Luận văn thạc sĩ quản trị kênh phân phối tại chi nhánh thông tin di động bình định công ty thông tin di động

Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ QUỲNH ANH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH

CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ QUỲNH ANH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH

CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Võ Quỳnh Anh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 7

1.1.3 Các chức năng của kênh phân phối 8

1.1.4 Các thành viên kênh phân phối 9

1.2 CẤU TRÚC, HÀNH VI VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 13

1.2.2 Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh 16

1.2.3 Tổ chức kênh phân phối 18

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 21

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối 21

1.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối 24

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 26

1.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 33 2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 35

2.1.4 Sản phẩm dịch vụ 36

2.1.5 Môi trường kinh doanh 39

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 45

2.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 46

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 46

2.2.2 Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh 54

2.2.3 Tổ chức kênh 55

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 56

2.3.1 Lựa chọn các thành viên kênh 56

2.3.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 59

2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh 63

2.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 64

2.4.1 Ưu điểm 65

2.4.2 Hạn chế 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 67

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 67

3.1.1 Đặc điểm môi trường phân phối 67

3.1.2 Định hướng, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kênh phân phối của Chi nhánh đến năm 2020 70

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH 71

3.2.1 Hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh phân phối 71

3.2.2 Hoàn thiện công tác quản trị mâu thuẫn kênh 73

3.2.3 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh 74

3.2.4 Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 79

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh 83

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHM Bộ hòa mạng

CK Chiết khấu CKTM Chiết khấu thương mại CSKH Chăm sóc khách hàng GDV Giao dịch viên

KHBH Kế hoạch bán hàng KTTKTC Kế toán thống kê tài chính STT Số thứ tự

TCHC Tổ chức hành chính TTCP Thanh toán cước phí TTGD Trung tâm giao dịch

2.10 Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng 61 2.11 Kết quả kênh phân phối của Chi nhánh từ năm 2011-2013 64 3.1 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 77 3.2 Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 78 3.3 Bảng đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian 85

2.3 Sơ đồ cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh 46 2.4 Sơ đồ cấp độ kênh phân phối trực tiếp 47 2.5 Sơ đồ cấp độ kênh phân phối gián tiếp 48 3.1 Sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối tại Chi nhánh 72 3.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối 75 3.3 Sơ đồ quy trình đánh giá hoạt động của trung gian 85

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đã và đang vận hành theo cơ chế thị trường, với các chính sách kinh tế mở và chiến lược gia nhập kinh tế quốc tế Phát triển kinh tế thị trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng

và mở rộng thị trường ở cả phạm vi trong nước cũng như thị trường thế giới

Trong sự phát triển đó, ngành viễn thông di động tại nước ta cũng phát triển theo xu hướng phát triển trên của nền kinh tế Trong những năm qua, thị trường viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng trưởng 60%-70%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng đối với các nhà đầu tư Xếp

về mức độ tăng trưởng cao trên thế giới về viễn thông di động, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt hơn 138 triệu thuê bao - trong khi dân số Việt Nam là xấp xỉ 90 triệu Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là khi nước ta gia nhập WTO Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, nên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất lớn và khóc liệt Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp viễn thông

Công ty Thông tin di động VMS – MobiFone là một trong những doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm 1994, là mạng di động hàng đầu Viêt Nam Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bước tiến và sụ ổn định tốt so với các doanh nghiệ khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di động Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, nên hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế, nhược điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại

Chính vì lý do trên, mà tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Quản trị

kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định – Công ty Thông tin Di động” để làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin

Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động, để từ đó tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân phối này

Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất

để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động hiệu quả và tối tưu hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động

Phạm vi địa lý : địa bàn tỉnh Bình Định

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin về tình hình thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối

Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm Kết hợp với phương pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và đánh giá

Sử dụng phương pháp ước lượng thống kê để suy rộng kết quả nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển các kênh phân phối trong thời gian tới

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian phân phối" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế thì hiện nay

hệ thống phân phối của một số doanh nghiệp của Việt Nam chưa được quan

tâm đầu tư đúng mức Các đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối rất đa dạng trong nhiều ngành, lãnh vực khác nhau, người viết đã tham khảo một số tài liệu như : Sách, giáo trình, các nghiên cứu- về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa để nghiên cứu:

- Sách “Quản trị Kênh phân phối”, chủ biên PGS.TS Trương Đình

Chiến Trong 9 chương của sách, tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản

về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Với những nội dung này, tác giả đã nắm vững những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị kênh phân phối và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu

- Sách “Quản trị Marketing – Định hướng giá trị”, chủ biên PGS.TS Lê

Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn Nội dung sách có 13 chương và chương 11:

“ Quản trị chuỗi cung ứng và kênh Marketing” chương này đã trình bày về nội dung và tầm quan trọng của kênh Marketing, tổ chức, thiết kế, quản trị kênh Marketing và quản trị hậu cần kênh Marketing Với nội dung này giúp tác giả nhìn tổng thể về thiết kế và quản trị kênh phân phối

- Giáo trình “Quản trị Marketing” của nhóm biên soạn gồm PGS.TS

Lê Thế Giới (chủ biên), TS Nguyễn Xuân Lãn, (2010), Nhà xuất bản Giáo dục Nội dung tài liệu trình bày những vấn đề về quản trị Marketing: Tổng quan; Hoạch định chiến lược Marketing; Các chiến lược Marketing cạnh tranh; Hệ thống thông tin Marketing; Phân tích môi trường Marketing; Các thị trường và lựa chọn hành vi mua của khách hàng; Hoạch định chính sách Marketing; Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketing,

- Sách Quản trị Marketing – Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, Phan

Thăng hiệu đính (2009), chương 20 trình bày nội dung tổ chức và quản trị kênh marketing và chương 21 giới thiệu chi tiết về các thành viên kênh marketing và các loại hình bán buôn, nhà bán lẻ cũng như các quyết định

Marketing liên quan của họ, qua giúp tác giả so sánh hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế

- Bài báo “Nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Mobifone trên thị

trường thông tin di động” Tác giả: Lê Thế Giới, Lê Minh Duẫn Tạp chí

Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng Số: 2(19) Trang: 68-72 Năm

2007

Bên cạnh đó tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức

tổ chức, hoạt động và quản trị kênh phân phối thông qua việc tham khảo một

số luận văn kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực Quản trị kênh phân phối đã bảo vệ trong những năm qua như:

- Đề tài “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông

Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh Đà Nẵng”, tác

giả Phạm Bảo Trung, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS.Phạm Thị Lan Hương, thực hiện năm 2010

- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê

tại công ty cao su Kroong Buk”, tác giả Huỳnh Thị Kim Ngân, do cán bộ

hướng dẫn khoa học TS Đường Liên Hà, thực hiện năm 2010

Các tài liệu trên, khi nghiên cứu tác giả đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp

Với cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu

Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình

Định – Công ty Thông tin Di động”, đây là đề tài chưa được thực hiện nghiên

cứu tại Chi nhánh, với sự định hướng, tư vấn, hướng dẫn tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS Trương Bá Thanh tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:

Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài

để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1, tr.7]

Từ góc độ của nhà sản xuất: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại” [2, tr.385]

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn

bộ nền kinh tế” [1, tr.10]

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới kênh phân phối trên thị trường và các kênh phân phối này tạo nên lợi thế canh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Chính vì vậy kênh phân phối có các vai trò sau:

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân

phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Xây dựng kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi thế cạnh tranh

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [2, tr.229]

1.1.3 Các chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy các chức năng cơ bản của tất cả kênh phân phối đều nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng Những thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản sau:

Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr.387]

1.1.4 Các thành viên kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các

tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ

a Người sản xuất

Người sản xuất là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý,

mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ Bằng

việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh nhà sản xuất có thể tiết kiệm chi phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất [1, tr.69]

+ Giữ tồn kho: người bán buôn hàng hóa sở hữu hàng hóa và thường dự trữ các sản phẩm của người sản xuất

+ Thu thập thông tin về thị trường: người bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và có các tiếp xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng, vì vậy họ thu thập được các thông tin của khách hàng về sản phẩm qua đó phản hồi lại người sản xuất để có những điều chỉnh kịp thời

- Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây cho người tiêu dùng:

+ Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm: nhờ việc tiếp xúc thường xuyên với

khách hàng mà người bán buôn có thể dự đoán được nhu cầu để dự trữ hàng hóa thích hợp mà nhiều người sản xuất khó có thể làm được

+ Hỗ trợ tài chính và bán tín dụng: người bán buôn hỗ trợ tài chính cho khách hàng bằng hình thức đặt hàng trước và thanh toán đúng hạn

+ Chia nhỏ hàng hóa: người bán buôn mua khối lượng lớn từ người sản xuất và chia thành các khối lượng nhỏ hơn qua đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mua được khối ượng hàng họ cần

+ Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật: thông qua lực lượng bán hàng sẽ cung cấp các trợ giúp về kỹ thuật cho khách sử dụng sản phẩm hiệu quả và an toàn

- Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính:

+ Người bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, các tổ chức nghề nghiệp hay cho người bán buôn khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp,

+ Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh

số bán hay lệ phí nhất định Họ thường có nhiều dạng bao gồm đại lý của nhà sản xuất; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu

+ Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa

và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm

c Người trung gian bán lẻ

Người bán lẻ là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

để họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng [1, tr.83]

- Nhiệm vụ của người bán lẻ:

+ Hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và người bán buôn

có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn

+ Phát hiện nhu cầu tiều dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh phân phối

+ Phân chia số lượng hàng lớn thành nhiều lượng nhỏ, vừa tiết kiệm cho nhà cung cấp, vừa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

+ San sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng cách đề nghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

+ Dự trữ hàng hóa với chi phí thấp và tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng

+ Thực hiện truyền thông cổ động như: trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo

hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất, của người tiêu dùng, cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý,

+ Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà

d Người tiêu dùng cuối cùng

Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của người sản xuất bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

e Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của kênh phân phối Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn

Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: các tổ chức vận tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm

1.2 CẤU TRÚC, HÀNH VI VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

a Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố để phân biệt các loại kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh

- Đối với hàng tiêu dùng: độ dài kênh phân phối phụ thuộc vào các yếu

tố như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu [2, tr.396]

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

Kênh phân phối hỗn hợp

Hình 1.1 Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng

- Kênh phân phối dịch vụ: mục tiêu của kênh phân phối dịch vụ cũng giống như sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không hải sản xuất ra để lưu kho Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng Xử

lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ [2, tr.398]

Nhà sản xuất Trung gian phân phối Người tiêu dùng

Trung gian phân phối

b Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng của kênh được xác định bởi số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp của kênh Có ba phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh gồm: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi

- Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với những sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một thương hiệu độc đáo

- Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có kahr năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ về doanh số và dịch vụ, Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty

- Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này thường được sử dụng cho những sản phẩm mà kahchs hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao

c Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên

tham gia kênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán

hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm

Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng, đưa ra một bảng

giá, chiết khấu và khoản thưởng mà các trung gian cảm thấy công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua

hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khiếm khuyết ) Điều quan trọng là các điều kiện bán hàng có tính chất kích thích các nhà phân phối mua hàng với số lượng lớn

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố quan trọng

Các trung gian phân phối được giao thị trường theo phạm vi lãnh thổ mà họ được giao quyên kinh doanh

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các

trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn

quản trị, huấn luyện nhân viên

1.2.2 Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh

Mâu thuẫn là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm

cả kênh phân phối Khi thiết lập kênh phân phối các nhà sản xuất kỳ vọng vào

sự hợp tác với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích mang lại cho tất cả thành viên tốt hơn Tuy nhiên, mỗi thành viên là thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồn tại lợi ích cá nhân cho nên dẫn đến mâu thuẫn trong kênh

a Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh phân phối

- Sự không thích hợp về vai trò: mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: các thành viên kênh khác nhau có thể nhận

thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về một vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp

xử lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi những mục tiêu đó không phù hợp hay không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên kênh, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

b Các kiểu xung đột

- Xung đột kênh dọc: Là xung đột giữa các cấp độ trong cùng một kênh như người bán lẻ xung đột với người bán buôn, người bán buôn xung đột với người sản xuất Các xung đột dọc thường gặp là chính sách giá, địa bàn tiêu thụ và các chính sách xúc tiến bán hàng

- Xung đột ngang: Là xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp độ trong cùng một kênh phân phối như giữa các người bán buôn xung đột với nhau Sự xung đột có thể do quản lý thiếu chặt chẽ của nhà sản xuất, do chính sách bán hàng không thống nhất hoặc phân định khu vực địa lý kinh doanh của nhà sản xuất không minh bạch để xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cấp trung gian

- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường

c Giải quyết xung đột

Mỗi hệ thống kênh phân phối có đặc điểm xung đột khác nhau và họ có phương thức quản lý trung gian phân phối khác nhau Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản trị kênh có thể sử dụng các công cụ sau:

- Phương pháp hành chính: dựa vào các điều khoản ràng buộc quyền lợi

và trách nhiệm giữa nhà sản xuất với thành viên kênh, nhà sản xuất gây sức

ép với các trung gian nếu không chịu hợp tác bằng các giải pháp thu hồi các lợi ích hay chấm dứt quan hệ hợp tác Biện pháp này có hiệu ứng tốt trong ngắn hạn nhưng về lâu dài các trung sẽ phản ứng tiêu cực và có thể đến sự đối đầu không cần thiết giữa các thành viên kênh

- Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi

- Người lãnh đạo kênh các sức mạnh như sức mạnh áp đặt, sức mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý để tìm ra cách giải quyết xung đột

- Với các nhà sản xuất có uy tín đến mức các trung gian cảm thấy rất vinh dự khi hợp tác với họ, do đó thúc đẩy các trung gian sẽ chủ động hợp tác và đạt được kết quả tốt hơn với nhà sản xuất

- Chính sách khen thưởng: nhà sản xuất tăng lợi ích cho các trung gian đạt thành tích đặc biệt trong hoạt động tiêu thụ Chẳng hạn thưởng bằng vật chất khi doanh thu tiêu thụ cao trong thời kỳ khó khăn của thị trường Giải pháp này thường mang lại kết quả tốt và hiệu quả hơn so với giải pháp hành chính Tuy nhiên, không nên sử dụng khen thưởng thường xuyên vì có thể dẫn đến tinh thần thụ động của các trung gian

1.2.3 Tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối được tổ chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối

được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh độc lập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3, tr 403]

Hình 1.2 Sơ đồ kênh phân phối truyền thống

b Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống

- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý

Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và

kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

+ Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Các kênh VMS hợp đồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

+ Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này

được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trong kênh Và

vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện

đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

d Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một

số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau

Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn [3, tr.403]

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối

a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr.236]

b Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối

- Mục tiêu quản trị kênh phân phối:

+ Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

+ Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do

mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

+ Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

- Yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

+ Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị kênh phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

+ Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

c Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động

của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt không

- Quản trị kênh là quản trị các hoat động và các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng… vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị

- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau: Quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hàn của các thành viên trong kênh Quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro [1, tr.238]

1.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối

Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trên thị thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp một cách có hiệu quả Do đó việc tuyển chọn các thành viên là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ và cần phải có quy trình thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua các bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh kênh có khả năng

- Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh

- Thuyết phục thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối

a Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công

ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên tiềm năng trong vùng

- Các nguồn thương mại: gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hay tương tự, các cuộc trưng bày thương mại,

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm

ra thành viên kênh tiềm năng

- Các hội thương mại hoặc hội nghị: nhiều hiệp hội thương mại thường

tổ chức các hội nghị hằng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh

- Ngoài ra công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh

có khả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các nhà tư vấn,….[1, tr.219]

b Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà tuyển chọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây mâu thuẫn và sự lãng phí nguồn lực

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

- Quan điểm, thái độ: là sự nhiệt tình, sự sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà nhà sản xuất với các thành viên kênh

Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công về quản trị, quy mô của các thành viên [1, tr.224]

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là họ sẽ được cái gì khi họ tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất Các nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh và thường tập trung trong 4 lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: nhà sản xuất đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao

- Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: các chiến dịch quảng cáo, hợp tác, điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối

- Sự trợ giúp về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1, tr.231]

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì cần người quản trị kênh cần đưa ra các chương trình khuyến khích Để việc khuyến khích các thành viên kênh đạt hiệu quả thì phải xuất

phát từ nhu cầu và mong muốn thích hợp của thành viên kênh, từ đó cung ứng cho họ các giá trị tốt hơn Để xây dựng chương trình khuyến khích thì người sản xuất phải giải quyết hai vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản trị hoạt động của kênh:

- Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

a Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh cần gì từ các mối quan hệ trong kênh phân phối, họ có thể có các nhu cầu và đang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp

Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra, đánh giá kênh phân phối

b Các chương trình trợ giúp trực tiếp và gián tiếp

Sự hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường sự hợp tác và lợi ích giữa các thành viên tham gia kênh Sự hỗ trợ được thực hiện dưới ba hình thức sau:

- Trợ giúp trực tiếp:

+ Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

+ Trợ giúp về tài chính: ngoài các điều khoản cam kết trong hợp đồng như hoa hồng, bán hàng tín dụng, chiết khấu thanh toán hoá đơn sớm thì tuỳ thuộc vào tình hình thị trường, nhà sản xuất sẽ xây dựng các chương trình hỗ trợ ngắn hạn nhằm khuyến khích các trung gian đẩy mạnh bán hàng như chiết khấu đơn hàng số lượng lớn, thưởng đạt chỉ tiêu doanh số

+ Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

+ Trợ giúp về quản lý: các nhà sản xuất có thể trích kinh phí để đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp hay của các thành viên trong kênh

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

+ Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ các thành viên kênh khi họ gặp khó khăn từ sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

- Trợ giúp gián tiếp: bằng các giải thưởng thi đua trong hệ thống kênh, quảng cáo, trưng bày, các buổi viếng thăm của lãnh đạo điều hành doanh nghiệp, tư vấn nghiệp vụ chuyên môn, cung cấp thông tin các khó khăn và thuận lợi tình hình thị trường qua đó chia sẻ và động viên tinh thần các trung gian

c Xây dựng phương thức hợp tác và lập chương trình phân phối

- Phương thức hợp tác:

Thúc đẩy thành viên kênh bằng hình thức giao kết hỗ trợ, đây là phương thức mô tả chi tiết vai trò chung của nhà sản xuất và các thành viên kênh Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp phát mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh phân phối qua đó mỗi thành viên cảm thấy mình có vai trò trong các chương trình của nhà sản xuất, kích

thích sự năng động cho các thành viên

- Lập chương trình phân phối:

Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên Chương trình này bắt đầu từ việc nhà sản xuất đặt ra mục tiêu về Marketing, xác định những hỗ trợ cần có cho các thành viên kênh để đạt mục tiêu ban đầu, cùng nhà phân phối vạch ra các mục tiêu buôn bán, cấp độ lưu kho, kế hoạch tiêu thụ trước mắt và lâu dài, kế hoạch quảng cáo và xúc tiến Cuối cùng hai bên cùng nhau lập bản thỏa thuận kinh doanh trong chương trình phân phối để ràng buộc trách nhiệm thực hiện chương trình

1.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Trong quản trị kênh phân phối thì không thể bỏ qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Thông qua việc đánh giá có thể giúp nhà sản xuất biết được những thành công và hạn chế trong hoạt động của các thành viên kênh cũng như phát hiện những thành viên hoạt động tích cực và không tích cực để từ đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời Để tiến hành hoạt động đánh giá các thành viên kênh thì người quản trị kênh cần phải trải qua

ba bước sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn

- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

a Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh

- Hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ Nhà quản

lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ

Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán bán hàng theo 3 mức độ so sánh sau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử;

+ So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh;

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước [1, tr.380]

- Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu (hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) giữa nhà sản xuất và thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho từng khu vực

Tiêu chuẩn duy trì tồn kho được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho

+ Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh + Tốc độ chu chuyển hàng hoá

- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Ngoài kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh, nhà sản xuất cũng phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp Tiêu chuẩn các khả năng của lực lượng bán được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Khả năng bao phủ thị trường: là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của công ty tính tại thời điểm đánh giá

+ Chất lượng bao phủ thị trường: là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng của các cửa hàng, điểm bán có sự hiện diện sản phẩm trên tổng

số các cửa hàng tính tại thời điểm đánh giá

+ Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà công ty chiếm lĩnh Về giá trị: Thị phần = Doanh số ngành hàng / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng

Về sản lượng: Thị phần = Số sản phẩm ngành hàng / Tổng sản phẩm

tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng

- Thái độ các thành viên kênh:

Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm Cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm

xấu đi tình hình bán hàng

- Cạnh tranh:

Người quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên như sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và sự cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thanh viên kênh do nhà sản xuất làm chủ

b Tiến hành đánh giá theo các phương pháp được lựa chọn

Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá thì người quản trị kênh cần phải tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn Có ba phương pháp chính được dùng để đánh giá:

- Phân chia các đánh giá hoạt động: phương pháp này được sử dụng khi

số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán, duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

- Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức