin Di động” để làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động, để từ đó tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân phối này. Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động hiệu quả và tối tưu hơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động. Phạm vi địa lý : địa bàn tỉnh Bình Định. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin về tình hình thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối. 3 Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm. Kết hợp với phương pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và đánh giá. Sử dụng phương pháp ước lượng thống kê để suy rộng kết quả nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển các kênh phân phối trong thời gian tới. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian phân phối". Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế thì hiện nay hệ thống phân phối của một số doanh nghiệp của Việt Nam chưa được quan 4 tâm đầu tư đúng mức. Các đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối rất đa dạng trong nhiều ngành, lãnh vực khác nhau, người viết đã tham khảo một số tài liệu như : Sách, giáo trình, các nghiên cứu- về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa để nghiên cứu: - Sách “Quản trị Kênh phân phối”, chủ biên PGS.TS Trương Đình Chiến. Trong 9 chương của sách, tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Với những nội dung này, tác giả đã nắm vững những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị kênh phân phối và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu. - Sách “Quản trị Marketing – Định hướng giá trị”, chủ biên PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn. Nội dung sách có 13 chương và chương 11: “ Quản trị chuỗi cung ứng và kênh Marketing” chương này đã trình bày về nội dung và tầm quan trọng của kênh Marketing, tổ chức, thiết kế, quản trị kênh Marketing và quản trị hậu cần kênh Marketing. Với nội dung này giúp tác giả nhìn tổng thể về thiết kế và quản trị kênh phân phối. - Giáo trình “Quản trị Marketing” của nhóm biên soạn gồm PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS. Nguyễn Xuân Lãn, (2010), Nhà xuất bản Giáo dục. Nội dung tài liệu trình bày những vấn đề về quản trị Marketing: Tổng quan; Hoạch định chiến lược Marketing; Các chiến lược Marketing cạnh tranh; Hệ thống thông tin Marketing; Phân tích môi trường Marketing; Các thị trường và lựa chọn hành vi mua của khách hàng; Hoạch định chính sách Marketing; Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketing,... - Sách Quản trị Marketing – Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, Phan Thăng hiệu đính (2009), chương 20 trình bày nội dung tổ chức và quản trị kênh marketing và chương 21 giới thiệu chi tiết về các thành viên kênh marketing và các loại hình bán buôn, nhà bán lẻ cũng như các quyết định 5 Marketing liên quan của họ, qua giúp tác giả so sánh hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế. - Bài báo “Nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Mobifone trên thị trường thông tin di động”. Tác giả: Lê Thế Giới, Lê Minh Duẫn. Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng. Số: 2(19). Trang: 68-72. Năm 2007. Bên cạnh đó tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức tổ chức, hoạt động và quản trị kênh phân phối thông qua việc tham khảo một số luận văn kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực Quản trị kênh phân phối đã bảo vệ trong những năm qua như: - Đề tài “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh Đà Nẵng”, tác giả Phạm Bảo Trung, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS.Phạm Thị Lan Hương, thực hiện năm 2010 - Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê tại công ty cao su Kroong Buk”, tác giả Huỳnh Thị Kim Ngân, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS. Đường Liên Hà, thực hiện năm 2010 Các tài liệu trên, khi nghiên cứu tác giả đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp. Với cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu. Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình 6 Định – Công ty Thông tin Di động”, đây là đề tài chưa được thực hiện nghiên cứu tại Chi nhánh, với sự định hướng, tư vấn, hướng dẫn tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS Trương Bá Thanh tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 7 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu: Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1, tr.7] Từ góc độ của nhà sản xuất: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại” [2, tr.385] Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế” [1, tr.10] 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới kênh phân phối trên thị trường và các kênh phân phối này tạo nên lợi thế canh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Chính vì vậy kênh phân phối có các vai trò sau: - Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân 8 phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. - Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. - Xây dựng kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi thế cạnh tranh. - Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. - Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. [2, tr.229] 1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy các chức năng cơ bản của tất cả kênh phân phối đều nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng. Những thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản sau: Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi. Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đẩy bán hàng Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng. Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù 9 hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao. Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm. [3, tr.387]. 1.1.4. Các thành viên kênh phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ. a. Người sản xuất Người sản xuất là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó. Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ. Bằng 10 việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh nhà sản xuất có thể tiết kiệm chi phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất. [1, tr.69] b. Người bán buôn Người bán buôn là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác. [1, tr.70] - Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây của người sản xuất: + Cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất: khách hàng thường phân tán khắp nơi trên những khu vực địa lý khác nhau trong khi đó sản phẩm phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy người sản xuất phải dựa vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường. + Tiếp xúc bán: chi phí để duy trì một lực lượng bán hàng bên ngoài là rất lớn, nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, người sản xuất có thể giảm chi phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài. + Giữ tồn kho: người bán buôn hàng hóa sở hữu hàng hóa và thường dự trữ các sản phẩm của người sản xuất. + Thu thập thông tin về thị trường: người bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và có các tiếp xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng, vì vậy họ thu thập được các thông tin của khách hàng về sản phẩm qua đó phản hồi lại người sản xuất để có những điều chỉnh kịp thời. - Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây cho người tiêu dùng: + Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm: nhờ việc tiếp xúc thường xuyên với 11 khách hàng mà người bán buôn có thể dự đoán được nhu cầu để dự trữ hàng hóa thích hợp mà nhiều người sản xuất khó có thể làm được. + Hỗ trợ tài chính và bán tín dụng: người bán buôn hỗ trợ tài chính cho khách hàng bằng hình thức đặt hàng trước và thanh toán đúng hạn. + Chia nhỏ hàng hóa: người bán buôn mua khối lượng lớn từ người sản xuất và chia thành các khối lượng nhỏ hơn qua đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mua được khối ượng hàng họ cần. + Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật: thông qua lực lượng bán hàng sẽ cung cấp các trợ giúp về kỹ thuật cho khách sử dụng sản phẩm hiệu quả và an toàn. - Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính: + Người bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, các tổ chức nghề nghiệp hay cho người bán buôn khác. Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra. Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp,... + Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay lệ phí nhất định. Họ thường có nhiều dạng bao gồm đại lý của nhà sản xuất; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu. + Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm. 12 c. Người trung gian bán lẻ Người bán lẻ là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. [1, tr.83] - Nhiệm vụ của người bán lẻ: + Hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn. + Phát hiện nhu cầu tiều dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh phân phối. + Phân chia số lượng hàng lớn thành nhiều lượng nhỏ, vừa tiết kiệm cho nhà cung cấp, vừa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. + San sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng cách đề nghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ. + Dự trữ hàng hóa với chi phí thấp và tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. + Thực hiện truyền thông cổ động như: trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo. - Một số hình thức của người bán lẻ: + Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần. + Theo mặt hàng bán lẻ có: cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp và đại quy mô... + Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho, cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng,.. + Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập, các tổ chức bán lẻ nhiều cửa 13 hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất, của người tiêu dùng, cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý,... + Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà. d. Người tiêu dùng cuối cùng Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của người sản xuất bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. e. Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của kênh phân phối. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: các tổ chức vận tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm. 1.2. CẤU TRÚC, HÀNH VI VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: 14 a. Chiều dài kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố để phân biệt các loại kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. - Đối với hàng tiêu dùng: độ dài kênh phân phối phụ thuộc vào các yếu tố như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm. Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu [2, tr.396] Kênh phân phối trực tiếp Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh phân phối gián tiếp Nhà sản xuất Trung gian phân phối Người tiêu dùng Kênh phân phối hỗn hợp Nhà sản xuất Trung gian phân phối Người tiêu dùng Hình 1.1. Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng - Kênh phân phối dịch vụ: mục tiêu của kênh phân phối dịch vụ cũng giống như sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau. Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không hải sản xuất ra để lưu kho. Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng. Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ. Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ [2, tr.398]. 15 b. Chiều rộng kênh phân phối Chiều rộng của kênh được xác định bởi số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp của kênh. Có ba phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh gồm: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi. - Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó. Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao. Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với những sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một thương hiệu độc đáo. - Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có kahr năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ về doanh số và dịch vụ, Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty. - Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán. Chiến lược này thường được sử dụng cho những sản phẩm mà kahchs hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao. c. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh. Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời. Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán 16 hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm. Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng, đưa ra một bảng giá, chiết khấu và khoản thưởng mà các trung gian cảm thấy công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá...) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khiếm khuyết...). Điều quan trọng là các điều kiện bán hàng có tính chất kích thích các nhà phân phối mua hàng với số lượng lớn. Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố quan trọng. Các trung gian phân phối được giao thị trường theo phạm vi lãnh thổ mà họ được giao quyên kinh doanh. Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên... 1.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh Mâu thuẫn là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối. Khi thiết lập kênh phân phối các nhà sản xuất kỳ vọng vào sự hợp tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích mang lại cho tất cả thành viên tốt hơn. Tuy nhiên, mỗi thành viên là thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồn tại lợi ích cá nhân cho nên dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. a. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh phân phối - Sự không thích hợp về vai trò: mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra - Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh khác nhau có thể nhận 17 thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về một vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp xử lý vấn đề. - Sự không đồng nhất về mục tiêu: mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi những mục tiêu đó không phù hợp hay không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra - Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó - Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột b. Các kiểu xung đột - Xung đột kênh dọc: Là xung đột giữa các cấp độ trong cùng một kênh như người bán lẻ xung đột với người bán buôn, người bán buôn xung đột với người sản xuất. Các xung đột dọc thường gặp là chính sách giá, địa bàn tiêu thụ và các chính sách xúc tiến bán hàng - Xung đột ngang: Là xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp độ trong cùng một kênh phân phối như giữa các người bán buôn xung đột với nhau. Sự xung đột có thể do quản lý thiếu chặt chẽ của nhà sản xuất, do chính sách bán hàng không thống nhất hoặc phân định khu vực địa lý kinh doanh của nhà sản xuất không minh bạch để xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cấp trung gian. - Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. 18 c. Giải quyết xung đột Mỗi hệ thống kênh phân phối có đặc điểm xung đột khác nhau và họ có phương thức quản lý trung gian phân phối khác nhau. Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản trị kênh có thể sử dụng các công cụ sau: - Phương pháp hành chính: dựa vào các điều khoản ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa nhà sản xuất với thành viên kênh, nhà sản xuất gây sức ép với các trung gian nếu không chịu hợp tác bằng các giải pháp thu hồi các lợi ích hay chấm dứt quan hệ hợp tác. Biện pháp này có hiệu ứng tốt trong ngắn hạn nhưng về lâu dài các trung sẽ phản ứng tiêu cực và có thể đến sự đối đầu không cần thiết giữa các thành viên kênh. - Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi. - Người lãnh đạo kênh các sức mạnh như sức mạnh áp đặt, sức mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý để tìm ra cách giải quyết xung đột - Với các nhà sản xuất có uy tín đến mức các trung gian cảm thấy rất vinh dự khi hợp tác với họ, do đó thúc đẩy các trung gian sẽ chủ động hợp tác và đạt được kết quả tốt hơn với nhà sản xuất. - Chính sách khen thưởng: nhà sản xuất tăng lợi ích cho các trung gian đạt thành tích đặc biệt trong hoạt động tiêu thụ. Chẳng hạn thưởng bằng vật chất khi doanh thu tiêu thụ cao trong thời kỳ khó khăn của thị trường. Giải pháp này thường mang lại kết quả tốt và hiệu quả hơn so với giải pháp hành chính. Tuy nhiên, không nên sử dụng khen thưởng thường xuyên vì có thể dẫn đến tinh thần thụ động của các trung gian. 1.2.3. Tổ chức kênh phân phối Các kênh phân phối được tổ chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối 19 được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên a. Kênh phân phối truyền thống Một kênh phân phối truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh độc lập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3, tr 403] Người bán buôn Người sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Hình 1.2. Sơ đồ kênh phân phối truyền thống b. Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) - Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. - Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý. Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh + Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong 20 kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. + Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên. Các kênh VMS hợp đồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo. + Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trong kênh. Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra Người bán buôn Người sản xuất Người tiêu dùng Người bán lẻ Hình 1.3: Sơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc c. Hệ thống kênh ngang Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các 21 doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. d. Hệ thống đa kênh Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng. Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. [3, tr.403] 1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối a. Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. [1, tr.236] b. Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối - Mục tiêu quản trị kênh phân phối: 22 + Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. + Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. + Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý. - Yêu cầu của quản trị kênh phân phối: + Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn. Mặt khác các thành viên đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị kênh phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý. + Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh. c. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động 23 của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt không. - Quản trị kênh là quản trị các hoat động và các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác. Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng… vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị. - Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau: Quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc. Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ. - Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hàn của các thành viên trong kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro [1, tr.238] 24 1.3.2. Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Do đó việc tuyển chọn các thành viên là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ và cần phải có quy trình thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua các bước cơ bản sau: - Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh kênh có khả năng. - Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh. - Thuyết phục thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối. a. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên tiềm năng trong vùng. - Các nguồn thương mại: gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hay tương tự, các cuộc trưng bày thương mại,.. - Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng. - Các hội thương mại hoặc hội nghị: nhiều hiệp hội thương mại thường tổ chức các hội nghị hằng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh. 25 - Ngoài ra công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các nhà tư vấn,….[1, tr.219] b. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. - Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ. - Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm. Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. - Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà tuyển chọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây mâu thuẫn và sự lãng phí nguồn lực. - Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng. 26 - Quan điểm, thái độ: là sự nhiệt tình, sự sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà nhà sản xuất với các thành viên kênh Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công về quản trị, quy mô của các thành viên. [1, tr.224] c. Thuyết phục các thành viên tham gia kênh phân phối Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm. Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là họ sẽ được cái gì khi họ tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh và thường tập trung trong 4 lĩnh vực sau: - Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: nhà sản xuất đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. - Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: các chiến dịch quảng cáo, hợp tác, điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối. - Sự trợ giúp về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến. - Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1, tr.231] 1.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì cần người quản trị kênh cần đưa ra các chương trình khuyến khích. Để việc khuyến khích các thành viên kênh đạt hiệu quả thì phải xuất 27 phát từ nhu cầu và mong muốn thích hợp của thành viên kênh, từ đó cung ứng cho họ các giá trị tốt hơn. Để xây dựng chương trình khuyến khích thì người sản xuất phải giải quyết hai vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản trị hoạt động của kênh: - Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. - Trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. a. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh Người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh cần gì từ các mối quan hệ trong kênh phân phối, họ có thể có các nhu cầu và đang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp. Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: - Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện. - Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện - Kiểm tra, đánh giá kênh phân phối b. Các chương trình trợ giúp trực tiếp và gián tiếp Sự hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường sự hợp tác và lợi ích giữa các thành viên tham gia kênh. Sự hỗ trợ được thực hiện dưới ba hình thức sau: - Trợ giúp trực tiếp: + Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. 28 + Trợ giúp về tài chính: ngoài các điều khoản cam kết trong hợp đồng như hoa hồng, bán hàng tín dụng, chiết khấu thanh toán hoá đơn sớm... thì tuỳ thuộc vào tình hình thị trường, nhà sản xuất sẽ xây dựng các chương trình hỗ trợ ngắn hạn nhằm khuyến khích các trung gian đẩy mạnh bán hàng như chiết khấu đơn hàng số lượng lớn, thưởng đạt chỉ tiêu doanh số... + Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. + Trợ giúp về quản lý: các nhà sản xuất có thể trích kinh phí để đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp hay của các thành viên trong kênh để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. + Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ các thành viên kênh khi họ gặp khó khăn từ sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Trợ giúp gián tiếp: bằng các giải thưởng thi đua trong hệ thống kênh, quảng cáo, trưng bày, các buổi viếng thăm của lãnh đạo điều hành doanh nghiệp, tư vấn nghiệp vụ chuyên môn, cung cấp thông tin các khó khăn và thuận lợi tình hình thị trường... qua đó chia sẻ và động viên tinh thần các trung gian. c. Xây dựng phương thức hợp tác và lập chương trình phân phối - Phương thức hợp tác: Thúc đẩy thành viên kênh bằng hình thức giao kết hỗ trợ, đây là phương thức mô tả chi tiết vai trò chung của nhà sản xuất và các thành viên kênh. Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp phát mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh phân phối qua đó mỗi thành viên cảm thấy mình có vai trò trong các chương trình của nhà sản xuất, kích thích sự năng động cho các thành viên 29 - Lập chương trình phân phối: Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên. Chương trình này bắt đầu từ việc nhà sản xuất đặt ra mục tiêu về Marketing, xác định những hỗ trợ cần có cho các thành viên kênh để đạt mục tiêu ban đầu, cùng nhà phân phối vạch ra các mục tiêu buôn bán, cấp độ lưu kho, kế hoạch tiêu thụ trước mắt và lâu dài, kế hoạch quảng cáo và xúc tiến. Cuối cùng hai bên cùng nhau lập bản thỏa thuận kinh doanh trong chương trình phân phối để ràng buộc trách nhiệm thực hiện chương trình. 1.3.4. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối Trong quản trị kênh phân phối thì không thể bỏ qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông qua việc đánh giá có thể giúp nhà sản xuất biết được những thành công và hạn chế trong hoạt động của các thành viên kênh cũng như phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và không tích cực để từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời. Để tiến hành hoạt động đánh giá các thành viên kênh thì người quản trị kênh cần phải trải qua ba bước sau: - Phát triển các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối. - Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn. - Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối. a. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh - Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. Nhà quản 30 lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ. Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán bán hàng theo 3 mức độ so sánh sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử; + So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh; + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước. [1, tr.380] - Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu (hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) giữa nhà sản xuất và thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho từng khu vực. Tiêu chuẩn duy trì tồn kho được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh + Điều kiện và phương tiện tồn kho + Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh + Tốc độ chu chuyển hàng hoá - Các khả năng của lực lượng bán hàng: Ngoài kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh, nhà sản xuất cũng phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp. Tiêu chuẩn các khả năng của lực lượng bán được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Khả năng bao phủ thị trường: là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của công ty tính tại thời điểm đánh giá. + Chất lượng bao phủ thị trường: là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng của các cửa hàng, điểm bán có sự hiện diện sản phẩm trên tổng 31 số các cửa hàng tính tại thời điểm đánh giá. + Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà công ty chiếm lĩnh . Về giá trị: Thị phần = Doanh số ngành hàng / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng . Về sản lượng: Thị phần = Số sản phẩm ngành hàng / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng. - Thái độ các thành viên kênh: Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm. Cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. - Cạnh tranh: Người quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên như sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và sự cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thanh viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. b. Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá thì người quản trị kênh cần phải tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn. Có ba phương pháp chính được dùng để đánh giá: - Phân chia các đánh giá hoạt động: phương pháp này được sử dụng khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán, duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức. - Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức. 32 c. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối Sau khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp, các số liệu và xếp loại các thành viên. Từ đó nhà sản xuất đưa ra các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những thành viên mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu thì cần sàng lọc và chấm dứt quan hệ. 33 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển Chi nhánh thông tin di động MobiFone Bình Định là đơn vị trực thuộc Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III ( trụ sở của Trung Tâm tại 263 Nguyễn Văn Linh- Đà Nẵng), được thành lập theo quyết định số 359/QĐVMS-TC tách Chi nhánh thông tin di động Quảng Ngãi - Bình Định thành 02 chi nhánh có hiệu lực kể từ ngày 16/03/2009. Tên viết tắt: MobiFone Bình Định Địa chỉ: Tòa nhà MobiFone - lô 156 Tây Sơn, P. Ghềnh Ráng, TP Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ a. Chức năng Chi nhánh thông tin di động Bình Định là đơn vị hạch toán phụ thuộc Trung tâm Thông tin di động khu vực III có các chức năng sau: - Quản lý lao động thuộc Chi nhánh theo phân cấp đúng chức năng, nhiệm vụ được giao. Triển khai thực hiện và kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ tại các cơ sở thuộc phạm vi quản lý. - Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, công tác phát triển khách hàng doanh nghiệp, công tác chăm sóc khách hàng, công tác thanh toán cước phí tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh. - Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ các đại lý tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh. - Quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương các cơ quan trong 34 và ngoài ngành... tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao. - Nghiên cứu đề xuất với Giám đốc Trung tâm về chất lượng mạng lưới, công tác thanh toán cước phí, chăm sóc khách hàng, các phương án và chính sách để phát triển thị trường thông tin di động tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh. b. Nhiệm vụ - Quản lý và sử dụng, tài sản, vật tư trang thiết bị thuộc chi nhánh đúng mục đích, nhiêm vụ được giao, tuân thủ các quy định của Nhà nước, của Ngành, của Công ty và của Trung tâm. - Hàng tháng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh: doanh thu, thuê bao, chi phí, thu cước... - Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi nhiệm vụ được giao. - Triển khai, áp dụng các chương trình quản lý tin học phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. - Công tác bán hàng – Marketing, phát triển thị trường. - Công tác quản lý, phát triển, hỗ trợ đại lý. - Công tác phát triển và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp. - Công tác chăm sóc khách hàng. - Công tác thanh toán cước phí. - Công tác quản lý về tài chính. - Công tác kỹ thuật. - Báo cáo định kỳ, đột xuất với Giám đốc Trung tâm về mọi hoạt động và kết quả thực hiện thuộc chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH Tổ CSKH Tổ TTCP BP KTTKT C Cửa hàng Tổ KHBH Tổ HCTH TTGD huyện Ghi chú: : Quan hệ chỉ đạo, quản lý : Quan hệ phối hợp nghiệp vụ Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức bổ máy quản lý Mobifone Bình Định - Lãnh đạo chi nhánh : gồm giám đốc và phó giám đốc chi nhánh, thực hiện chức năng quản lý, điều hành hoạt động chung của cả chi nhánh. - Tổ chăm sóc khách hàng: thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, lưu trữ hồ sơ thuê bao,… - Tổ thanh toán cước phí: thực hiện chức năng liên quan đến cước thuê bao như xác minh thuê bao, thu cước, xử lý báo đỏ, nợ đọng, khởi kiện khách hàng nợ cước theo thủ tục,… - Bộ phận kế toán thống kê tài chính - Tổ kế hoạch bán hàng: lập kế hoạch và triển khai các chương trình bán hàng, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. - Tổ hành chính tổng hợp - Cửa hàng VMS: thực hiện công tác giao dịch, chăm sóc khách hàng trực tiếp tại địa bàn thành phố Quy Nhơn. - Trung tâm giao dịch huyện: thực hiện công tác giao dịch, chăm sóc 36 khách hàng trực tiếp tại địa bàn huyện. 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ Hiện nay, MobiFone có các sản phẩm và dịch vụ dành cho thuê bao trả trước, thuê bao trả sau và các dịch vụ giá trị gia tăng a. Dịch vụ cốt lõi THUÊ BAO TRẢ TRƯỚC THUÊ BAO TRẢ SAU MOBICARD MOBIGOLD MOBIQ M-BUSSINES MOBIZONE M-HOME Q-KID M-FRIEND Q-STUDENT Q-263 FAST CONNECT Hình 2.2. Sản phẩm dịch vụ của Mobifone * Thuê bao trả trước: - MobiCard: là dịch vụ điện thoại di động mới cho phép bạn hoà mạng MobiFone - mạng thông tin di động chất lượng cao một cách dễ dàng và nhanh chóng. - MobiQ: là gói cước mới được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu sử dụng SMS cao và cần duy trì liên lạc trong thời gian dài. - MobiZone: Gói cước nội vùng cho phép thuê bao thực hiện cuộc gọi với mức cước ưu đãi trong một khu vực địa lý do chủ thuê bao lựa chọn; 37 - Q_kid: Gói cước dành riêng cho trẻ em dưới 15 tuổi (học sinh cấp 1, cấp 2) với những tính năng và ưu đãi hấp dẫn nhằm định hướng việc sử dụng dịch vụ của trẻ em một cách hữu ích và lành mạnh. - Q_teen: Gói cước dành cho Thanh thiếu niên sống tại Việt Nam trong độ tuổi từ 15 đến 18 tuổi. - Q_student: Gói cước dành cho sinh viên đang theo học hệ chính qui tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp (bao gồm cả trường trung cấp dạy nghề) trên toàn quốc. - Q_263: Gói cước ưu đãi dành riêng cho cán bộ Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh. - Fast connect trả trước: là dịch vụ truy cập Internet băng rộng (Mobile Broadband) được cung cấp dưới hình thức trả trước, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ truy cập Internet thuận tiện, dễ dàng với giá cước hợp lý. * Thuê bao trả sau: MobiGold là dịch vụ hòa mạng trả sau của MobiFone với chất lượng cuộc gọi hoàn hảo, vùng phủ sóng rộng và các dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích của MobiGold bạn có thể hoàn toàn yên tâm và tự do tận hưởng cuộc sống ngay trong những hoàn cảnh kinh doanh bận rộn. Những lợi ích khi sử dụng dịch vụ MobiGold: - Thanh toán cước thuận lợi, dễ dàng: Khách hàng có thể đăng ký thu cước tại nhà, thanh toán thông qua hệ thống ngân hàng trực tuyến, hoặc đến nộp cước tại các điểm thu cước của MobiFone. - Chăm sóc khách hàng trên toàn quốc, 24h/24h: Dù bạn ở đâu, chỉ cần gọi số 9090 bạn sẽ được giải đáp mọi thắc mắc hay cung cấp các thông tin về dịch vụ MobiGold. - Sử dụng miễn phí nhiều dịch vụ tiện ích. 38 + M_business: dành cho khách hàng là doanh nghiệp/ tổ chức có từ 5 TB trả sau trở lên. Với các ưu đãi cụ thể như: giảm cước gọi trong nhóm, tặng sms gửi trong nhóm, chiết khấu trên hóa đơn thanh toán. + M_Home: dành cho khách hàng có tên trên cùng hộ khẩu, hoặc có quan hệ hôn nhân hoặc huyết thống với nhau. Các ưu đãi được hưởng: chiết khấu thương mại, áp dụng mức cước cuộc gọi nội nhóm giữa các thành viên. + M_Friend: các thành viên trong nhóm do khách hàng tự lựa chọn và đăng ký không quá 10 thành viên. Các ưu đãi được hưởng: chiết khấu thương mại, áp dụng mức cước cuộc gọi nội nhóm giữa các thành viên, miễn phí 20 tin nhắn/thuê bao/chu kỳ gửi đến các thành viên khác trong nhóm. b. Dịch vụ giá trị gia tăng Gồm nhiều dịch vụ gia tăng khác nhau để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng, làm tăng tính hấp dẫn của dịch vụ và tăng doanh thu cho Trung tâm. Bao gồm các dịch vụ: - Mobile Internet là dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp từ máy điện thoại di động thông qua các công nghệ truyền dữ liệu GPRS/EDGE/3G của mạng MobiFone. - MCA : Giúp biết thông tin về các cuộc gọi nhỡ tới số thuê bao của mình khi điện thoại di động của bạn tắt máy hoặc ngoài vùng phủ sóng. - Music Talk: ứng dụng chọn nhạc nền khi đàm thoại - Funring: nhạc chuông chờ - Call Barring: Là dịch vụ giúp bạn không nhận cuộc gọi đến từ một hay nhiều thuê bao trong Black list hoặc chỉ nhận cuộc gọi đến từ các thuê bao trong White list mà bạn đã đăng ký. Các thuê bao trong Black list, White list là các thuê bao di động, cố định (nối mạng, liên mạng và quốc tế)¼. Dịch vụ 3G: Video Call, Mobile Internet, Fast Connect, Mobile TV, WAP Portal. 39 2.1.5. Môi trường kinh doanh a. Môi trường vĩ mô * Môi trường kinh tế Năm 2013 tăng trưởng GDP của tỉnh Bình Định đạt 8,56%, tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ xã hội tỉnh Bình Định ước thực hiện 37.547 tỷ đồng. Tỉnh đã và đang tập trung đầu tư mạnh vào việc chuẩn bị mặt bằng phục vụ các dự án đầu tư, đặc biết các khu công nghiệp (KCN) Phú Tài, Long Mỹ, Nhơn Hòa và các KCN thuộc Khu kinh tế Nhơn Hội. Như vậy, với tình hình kinh tế của khu vực thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho các lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh. Đó là nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự canh tranh gay gắt trong điều kiện kinh tế ngày càng khó khăn. * Môi trường chính trị - pháp luật - Thông tư số 11/TT-BTTT Quản lý thuê bao trả trước: Thanh tra sở kiểm tra và phạt các điểm đầu nậu phát triển thuê bao không đăng ký thông tin khách hàng điều này làm hạn chế đến việc phân phối của các trung gian và thói quen tiêu dùng thuê bao ảo của khách hàng. - Tháng 09/2010, Bộ TT&TT cấp phép thử nghiệm công nghệ tiền 4G LTE cho 5 doanh nghiệp bao gồm VNPT, Viettel, FPT Telecom, CMC và VTC được thử nghiệm mạng di động tiền 4G (LTE) là điều kiện cho Mobifone tiếp cận công nghệ mới chuẩn bị cho việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. * Môi trường công nghệ Với đặc điểm và lĩnh vực kinh doanh là Viễn thông, ngành phát triển phụ thuộc vào công nghệ là chính nên vòng đời các sản phẩn dịch vụ có thể 40 rất ngắn do công nghệ thay đổi nhanh chóng . Việc đi tắt đón đầu, tiên phong trong ứng dụng công nghệ mới có tính quyết định cho các nhà cung cấp dịch vụ, ta có thể thấy việc chạy đua của các nhà mạng khi đấu đầu giấy phép 3G, hiện tại Mobifone đã bắt đầu thử nghiệm công nghệ 4G. * Môi trường văn hoá xã hội - Bình Định có diện tích tự nhiên là 6.039 km2. Dân số khoảng 1,5 triệu người. Cơ cấu dân tộc kinh chiếm 98%, dân tộc thiểu số chiếm 2% ở 133 làng/22 xã và các huyện miền núi trung du. - Bình Định có 11 đơn vị hành chính: TP. Quy Nhơn (đô thị loại 1), thị xã An Nhơn và 9 huyện gồm: Tuy Phước, Phù Cát, Phù Mỹ, Hoài Nhơn, Tây Sơn, An Lão, Hoài Ân, Vân Canh, Vĩnh Thạnh (04 huyện miền núi). Toàn tỉnh có 159 xã/phường/thị trấn, có 28 xã đặc biệt khó khăn. Với môi trường văn hóa xã hội thuận lợi đa số là dân tộc Kinh, tập trung dân cư ở đồng bằng, dân số đông nên việc phát triển các dịch vụ viễn thông tương đối thuận lợi. b. Môi trường vi mô * Khách hàng Khách hàng của Chi nhánh bao gồm các khách hàng tổ chức và cá nhân tiêu dùng dịch vụ. (1) Khách hàng tổ chức: là các doanh nghiệp, cơ quan HCSN, văn phòng đại diện, các tổ chức xã hội Đặc điểm của khách hàng tổ chức: - Sử dụng dịch vụ để phục vụ công việc của tổ chức. - Quan tâm đến các giá trị dịch vụ mà họ có thể nhận được (tiện ích, tốc độ truy cập, tính bảo mật¼của dịch vụ), chất lượng dịch vụ, giá cước, các dịch vụ hậu mãi và các chính sách ưu đãi hơn là quan tâm đến các chương trình khuyến mãi, tặng quà. 41 (2) Khách hàng cá nhân: Sử dụng dịch vụ để phục vụ nhu cầu cá nhân (liên lạc, thông tin, giải trí,¼) Đặc điểm khách hàng cá nhân: - Về đặc điểm nhân khấu học: Khách hàng cá nhân của MobiFone có độ tuổi từ 14 trở lên, gồm: học sinh, sinh viên, lao động phổ thông, nhân viên văn phòng, các chuyên gia, doanh nhân, nhà quản trị cấp cao, hưu trí¼ với các mức thu nhập từ thấp đến cao và có mức nhu cầu sử dụng dịch vụ khác nhau. - Về đặc điểm hành vi tiêu dùng dịch vụ: Đối với người thu nhập thấp thì yếu tố được quan tâm nhất là giá cước và các chương trình khuyến mãi. Đối với người có thi nhập trung bình đến cao thì yếu tố được quan tâm đến chất lượng dịch vụ và các dịch vụ gia tăng hơn các yếu tố khác. * Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, thi trường Việt nam có 5 nhà cung cấp các dịch viễn thông di động chính, gồm: MobiFone, Vinaphone, Viettel, Vietnam Mobile và Gtel. Trong đó, hai đối thủ cạnh tranh chính của Chi nhánh là hai nhà mạng Vinaphone và Viettel. Hai đối thủ này có đặc điểm cơ bản sau: Mạng Vinaphone: - Điểm mạnh: + Có lịch sử hoạt động lâu dài trên địa bàn, đã có được lượng khách hàng lớn, khá trung thành với doanh thu cao là các thuê bao trả sau. + Được đầu tư đẩy mạnh về hình ảnh trên địa bàn với các Pano bảng lớn tại khu vực thành phố và đường quốc lộ. + Có hệ thống điểm bán dựa vào viễn thông tỉnh sâu xuống từng xã - Điểm yếu: + Vinaphone là đơn vị hạch toán phụ thuộc trong VNPT nên các chính sách kém linh hoạt hơn mạng Mobifone và Viettel. 42 + Viễn thông tỉnh là đơn vị trực tiếp cung cấp các dịch vụ của mạng Vinaphone, trong khi nhiều nhân viên giao dịch chưa hiểu sâu về kiến thức sản phẩm dịch vụ nên việc tư vấn, hỗ trợ khách hàng còn hạn chế. Mạng Viettel: - Điểm mạnh: + Kênh phân phối trực tiếp của Viettel mở đến huyện, nên họ có thể nắm bắt và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu khách hàng ở tuyến huyện. + Liên kết với Apple đưa ra các gói cước truyền dữ liệu qua mạng 3G ưu đãi, tiết kiệm đi lèm với các máy tính bảng iPad, iPhone được nhiều người ưa chuộng. + Được Bộ quốc phòng hậu thuẫn. + Vùng phủ sóng và kênh phân phối rộng. + Thương hiệu được nhiều người biết đến. - Điểm yếu: + Kết nối liên mạng với Mobifone và Vinaphone còn hạn chế. + Thị phần tại khu vực trung tâm tỉnh, thành phố còn kém hơn Mobifone, trong khi đây là thị trường thích hợp nhất cho việc phát triển các dịch vụ 3G. * Trung gian phân phối Đến hết năm 2013, Chi nhánh có 21 đại lý, 01 cửa hàng, 10 trung tâm giao dịch tuyến huyện và 1.153 điểm bán hàng trên toàn khu vực tỉnh. Đặc điểm chung của các trung gian này là: - Tham gia vào quá trình phân phối dịch vụ cho nhóm khách hàng lẻ nhằm mục đích thu được tiền hoa hồng. - Chạy theo chương trình khuyến mãi: Sẵn sàng lấy hàng của các nhà cung cấp dịch vụ khác nếu chương trình khuyến mãi cao hơn. 43 - Gây áp lực về hoa hồng, chiết khấu: Nếu hoa hồng, chiết khấu thấp hơn đối thủ sẽ giảm lấy hàng để phân phối cho các điểm bán, khách hàng. - Chỉ tập trung giới thiệu, tư vấn cho khách hàng mua những loại sản phẩm dịch vụ mà họ có thể thu được hoa hồng cao nhất, không cần quan tâm đến lợi ích của dịch vụ mà khách hàng có thể nhận được. - Không nắm rõ các lợi ích, tiện ích của sản phẩm để truyền thông, tư vấn cho khách hàng cho khách hàng. - Ít trung thành với một nhà cung cấp dịch vụ. Họ tham gia phân phối dịch vụ của bất kỳ nhà cung cấp dịch vụ nào mà có lợi cho họ nhất. * Nguồn nhân lực Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2011-2013 (ĐVT: Người) Chỉ tiêu Tổng số lao động Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số Số Số % % % lượng lượng lượng 63 100 61 100 93 100 1. Theo giới tính Nam 49 77.8% 56 69.1% 61 65.6% Nữ 14 22.2% 25 30.9% 32 34.4% 9 14.3% 10 12.3% 11 11.8% 54 85.7% 71 87.7% 82 88.2% Đại học 52 82.5% 66 81.5% 72 77.4% Cao đẳng, trung cấp 11 17.5% 15 18.5% 21 22.6% 2. Theo hình thức tuyển dụng Biên chế HĐ ngắn hạn 3. Theo trình độ (Nguồn: Bộ phận Tổ Chức Hành Chính) Nguồn nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, là yếu tố cơ bản thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Đến cuối năm 2013, 44 Chi nhánh có 93 nhân viên, làm việc trên toàn địa phận tỉnh tại các lĩnh vực chức năng khác nhau. Do đặc thù kinh doanh nên lực lượng lao động nam chiếm khoảng 70% còn lại giao dịch nữ chủ yếu là nhân viên giao dịch và chăm sóc khách hàng. Đặc biệt đội ngũ lao động có sự năng động, nhiệt huyết của sức trẻ với tuổi đời bình quân chỉ 30 tuổi. Bộ phận lãnh đạo có trình độ cao, mặt khác, trong quá trình kinh doanh, Công ty còn có chính sách cử đi đào tạo tại các nước tiên tiến trên thế giới, tổ chức những buổi bồi dưỡng kỹ năng, lý luận cho các chuyên viên trong công ty do những giảng viên của các trường đại học danh tiếng tham dự. * Cơ sở vật chất kỹ thuật Hệ thống cơ sở vật chất của Chi nhánh rất khang trang và tiện nghi. Chuyên viên được trang bị bàn làm việc độc lập, máy tính riêng và các điều kiện vật chất khác: máy lạnh, máy in, máy photo, máy scan¼ rất tiện nghi. Việc đầu tư phát triển mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng, mở rộng dung lượng tổng đài, đầu tư tổng đài mới, tính năng mới cho các hệ thống là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Chi nhánh nhằm đưa đến sản phẩm dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Tại địa bàn Bình Định, Mobifone đã phủ sóng rộng khắp và đang phát triển mạng lưới tới vùng hải đảo, chất lượng mạng lưới của Mobifone hiện nay được giới chuyên môn cũng như người tiêu dùng đánh giá là tốt nhất so với các mạng đang hoạt động. * Nguồn lực tài chính Đối với Chi nhánh là đơn vị hạch toán phụ thuộc Trung tâm thông tin di động khu vực III. Với mô hình tập trung nguồn lực tài chính theo dòng chảy tài chính dựa trên doanh thu bán hàng hàng ngày của toàn quốc hàng ngày đều chảy về Công ty nên nguồn lực tài chính của Chi nhánh được đáp ứng kịp thời đầy đủ. 45 2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2. Tình hình doanh thu qua các năm 2011-2013 (ĐVT: triệu đồng) Doanh thu Doanh thu thẻ cào Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 25.135 67.765 114.825 So sánh 2012/2011 +/- % So sánh 2013/2012 +/- % 42.630 169.6% 47.060 69.5% Doanh thu BHM 3.118 4.901 1.000 1.783 57.2% -3.901 -79.6% Doanh thu MobiEZ 4.451 6.862 6.015 2.411 54.2% -847 -12.3% Tổng cộng 32.704 79.528 121.840 46.824 143.2% 42.312 53.2% (Nguồn: Bộ phận Kế toán Thống kê Tài chính) Bảng 2.3. Tình hình tăng trưởng thuê bao qua các năm 2011-2013 (ĐVT: thuê bao) Loại thuê bao Thuê bao trả trước Thuê bao trả sau Tổng cộng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 4.856.076 4.323.075 3.046.095 176.555 181.489 171.385 5.032.631 4.504.564 3.217.480 (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Các số liệu doanh thu bán hàng, doanh thu cước và số lượng thuê bao đã phản ánh được tình hình hoạt động kinh doanh của MobiFone Bình Định trong các năm vừa qua, có sự gia tăng lớn về doanh thu và nhanh về tốc độ phát triển thuê bao di động. Thể hiện MobiFone Bình Định ngày càng lớn mạnh, với thị phần được mở rộng hơn trước, nhưng sức ép từ đối thủ cạnh 46 tranh lớn như Viettel, VinaPhone, và từ nhu cầu ngày càng đa dạng, nhu cầu được quan tâm, chăm sóc với dịch vụ tốt hơn của khách hàng, thì MobiFone Bình Định đang dần mất đi vị trí số một trong lòng khách hàng. Để giữ vững thị phần và mở rộng thị phần, đạt được những chỉ tiêu doanh số do Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực III đưa ra, MobiFone Bình Định phải nỗ lực hơn nữa trong công tác quan hệ khách hàng dựa trên nền tảng chính sách, dịch vụ, sản phẩm của công ty đã có. 2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối a. Chiều dài kênh phân phối Chi nhánh quyết định sử dụng mô hình kênh phân phối hỗn hợp nhằm gia tăng phạm vi bao quát thị trường, tiết kiệm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng thỏa mãn nhu cầu khách hàng; gồm 2 kênh phân phối chính: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Chi nhánh Cửa hàng TTGD huyện Nhân viên bán hàng Đại lý Điểm bán lẻ Khách hàng Hình 2.3. Sơ đồ cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh 47 * Kênh phân phối trực tiếp: trong kênh phân phối này Chi nhánh trực tiếp phân phối đưa sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng thông qua mạng lưới các cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện, các nhân viên bán hàng. CNTTDĐ Bình Định - Cửa hàng - TTGD - NV bán hàng Khách hàng Hình 2.4. Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp - Kênh Cửa hàng, TTGD của Chi nhánh đây là hệ thống các cửa hàng do Mobifone đầu tư xây dựng và quản lý. Đây có thể coi là bộ mặt đại diện của Mobifone khi tiếp xúc, cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quảng bá hình ảnh. Ưu điểm: + Duy trì được hiện diện về hình ảnh và chăm sóc khách hàng tại địa bàn huyện + Đóng góp vào việc quản lý và phân phối hàng hóa mang tính chính thống của nhà cung cấp dịch vụ trên địa bàn. Nhược điểm: chỉ có một nhân viên giao dịch đối với TTGD huyện làm ảnh hưởng đến chất lượng cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng. - Kênh bán hàng trực tiếp – nhân viên bán hàng là các cá nhân ký hợp đồng làm nhân viên địa bàn được cấp mã và có hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng. Ưu điểm + Đóng góp phần lớn vào việc hỗ trợ, chăm sóc, truyền thông các sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi trực tiếp đến khách hàng + Nhờ việc thường xuyên gặp gỡ trực tiếp khách hàng, nên thông qua 48 kênh này mà Công ty nhanh chóng nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó hoàn thiện sản phấm dịch vụ của mình ngày một tốt hơn nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xây dựng được mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Nhược điểm: Nhân viên bán hàng vừa thực hiện chức năng chăm sóc đại lý, điểm bán lẻ, vừa thực hiện một số các chương trình bán hàng trực tiếp cho các nhóm hàng mục tiêu (Chương trình bán hàng doanh nghiệp, công nhân, học sinh, sinh viên¼) vì vậy đôi khi cũng xảy ra mâu thuẫn trong kênh. * Kênh phân phối gián tiếp: để bảo đảm độ bao phủ rộng rãi thị trường, Chi nhánh sử dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối dịch vụ đến khách hàng thông qua nhân viên bán hàng, đại lý và các điểm bán lẻ. CHI NHÁNH Đại lý CHI NHÁNH Nhân viên bán hàng Điểm bán lẻ NGƯỜI TIÊU DÙNG Điểm bán lẻ NGƯỜI TIÊU DÙNG Hình 2.5. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp - Kênh trung gian đại lý là hệ thống các cửa hàng cung cấp dịch vụ viễn thông của Mobifone do các tổ chức, doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh có ký hợp đồng đại lý với Chi nhánh. Chi nhánh bán hàng cho đại lý, sau đó đại lý bán trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc thông qua điểm bán lẻ. - Kênh trung gian nhân viên bán hàng: nhân viên bán hàng được phép lấy hàng từ cửa hàng, TTGD và bán cho các điểm bán lẻ. - Kênh trung gian điểm bán: là hệ thống các điểm bán dịch vụ viễn thông. Đây là kênh bán hàng lớn nhất, phủ khắp các địa bàn, các tuyến đường, 49 con phố, các thôn xóm và là kênh bán hàng đem sản phẩm dịch vụ của Mobifone đến người tiêu dùng cuối cùng. Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối gián tiếp: + Tiết kiệm được chi phí; + Khối lượng sim thẻ bán qua kênh này rất lớn (chiếm khoảng 75%) nhờ có số lượng đại lý và điểm bán lẻ rất lớn và phân bố rộng khắp, đặc biệt là ở các thị trường huyện, xã nơi chiếm đến 70% dân số ở nông thôn mà chưa có cửa hàng chính thức của Mobifone, phân phối được rộng khắp và đưa sản phẩm dịch vụ đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. + Giảm thiểu rủi ro vì không phải quản lý và trả lương cho lực lượng bán hàng của đại lý. Nhược điểm của kênh phân phối gián tiếp: + Trình độ kỹ thuật nghiệp vụ của nhân viên đại lý, điểm bán hàng còn hạn chế, thiếu chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm trong việc bán hàng chưa cao, làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ một cách tốt nhất. + Lợi ích của đại lý, điểm bán luôn đặt lên hàng đầu, họ chỉ tập trung những việc có lợi ích cho mình nhất. Vì vậy, các hoạt động khuyếch trương sản phẩm dịch vụ chăm sóc khách hàng ít đem lại thu nhập cho đại lý thì ít được quan tâm. + Chi nhánh bị hạn chế quyền kiểm soát và điều tiết thị trường khi một số đại lý thực hiện việc ghim hàng để tăng giá trong những thời điểm thị trường bị thiếu hụt nguồn hàng hoặc khi chuẩn bị có đợt điều chỉnh tăng giá. + Chi phí hoa hồng và chiết khấu bán hàng cho Đại lý cao. + Việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng Mobifone thông qua hệ thống này cũng bị hạn chế hơn nhiều so với kênh phân phối trực tiếp. b. Chiều rộng của kênh phân phối Hiện tại, Chi nhánh đang áp dụng 2 chiến lược phân phối cơ bản: 50 - Phân phối chọn lọc qua kênh đại lý: đại lý được phân phối hàng hóa từ chi nhánh đến các điểm bán lẻ hoặc bán trực tiếp khách hàng. Để trở thành đại lý thì phải đáp ứng được một số yêu cầu, điều kiện nhất định mà chi nhánh đưa ra. Số lượng đại lý từ 1-5 đại lý trên 1 huyện, riêng khu vực thành phố Quy Nhơn có 18 đại lý. Và Chi nhánh cũng đã phát triển đưa vào danh sách quản lý được 1.153 điểm bán phủ 159/159 xã và 1027/1116 thôn. - Phân phối rộng rãi qua hệ thống cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện và đội ngũ nhân viên bán hàng. Cửa hàng đặt tại thành phố Quy Nhơn nhằm phục vụ nhu cầu cho khách hàng trên địa bàn thành phố, tại mỗi huyện có một trung tâm giao dịch phục vụ cho nhu cầu khách hàng trên địa bàn. Số lượng nhân viên bán hàng từ 1-5 người/huyện, căn cứ trên số lượng điểm bán lẻ (3050 điểm bán lẻ/1 nhân viên tùy thuộc mật độ phân bố điểm bán trên địa bàn). Bảng 2.4. Độ bao phủ của kênh phân phối tại Chi nhánh Cửa hàng /TTGD GDV NVBH Điểm bán lẻ TT Địa bàn Đại lý 1 TP. Quy Nhơn 1 12 16 18 278 2 H. Tuy Phước 1 1 3 2 112 3 H. Vân Canh 1 1 1 1 17 4 TX. An Nhơn 1 2 5 5 198 5 H. Phù Cát 1 1 2 2 95 6 H. Phù Mỹ 1 1 2 2 94 7 H. Hoài Nhơn 1 2 5 5 167 8 H. Hoài Ân 1 1 1 1 36 9 H. An Lão 1 1 1 1 31 10 H. Tây Sơn 1 1 2 2 104 11 H. Vĩnh Thạnh 1 1 1 1 21 Tổng cộng 11 24 39 40 1.153 (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 51 c. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh * Cửa hàng VMS, trung tâm giao dịch huyện: Quyền lợi - Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. - Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và các khoản hỗ trợ về đồng phục. Nghĩa vụ - Trưng bày, giới thiệu, tư vấn và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thông tin di động của Mobifone. - Thực hiện giao dịch, thu cước. - Thực hiện chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại. * Nhân viên bán hàng Quyền lợi - Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. - Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và các khoản hỗ trợ xăng xe. Nghĩa vụ - Cung cấp hàng hóa cho điểm bán lẻ bao gồm cung cấp bộ hòa mạng, thẻ nạp tiền, mã thẻ nạp tiền, MobiEZ, các bộ sim kèm máy di động...kể cả các thủ tục cần thiết để đại lý, điểm bán lẻ có thể thực hiện đăng ký thông tin cho thuê bao trả trước. - Thực hiện các chính sách bán hàng: Chính sách hoa hồng phát triển thuê bao, chính sách chiết khấu mua hàng, chính sách khuyến khích phát triển thuê bao, các chương trình khuyến mại, thi đua bán hàng, ... 52 - Hỗ trợ thông tin bán hàng: về sản phẩm, dịch vụ, giá cước, các chương trình khuyến mại, khuyến khích phát triển thuê bao, các chương trình thi đua bán hàng, chương trình chăm sóc khách hàng¼ - Hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng: giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của đại lý, điểm bán hàng; các đợt tập huấn về nghiệp vụ,... - Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng: thái độ phục vụ, sự nhiệt tình trong việc hỗ trợ các vấn đề vướng mắc của đại lý, điểm bán hàng,... * Kênh trung gian đại lý Quyền lợi - Đại lý chuyên: Là hình thức độc quyền của Mobifone thay mặt cho Mobifone thực hiện các chức năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, thu cước tại địa điểm hoặc trên địa bàn được Mobifone phân công. Đại lý chuyên được hỗ trợ trang bị thiết bị, công cụ, bảng hiệu, hộp đèn, giá để ấn phẩm, tủ trưng bày¼ theo thiết kế chuẩn của Công ty. Điều này giúp khách hàng dễ nhận ra các điểm gia dịch của Mobifone ở bất cứ đâu; Được Chi nhánh chăm sóc, hướng dẫn đào tạo kỹ năng nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng của Mobifone. - Đại lý chiết khấu thương mại: Là hình thức đại lý của Mobifone có chức năng mua bộ trả trước, thẻ trả trước, mã thẻ trả trước và một hình thức bán hàng và nạp tiền cho khách hàng trả trước bằng SMS. Đại lý chiết khấu thương mại khi mua hàng, đại lý sẽ được hưởng một khoản tiền chiết khấu nhất định trên tổng giá trị mua hàng của mỗi đơn hàng. - Đại lý ủy quyền: Ký hợp đồng cung cấp bộ hòa mạng trả trước của Mobifone cho chủ thuê bao, trực tiếp tiếp nhận, kiểm tra, đăng ký và truyền các thông tin mà chủ thuê bao đã đăng ký tại điểm giao dịch của mình cho Mobifone để cập nhật vào cơ sở dữ liệu và thực hiện các thủ tục tiếp theo. 53 Đại lý được cung cấp và hướng dẫn đầy đủ về các quy định liên quan đến quy tình tiếp nhận và đăng ký thông tin đối với các chủ thuê bao; Được cung cấp các mẫu bản khai đăng ký thông tin thuê bao di động trả trước; Được cung cấp miễn phí 01 tài khoản truy nhập vào hệ thống của Mobifone để đăng ký thông tin. Trách nhiệm của Đại lý - Trong suốt quá trình hoạt động theo hợp đồng, Đại lý phải đảm bảo thực hiện đúng các quy trình nghiệp vụ và các quy định của nhà cung cấp. - Trong quá trình thực hiện hợp đồng, Đại lý có trách nhiệm thông báo cho nhà cung cấp những thông tin và khiếu nại về giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ bán hàng và bất kỳ yêu cầu nào khác của khách hàng liên quan đến sản phẩm dịch vụ của nhà cung cấp để nhà cung cấp có biện pháp điều chỉnh thích hợp nhằm đáp ứng ở mức cao nhất mọi yêu cầu của khách hàng; - Đại lý sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với các thiệt hại, tổn thất cho khách hàng của mình phát sinh do đại lý vi phạm các nghĩa vụ đã cam kết với nhà cung cấp; * Kênh trung gian điểm bán không ký hợp đồng dịch vụ với chi nhánh, nhưng được chi nhánh hỗ trợ trang bị bảng hiệu, hộp đèn, giá để ấn phẩm Mobifone và có đội ngũ nhân viên phát triển thị trường hỗ trợ về nguồn hàng, kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới. * Các điều kiện bán hàng và phân quyền về lãnh thổ bán hàng: - Cửa hàng và trung tâm giao dịch bán lẻ trực tiếp cho khách hàng sẽ không được hưởng chiết khấu. - Nhân viên bán hàng được lấy hàng tại cửa hàng và trung tâm giao dịch theo chiết khấu thấp hơn so với đại lý chuyên, bán hàng theo địa bàn huyện/thành phố được phân công đảm trách, không được bán ra ngoài thị trường này. 54 - Đại lý được mua hàng trực tiếp tại chi nhánh theo chiết khấu cao nhất, được bán hàng tự do trên thị trường, không phân biệt địa bàn. * Chính sách giá được áp dụng khác nhau đối với từng thành viên kênh Bảng 2.5. Chính sách giá áp dụng đối với từng thành viên kênh Đại lý chuyên Mặt hàng NVBH Đơn hàng tối thiểu Thẻ cào Thành phố 100 triệu Huyện 50 triệu Mobi EZ CK Đơn hàng tối thiểu CK CH/ TTGD 5,5 % 1 triệu 5,3 % 0% 5 triệu 6% 500.000 đ 5,8 % 0% Bộ hòa mạng 200 bộ trả trước 14.000 đ 250.000 đ 13.000 đ 0% (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 2.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh * Mâu thuẫn kênh ngang: Theo như sơ đồ về cấp độ kênh phân phối của chi nhánh (Hình 2.3), thì ta có thể thấy ngay mâu thuẫn đầu tiên là loại mâu thuẫn kênh ngang giữa đại lý và nhân viên bán hàng: cùng phân phối hàng cho điểm bán lẻ, dễ dẫn đến cạnh tranh về giá và nảy sinh mâu thuẫn. Hành động của nhân viên bán hàng sẽ phá kênh phân phối của đại lý, điều này rất nguy hiểm cho chi nhánh vì nó làm tổn hại trực tiếp đến quyền lợi của đại lý, làm giảm sự gắn kết giữa chi nhánh và đại lý, về lâu dài sẽ dễ gây đổ vỡ mối quan hệ giữa hai bên. Ngược lại, nhân viên bán hàng cũng phải cạnh tranh với đại lý để phân phối được hàng đến điểm bán lẻ với nhiều bất lợi về giá và bị hạn chế địa bàn, cũng gây tâm lý ức chế cho nhân viên. Mâu thuẫn kênh này một mặt tiềm ẩn 55 những nguy cơ khó lường, nhưng mặt khác nếu biết kiểm soát và điều tiết tốt chi nhánh có thể lấp đầy thị trường, tăng độ phủ hàng trên kênh lên mức cao nhất, vươn tới những điểm bán mà đại lý chưa tiếp cận được, cuối cùng là phát triển thị trường và tăng doanh thu cho chi nhánh. * Mâu thuẫn kênh dọc: - Mâu thuẫn giữa chi nhánh và đại lý: khi mà các đại lý không tuân thủ đầy đủ các quy định trong công tác bán hàng, phục vụ khách hàng, chưa theo đúng quy chuẩn đã cam kết, làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh chuyên nghiệp của Mobifone. - Mâu thuẫn giữa đại lý và điểm bán lẻ: khi mà đại lý cố ý không đáp ứng nhu cầu hàng hóa cho điểm bán khi có những biến động giảm chiết khấu, đại lý đầu cơ tích trữ hàng nhằm thu lợi trong ngắn hạn. Mâu thuẫn này nếu chi nhánh biết nắm bắt và có chính sách can thiệp kịp thời sẽ tạo ảnh hưởng tốt cho toàn hệ thống. 2.2.3. Tổ chức kênh Hình thức tổ chức kênh phân phối mà Chi nhánh áp dụng với nhà phân phối là hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS) kiểu hợp đồng. Chi nhánh trực tiếp ký hợp đồng với đại lý. Hai bên cam kết thực hiện các điều khoản ghi trong hợp đồng và nếu bên nào tự ý hủy bỏ hoặc trì hoãn không thi hành hợp đồng, gây thiệt hại thì phải bồi thường thiệt hại do mình gây ra theo đúng luật pháp. Các đại lý với những người bán lẻ tổ chức liên kết dưới dạng kênh liên kết dọc kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được đại lý đảm bảo cung cấp hàng hóa. Chi nhánh không trực tiếp quản lý mối quan hệ này mà chỉ gián tiếp tác động thông qua chính sách xúc tiến bán hàng và khuyến khích. 56 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh Theo định hướng của Chi nhánh việc quy hoạch kênh được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn cụ thể xem bảng 2.6: Bảng 2.6. Quy hoạch kênh phân phối của Chi nhánh TT Địa bàn Thành phố Huyện 1 Cửa hàng trực tiếp 1 - 2 Trung tâm GD - 1 3 Đại lý chuyên 3-5 1-4 4 Đại lý chiết khấu 5-7 ≤1 5 Đại lý ủy quyền 5-7 6 Nhân viên bán hàng 1 NVBH/30-40 ĐBL, đảm bảo tối thiểu 1 huyện có 1 NVBH 1 NVBH/15 Điểm bán lẻ (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) * Tiêu chuẩn chung để trở thành đại lý của của Chi nhánh, các đối tác phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau đây: - Có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có chức năng làm đại lý theo quy định của pháp luật Việt Nam; - Đáp ứng đầy đủ các điều kiện theo quy định của MobiFone theo từng thời kỳ, bao gồm nhưng không giới hạn các điều kiện về (i) đội ngũ nhân viên kinh doanh, (ii) mạng lưới cửa hàng phân phối, (iii) trang thiết bị và các hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh. - Các điều kiện trở thành đại lý của Mobifone có thể được thay đổi tùy từng thời điểm, phù hợp với quy định của pháp luật và/hoặc chính sách của 57 Mobifone. Trong trường hợp có thay đổi về các điều kiện nói trên, Mobifone sẽ thông báo trước bằng văn bản cho Đại lý để Đại lý hoàn thiện và thực hiện các điều kiện đó. * Tiêu chuẩn chi tiết đối với từng loại trung gian • Đại lý chuyên: - Doanh nghiệp hoạt động hợp pháp tại Việt Nam bao gồm cả các hộ kinh doanh, có chức năng làm đại lý và xuất hóa đơn cho công ty VMS theo đúng chế độ quy định. - Có cửa hàng ở vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh dịch vụ của Mobifone, có mặt tiền rộng tối thiểu từ 4m trở lên. - Phải cam kết thực hiện các công việc: Bán hàng - Chăm sóc khách hàng - Thu cước. - Có đặt cọc hoặc bảo lãnh thanh toán của ngân hàng trong hoạt động thu cước theo quy định. - Có đội ngũ giao dịch viên, thu cước đủ tiêu chuẩn theo quy định về nghiệp vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng và thu cước. • Đại lý chiết khấu thương mại: để trở thành đại lý CTKM của Mobifone, các khách hàng cần đáp ứng: - Là các doanh nghiệp hoạt động hợp pháp tại Việt Nam ( không bao gồm các hộ kinh doanh cá thể). - Có tiềm lực tài chính, có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông. - Có mức mua hàng với giá trị lớn và khả năng báo phủ thị trường. • Đại lý ủy quyền: một số điều kiện để trở thành đại lý ủy quyền của Mobifone (điểm đăng ký thông tin): - Điều kiện về pháp lý: + Đối với chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao là cá nhân, phải là người 58 có quốc tịch Việt Nam từ 18 tuổi trở lên, có giấy chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu hợp lệ và còn thời hạn theo quy định; + Đối với chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao là doanh nghiệp phải có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hợp lệ; + Có cam kết thực hiện đúng các quy định về quản lý thuê bao di động trả trước với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động ký hợp đồng ủy quyền tiếp nhận đăng ký thông tin thuê bao. - Điều kiện tối thiểu về địa điểm và nhân viên giao dịch: + Có địa điểm đăng ký thông tin thuê bao cố định, có địa chỉ cụ thể, rõ ràng, có mặt bằng riêng biệt để làm điểm tiếp nhận đăng ký thông tin thuê bao điện thoại di động trả trước, có quyền sử dụng hợp pháp địa điểm và mặt bằng này; + Có diện tích mặt bằng dành riêng tối thiểu là 20m2 đối với các điểm đăng ký thông tin thuê bao tại các phường thuộc các quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; Có diện tích mặt bằng dành riêng tối thiểu là 10m2 đối với các điểm đăng ký thông tin thuê bao tại các xã tại các vùng còn lại; + Có niêm yết quy trình và thủ tục đăng ký thông tin thuê bao điện thoại di động trả trước; + Nhân viên giao dịch và chủ điểm đăng ký thông tin thuê bao được doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động tập huấn, đào tạo về quy trình, thủ tục đăng ký thông tin thuê bao. - Điều kiện tối thiểu về trang thiết bị: + Có trang bị máy tính chứa phần mềm lưu giữ, đăng ký, quản lý thuê bao và được kết nối với doanh nghiệp viễn thông để truyền thông tin thuê bao về cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp viễn thông; + Có trang bị máy Photocopy hoặc máy Scan đối với các điểm đăng ký thông tin thuê bao tại các phường, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; 59 + Có biển hiệu Điểm đăng ký thông tin thuê bao. Bảng 2.7. Hệ thống kênh trung gian đại lý Đại lý chuyên Đại lý CKTM Đại lý ủy quyền TT Địa bàn 1 TP. Quy Nhơn 5 2 H. Tuy Phước 2 2 3 H. Vân Canh 1 1 4 TX. An Nhơn 4 5 H. Phù Cát 2 2 6 H. Phù Mỹ 2 2 7 H. Hoài Nhơn 4 8 H. Hoài Ân 1 1 9 H. An Lão 1 1 10 H. Tây Sơn 2 2 11 H. Vĩnh Thạnh 1 1 Tổng cộng 25 7 Tổng cộng 6 1 5 1 9 18 5 6 40 (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 2.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh Để khuyến khích, thúc đẩy các thành viên trong kênh mua hàng với số lượng lớn để phân phối, Chi nhánh thực hiện thông qua các chính sách cụ thể như sau: * Chính sách hỗ trợ hình ảnh, truyền thông (phụ lục 1) - Đại lý chuyên: được trang bị, hỗ trợ về bảng hiệu và truyền thông các chương trình khuyến mãi, chính sách bằng Poster, tờ rơi; được trang bị nội thất quầy tủ trưng bày sản phẩm Mobifone. 60 - Đại lý chiết khấu thương mại, điểm bán hàng: được hỗ trợ về bảng hiệu và truyền thông các chương trình khuyến mãi, các chính sách hiện hành bằng Poster, tờ rơi. - Nhân viên bán hàng được hỗ trợ về tờ rơi. * Chính sách tín dụng (phụ lục 2) Tùy vào từng thời điểm mà Công ty thông tin di động áp dụng chính sách chứng thư trả chậm 15 ngày cho các đại lý mua hàng với số lượng lớn trên 2 tỷ/1 đơn hàng. * Chính sách chiết khấu bán hàng: chiết khấu thẻ nạp tiền, EZ cho Đại lý chuyên, Đại lý CKTM. Bảng 2.8. Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền Khu vực đại lý Mức mua hàng tối thiểu/1 đơn hàng Mức CK mua Mức CK mua hàng bằng hàng thanh toán chứng thư bảo trực tiếp lãnh Từ 100 triệu đồng trở lên 5,5 % Đại lý tuyến huyện, thị Từ 50 triệu đồng trở xã lên 5,5 % Đại lý thành phố Đại lý thành phố, tuyến Từ 2 tỷ đồng trở lên huyện, thị xã 5,0 % (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 61 Bảng 2.9. Mức chiết khấu bán hàng EZ Mức mua hàng tối thiểu/ 1 đơn hàng Mức CK cho mua hàng thanh toán trực tiếp Mức CK cho mua hàng bằng chứng thư bảo lãnh ngân hàng 6% 0% 6,4 % 5,5 % Từ 5 triệu đồng trở lên Từ 2 tỷ đồng trở lên (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Bảng 2.10. Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng Loại hàng hóa Mức mua hàng tối thiểu Bộ hòa mạng trả trước 200 bộ/1 đơn hàng Đại lý chuyên, đại lý chiết 14.000 đồng khấu thương mại Bộ hòa mạng M0 200 bộ/1 đơn hàng Đại lý ủy quyền (phân phối M0) Bộ hòa mạng Fastconect 100 bộ/1 đơn hàng Đại lý chuyên, đại lý chiết 14.000 đồng khấu thương mại Đối tượng áp dụng Mức chiết khấu 7.000 đồng (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) * Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho giao dịch viên, nhân viên bán hàng, đại lý, điểm bán lẻ. - Thực hiện đào nghiệp vụ lần đầu khi tham gia phân phối. - Đào tạo định kỳ hoặc đột xuất khi có các chương trình khuyến mãi, chính sách mới ra. - Nhân viên bán hàng thường xuyên tư vẫn hỗ trợ cho các đại lý và điểm bán hàng. 62 * Chính sách thi đua khen thưởng thành tích bán hàng cho đại lý chuyên theo quý và cả năm. (phụ lục 3) Nhằm khuyến khích các đại lý đẩy mạnh bán hàng tùy từng thời điểm Chi nhánh có các chính sách khen thưởng đối với các đại lý có doanh thu bán hàng tốt nhất: doanh thu bán thẻ nạp tiền vậy lý, doanh thu bán thẻ nạp tiền điện tử, doanh thu bán bộ hòa mạng; đại lý có số lượng thuê bao phát triển mạng cao nhất * Chính sách chiết khấu bán hàng khuyến khích dành cho đại lý chuyên (phụ lục 4) Nhằm cảm ơn những đóng góp của hệ thống đại lý đồng thời đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch doanh thu bán hàng, Công ty thực hiện chương trình khuyến khích mua hàng thẻ nạp tiền. Khi đó các đại lý mua hàng sẽ được khuyến khích tăng mưc chiết khấu so với quy định hiện hành. * Chính sách lương khoán sản phẩm áp dụng đối với nhân viên bán hàng (phụ lục 5) Nhằm đảm bảo gắn quyền lợi với trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên bán hàng vì mục tiêu chung là hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng doanh thu thông tin, thị phần. Chi phí chi trả khoán theo sản phẩm đến từng nhân viên bán hàng nhằm bảo đảm cuộc sống của nhân viên, tạo động lực để nhân viên bán hàng làm nhiều hưởng nhiều tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên bán hàng với Mobifone. * Chính sách lương khoán sản phẩm áp dụng đối với giao dịch viên (phụ lục 6) Ngoài mức lương cơ bản giao dịch viên được chi trả lương khoán được xác định dựa trên các tiêu chí như doanh thu, phát triển thuê bao, nghiệp vụ, chăm sóc khách hàng. 63 2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh Hàng tháng, chi nhánh đều có các đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Cụ thể: * Cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện do Chi nhánh trực tiếp đầu tư, quản lý nên Chi nhánh thực hiện đánh giá định kỳ hàng tháng đối với các cá nhân nhân viên giao dịch theo các tiêu chí sau: - Hình ảnh đảm bảo về tiêu chuẩn nhận diện của Mobifone. - Trưng bày hàng hóa theo quy chuẩn về chủng loại, sắp xếp, giá cả, tính năng... - Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng. - Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng: nắm bắt kịp thời các chương trình khuyến mãi, chính sách, tính năng gói cước, sản phẩm... hiện hành để thực hiện bán hàng và chăm sóc, giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng liên quan đến khuyến mãi, cộng tiền... cho khách hàng. Việc đánh giá được thực hiện từ cấp Công ty và Chi nhánh đối với Cửa hàng, Trung tâm giao dịch huyện. Cụ thể đánh giá qua bảng chấm điểm năng suất chất lượng dùng để tính lương chi trả cho giao dịch viên (phụ lục 7) * Nhân viên bán hàng đánh giá định kỳ hàng tháng theo các tiêu chí sau: - Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng. - Nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng. Cụ thể đánh giá qua bảng chấm điểm năng suất chất lượng dùng để tính lương chi trả cho nhân viên bán hàng (phụ lục 8) * Đại lý chuyên, đại lý chiết khấu thương mại, đại lý ủy quyền, điểm bán hàng được quan tâm và thực hiện đánh giá theo quy hoạch nhưng mới dừng ở mức độ đánh giá tổng thể, Chi nhánh chưa thực hiện ở cấp nhân viên quản lý địa bàn. 64 2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH Hệ thống kênh đã giúp Chi nhánh phát triển nhanh chóng về doanh thu trong những năm qua thể hiện ở bảng 2.11 Bảng 2.11. Kết quả phân phối của Chi nhánh năm 2011-2013 (Đơn vị tính: triệu đồng) Bộ hòa mạng Ez Thẻ cào Kênh Doanh thu Năm 2011 3.118 100% 4.451 100% 25.135 100% 145 4.65% 123 2.76% 234 0.93% Cửa hàng Đại lý NV bán hàng Năm 2012 Cửa hàng Tỉ trọng Doanh Tỉ trọng thu Doanh thu Tỉ trọng 2.386 76.52% 3.465 77.85% 20.543 81.73% 587 18.83% 863 19.39% 4.358 17.34% 4.901 100% 6.862 100% 67.765 100% 195 3.98% 186 2.71% 256 0.38% Đại lý 3.284 67.01% 4.838 70.50% 53.473 78.91% NV bán hàng 1.422 29.01% 1.838 26.79% 14.036 20.71% Năm 2013 1.000 100% 6.015 100% 114.825 100% 34 3.40% 204 3.39% 345 0.30% Cửa hàng Đại lý 612 61.20% 3.843 63.89% 73.737 64.22% NV bán hàng 354 35.40% 1.968 32.72% 40.743 35.48% (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Trong ba năm qua Mobifone càng làm chủ kênh trong phân phối thể hiện kênh nhân viên bán hàng chiếm tỷ trọng ngày càng tăng từ năm 20112013, cụ thể bộ hòa mạng chiếm từ 18% lên 35%, doanh thu ez từ 19% lên 32%, doanh thu thẻ cào từ 17% lên 35%. Chi nhánh chủ động trực tiếp bán 65 hàng cho điểm bán để tránh phụ thuộc vào đại lý. Đối với kênh cửa hàng trực tiếp với quan điểm chủ yếu tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ sau bán hàng nên tỷ trọng phân phối giảm dần đối với doanh thu thẻ cào, bộ hòa mạng. Qua phân tích, công tác thiết kế và quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định đã đạt được những kết quả và tồn tại những hạn chế sau: 2.4.1. Ưu điểm - Kênh phân phối có mức độ bao phủ hàng cao, sản phẩm dịch vụ của Mobifone dễ dàng đến tay người tiêu dùng, tăng sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu dùng hàng hóa Mobifone, làm tăng thị phần và doanh thu bán hàng, nhanh chóng nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình ngày một tốt hơn. - Công tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là khá nhanh chóng và kịp thời. - Hệ thống đại lý tương đối ổn định, có tiềm lực tài chính, khả năng tiêu thụ lớn; có hệ thống trung gian phân phối dày ở các địa bàn huyện và thành phố. - Chi nhánh ngày càng khẳng định và tạo uy tín rất cao, có mối quan hệ chặt chẽ với các trung gian, quý khách hàng và có thể nói đây là lợi thế cạnh tranh rất lớn so với đối thủ cạnh tranh. - Bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. - Lực lượng nhân viên bán hàng của Chi nhánh có trình độ cao, nhiệt tình với khách hàng. Toàn bộ cán bộ công nhân viên Chi nhánh có sự đoàn kết 66 nhất trí cao, luôn chịu khó học hỏi các vấn đề phát sinh trong kinh doanh, có tinh thần vượt khó và quyết tâm xây dựng Chi nhánh ngày càng phát triển. 2.4.2. Hạn chế Một là, xét về mặt địa lý mạng lưới phân phối của Chi nhánh vẫn còn chưa thể đến các huyện vùng sâu thuộc địa bàn quản lý, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Hai là, thiết kế kênh phân phối hỗn hợp đã tạo ra mâu thuẫn kênh ngang sâu sắc giữa đại lý và nhân viên bán hàng. Mâu thuẫn này rất khó kiểm soát và tiềm ẩn nguy cơ cao, dễ xảy ra mâu thuẫnlợi ích dẫn đến phá giá thị trường nhằm giành giật khách hàng, làm giảm uy tín của Mobifone đối với đại lý, và còn gây tâm lý tiêu cực cho nhân viên bán hàng, về lâu dài nếu không có chính sách điều tiết thay đổi hợp lý sẽ có tác động tiêu cực đến toàn bộ hệ thống. Ba là, Chi nhánh còn chưa chú trọng trong công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Bốn là, chính sách khuyến khích chưa thật sự mạnh mẽ: chỉ áp dụng thành công cho những đại lý có quy mô lớn, còn đối với những đại lý vừa và nhỏ thì chính sách khuyến khích này chưa rõ ràng để tạo động lực thúc đẩy họ, còn thiếu những chính sách hay cho các thành viên khác trong kênh. Năm là, Chi nhánh chưa chú trọng vào công tác đánh giá đại lý, các chính sách đề ra đôi khi có phần chậm so với diễn biến của thị trường. Chi nhánh bị hạn chế quyền kiểm soát và điều tiết thị trường khi một số đại lý thực hiện việc ghim hàng để tăng giá trong những thời điểm thị trường bị thiếu hụt nguồn hàng hoặc khi chuẩn bị có đợt điều chỉnh tăng giá. 67 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Đặc điểm môi trường phân phối a. Môi trường vĩ mô * Môi trường kinh tế: - Các chỉ tiêu kinh tế mà nhà nước xây dựng dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020: Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7% - 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010; GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3000 đến 3200 USD; Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% trong GDP; Giá trị sản phẩm công nghệ cao đạt khoảng 45% trong tổng GDP. - Với việc tái cơ cấu nền kinh tế bắt đầu từ năm 2012. Lạm phát đã được kiểm soát, nền kinh tế tiếp tục phát triển, với tốc độ phát triển từ 6% đến 7% hàng năm, đời sống người dân được cải thiện, chất lượng cuộc sống đang dần được nâng cao nên nhu cầu về dịch vụ thông tin di động ngày càng gia tăng. Bên cạnh đó việc nhu cầu về dịch vụ thông tin di đông ngày càng tăng và đã trở thành một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống của người dân. * Môi trường chính trị pháp luật: Trong những năm gần đây hệ thống pháp luật của Việt Nam được cải thiện đáng kể với sự điều chỉnh và bổ sung với nhiều điều luật như Luật đầu tư, Luật thương mại, Luật lao động... Chính các luật mới này đã tạo được sự minh bạch, tính pháp lý cao... là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản 68 xuất kinh doanh, thu hút đầu tư trong và ngoài nước. Đối với ngành viễn thông đã có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài, quy định pháp luật ngày càng chặt chẽ, việc quản lý thuê bao trả trước về dăng ký thông tin được kiểm soát. Bên cạnh đó nhà nước cũng đã xác định phát triển đất nước cần phải tiên phong trong việc phát triển công nghệ thông tin và truyền thông cụ thể với đề án của chính phủ “Đưa Việt Nam sớm thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ viễn thông. * Môi trường công nghệ: - Đối với ngành viễn thông trong nước, các nhà cung cấp dịch vụ chủ yếu cung cấp bằng công nghệ GSM, đây là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành sản xuất thiêt bị đầu cuối phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Hiện tại, đã có một số nhà cung cấp dịch vụ phát triển thiết bị đầu cuối để bán kèm SIM như Mobifone, Viettel. - Với công nghệ phát triển nhanh, giai đoạn 2010 - 2015 được cho là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của công nghệ 3G trong viễn thông và bắt đầu cho thử nghiệm dịch vụ 4G. Đồng thời công nghê thiết bị đầu cuối ngày được nâng cao theo các chuẩn công nghệ này nên nhu cầu của khách hàng nhanh chóng chuyển từ cuộc gọi thoại truyền thống sang nhu cầu sử dụng dữ liệu trên nền IP. * Môi trường văn hóa xã hội - Khách hàng ở từng khu vực, từng quốc gia luôn chịu ảnh hưởng rất lớn từ nền văn hóa nơi họ sinh sống và làm việc. Hiện nay ở Việt Nam quan niệm về việc sử dụng di động không còn là hàng xa xỉ như trước nữa mà được coi là mặt hàng thiết yếu, là phương tiện liên lạc thuận tiện và hữu hiệu nhất, mọi lứa tuổi, mọi nghề nghiệp đều cần sử dụng điện thoại di động. Do 69 đó, nhu cầu sử dụng tăng nhanh, thuê bao sử dụng tăng nhanh, tạo điều kiện cho viêc kích cầu dịch vụ viễn thông di động của Mobifone. - Việt Nam là nước có dân số trẻ, hiện nay có khoảng 89 triệu người, trong đó có khoảng 60% dân số dưới 35 tuổi. Như vậy nhu cầu sử dụng dịch vụ liên lạc sẽ tăng lên rất nhiều tạo ra một thị trường rộng lớn cho công ty mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường. b. Môi trường vi mô * Nhà cung cấp: ngày càng xuất hiện nhiều nhà cung cấp thiết bị viễn thông cũng như đường truyền dữ liệu tạo nên sự cạnh tranh khiến các nhà cung cấp phải chủ động nâng cao chất lượng cung cấp và điều chỉnh giá cả phù hợp. * Khách hàng: Khách hàng đối với dịch vụ di động là tất cả các cá nhân có nhu cầu. Trước đây dịch vụ viễn thông được cho là dịch vụ cao cấp dành cho những người có thu nhập cao, có địa vị xã hội,... đến nay dịch vụ di động đã trở thành bình dân và ai cũng có thể dùng nếu có nhu cầu. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc triển khai kinh doanh dịch vụ di động. Với việc dịch vụ di động trở thành như một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống hàng ngày. Nhu cầu dịch vụ di động bắt đầu thay đổi từ những khách hàng lớn tuổi sang khách hàng nhỏ tuổi, tức đối tượng khách hàng ngày càng trẻ hơn đặc biệt là lớp khách hàng học sinh, sinh viên. Bên cạnh đó đối với những khách hàng đã sử dụng đang có xu hướng sử dụng thuê bao thứ 2 và dự báo có thể có thể tăng lên đến 1,5 lần trong tổng số khách hàng đang sử dụng. Không những thế lớp khách hàng trẻ bắt đầu có nhu cầu sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng nhạc chờ, soạn nhạc,¼ ngoài nhu cầu dịch vụ cơ bản là thoại và tin nhắn. 70 Với số lượng khách hàng lớn, mọi lứa tuổi, mọi tầng lớp, khách hàng ở mọi nơi từ nông thôn đến thành thị, từ miền núi đến hải đảo... đều sử dụng dịch vụ di động thì việc khách hàng đòi hỏi việc sẵn sàng cung cấp dịch vụ phải đảm bảo tính thuận tiện, dễ mua... điều này các nhà cung cấp phải tính đến việc xây dựng kênh phân phối rộng rãi. * Đối thủ cạnh tranh: Đến nay, trên địa bàn khu vực có ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động lớn là Mobifone, Vinaphone, Viettel. Xu hướng về thị trường viễn thông sẽ có sự sát nhập và thôn tính lẫn nhau và tạo nên các đối thủ cạnh tranh mới như cuối năm 2011 Viettel đã tiếp nhận EVN Telecom, dự kiến Tập đoàn VNPT sẽ có hướng đề nghị chính phủ cho phép cổ phần hóa Mobifone. Điều này cho thấy, Mobifone đang đứng trước cơ hội và thách thức mới. * Trung gian phân phối: Với đặc điểm khách hàng ngày càng trẻ, dùng thêm nhiều thuê bao và nhu cầu bắt đầu thay đổi từ dịch vụ cơ bản sang dịch vụ nội dung, thì các nhà cung cấp dịch vụ muốn giữ được khách hàng, thị phần thì phải đầu tư phần lớn kênh vào các điểm bán lẻ và bán hàng trực tiếp, để có thể kiểm soát được kênh, không bị phụ thuộc vào kênh trung gian như đại lý. Đối với các trung gian là đại lý thì việc không trực tiếp tiếp xúc khách hàng đã trở thành ít quan trọng hơn và khó kiểm soát được kênh cấp thấp hơn so với thời gian đầu mới phát triển dịch vụ. 3.1.2. Định hướng, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kênh phân phối của Chi nhánh đến năm 2020 a. Định hướng và mục tiêu kinh doanh * Định hướng kinh doanh - Có hệ thống kênh phân phối đa dạng, độ phủ rộng và đặc biệt kênh 71 nhân viên bán hàng phát triển ổn định và bền vững. - Đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất trong các nhà cung cấp, đi tiên phong trong các dịch vụ mới. * Mục tiêu kinh doanh - Tập trung vào việc giữ vững thị phần phát triển thêm thị phần học sinh, nông dân. - Khai thác tối đa các dịch vụ giá trị gia tăng đối với các lớp khách hàng đặc biệt là khách hàng trẻ. b. Mục tiêu yêu cầu đối với kênh phân phối - Mục tiêu kênh phân phối: kênh phân phối của Chi nhánh gồm cửa hàng, trung tâm giao dịch, đại lý, điểm bán, nhân viên bán hàng. Với hệ thống kênh này Chi nhánh đặc biệt quan tâm đến kênh bán hàng trực tiếp để có thể kiểm soát, chủ động hơn giảm sự phụ thuộc vào các kênh trung gian khác. - Yêu cầu đối với kênh phân phối: có hệ thống kênh đa dạng, độ phủ rộng và mang tính bền vững. Cấu trúc kênh cân bằng giữa phân phối trực tiếp và phân phối thông qua các trung gian. Đồng thời chất lượng kênh phải được nâng lên đạt quy chuẩn về hình ảnh, nghiệp vụ và kết quả bán hàng. + Nâng cao tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ cho khách hàng, phân phối ở tất cả các xã có dân cư sinh sống, có sản phẩm của Mobifone. Đảm bảo độ phủ kênh nhân viên bán hàng đến xã, điểm bán đến thôn. + Nâng cao chất lượng nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên giao dịch tại cửa hàng, trung tâm giao dịch. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 3.2.1. Hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh phân phối Chi nhánh đã xây dựng hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, mặc dù hiện 72 nay hệ thống kênh này hoạt động tương đối tốt, nhưng như đã phân tích ở chương 2, hệ thống này có những hạn chế nhất định. Vì số lượng nhân viên bán hàng ở mỗi huyện có hạn nên không thể bao quát hết thị trường chỉ làm tập trung ở khu vực đông dân cư của huyện, ở trung tâm xã. Cho nên, Chi nhánh cần thành lập thêm một tổ bán hàng trực tiếp (bán hàng lưu động) hỗ trợ chung cho toàn địa bàn tỉnh. Chi nhánh Cửa hàng TTGD Nhân viên bán hàng Đại lý Điểm bán lẻ Tổ BHTT Khách hàng Hình 3.1. Sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh * Nhiệm vụ của tổ bán hàng trực tiếp: - Đề xuất các chương trình bán hàng trực tiếp tới khách hàng vào những dịp lễ hội, phiên chợ, khai trương, giảm giá tại điểm bán lẻ,… - Phối hợp với điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng tại địa bàn thực hiện công tác bán hàng. * Ưu điểm kênh phân phối mới: - Nắm bắt nhanh nhu cầu của thị trường - Quảng bá, nâng cao hình ảnh thương hiệu của Mobifone đến khách hàng một cách sâu rộng hơn, chủ động hiểu khách hàng hơn 73 - Việc phân phối hàng hóa được phủ rộng đến những nơi nhân viên bán hàng chưa thể bao phủ, khai thác hết. - Tạo sự gắn bó mối quan hệ với các điểm bán lẻ thông qua việc kết hợp tổ chức chương trình bán hàng. 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị mâu thuẫn kênh Thiết kế kênh phân phối hỗn hợp đã tạo ra mâu thuẫn kênh ngang sâu sắc giữa đại lý và nhân viên bán hàng khi cùng bán cho điểm bán lẻ như đã đề cập ở chương 2. Để quản trị tốt mâu thuẫn này, chi nhánh nên quy định thật cụ thể các điều khoản và trách nhiệm của đại lý và nhân viên bán hàng: - Nhân viên bán hàng chỉ thực hiện phân phối hàng hóa đến những điểm bán lẻ không nằm trong danh sách phân phối của đại lý nhằm giảm cạnh tranh trực tiếp. - Nhân viên bán hàng cũng thường xuyên tạo mối liên hệ với mọi điểm bán lẻ trên địa bàn quản lý để có thể nắm bắt thông tin đầu cơ trữ hàng, cố ý găm hàng của đại lý để kịp thời thực hiện chức năng phân phối của đại lý đến điểm bán lẻ, kiểm soát và điều chỉnh các hành vi đó của đại lý. Bên cạnh đó, với mô hình kênh phân phối mới sau khi hoàn thiện có thêm tổ bán hàng trực tiếp cũng sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa tổ này với điểm bán lẻ vì cạnh tranh trực tiếp. Để khắc phục và quản lý tốt hơn mâu thuẫn này, chi nhánh nên quy định tổ bán hàng trực tiếp phải kết hợp với điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng trực tiếp khi tổ chức bất cứ chương trình nào. Điều này vừa để giải quyết mâu thuẫn vừa tạo mối quan hệ cộng sinh hai bên đều có lợi: Mobifone tiếp cận gần hơn với khách hàng, tận dụng mối quan hệ địa phương của điểm bán, tăng cường quan hệ hợp tác giữa nhân viên bán hàng và điểm bán, về phía điểm bán lẻ sẽ nâng cao được hình ảnh trong mắt khách hàng, tạo điều kiện bán hàng tốt hơn. 74 Ngoài ra Chi nhánh nên sử dụng các sức mạnh của mình để giải quyết xung đột như: - Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có hiệu quả hoạt động tốt hoặc để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn. Chẳng hạn: Phần thưởng, tặng phẩm vào các dịp lễ tết, ưu đãi về công nợ, nguồn hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển ... - Sức mạnh cưỡng chế: Là các đòn trừng phạt của Chi nhánh đối với các thành viên kênh khi họ không tuân theo các qui định ràng buộc của Chi nhánh, chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian trong kênh... Đặc biệt nên có sự kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tưởng thưởng và sức mạnh cưỡng chế để vừa giám sát, ràng buộc các thành viên lại vừa kích thích năng lực hoạt động của họ, và các sức mạnh này phải được sử dụng thường xuyên. 3.2.3. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh a. Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu chuẩn tuyển chọn do Chi nhánh đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng buộc cao và phù hợp với môi trường kinh doanh. Hiện nay các trung gian được tuyển chọn có khả năng đáp ứng được đầy đủ, trong đó có những tiêu chuẩn có thể đánh giá được bằng phương pháp định hướng như: năng lực tài chính và khả năng thanh toán, thời hạn tín dụng thanh toán, thương hiệu, uy tín. Nhưng cũng có những tiêu chuẩn Chi nhánh khó kiểm soát, chỉ đưa ra trên cơ sở cảm nhận cần thiết và mong muốn của Chi nhánh như các tiêu chuẩn: sự nhiệt tình, trung thành, yêu cầu trình độ... Để tránh tình trạng các thành viên dễ dàng chấp nhận các tiêu chuẩn để đạt được thoả thuận làm thành viên, Chi nhánh nên điều chỉnh nội dung của các tiêu chuẩn mang tính quy định lên mức ràng buộc tối ưu, hợp lý nhất dựa 75 trên một phương pháp tính toán, ước lượng và phân tích thị trường cụ thể. - Tiêu chuẩn bao phủ thị trường, những trung gian phải có khả năng bao phủ thị trường hiện tại và tương lai và tránh sự trùng lặp của các trung gian. - Tiêu chuẩn thái độ, sự nhiệt tình và hăng hái của trung gian phải đặt cuối cùng vì những yếu tố này chỉ xem xét được sau quá trình thực hiện và có kết quả. Những thành viên trong hệ thống phân phối của Chi nhánh là những thành viên đáp ứng được các điều kiện mà Chi nhánh đưa ra, đó là những thành viên Chi nhánh sẽ sử dụng kênh phân phối sắp đến. Đồng thời, nên xem xét lại những thành viên trong kênh hiện tại những thành viên nào còn đủ điều kiện thì giữ lại, còn các thành viên không còn đủ điều kiện như: họ lợi dụng danh nghĩa Chi nhánh để bán các mặt hàng cùng chủng loại để kiếm lời, họ không nhiệt tình bán sản phẩm của Chi nhánh, không hoàn thành được nhiệm vụ thì nên loại bỏ các trung gian này để tránh rủi ro trong kinh doanh sau này. Khả năng tài chính Danh tiếng Quy mô kinh doanh Trung gian tiềm năng Hiệu suất bán hàng Khả năng quản lý Lực lượng bán hàng Bao phủ thị trường Thái độ Hình 3.2. Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối 76 b. Bổ sung phương pháp tuyển chọn thành viên kênh Quá trình tuyển chọn các nhà phân phối mang tính chất định tính là chủ yếu vì thế cần kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng. Trước tiên cần thực hiện việc xem xét các nhà phân phối thông qua một số chỉ tiêu định tính để loại bỏ bớt nhà phân phối không có tiềm năng, sau đó sử dụng các chỉ tiêu định lượng để tiếp tục tuyển chọn các nhà phân phối đã được chấp nhận ở phương pháp định tính để tiếp tục loại bỏ và lựa chọn những trung gian đáp ứng yêu cầu nhất. Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Nguồn tuyển chọn trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ: - Nhân viên bán hàng: họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin này cực kỳ có giá trị, vì họ là người làm cho khu vực này, họ là người hiểu nhất về thị trường trong khu vực, biết ai có năng lực, có thể đáp ứng yêu cầu để trở thành viên chính thức của Chi nhánh. - Khách hàng: đây là nguồn cho thông tin xác thực, có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra những thành viên kênh tiềm năng. - Thực hiện công khai thông tin tuyển dụng thành viên kênh qua các kênh thông tin. Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó. - Xác định tiêu chuẩn: tiến hành lập bảng liệt kê các tiêu chuẩn đánh giá tuyển chọn thành viên kênh. 77 Bảng 3.1. Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh TT Khoản mục 1 Khả năng tài chính Tiêu chí - Nguồn vốn kinh doanh - Có thể huy động từ nhiều nơi, chi phí thấp, thời gian nhanh. - Khả năng thanh toán nhanh với nhà cung cấp - Có khả năng cấp tín dụng cho khách hàng lẻ 2 Quy mô kinh doanh - Kinh doanh ổn định, nhiều kinh nghiệm - Vị trí thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hóa - Có phương tiện vận chuyển hàng hóa kịp thời 3 Khả năng quản lý - Tính tổ chức cao, có kinh nghiệm trong quản lý - Quản lý sử dụng vốn tốt - Kỹ năng giao dịch tốt, có uy tín trong việc tạo mối quan hệ với khách hàng 4 Lực lượng bán hàng - Am hiểu sản phẩm - Kỹ năng bán hàng tốt - Nhiệt tình năng động - Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn: Trong các chỉ tiêu ở trên, tiến hành xác định trọng số cho từng chỉ tiêu theo đánh giá và với mỗi chỉ tiêu đánh giá cần quy định chi tiết thang điểm tối thiểu và tối đa cho từng chỉ tiêu cụ thể. + Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn (hệ số cho mỗi tiêu chuẩn), mỗi tiêu chuẩn ta đặt hệ số quan trọng Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá sao cho Tj = 10. + Cho điểm các thành viên ứng với từng tiêu chuẩn theo thang điểm từ 0-4 (điểm tiêu chuẩn Ci) đánh giá theo bốn mức sau . Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” các tiêu chuẩn . Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn . Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn 78 . Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” các tiêu chuẩn + Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó (quy đổi điểm A=Tj x Ci. Trong đó A là tổng điểm của mỗi thành viên). Những trung gian nào đáp ứng trên 75% mỗi tiêu chuẩn đã đưa ra xếp loại tốt, 50% đến 75% xếp loại khá, dưới 50% xếp loại kém. Bảng 3.2. Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Tiêu chuẩn Hệ số Tj Điểm Ci 1. Khả năng tài chính Tổng điểm Tj x Ci 3 Rất tốt 200 triệu trở lên 4 12 Tốt 100 – 200 triệu 3 9 Đạt 50 – 100 triệu 2 6 Không đạt Dưới 50 triệu 1 3 2. Quy mô kinh doanh 3 Rất tốt Trên 70 m2 4 12 Tốt Từ 50-70 m2 3 9 Đạt Từ 20-50 m2 2 6 Không đạt Dưới 20 m2 1 3 Rất tốt 4 8 Tốt 3 6 Đạt 2 4 Không đạt 1 2 Rất tốt 4 8 Tốt 3 6 Đạt 2 4 Không đạt 1 2 3. Khả năng quản lý 4. Lực lượng bán hàng Tổng cộng 2 2 10 79 Bước 3: Tuyển chọn trung gian đạt tiêu chuẩn cao. Với cách cho điểm theo bảng trên thì những trung gian nào được chọn phải có tổng số điểm từ 20 trở lên (đánh giá đạt trở lên). Nếu có nhiều trung gian đạt tiêu chuẩn trên thì Chi nhánh sẽ thuận lợi trong việc ra quyết định lựa chọn và trung gian. Sau khi đã lựa chọn xong trung gian, thì tiến hành xét đến các yếu tố dòng sản phẩm, thái độ¼ sau đó tiến hành thoả thuận và ký hợp đồng ràng buộc giữa hai bên. 3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh a. Hoàn thiện công tác theo dõi, giám sát các thành viên trong kênh phân phối Để tìm ra những trở ngại trong tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ của các thành viên kênh, Chi nhánh cần đưa ra các biện pháp điều tra tìm hiểu sao cho chi phí thấp nhất. Thông qua đó nắm bắt được những trở ngại, chưa hài lòng dẫn đến chưa nhiệt tình trong công việc. Tránh tình trạng khách hàng ngấm ngầm tìm kiếm nhà mạng khác có thể mang lại quyền lợi cao hơn. Chi nhánh thực hiện việc kiểm soát các trung gian thông qua nhân viên bán hàng, do đó sự tín nhiệm đối với nhân viên bán hàng là rất quan trọng, Chi nhánh phải có những hỗ trợ, giúp nhân viên bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn. Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lượng đại diện cho Chi nhánh có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của trung gian như quản lý các trung gian, giúp trung gian kinh doanh thuận lợi và dễ dàng hơn. Nhân viên bán hàng cần thực hiện các công việc sau để mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và các trung gian phân phối tốt hơn: - Giúp các trung gian sắp xếp trưng bày, cung cấp kỹ thuật bán hàng. - Trả lời những thắc mắc của trung gian và tư vấn cho họ. - Thường xuyên thăm hỏi, gọi điện đến các trung gian để biết thêm thông tin về vấn đề sản phẩm, giá cả, thông tin của đối thủ cạnh tranh trên thị 80 trường. - Xử lý nhanh chóng, kịp thời mọi vấn đề liên quan đến công tác tiêu thụ, bán hàng của các trung gian. - Phản ánh yêu cầu và có những đề xuất với chi nhánh về những vấn đề liên quan đến hoạt động của các trung gian mà không thể giải quyết được. - Hàng tháng phải có báo cáo về hoạt động các trung gian mà mình phụ trách. - Luôn lắng nghe thông tin từ khách hàng, trung gian, thông tin về sản phẩm mới, thông tin của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Chi nhánh đưa ra chiến lược đúng. Chi nhánh phải gắn trách nhiệm của nhân viên bán hàng với công việc của chính họ. Tổ chức họp mặt nhân viên bán hàng từ một đến hai lần trong tháng để tạo sự gắn bó, hiểu biết lẫn nhau, kết hợp với nhau trong công việc. Đồng thời qua đó thu thập thông tin về tình hình, nhu cầu chung của thị trường, đưa ra chiến lược đúng trong tiêu thụ và phát triển sản phẩm. Ngoài ra Chi nhánh có thể giám sát trung gian thông qua việc tiến hành nghiên cứu ở các cửa hàng, điểm bán lẻ, bằng cách thiết kế một số câu hỏi đóng hoặc mở, lời lẽ rõ ràng, dễ hiểu, cách thức trả lời đơn giản để họ tham gia trả lời. Thông qua kết quả thu được có thể nắm bắt được phần nào những trở ngại của họ trong tiêu thụ để hỗ trợ khắc phục. - Ưu điểm: + Thông tin thu được khá chính xác + Tốn ít chi phí và thời gian + Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và Chi nhánh - Nhược điểm: + Khách hàng có thể quên trả lời + Với khách hàng không nhiệt tình có thể trả lời qua loa, chiếu lệ. 81 Hoặc có thể thông qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường để thuê họ làm dịch vụ thăm dò. Với phương án này chi phí thường cao nhưng thông tin thu được thường chính xác. b. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối Chi nhánh cần phải tạo điều kiện thuận lợi để công việc kinh doanh của họ diễn ra tốt đẹp. Tăng cường các chính sách hỗ trợ, đối với các thành viên nhằm giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, thu hút thêm các trung gian mới. Tìm cách giải quyết được những khó khăn trở ngại sẽ được các trung gian nhiệt tình cố gắng, tích cực hơn trong việc phân phối hàng hóa của Chi nhánh. Những chính sách kích thích các trung gian như sau: * Hỗ trợ thông tin: Thiết lập danh sách đại lý chuyên, điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng, cập nhật số điện thoại và xây dựng hệ thống nhắn tin tự động khi có chính sách khuyến mãi mới, đặc biệt là các khuyến mãi tặng giá trị thẻ nạp, để đại lý và điểm bán lẻ chủ động nguồn hàng hơn và nhân viên chủ động trong công tác phân phối tờ rơi đến điểm bán. * Chính sách hỗ trợ xử lý đơn hàng Các loại hoạt động tạo nên vòng quay đơn đặt hàng gồm : Làm đơn đặt hàng cho khách, chấp nhận thanh toán, chuẩn bị sẵn hàng hoá, xuất hoá đơn và giao hàng. Tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách hàng đều có liên quan trực tiếp đến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cho đến khi giao hàng. Chi nhánh càng nhanh chóng giải quyết các vấn đề xảy ra như: Hàng hoá thất thoát, hư hỏng...Chi nhánh có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách chính xác và kịp thời các thông tin về mở đơn đặt hàng, các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ . 82 * Chính sách hỗ trợ giao hàng Hiện tại việc hỗ trợ giao hàng mới chỉ giành cho trung gian bán buôn, còn mức độ hỗ trợ giao hàng cho trung gian bán lẻ không đáng kể trong khi họ là đối tượng dễ bị lôi kéo nhất. Do đó Chi nhánh cần hỗ trợ tích cực hơn cho các trung gian. Đối với trung gian bán buôn: căn cứ vào quy mô bán buôn, Chi nhánh sẽ tiến hành đầu tư các phương tiện bán hàng, hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển. Đối với trung gian bán lẻ: Chi nhánh cần hỗ trợ về giao hàng và hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển. * Tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng Sự hiểu biết về sản phẩm, thái độ phục vụ của lực lượng bán hàng là yếu tố hết sức quan trọng để tạo niềm tin, uy tín và sự thu hút đối với khách hàng. Vì vậy, để giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, Chi nhánh có thể hỗ trợ bằng cách tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho các thành viên kênh: - Tập huấn chuyên sâu về tình hình thị trường khu vực, tâm lý khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Mời các chuyên gia, các giảng viên của Đại học kinh tế, các vị khách là những nhà quản lý thị trường thành công tham gia huấn luyện, đào tạo. - Tổ chức thi nhân viên bán hàng giỏi để họ tự trau dồi kiến thức, hiểu biết của mình trong thực tế. - Tổng kết và đào tạo nghiệp vụ, giải đáp các thắc mắc định kỳ 3 tháng/lần. Thông qua các thắc mắc, lỗi phát sinh của nhân viên bán hàng khiếu nại của khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận quản lý nhân viên địa bàn tổng hợp thành tài liệu để đào tạo. 83 - Cung cấp đường dây nóng hỗ trợ nghiệp vụ do bộ phận chăm sóc khách hàng phụ trách. * Hỗ trợ trưng bày sản phẩm - Cung cấp kệ hàng để trưng bày sản phẩm theo từng ngăn thứ tự, loại nào sắp xếp theo loại náy sẽ tạo ấn tượng thẩm mỹ và thu hút khách hàng. - Cung cấp các pano, apphích các ấn phẩm quảng cáo nêu bật thương hiệu Mobifone. * Hoàn thiện chính sách khen thưởng, động viên đối với trung gian Mở rộng chính sách khuyến khích khen thưởng cho đối tượng nhân viên bán hàng và điểm bán lẻ một cách thường xuyên hơn để tạo động lực kịp thời cho các đối tượng này. Chi nhánh cần đưa thêm các hình thức khen thưởng như: - Ghi nhận sự cố gắng: hàng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, Chi nhánh có thể gửi thư cảm ơn, quà hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với những thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội so với năm trước. - Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: phần thưởng này nên làm 2 năm một lần cho những thành viên có nỗ lực hợp tác với Chi nhánh trong suốt khoảng thời gian đó. - Thể hiện sự coi trọng: Những trung gian nào có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham dự hội nghị khách hàng của ngành hoặc giành cho họ phần thưởng là những chuyến tham quan trong nước, nước ngoài...và được tặng kỉ niệm chương từ Chi nhánh. 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh Đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên trong kênh là việc hết sức quan trọng vì một kênh phân phối dù tốt đến đâu cũng không thể đạt được hiệu quả lâu dài. Chỉ thông qua công tác đánh giá mới giúp nhà quản trị biết 84 được những thành viên trong kênh hoạt động như thế nào để có biện pháp kích thích điều chỉnh kịp thời, để kênh hoạt động có hiệu quả đạt được mục tiêu chung của Chi nhánh. Rà soát lại toàn bộ hệ thống kênh theo quy hoạch và tiêu chuẩn quy định để nâng cao chất lượng hệ thống kênh: đánh giá hủy các đại lý không đạt yêu cầu, đánh giá thay thế nhân viên địa bàn không đạt chỉ tiêu bán hàng liên tục trong 3 tháng liên tiếp. a. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh Để công việc này đạt được hiệu quả đòi hỏi Chi nhánh phải xây dựng những tiêu chí đánh giá các trung gian sau đây: - Tốc độ tăng về doanh số tiêu thụ của các trung gian: Đây cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá các trung gian vì qua tiêu chuẩn này chúng ta có thể nhìn thấy được khả năng mở rộng qui mô của trung gian, sự hợp tác của các trung gian có được lâu dài hay không nó cũng được thể hiện qua tiêu chuẩn này (tăng bao nhiêu phần trăm so với năm trước). Doanh số năm t – Doanh số năm (t-1) Tốc độ tăng (Ti) = Doanh số năm (t-1) - Thời hạn thanh toán: Cùng với chính sách chiết khấu hỗ trợ thanh toán, Chi nhánh sẽ xem xét thời hạn thanh toán của các trung gian và các khoản nợ của các trung gian vì nếu Chi nhánh kiểm tra đánh giá kỹ sẽ làm giảm đi rủi ro trong kinh doanh đồng thời qua đó Chi nhánh cũng tìm hiểu để có thể hỗ trợ nhằm khai thác tốt nhu cầu tại các trung gian đó. - Mức độ hợp tác: Tiêu chuẩn này sẽ cho cho thấy được sự ân cần họ sẽ sẵn sàng hợp tác lâu dài với Chi nhánh. Từ đó Chi nhánh sẽ tạo thêm điều kiện để cùng nhau hoạt động tốt hơn góp phần hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược của Chi nhánh đề ra. - Khả năng thu thập thông tin: là một nhân tố quan trọng để đánh giá các 85 thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Một số thành viên kênh thường xuyên nắm bắt được sự biến động của thị trường, thị hiếu của khách hàng từ đó có ý kiến đóng góp có giá trị cho Chi nhánh, đồng thời họ thường có doanh số bán cao hơn. Bảng 3.3. Bảng đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian Tiêu chuẩn 1. Tốc độ tăng trưởng Điểm Đánh giá 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt 1 2 3 Không tốt Tốt Rất tốt 2. Thời gian thanh toán 3. Mức độ hợp tác 4. Khả năng thu thập thông tin Tổng cộng b. Quy trình đánh giá Tổng hợp thông tin Bộ phận kế hoạch bán hàng Đánh giá Dựa vào tiêu chuẩn trong bảng đánh giá Tổ chức khen Dựa vào kết quả đánh giá Hình 3.3. Sơ đồ quy trình đánh giá hoạt động của trung gian 86 Tóm lại, Chi nhánh có thể thành công thông qua hoạt động kinh doanh của các trung gian. Do đó, cần phải tìm hiểu xem những trung gian này cần gì từ mối quan hệ trong kênh và họ gặp khó khăn gì khi bán sản phẩm của Chi nhánh để từ đó có kế hoạch kích thích động viên họ hoạt động tốt hơn.Vấn đề quan tâm hàng đầu khi tham gia kinh doanh của bất kỳ một trung gian nào đều là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, nên biện pháp kích thích phải tập trung vào yếu tố này. 87 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàngđầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị. Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có nhưng không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường tiềm lực kinh tế, tiềm năng về khoa học công nghệ, về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp. Đặc biệt là việc quản trị kênh phân phối, chiếm chủ đạo trong thành công của một doanh nghiệp viễn thông di động. Mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng luận văn cũng đã hoàn thành với những nội dung chính đã được giải quyết, cụ thể: - Đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kênh phân phối và nêu một số hình thức phân phối trong phân phối hàng hóa. - Phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Thông tin di động Bình Định. - Thông qua các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu các sản phẩm của dịch vụ 88 di động trong kênh phân phối và các trung gian phân phối để đánh giá hiệu quả phân phối của các kênh. - Trên cơ sỏ phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Chi nhánh Thông tin di động Bình Định, luận văn đã phân tích, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động hiện tại. - Luận văn cũng đã nêu ra một số định hướng và giải pháp cơ bản mà Chi nhánh Thông tin di động Bình Định cần thực hiện để nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động trong thời gian tới. Những vấn đề được nghiên cứu và trình bày trong luận văn này có thể giúp cho Chi nhánh Thông tin di động Bình Định có hướng để hoàn thiện kênh phân phối, những giải pháp mang tính bền vững, lâu dài nên việc thực hiện và đặc biệt là duy trì đòi hỏi phải có thời gian. Nhưng tôi hy vọng rằng sẽ góp được một phần trong việc hoàn thiện kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin di động Bình Định trên địa bàn Bình Định. Kiến nghị - Nhà nước cần phải có những biện pháp thắt chặt hơn nữa công tác quản lý thuê bao trả trước về việc đăng ký thông tin trả trước bằng cách thường xuyên kiểm tra và thực hiện chế tài đối với các điểm bán, đại lý vi phạm nhằm đảm bảo quyền lợi kinh doanh công bằng cho tất cả các thành phần kênh. - Cần chuẩn hóa hệ thống cơ sở dữ liệu về chứng minh nhân dân giữa Bộ Công an và Bộ Thông tin truyền thông để các nhà cung cấp dịch vụ có thể liên kết kiểm chứng trước khi các thuê bao được kích hoạt nhằm đảm bảo các thuê bao phát triển thực hơn. Điều này giúp khống chế phát triển thuê bao ảo (dùng sim thay thẻ nạp). TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS.TS Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. [2] PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS. Nguyễn Xuân Lãn, Ths. Võ Quang Trí, Ths. Đinh Thị Lệ Trâm, Ths. Phạm Ngọc Ái (2011), Quản trị Marketing định hướng giá trị, Nhà xuất bản Tài chính. [3] PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS. Nguyễn Xuân Lãn (2010), Quản trị Marketing, Nxb Giáo dục, Hà Nội. [4] PGS.TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS. Nguyễn Xuân Lãn, Đặng Công Tuấn, Lê Văn Huy, Nguyễn Thị Bích Thủy (2006), Nghiên cứu marketing - Lý thuyết và thực hành, NXB Thống kê. [5] PGS.TS Lê Thế Giới, Lê Minh Duẫn (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Mobifone trên thị trường thông tin di động, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng. [6] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Khoa Khôi (1997), Quản trị kinh doanh, NXB Giáo dục. [7] Huỳnh Thị Kim Ngân (2010), Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê tại công ty cao su Krông Buk”, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng. [8] GS.TS.NGUT Bùi Xuân Phong (2006), Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh doanh quốc tế, Nhà xuất bản bưu điện. [9] P. Kotler (2000), Quản trị Marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội. [10] Phạm Bảo Trung (2010), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng. Trang web [11] http://www.dddn.com.vn/, Marketing trong thế giới phẳng. [12] http://www.forum.nhaphanphoi.com/, Mười lời khuyên để quản lý hiệu quả nhà phân phối. [13] http://www.forum.vietnamlearning.vn/, Những biện pháp khuyến khích hoạt động của các đại lý. [14] http://www.inpro.vn/news/, 9 lỗi phổ biến trong quản lý kênh phân phối. [15] http://www.lantabrand.com/, Kênh phân phối: Những bài học quý ở Việt Nam. [16] http://www.mobifone.com.vn PHỤ LỤC Phụ lục 1: Công văn trang bị bảng hiệu cho đại lý Phụ lục 2: Công văn áp dụng chính sách chứng thư trả chậm cho đại lý Phụ lục 3: Công văn chương trình thi đua bán hàng quý II năm 2013 Phụ lục 4: Công văn chính sách chiết khấu bán hàng khuyến khích dành cho đại lý chuyên Phụ lục 5: Công văn áp dụng chính sách lương khoán đối với NVBH Phụ lục 6: Công văn áp dụng chính sách lương khoán đối với GDV Phụ lục 7: Bảng chấm điểm năng suất chất lượng của NVBH Phụ lục 8: Bảng chấm điểm năng suất chất lượng của GDV PHỤ LỤC 7 BẢNG XÁC NHẬN HỆ SỐ CHẤT LƯỢNG KHỐI: GIAO DỊCH VIÊN CỬA HÀNG QUY NHƠN - TẠI: BÌNH ĐỊNH THÁNG 4/2014 STT Họ và tên ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI GDV Hệ số chất lượng cá nhân 1 Trần Thị Thu Phương A 1 2 Trần Thị Kim Loan A 1 3 Hà Thị Phương Dung A 1 4 Tô Thị Lan Phương A 1 5 Nguyễn Thị Hằng A 1 6 Nguyễn Thị Thủy A 1 7 Lê Thị Hồng Hạnh A 1 8 Trần Thị Thu A 1 9 Nguyễn Phương Thảo A 1 10 Lê Ngọc Thúy A 1 11 Huỳnh Thiện Anh A 1 12 Trần Ngọc Diễm A 1 Tổng cộng Quy Nhơn, ngày 5 tháng 5 năm 2014 ĐẠI DIỆN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN HT TL GIÁM ĐỐC TT III Phụ trách/ Giám đốc chi nhánh CỬA HÀNG TRƯỞNG LÊ TUẤN THỊNH PHẠM ĐỨC THÀNH PHAN THỊ PHƯƠNG TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KV III CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH BẢNG CHẤM ĐIỂM NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG CÁ NHÂN THÁNG 3/2014 KHỐI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG - TẠI: CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH TT HỌ VÀ TÊN Chức danh HUYỆN LÀM VIỆC Điểm hoàn thành TB 3K3D PTM (Đ1) Điểm hoàn thành doanh thu VAS và DATA (Đ2) Điểm CS đại lý và các mặt công tác khác ( Đ3 ) TỔNG ĐIỂM NSCL CÁ NHÂN (Đ = Đ1 + Đ2 + Đ3 ) ( Đ [...]... của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: 14 a Chi u dài kênh phân phối Chi u dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố để phân biệt các loại kênh Một kênh phân. .. thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế, nhược điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại Chính vì lý do trên, mà tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định – Công ty Thông tin Di động” để làm đề tài nghiên cứu 2 Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động... - Công ty Thông tin Di động, để từ đó tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân phối này Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động hiệu quả và tối tưu hơn 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh. .. Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động Phạm vi địa lý : địa bàn tỉnh Bình Định 4 Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin về tình hình thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối 3 Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và đánh giá thực trạng, xem... d Hệ thống đa kênh Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách... Bình 6 Định – Công ty Thông tin Di động”, đây là đề tài chưa được thực hiện nghiên cứu tại Chi nhánh, với sự định hướng, tư vấn, hướng dẫn tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS Trương Bá Thanh tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 7 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1... phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn [3, tr.403] 1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối a Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh...2 Công ty Thông tin di động VMS – MobiFone là một trong những doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm 1994, là mạng di động hàng đầu Viêt Nam Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bước tiến và sụ ổn định tốt so với các doanh nghiệ khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di động Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường... thường xuyên vì có thể dẫn đến tinh thần thụ động của các trung gian 1.2.3 Tổ chức kênh phân phối Các kênh phân phối được tổ chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối 19 được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên a Kênh phân phối truyền thống Một kênh phân phối truyền thống bao gồm... trong công tác quản trị, nếu không có chi n lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh c Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động 23 của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng - Quản trị kênh phân ... trị kênh phân phối Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định – Công ty Thông tin Di động” để làm đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối Chi nhánh Thông tin. .. thống kênh phân phối Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động hiệu tối tưu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối Chi nhánh Thông tin Di. .. CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối nhóm thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác có cách phân chia công việc phân