Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần trung đô

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN VĂN THÀNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- NGUYỄN VĂN THÀNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ KIM LONG CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TS. ĐỖ THỊ THANH VINH KHÁNH HÒA - 2015 KHOA SAU ĐẠI HỌC i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu trong luận văn là trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào từ trước tới nay. Tác giả Nguyễn Văn Thành ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Lê Kim Long đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo của Trường ĐH Nha Trang, Khoa Sau đại học và Khoa Kinh tế đã đóng góp nhiều ý kiến sâu sắc, cũng như động viên, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành bản luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các anh chị, các bạn tại Công ty Cổ phần Trung Đô đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp những ý kiến hết sức quý báu cũng như cung cấp các tài liệu quan trọng cho bản luận văn này. Khánh Hòa, ngày …tháng năm 2015 Học viên Nguyễn Văn Thành iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii MỤC LỤC.................................................................................................................iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................... v DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU.................................................................................. vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .............................................................................. vii MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 7 1.1. Các khái niệm cơ bản ......................................................................................... 7 1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động........................................................ 7 1.1.2. Động cơ thúc đẩy...................................................................................... 8 1.1.3. Động lực làm việc..................................................................................... 9 1.1.4. Tạo động lực làm việc ............................................................................ 11 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động...................................................... 11 1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abarham Maslow (1943).......................... 12 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) .............................. 13 1.2.3. Học thuyết về công bằng của J. Stacy. Adams ........................................ 14 1.2.4. Thuyết ERG của Relatedness, Growth.................................................... 15 1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.......................................................... 15 1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner........................................... 16 1.3. Các nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ................................... 17 1.3.1. Nhóm những nhân tố duy trì ................................................................... 17 1.3.2. Nhóm các nhân tố thúc đẩy..................................................................... 19 1.4. Ý nghĩa của tạo động lực lao động ..................................................................... 23 1.5. Kinh nghiệm trong công tác tạo động lực lao động của các doanh nghiệp .......... 24 1.5.1. Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động............................... 24 1.5.2. Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp ..................................................................................................................... 24 iv CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ ....................................................................... 25 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Trung Đô............................................................ 25 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.......................... 25 2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 27 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009- 2014......... 30 2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty............................................................. 31 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Trung Đô......................... 39 2.2.1. Thực trạng công tác duy trì ..................................................................... 40 2.2.2. Thực trạng công tác thúc đẩy .................................................................. 46 2.3. Một số nhận xét về công tác động lực tại công ty hiện nay................................. 64 2.3.1. Những mặt tích cực ................................................................................ 65 2.3.2. Hạn chế .................................................................................................. 66 2.3.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 67 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ ...................................................... 69 3.1. Định hướng phát triển của Công ty .................................................................... 69 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty... 69 3.2.1. Giải pháp chung...................................................................................... 69 3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động ........................................... 70 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động gắn với công tác trả lương................................................................................ 76 3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động ........... 82 3.2.5. Điều chỉnh chế độ khen thưởng kịp thời, khoa học, hợp lý...................... 82 3.2.6. Xây dựng nội quy chính sách, quy định quy chế nội bộ phù hợp giữa mục tiêu chung của tổ chức với người lao động................................................................ 83 3.2.7. Làm giàu công việc................................................................................. 84 3.2.8. Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu .............................. 84 3.2.9. Khuyến khích bản thân người lao động tự tạo động lực làm việc ............ 85 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên DN : Doanh nghiệp ĐG : Đánh giá HĐLĐ : Hợp đồng lao động HĐQT : Hội đồng quản trị KCN : Khu công nghiệp KV : Khu vực LĐ : Lao động NLĐ : Người lao động PTCV : Phân tích công việc QTNL : Quản trị nhân lực TBLĐ : Trung bình lao động TCHC : Tổ chức hành chính TNHH : Trách nhiệm hữu hạn vi DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Trung Đô ..........................................30 Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động qua các năm ..................................................31 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm...............................................32 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ....................................................................32 Bảng 2.5: So sánh thu nhập bình quân của công ty với đối thủ cạnh tranh năm 2014 ......33 Bảng 2.6: Biến động tăng giảm nhân sự qua các năm.................................................33 Bảng 2.7: Biến động nội bộ qua các năm ...................................................................34 Bảng 2.8: Một số sản phẩm của Công ty ....................................................................35 Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường làm việc tại Công ty..........................................................................................................45 Bảng 2.10: Tiền lương bình quân lao động ................................................................47 vii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ .............40 Biểu đồ 2: Mức độ hài lòng của lao động về các quy định kiểm tra, giám sát.............41 Biểu đồ 3: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc của lao động...........................................................................................................................43 Biểu đồ 4: Điều kiện làm việc của người lao động .....................................................43 Biểu đồ 5: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc.....................44 Biểu đồ 6: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động................48 Biểu đồ 7: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương..................49 Biểu đồ 8: Tiền lương lao động được nhận gắn với kết quả thực hiện công việc ........50 Biểu đồ 9: Mức tiền lương của lao động so với mức trung bình chung.......................51 Biểu đồ 10: Phân công công việc tác động đến động lực làm việc..............................52 Biểu đồ 11: Sự phù hợp giữa công việc được giao với năng lực lao động ..................52 Biểu đồ 12: Mức độ hài lòng về công việc được giao.................................................53 Biểu đồ 13: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc ............53 Biểu đồ 14: Tính thách thức trong công việc của người lao động hiện nay.................54 Biểu đồ 15: Mức độ hài lòng của người lao động về tính thách thức trong công việc......54 Biểu đồ 16: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc ..........55 Biểu đồ 17: Cơ hội thăng tiến trong công việc của lao động.......................................55 Biểu đồ 18: Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến ..................56 Biểu đồ 19: Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc ................56 Biểu đồ 20: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc .....57 Biểu đồ 21: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc.........58 Biểu đồ 22: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá ........58 Biểu đồ 23: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc ........................59 Biểu đồ 24: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc .............................59 Biểu đồ 25: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại Công ty........................61 Biểu đồ 26: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển...................................61 Biểu đồ 27: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng................62 Biểu đồ 28: Hiệu quả và thành tích thực hiện công việc trong khen thưởng ...............64 Biểu đồ 29: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động ...............................64 viii Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.........................................................................12 Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty .........................................................27 Sơ đồ 2.2: Dây chuyền sản xuất gạch granite. ............................................................37 Sơ đồ 2.3: Công nghệ sản xuất gạch bằng lò tuynel ...................................................38 Sơ đồ 2.4: Chu trình khen thưởng hoàn thiện .............................................................62 Sơ đồ 3.1: Quy trình phân tích công việc kiến nghị....................................................75 Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc kiến nghị tại Trung Đô.................77 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam đã gia nhập WTO và sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN vào cuối năm 2015. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gắt gao đối của cơ chế kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, do đó các doanh nghiệp luôn phải đặt ra những chiến lược, kế hoạch mục tiêu cụ thể để có thể đứng vững trên thương trường. Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà để có thể đứng vững trong cạnh tranh và có thể phát triển lâu dài và ổn định, các doanh nghiệp chuyển hướng sang việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp như một nhân tố để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Khai thác nguồn lực con người sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh. Do đó, một vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có thể khai thác tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao khả năng làm việc của nhân viên? Để tăng cường hiệu quả hoạt động lao động, tạo ra năng suất cao cần có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo; điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Trên thực tế, nhiều công ty, doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu hay lợi nhuận. Một số doanh nghiệp cũng chú trọng quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhưng công tác này chưa thật sự hiệu quả khi mà họ chỉ chú trọng đến tăng lương cho nhân viên để tạo động lực. Hiện trạng lao động rời bỏ doanh nghiệp, nhân viên không có tư tưởng gắn bó lâu dài với công ty; hay thái độ làm việc mang tính đối kháng hơn là tích cực đóng góp ngày càng phổ biến. Đặc biệt là các doanh nghiệp tại các thành phố lớn, thu hút nhiều lao động thì tình trạng này càng phổ biến hơn nữa. Các thành phố lớn thường thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư, do đó số lượng các doanh nghiệp, tổ chức cũng rất lớn và thu hút lực lượng lao động cao trên cả nước. Chính vì vậy mà nhiều lao động sẵn sàng rời bỏ vị trí và doanh nghiệp đang làm việc để tìm kiếm cơ hội mới, môi trường làm việc tốt hơn. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp do việc tuyển dụng và đào tạo một nhân viên mới cần một thời gian dài và chi phí cũng khá cao. Nguyên 2 nhân của tình trạng này phần lớn do người lao động không tìm thấy lợi ích hay nguồn động viên để gắn bó với doanh nghiệp; do nhà quản trị doanh nghiệp chưa thực sự hiểu nhu cầu thực sự của nhân viên để có những tác động kịp thời. Công ty Cổ phần Trung Đô là một trong những công ty xây dựng lớn tỉnh Nghệ An và khu vực Bắc miền Trung. Qua quá trình hoạt động và phát triển, Công ty ngày càng mở rộng với số lượng lao động tăng qua các năm. Do hoạt động chính của của công ty là vận tải, xây dựng, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bất động sản cho nên đội ngũ nhân công của công ty lớn. Tuy nhiên, đây cũng là những ngành nghề dễ gặp cạnh tranh về nhân lực do xuất hiện nhiều công ty trên thị trường. Do đó hiện tượng lao động có xu hướng rời bỏ doanh nghiệp hiện tại ngày càng cao. Năm 2014 số lao động xin chấm dứt hợp đồng gần 70 người. Hoạt động nhân sự, trong đó có công tác tạo động lực lao động luôn được các nhà quản lý tại Công ty quan tâm và chú trọng. Đứng trước thực trạng đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô” cho luận văn thạc sỹ của mình. Tạo động lực cho người lao động là một chủ đề nghiên cứu truyền thống của chuyên ngành quản trị kinh doanh. Dù vậy, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về chủ đề này tại Công ty cổ phần Trung Đô. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động nhằm góp phần phát triển bền vững Công ty… Mục tiêu cụ thể: - Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô từ đó xác định giá ưu điểm, hạn chế và các nguyên nhân có tác động tích cực, nguyên nhân gây hạn chế. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 . Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiện cứu của luận văn là công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các Báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Trung Đô giai đoạn 2009-2014 3 - Số liệu sơ cấp: Khảo sát điều tra từ Cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần Trung Đô trong tháng 9/2014 4. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu đó là: phương pháp Tổng lược tài liệu; phân tích – tổng hợp và phân tích – so sánh nhằm rút ra tình hình chung tại doanh nghiệp Phương pháp Tổng lược tài liệu Phương pháp nghiên cứu tại bàn được sử dụng để khái quát tình hình nghiên cứu, hình thành cơ sở lý luận cho luận văn. Kế thừa những phát hiện và những kiến thức của các đề tài nghiên cứu tương tự; từ đó hình thành khung nghiên cứu cho luận văn để việc nghiên cứu khoa học và hiệu quả hơn, có ý nghĩa ứng dụng trong doanh nghiệp. Thông qua phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa tác giả đã tra cứu và tìm hiểu các thông tin thứ cấp từ các nguồn khác nhau: các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học; các luận án, luận văn của các tác giả có liên quan đến đề tài. Từ đó, tác giả chọn lọc và kế thừa các kết quả cần thiết cho quá trình thực hiện luận văn của mình. Phương pháp điều tra qua bảng hỏi Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát qua bảng hỏi với các đối tượng lao động tại Công ty để nghiên cứu thực trạng, đánh giá công tác tạo động lực. Các câu hỏi trong bảng nhằm thu thập các thông tin và số liệu để phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Các đối tượng được hỏi sẽ trả lời các câu hỏi trong bảng một cách khách quan và gửi lại cho tác giả. Căn cứ vào từng mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu, bảng hỏi thiết kế khoa học, ngắn gọn, dễ hiểu để việc điều tra thuận lợi và có ý nghĩa. Sau khi thu hồi các phiếu điều tra, tập hợp lại và tổng hợp làm sạch, loại bỏ những phiếu không phù hợp; lấy kết quả để phân tích, đánh giá. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau để phục vụ cho quá trình nghiên cứu: - Phương pháp, phân tích tổng hợp + Phân tích tổng hợp theo thời gian + Phân tích tổng hợp theo vấn đề, đối tượng - Phương pháp phân tích, so sánh 5. Những đóng góp của luận văn: - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô 4 - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho Công ty cổ phần Trung Đô. 6. Tổng quan về các nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài Vấn đề tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu và các học giả. Tại Việt Nam, có rất nhiều các đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực trong các doanh nghiệp, tổ chức cụ thể. Tác giả xin tổng quan, giới thiệu một số đề tài. Đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may 29/3”- tác giả Võ Thị Hà Quyên, năm 2013 đã nghiên cứu động lực lao động tại công ty giai đoạn năm 2008-2012. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh và quy nạp; đồng thời điều tra, phỏng vấn qua bảng hỏi để phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực. Trong luận văn, tác giả cũng chỉ ra ba nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp: nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhân tố thuộc về doanh nghiệp và nhân tố bên ngoài. Đề tài phân tích các đặc điểm của lực lượng lao động tại khu nghỉ dưỡng để đưa ra hướng nghiên cứu phù hợp. Luận văn cũng phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty ở hai nội dung: thực trạng tạo động lực bằng các biện pháp khuyến khích vật chất: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; và tạo điều kiện khuyến khích tinh thần: cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân, cơ hội được làm việc theo năng lực, khả năng, được đào tạo, và tạo động lực bằng môi trường làm việc. Ngoài ra tác giả còn có sự điều tra, khảo sát ý kiến của người lao động về tạo động lực lao động tại công ty để đánh giá nhận định của người lao động, mức độ quan tâm và các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của họ. Tác giả chỉ ra một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty: chưa có sự thiết lập các mục tiêu để người lao động hướng tới; công tác tính lương, thưởng chưa có sự công bằng, phù hợp; môi trường làm việc chưa tạo điều kiện và thúc đẩy lao động làm việc; các chính sách và hoạt động nhân sự khác còn nhiều hạn chế, vấn đề tồn tại dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của lao động. Từ đó tác giả đã đề xuất một số biện pháp tương ứng nhằm xóa bỏ và giảm những hạn chế, phát huy những yếu tố tích cực nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần dệt may 29/3. 5 Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và tổng quan lại các đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động, nhận thấy tất cả các đề tài nghiên cứu đều dựa trên một hoặc một vài học thuyết về tạo động lực; từ đó phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại một doanh nghiệp cụ thể. Ngoài ra còn có đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”- tác giả Nguyễn Trung Hiếu, năm 2013 đã nghiên cứu động lực lao động tại công ty giai đoạn năm 2009-2013. Đề tài luận án tiến sỹ: “Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã nghiên cứu động lực lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Các đề tài đều sử dụng phương pháp điều tra, phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu thập các thông tin trong quá trình nghiên cứu. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động về bản chất đều thuộc ba nhóm: các nhân tố thuộc về doanh nghiệp, các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về bản thân công việc. Có hai công cụ chính để tạo động lực lao động là tạo động lực bằng các yếu tố vật chất: tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi; và tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần: môi trường làm việc, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển… Tuy nhiên theo nhiều nhà nghiên cứu và thực tế điều tra tại các doanh nghiệp, tác giả đã nhận thấy có rất nhiều nhân tố có ảnh hưởng đến động lực lao động, nhưng không tạo ra động lực thúc đẩy mà chỉ làm cản trở, triệt tiêu động lực làm việc, làm tăng sự bất mãn đối với người lao động. Các nhân tố này có thể tạo động lực cục bộ, tức trong một thời gian ngắn, nhưng sau một thời gian người lao động lại thấy đây là tất yếu họ được nhận khi làm việc, khi đó sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy nữa mà chỉ mang nhân tố duy trì động lực làm việc. Các nhân tố đó liên quan đến vấn đề tài chính, và điều kiện để người lao động thực hiện các công việc/nhiệm vụ được giao: tiền lương; điều kiện, môi trường làm việc; chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp…và có các nhân tố thực sự thúc đẩy tạo động lực làm việc cho lao động, đó là các nhân tố thuộc về bản thân công việc mà người lao động đảm nhiệm, thực hiện như: cơ hội phát triển, sự công nhận kết quả làm việc, các phần thưởng, sự phân công bố trí công việc…vấn đề này phù hợp với lý thuyết hai yếu tố của Herzberg. Mặt khác vấn đề công bằng trong các công tác, hoạt động liên quan đến người lao 6 động: trả lương, thưởng, các cơ hội đào tạo phát triển, các kết quả đánh giá thực hiện công việc luôn được người lao động quan tâm. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều chưa giải quyết được hạn chế này, người lao động vẫn còn sự so sánh và nhận thấy chưa công bằng đối với các chính sách của doanh nghiệp mình. Tiếp theo, vấn đề đánh giá nhu cầu và đáp ứng đủ, đúng nhu cầu người lao động trong quá trình làm việc luôn đem lại tác động tăng động lực cao. Việc nắm bắt nhu cầu cá nhân lao động luôn là vấn đề khó khăn cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Chính vì vậy mà tác giả đã ứng dụng ba học thuyết động lực, đó là: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết công bằng của Stacy, và thuyết hai yếu tố của Hezrberg trong luận văn của mình. Ngoài ra luận văn cũng phân tích thực trạng công tác tạo động lực dựa trên hai nhóm nhân tố: nhóm các nhân tố duy trì và nhóm các nhân tố thúc đẩy. Vì trước hết muốn tạo ra động lực thúc đẩy lao động làm việc thì phải triệt tiêu sự bất mãn của người lao động, đó là hoàn thiện các nhân tố duy trì tạo điều kiện tối thiểu cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ/ công việc được giao. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô 7 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động Nhu cầu của người lao động Chúng ta biết rằng nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người. Đó là s ự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó sẽ tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng, lo lắng. Theo từ điển tóm tắt Xã hội học (tiếng Nga), “Nhu cầu là đòi hỏi điều gì đó cần thiết để đảm bảo hoạt động sống của cơ thể, của nhân cách con người, của nhóm xã hội hoặc toàn xã hội nói chung; là nguồn thôi thúc nội tại của hoạt động”. TS. Lê Thị Kim Chi, Viện Triết học đưa ra khái niệm: “Nhu cầu là những trạng thái thiếu hụt và những đòi hỏi cần được đáp ứng của chủ thể (con người và xã hội) để tồn tại và phát triển”. Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Thực tế cho thấy hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp thiết nhất. Lợi ích của người lao động Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, hứng khởi hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu. 8 Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, lợi ích tạo động lực về vật chất và tinh thần trong người lao động. Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý người lao động, nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn. Mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, khăng khít và mật thiết với nhau. Nhu cầu là cơ sở, là tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc. Tuy nhiên nhiều khi lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể lại có sự mâu thuẫn. Muốn người lao động tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được. Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao động. Chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm sát thực đến lợi ích của người lao động trong mối quan hệ hài hòa với lợi ích của tập thể, của tổ chức. 1.1.2. Động cơ thúc đẩy Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nhu cầu của con người rất đa dạng và động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người. Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu quyết định hành động của con người. Không phải lúc nào động cơ của người lao động cũng có một mục đích cụ thể, nhiều khi nó hoàn toàn vô thức. Chính vì thế mà khi nhìn vào động cơ của người lao động thì nhiều lúc là không chính xác, vì thế mà chúng ta phải xem xét cụ thể, kỹ lưỡng hơn để không bị nhầm lẫn. Các cá nhân khác nhau sẽ có động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ khác ở các tình huống khác nhau. Trong công tác quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu kĩ 9 lưỡng về động cơ của người lao động để có biện pháp kích thích và nâng cao động lực, phát huy tối đa khả năng của các cá nhân, các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả DN, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động. Bất kì cá nhân lao động nào đều có động cơ khi làm việc. Việc nhận biết được động cơ hay nhu cầu của từng cá nhân lao động hay nhóm lao động sẽ giúp nhà quản lý tạo ra được những kích thích thúc đẩy lao động làm việc. Có rất nhiều mục tiêu khi đi làm của người lao động, nhưng có thể khái quát mục tiêu cơ bản như sau: Mục tiêu về thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động tại một doanh nghiệp. Khi con người muốn tồn tại và phát triển họ phải có thu nhập để chi tiêu cho sinh hoạt hàng ngày thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu. Con người có thể có rất nhiều cách tạo ra thu nhập cho bản thân, và việc tham gia lao động tại một doanh nghiệp nào đó là phương thức phổ biến nhất. Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách, năng lực cá nhân thông qua các hoạt động xã hội. Theo Maslow thì nhu cầu này sẽ xuất hiện khi các nhu cầu thấp hơn đã thỏa mãn; tuy nhiên trên thực tế, khi mục tiêu về thu nhập đã đạt được tương đối thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu về sự thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người luôn muốn thể hiện mình thông qua tập thể. Người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình thông qua các hoạt động xã hội. Để có thể tìm ra các phương pháp thúc đẩy người lao động làm việc để đạt được mục tiêu đề ra tức tạo động lực cho lao động thì trước hết nhà quản lý doanh nghiệp cần xác định động cơ của người lao động hay nói cách khác là phải xác định, nhận biết nhu cầu của lao động trong từng giai đoạn; từ đó có thể đưa ra những phương pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. 1.1.3. Động lực làm việc Thuật ngữ động lực được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội, như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực lao động, động lực làm việc…Vì vậy với các cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau các tác giả lại có quan niệm về động lực khác nhau. Trong luận văn, tác giả chỉ tập trung vào động lực lao động. 10 Động lực lao động là chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp. Có nhiều định nghĩa về động lực lao động, từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa động lực lao động là “một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”. Giáo trình hành vi tổ chức khái niệm động lực lao động: “Là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động”. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trị nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.[6] Có rất nhiều khái niệm khác về động lực lao động, nhưng dưới góc độ của khoa học quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài như: đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -xã hội, và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc… Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Động lực được hình thành từ nhu cầu. Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ khăng khít với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động và ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ trả lời cho câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt. Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia vào quá trình làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao 11 động. Nhưng ngược lại, nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn có trong người lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. 1.1.4. Tạo động lực làm việc Đây là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say, nhiệt tình làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình. Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc với nỗ lực lớn nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu cụ thể, chi tiết và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích sự tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học. Họ đã 12 đưa ra những quan niệm, những cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về động lực vì vậy có rất nhiều những học thuyết về tạo động lực. Nhìn chung để khuyến khích và động viên người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động. Xét chung nhu cầu của người lao động thì có hai dạng chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Để có thể tìm ra những phương pháp tạo động lực cho người lao động thì trước hết nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động và cảm nhận của người lao động đối với công việc từ đó có những biện pháp thúc đẩy phù hợp. Trong quá trình nghiên cứu tại công ty cổ phần Trung Đô, tác giả nhận thấy có các học thuyết đang và có thể áp dụng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. 1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abarham Maslow (1943) Abarham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Ông cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy các hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo Abarham Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây lại là những nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, phương tiện đi lại…), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết để đảm bảo cuộc sống cơ bản của con người thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng thúc đẩy mọi người. Và khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn. 13 Mặc dù ra đời cách đây hơn nửa thế kỷ, nhưng đến nay học thuyết về nhu cầu của A.Maslow vẫn được các nhà quản lý và các doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi và phổ biến trong quản trị nguồn nhân lực. Từ khi được ấn hành vào những năm 1940, học thuyết của Maslow cũng được nhiều nhà khoa học tranh luận và đưa ra nhiều ý kiến khác nhau. Bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận và ứng dụng thì học thuyết này cũng có 1 số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi về phương thức thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhân cũng không hoàn toàn giống nhau; hai là nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục tập quán của từng địa phương từng dân tộc; ba là con người nhiều khi chưa thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn nhưng vẫn phát sinh nhu cầu ở thứ bậc cao hơn, và có khi các nhu cầu phát sinh song song đồng thời. Trong thời đại kinh tế như hiện nay, con người dành rất nhiều thời gian cho công việc và ở nơi làm việc. Vì vậy mà các nhu cầu phát sinh của người lao động ngày càng nâng cao, đặc biệt là khi thu nhập của họ đã đủ sống. Vì vậy các nhà quản lý cần đảm bảo các nhu cầu cơ bản và hoàn thiện hơn các nhu cầu bậc cao của người lao động từ đó làm tăng động lực, thúc đẩy người lao động thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) Fridetick Herzberg thông qua việc nghiên cứu, phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ và cả khi họ không được kích thích trong công việc, để tìm hiểu yếu tố nào đem lại sự thỏa mãn hay sự bất mãn trong công việc. Qua nghiên cứu, Herzberg đã phát hiện ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì, đây là những yếu tố có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc. Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể có thể gây ra hỏng thiết bị nhanh hơn nhưng bảo dưỡng thường xuyên liên tục cũng chẳng làm tăng hiệu quả hoạt động của nó. Những yếu tố duy trì theo Herzberg là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, bao gồm: Điều kiện làm việc, chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc ổn định. Nhóm thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, khi những yếu tố này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa 14 mãn cao hơn. Đây chính là những yếu tố tạo động lực. Những yếu tố tạo động lực làm việc là những yếu tố liên quan đến công việc, bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng: những nhà quản trị không những phải đảm bảo những yếu tố duy trì, mà phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn về công việc cho người lao động. Trước hết, các nhà quản trị phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động bất mãn, tức phải đảm bảo các yếu tố duy trì trên cơ sở đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản của nhân viên; sau đó tìm các phương pháp thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Hai học thuyết trên mới chỉ lý giải việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh động lực của người lao động, chưa giải thích rõ tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu của họ. Xuất phát từ quá trình hình thành động lực thúc đẩy nhân viên để lý giải việc người lao động lựa chọn các hành vi để thỏa mãn các nhu cầu của họ như thế nào. 1.2.3. Học thuyết về công bằng của J. Stacy. Adams J. Stacy. Adams, trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử như thế nào so với người khác và đã chỉ ra rằng: con người trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Nếu mỗi người nhận được phần thưởng ngang bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng. Nếu một người cho rằng họ bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra, thì họ sẽ duy trì và thực hiện công việc và mức độ đóng góp. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ dành cho họ cao hơn so với sự đóng góp họ sẽ có xu hướng gia tăng mức đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Mặt khác học thuyết này còn chỉ ra rằng: xu hướng chung là con người thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi phải đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hay phản đối. Song, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có dấu hiệu được cải thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ việc. Vì vậy các 15 nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng cho người lao động để họ có thể duy trì và cải thiện sự thực hiện, sự đóng góp cho doanh nghiệp. Với sự cạnh tranh trên thị trường lao động như hiện nay việc những người lao động so sánh những điều kiện hiện tại trong doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp khác rất phổ biến. Nếu họ nhận thấy có sự chênh lệch quá lớn giữa đãi ngộ, điều kiện làm việc…của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác thì người lao động có xu hướng bỏ việc để tìm một cơ hội tốt hơn. Vì vậy ngoài việc đảm bảo sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản trị cần chú ý đến các cơ hội mà một người lao động có thể được hưởng ở một doanh nghiệp khác với cùng một mức độ công việc và vị trí tương đương. 1.2.4. Thuyết ERG của Relatedness, Growth Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG. Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động lực thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ. Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý. Người lao động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức. 1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.. Học thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ : - Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định. - Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. 16 - Hóa trị hay mức độ hấp dẫn của kết quả đầu ra: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Hóa trị là giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn tự sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi. Tương tự nếu đầu ra được đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ. Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng. Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Các nhà quản trị có thể sử dụng những qui tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng như nhau. 1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao. Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường 17 khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau: -Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải. - Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt. - Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng. Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai 1.3. Các nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Những học thuyết tạo động lực là cơ sở để các doanh nghiệp có thể đánh giá và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực từ đó nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải đánh giá và nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, từ đó có thể phát hiện những nguyên nhân làm thay đổi động lực của người lao động đồng thời đưa ra những giải pháp để làm giảm bất mãn và nâng cao động lực cho nhân viên. Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, vì vậy khi sử dụng những phương pháp tạo động lực thì doanh nghiệp cần chú ý đến những yếu tố này để có những tác động kịp thời và hoàn thiện công tác tạo động lực. Áp dụng lý thuyết tạo động lực và thực tế tại các doanh nghiệp, có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong doanh nghiệp thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì. 1.3.1. Nhóm những nhân tố duy trì Bất kì một doanh nghiệp nào khi muốn tạo động lực cho người lao động làm 18 việc lâu dài và hiệu quả thì đầu tiên cần phải giảm và xóa bỏ các nhân tố gây ra bất mãn. Nhóm những nhân tố duy trì có thể không làm tăng động lực làm việc cho lao động, nhưng nếu không chú trọng thì nó sẽ làm giảm hiệu quả làm việc từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.3.1.1. Điều kiện làm việc Là những nhân tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc được quan tâm, chú ý người lao động sẽ thấy thoải mái trong khi làm việc từ đó họ có điều kiện thực thi tốt công việc cần làm. Điều này có nghĩa bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp nhiều cho việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, nhưng nếu điều kiện làm việc tồi người lao động sẽ sẽ dễ cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, nhiệt tình và làm giảm hiệu quả thực hiện công việc. 1.3.1.2. Chính sách và những quy định của tổ chức Những chính sách và quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạo động lực của doanh nghiệp nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp. Ngược lại nếu được thiết kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định hay những quy trình sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động của người lao động được thuận lợi. 1.3.1.3. Sự giám sát Khi người lao động cảm thấy căng thẳng đối với sự giám sát, thái độ của người quản lý thì họ sẽ cảm thấy bị gò bó và muốn trốn tránh công việc. Tuy nhiên khi sự giám sát ở mức độ hợp lý, người lao động thấy thoải mái trong khi thực hiện công việc thì cũng không làm tăng động lực của người lao động mà chỉ giúp họ hoàn thành đúng, đủ công việc được giao 1.3.1.4. Mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp Herzberg cho rằng đây không phải nhân tố duy trì tuyệt đối, nhưng điều này lại đúng với đa số người lao động trong tổ chức. Nếu những mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp căng thẳng, không có sự hỗ trợ lẫn nhau mà cản phá nhau thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc. Nếu mối quan hệ này được cải thiện, người lao động thân thiện, trợ giúp hỗ trợ lẫn nhau thì đây sẽ là điều kiện phát huy năng lực cá nhân và thực hiện tốt công việc được giao chứ không tạo ra động lực giúp họ hăng say và tự nguyện cống hiến. 1.3.1.5. Địa vị Đây chính là vị trí của một cá nhân người lao động trong mối quan hệ với 19 những người khác. Biểu hiện của địa vị là chức danh trong công việc, nó khác so với cơ hội thăng tiến. Vị trí mà người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không kích thích động lực làm việc mà thậm chí còn triệt tiêu hứng thú do nhàm chán, việc giữ lâu một vị trí còn tạo ra sức ì nặng nề mà ít người có thể vượt qua. Nếu việc giảm sút hay mất vị trí hiện tại sẽ gây bất an, làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc cho người lao động. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành thuyên chuyển vị trí công tác để tạo vị trí làm việc mới, tạo hứng khởi cho người lao động. 1.3.1.6. Sự ổn định của công việc Đó là việc không phải lo lắng để giữ một việc làm cũng như công việc hiện tại. Hầu hết người lao động sẽ không cảm thấy được động viên khuyến khích từ việc mình có một việc làm, nhưng nếu họ lo lắng tới sự ổn định của công việc hay mất việc làm họ sẽ không chuyên tâm vào công việc và sa sút tinh thần. Những nhân tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của người lao động. Đây không phải là những nhân tố tạo động lực nhưng khi nó được cải thiện thì sẽ loại bỏ bất mãn, chán nản của người lao động trong quá trình làm việc. Những nhân tố duy trì này có thể được coi như việc bảo dưỡng máy móc, nếu không được bảo dưỡng đúng chế độ thì máy móc sẽ chạy kém hiệu quả và gây hư hỏng; nhưng nếu bảo dưỡng thường xuyên liên tục thì cũng chỉ có thể duy trì máy móc hoạt động ở công suất bình thường chứ không thể tăng thêm công suất so với thiết kế. Đối với các doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thường xuyên quan tâm chú ý đến các nhân tố duy trì để đáp ứng những nhu cầu cơ bản cho người lao động; và phải chăm lo, đảm bảo tốt các nhân tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng nhu cầu bậc cao cho người lao động, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn cao hơn. Cần chú ý những tác động của các nhân tố này đến động lực làm việc của người lao động để có những thay đổi phù hợp và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc từ đó đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. 1.3.2. Nhóm các nhân tố thúc đẩy Đây là nhóm những nhân tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho người lao động. Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố này đúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ở doanh nghiệp. 20 1.3.2.1. Tiền lương nhận được Đó là mức thù lao mà người lao động nhận được hàng tháng cho kết quả làm việc và những cống hiến của họ. Thông qua hệ thống thang bảng lương và những quy định, chính sách tiền lương đã được phổ biến đối với từng lao động. Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động do đó không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên nếu tiền lương trả thiếu hay trả chậm, nợ lương thì điều này rõ ràng sẽ gây tác động tâm lý, ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc của người lao động. Trong doanh nghiệp thường có quy định tăng lương định kì và có một số cơ hội được tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc. Nhưng qua nhiều nghiên cứu và thực tế thì giá trị lợi ích cận biên của nhân tố này giảm đi nhanh chóng và gần như không còn khi người lao động coi đó là bình thường và không quan tâm đến tiền lương nữa. Người lao động thường có xu hướng so sánh, quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là mức lương mà mình thực nhận. Và khi họ nhận thấy rằng tiền lương của mình thấp hơn những người khác trong khi công việc và trách nhiệm đảm nhận lại lớn hơn, khi đó họ cảm thấy không công bằng và suy nghĩ tiêu cực sẽ không muốn tiếp tục làm việc và cống hiến mà chỉ làm việc chống đối. Nhân tố tiền lương hay thu nhập ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực. Chính vì vậy mà các nhà quản lý trong doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề thu nhập của người lao động, nếu nó chưa thỏa đáng và còn nhiều bất cập thì cần sửa đổi cho hợp lý. Nếu sự bất mãn về thu nhập kéo dài sẽ gây bất bình trong quan hệ lao động, đình công và bỏ việc từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Sự thành đạt Là sự thỏa mãn của người lao động sau khi hoàn thành một công việc hay giải quyết được một vấn đề và nhìn thấy được thành quả từ những nỗ lực của mình. Khi người lao động nhận thấy mình có khả năng thực hiện được công việc dự định họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và được động viên, từ đó thúc đẩy năng lực và động lực làm việc. Các nhà quản lý cần chú ý đến việc phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của người lao động. Sắp xếp lao động đúng người đúng việc để họ có thể hoàn thành tốt nhất công việc được giao. Mặt khác cần quản lý thông tin phản hồi sự thực hiện công việc đến người lao động kịp thời để tạo ra sự thỏa mãn thúc đẩy động lực cho họ. 21 1.3.2.3. Sự công nhận Là việc các nhà quản lý, lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà người lao động đạt được sau quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao. Người lao động không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác; điều này phụ thuộc rất lớn vào quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, nó đòi hỏi phải chính xác, khách quan, và kịp thời. Khi sự công nhận đối với một cá nhân lao động đúng, thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc tiếp theo. 1.3.2.4. Bản thân công việc Khi người lao động nhận thấy công việc mà mình đang đảm nhận rất thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu, công việc đòi hỏi sức sáng tạo và có những thách thức để chinh phục thì có thể tác động tích cực lên động lực làm việc của họ. Ngược lại những công việc quá đơn điệu, nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra cho người lao động sự hứng thú, tích cực trong quá trình thực hiện công việc.  Nội dung, tính chất công việc Nội dung công việc thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc, tuy nhiên trên bản mô tả công việc thường không nêu rõ và cụ thể hết nội dung công việc của một vị trí. Nội dung công việc nêu những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà mỗi lao động tại vị trí đó thực hiện, ngoài ra còn quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp với việc thực hiện công việc đó. Khi nội dung công việc phù hợp với khả năng, năng lực chuyên môn của người lao động sẽ giúp họ thực hiện và hoàn thành công việc tốt hơn, tuy nhiên cần chú ý đến sự đơn điệu của công việc gây ra nhàm chán cho người lao động. Khi nội dung công việc phong phú đa dạng sẽ giúp cho người lao động thấy hứng thú và cảm giác chinh phục từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn nữa. Ngoài nội dung, tính chất công việc cũng ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc. Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, tính sáng tạo năng động của công việc…  Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc Khi làm việc tại một vị trí bất kì trong một doanh nghiệp, người lao động đều có mong muốn tích lũy kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho bản thân. Khi người lao động nhận thấy công việc mình đang đảm nhận khó có khả năng phát triển nghề nghiệp thì sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. 22 Khả năng phát triển nghề nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc mà còn phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, sự phù hợp và khả năng tiếp nhận thông tin của chính người lao động đảm nhận công việc đó. Nhà quản lý cần làm giàu công việc và sắp xếp bố trí lao động hợp lý, phù hợp với năng lực chuyên môn, khả năng tiếp nhận của từng cá nhân lao động. Từ đó tạo ra sự hứng thú, thử thách và động lực cho người lao động khi thực hiện công việc đó. 1.3.2.5. Trách nhiệm Trách nhiệm trong công việc của người lao động được thể hiện ở mức độ ảnh hưởng khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi người lao động được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện những công việc nhất định thì họ sẽ cảm thấy được tin tưởng thừa nhận, và sẽ tạo ra động lực làm việc. Đối với từng vị trí công việc nhất định, người lãnh đạo nên giao và ủy quyền một số trách nhiệm mà nhận thấy người lao động đó có khả năng thực hiện. Tuy nhiên khi giao quyền và nhiệm vụ đi kèm trách nhiệm thì cần chú ý đến năng lực thật sự và khả năng hướng dẫn lãnh đạo của người lao động để đạt hiệu quả tạo động lực thật sự. 1.3.2.6. Cơ hội phát triển Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình. Khi người lao động nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi. Vì vậy nhà quản lý cần làm cho người lao động thấy rõ cơ hội phát triển để có thể thúc đẩy động lực và cống hiến của họ trong công việc. Những nhân tố nêu trên có ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến việc làm tăng động lực cho người lao động, Khi không có những nhân tố này thì người lao động vẫn làm việc bình thường, nhưng nếu các nhân tố thúc đẩy này được đảm bảo và thực hiện tốt thì sẽ đảm bảo người lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn cao hơn. Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp. Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá nhân lao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét. Vì vậy khi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa các nhân tố lớn hay chưa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích. Do đó việc phân tích thực trạng 23 các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích trong thực tế tại doanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra sao, từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng động lực lao động; từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. 1.4. Ý nghĩa của tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, đem lại rất nhiều lợi ích, lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả tổ chức và cho cả xã hội nữa. Đối với cá nhân Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động nhận thức được nhu cầu mình đã được đáp ứng thì sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có nhiều sáng kiến trong công việc qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng lên. Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động. Tạo động lực lao động giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân. Khi có được động lực trong lao động thì người lao động sẽ có sự nổ lực nhiều hơn, để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao kiến thúc, trình độ để tự hoàn thiện mình. Tạo động lực lao động còn giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn. Đối với doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, tạo động lực xuất phát từ mục tiêu của tạo động lực. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự phát triển của tổ chức. Tạo động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Giúp tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của tổ chức tăng lên. Đồng thời giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Tạo động lực để góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp 24 hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp Đối với xã hội Tạo động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức. Mà NSLĐ tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. 1.5. Kinh nghiệm trong công tác tạo động lực lao động của các doanh nghiệp 1.5.1. Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động Trong bối cảnh thực trạng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng cấp thiết hơn. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao động. 1.5.2. Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh nghiệp như: công tác thù lao lao động, công tác BHXH, điều kiện làm việc của người lao động. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo động lực hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu sắc, nhiều khi chỉ là hình thức. Những cán bộ có thâm niên công tác, có thâm niên làm việc phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế hoạch hoá tập trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp công tác còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập, sáng tạo trong công tác, bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc công nghiệp. Quan trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác tạo động lực trong lao động, chưa có những biện pháp khuyến khích, tạo động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của những người đi trước. 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Trung Đô 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 2.1.1.1. Lịch sử hình thành Ngày 31tháng 8 năm 1958, tại nghị định số 203 NĐ/BKT, Bộ Kiến Trúc đã quyết định thành lập Công ty Kiến trúc Vinh. Tiền thân của Công ty Kiến trúc Vinh là công trường nhà máy Điện Vinh. Công ty kiến trúc Vinh ra đời, trụ sở chính tại Bến Thủy- thị xã Vinh- Tỉnh Nghệ An. Năm 1973, Bộ Kiến trúc đổi thành Bộ xây dựng, Công ty Kiến trúc Vinh đổi tên thành Công ty Xây dựng Vinh. Ngày 25 tháng 3 năm 1976, Công ty Xây dựng Vinh được đổi tên thành Công ty Xây dựng số 6 theo quyết định số 249 QĐ/BXD- TC của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Từ ngày 1 tháng 9 năm 1995. Công ty Xây dựng số 6 trở thành thành viên của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội. Nhận thức đúng đắn tầm quan trọng và quyết tâm xây dựng thương hiệu của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường trên cơ sở nhãn hiệu sản phẩm gạch ốp lát Granite Trung Đô đã được cả nước ưa chuộng và tin dùng, Đại hội cổ đông năm 2007 đã quyết định đổi tên doanh nghiệp từ Công ty cổ phần Xây dựng số 6 thành Công ty cổ phần Trung Đô. Theo đó, tất cả các đơn vị thành viên của Công ty đều mang tên TRUNG ĐÔ.  Tên giao dịch đầy đủ bằng tiếng việt: Công ty cổ phần TRUNG ĐÔ  Tên giao dịch đối ngoại: TRUNGDO JOINT STOCK COMPANY  Tên giao dịch viết tắt: TRUNGDO  Logo công ty 26  Trụ sở giao dịch của công ty: Địa chỉ 205 Lê Duẩn- Thành Phố Vinh- Tỉnh Nghệ An.  Điện thoại: (0383) 844410  Email: Info@Trungdo.nv Fax: (0383)830431 Website:www.Trungdo.vn  Số đăng ký kinh doanh: 2900324272, do Sở kế hoạch đầu tư Nghệ An cấp ngày 26/12/2012 2.1.1.2. Quá trình phát triển Tiền thân của Công ty kiến trúc Vinh là công trường nhà máy điện Vinh với công suất thiết kế 8000kw. Với nhiệm vụ thi công các công trình dân dụng, công nghiệp trên địa bàn khu IV cũ theo kế hoạch 3 năm cải tạo và bước đầu phát triển kinh tế miền Bắc, Công ty đã xây dựng được 390 công trình trong đó 11 công trình quốc phòng như : trụ sở Ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An, doanh trại quân khu IV, bệnh viện hữu nghị Việt Nam- Ba lan, Đại học sư phạm Vinh…Có thể nói, hầu hết các nhà máy, trường học, bệnh viện, trụ sở làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trên quê hương Xô viết Nghệ Tĩnh đều do Công ty kiến trúc Vinh thi công. Từ 15 tháng 6 năm 1976, tại quyết định số 249-BXD-TC, Bộ xây dựng quyết định đổi tên Công ty kiến trúc Vinh thành Công ty cổ phần xây dựng số 6. Thời kỳ này, Công ty cổ phần xây dựng số 6 triển khai thi công hàng chục công trình, trước hết là các cơ sở sản xuất công nghiệp như phục hồi và mở rộng nhà máy điện Vinh, xây dựng thêm nhà máy gạch Hoàng Mai với hệ tạo hình EG5, lò đứng có công suất 5 triệu viên/ năm, Xí nghiệp gạch ngói Nam Giang với hệ tạo hình EG5, lò đứng có công suất 7 triệu viên/năm. Các cơ sở sản xuất vôi, đá đã được khẩn trương xây dựng và hoàn thành. Năm 1994, thành lập trung tâm tư vấn xây dựng số 6 trên cơ sở 2 đơn vị: xưởng thí nghiệm số 2- Vinh (thành lập 1982) và xưởng khảo sát thiết kế- Công ty Xây dựng số 6 (thành lập 1971) mở ra giai đoạn mới trong việc đa dạng hóa ngành nghề của Công ty. Cũng trong thời gian này, Công ty đầu tư lò nung Tuynel, hệ thống tạo hình Tiệp- Ba Lan tại xí nghiệp Nam Giang có công suất 20 triệu viên/ năm. Là một trong những đơn vị đầu tiên của Nghệ An sản xuất gạch xây lò Tuynel. Từ 1 tháng 9 năm 1995, Công ty Xây dựng số 6 trở thành thành viên của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, với sự nỗ lực của chính mình và ảnh hưởng tích cực với vị thế của một Tổng Công ty xây dựng lớn của cả nước. Ngày 20 tháng 11 năm 2002, khánh thành Nhà máy gạch ốp lát Granite Trung Đô công suất giai đoạn 1 là 1,5 triệu m2/năm với thiết bị và công nghệ đồng bộ của Italia vào loại hiện đại nhất ở Việt Nam lúc đó. Tháng 3 năm 2003, khởi công khu đô thị Nam Nguyễn Sỹ Sách (Vinh- Nghệ 27 An) mở ra lĩnh vực ngành nghề mới của Công ty- đầu tư kinh doanh bất động sản. Từ nhà thầu trở thành chủ đầu tư, đã trở thành khu đô thị điển hình về quy hoạch hiệu quả kinh tế tại Nghệ An. Gần 50 huy chương vàng, giải thưởng chất lượng Việt Nam và cúp vàng, thương hiệu hàng đầu ngành Xây dựng cho công trình và sản phẩm của Công ty, tự nó đã khẳng định uy tín một thời của Công ty Xây dựng số 6 trước đây và thương hiệu của Công ty cổ phần Trung Đô hôm nay và mai sau. Hiện nay, Công ty có các Nhà máy, Xí nghiệp sau:  Nhà máy Granite Trung Đô  Xí nghiệp Trung Đô Nam Giang  Xí nghiệp Trung Đô Hồng Lĩnh  Xí nghiệp Trung Đô Hoàng Mai  Xí nghiệp Trung Đô 1  TRung tâm tư vấn xây dựng Trung Đô 2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty Đại Hội Cổ Đông Ban Kiểm Soát Hội Đồng Quản Trị Ban Giám Đốc Phòng Tổ chức hành chính Nhà máy Granite Trung Đô Phòng kế hoạch đầu tư Xí nghiệp Trung Đô Lam Giang Phòng kỹ thuật thi công Xí nghiệp Trung Đô Hoàng Mai Phòng tài chính kế toán Xí nghiệp Trung Đô Hồng Lĩnh Ban dự án Xí nghiệp Trung Đô I Sàn giao dịch BDS Trung tâm tư vấn xây dựng Trung Đô Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty (Nguồn: Phòng Tổ chức- hành chính) 28 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của các bộ phận phòng ban.  Hội đồng quản trị Gồm có 5 thành viên, là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông  Ban kiểm soát: Gồm có 3 thành viên, là tổ chức thay mặt cho cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty. Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu cử và bãi miễn, chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho Công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ. Ban Giám đốc: Gồm có 1 Giám đốc và 2 phó Giám đốc  Giám đốc Công ty: Là người có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất trong Công ty do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm điều hành công việc chung và chịu trách nhiệm trước nhà nước và cơ quan cấp trên về kết quả hoạt động kinh doanh. Phụ trách trực tiếp về quản lý tài chính của Công ty.  Các phó Giám đốc: là người giúp giám đốc điều hành Công ty  Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc và lãnh đạo của Công ty trong công tác tổ chức nhân sự, lao động tiền lương, bảo vệ, an ninh quốc phòng, thi đua khen thưởng kỷ luật, hành chính quản trị, y tế đời sống. Tham mưu cho Giám đốc tổ chức sắp xếp các đơn vị trực thuộc, các phòng ban Công ty bao gồm việc thành lập, tách lập, giải thể căn cứ đặc điểm cụ thể của các Xí ngiệp và nhiệm vụ Công ty giao. Kiểm tra xem xét phương án bố trí cán bộ nhân viên và bộ máy gián tiếp do các đơn vị đề nghị trình Giám đốc Công ty duyệt. Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên, hàng năm thực hiện việc kiểm tra bố trí cán bộ của các đơn vị. Chuẩn bị kế hoạch giao ban hàng tuần và giao ban hàng thàng cho Công ty, trợ lý và thư ký cho Giám đốc trong các cuộc giao ban.  Phòng Kế hoạch- đầu tư: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, Hội đồng quản trị và lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực kinh tế, kế hoạch, đầu tư. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty ,xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn, dài hạn của Công ty, lưu trữ các hồ sơ tài liệu đầu tư. Quan hệ tìm đối tác trong nước và nước ngoài để tham mưu cho Giám đốc ký kết các hợp đồng liên doanh, liên kết, nghiên cứu nắm vững chủ trương chính sách của 29 Nhà nước về kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty để tham mưu chính xác cho Giám đốc trong lĩnh vực kinh tế về tiếp thị. Xây dựng chương trình kế hoạch về tiếp thị trình Giám đốc phê duyệt và tổ chức kế hoạch tiếp thị hoặc hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện. Tổ chức thực hiện quản lý công tác thông tin quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, công trình đạt chất lượng cao, kiểm soát hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm.  Phòng Kỹ thuật thi công: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực: thi công xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng, nghiên cứu khoa học, áp dụng sáng kiến kỹ thuật, công nghệ; an toàn, vệ sinh lao động, bảo vệ môi trường, phòng chống cháy nổ.nghiên cứu nắm vững quy chuẩn, tiêu chuẩn xây dựng, quy trình, quy phạm về xây dựng và các văn bản pháp lý liên quan. Tổ chức thực hiện các quy trình thuộc hệ thống quản lý chất lượng trong toàn Công ty. Tổ chức thực hiện công tác áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị. Kiểm tra xử lý những sai phạm về kỹ thuật. Xác nhận khối lượng hoàn thành để cho tạm ứng, thanh quyết toán. Được quyền đình chỉ những công việc, hạng mục công trình thi công vi phạm nghiêm trọng quy trình quản lý chất lượng. Hàng tháng báo cáo Giám đốc Công ty tình hình thực hiện tiến độ, chất lượng công trình. Lập kế hoạch, báo cáo thực hiện kế hoạch an toàn lao động- bảo hộ lao động, hàng tháng, quý, năm trình Chủ tịch Hội đồng bảo hộ lao động Công ty phê duyệt. Quản lý chặt chẽ máy móc thiết bị trong toàn Công ty về số lượng, chất lượng và hiệu quả sử dụng,  Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức hạch toán kế toán hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng pháp lệnh thống kê kế toán của Nhà nước, xác định kết quả kinh doanh của toàn Công ty giúp cho Giám đốc nắm chắc biến động về nguồn vốn, tài sản và biết rõ tình hình lãi lỗ và thực hiện báo cáo tài chính theo định kỳ do Nhà nước quy định. Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán cho cán bộ nhân viên kế toán trực thuộc. Phối hợp với phòng Tổ chức hành chính đánh giá năng lực nghiệp vụ của đội ngũ kế toán và đề xuất Giám đốc có chế độ khen thưởng đối với những nhân viên làm tốt, chuyển đổi công tác hoặc thôi hợp đồng lao động đối với những nhân viên yếu kém.  Ban dự án: Có chức năng tham mưu và giúp Giám đốc, HĐQT và lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý dự án. Ban dự án có nhiệm vụ lập dự án đầu tư xây dựng và phương 30 án kinh doanh khu nhà ở tại khu đô thị mới Nam Nguyễn Sỹ Sách. Thực hiện chức năng quản lý của ban dự án. Quan hệ với các cơ quan hữu quan để giải quyết thủ tục có liên quan đến dự án. Tổng kết đánh giá việc thực hiện dự án  Sàn giao dịch bất động sản Trung Đô Chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, HĐQT và lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Nhiệm vụ: thực hiện các dịch vụ về giao dịch mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và môi giới bất động sản. thực hiện một hoặc toàn bộ các dịch vụ định giá bất động sản, tư vấn bất động sản, quảng cáo bất động sản, đấu giá bất động sản, quản lý bất động sản. Ngoài ra các đơn vị trực thuộc công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Giám đốc đơn vị chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Hội đồng quản trị công ty và pháp luật về kết quả quản lý, điều hành đơn vị. Nhiệm vụ của đơn vị là phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giao, đảm bảo quyền lợi, đời sống của người lao động ổn định và phát triển bền vững của đơn vị. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009- 2014 Qua quá trình phát triển Công ty đã đạt được nhiều thành tích và mục tiêu đề ra; về doanh thu và lợi nhuận có thể tổng hợp qua bảng sau: Bảng 2.1 : Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Trung Đô Đơn vị tính: trđ Chỉ tiêu Năm 2012 Tổng doanh thu 375.883 Tổng chi phí 340.949 Lợi nhuận trước thuế 34.934 Thuế thu nhập DN 8.733 Lợi nhuận sau thuế 26.200 Tỷ suất LN/Tổng 6,97 doanh thu (%) Năm 2013 Năm 2014 449.008 403.083 45.925 11.481 34.443 414.236 366.143 48.093 12.023 36.070 7,67 8,71 Tỷ lệ 2013/2012 (lần) 1,19 1,18 1,31 1,31 1,31 Tỷ lệ 2014/2012 0,92 0,91 1,05 1,05 1,05 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Qua bảng 2.1 ta thấy công ty hoạt động ngày càng hiệu quả, lợi nhuận qua các năm có xu hướng tăng. Tổng doanh thu tăng lên qua các năm, lợi nhuận mà công ty thu được cũng có sự gia tăng đáng kể. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 hơn 36 tỉ đồng, một kết quả đáng ghi nhận. Nhìn chung so với các doanh nghiệp cùng ngành thì hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013 là khá thành công. 31 Cũng qua bảng 2.1, ta thấy tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đều dương, đặc biệt năm 2014 đạt tỷ suất cao nhất 8,71%. Tỷ suất này có xu hướng tăng lên qua các năm. Trong năm 2011- 2014, mặc dù nền kinh tế khủng hoảng, lạm phát tăng, thị trường bất động sản giảm, nhiều công ty đứng bên bờ vực phá sản nhưng Công ty cổ phần Trung Đô vẫn kinh doanh có lãi, tỷ suất lợi nhuận vẫn khá cao. Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ. Đây là dấu hiệu đáng mừng, là sự nỗ lực của toàn thể Công ty trong thời kỳ khó khăn. 2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty 2.1.4.1. Đặc điểm về nhân sự a. Số lượng lao động Yếu tố con người có vai trò vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Vì suy cho cùng thì tất cả mọi hoạt động đều xuất phát từ con người, chịu sự điều khiển của con người. Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty luôn được HĐQT đánh giá là một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng, quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với 55 xây dựng và phát triển, Công ty có đội ngũ lãnh đạo, các kỹ sư, cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong các lĩnh vực thi công, xây lắp các công trình, sản xuất vật liệu xây dựng. Số lượng nhân viên hiện nay của công ty rất đông đảo, đã lên đến con số hơn 1000 người. Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động qua các năm Đơn vị: Người Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Số lượng LĐ 701 757 862 949 1006 1079 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Số lượng lao động tăng lên theo từng năm, năm 2009 công ty chỉ có 701 lao động, đến năm 2014 số lượng lao động hơn 1,5 lần là 1079 người. Sự gia tăng của số lượng lao động là nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Tuy nhiên sự gia tăng số lượng lao động đòi hỏi các nhà quản lý phải thay đổi và phát triển các chính sách nhân sự cho phù hợp, nếu không sẽ gây ra bất mãn từ đó hiệu quả lao động giảm bớt và ảnh hưởng đến toàn Công ty. 32 b. Cơ cấu lao động Xét cơ cấu lao động qua giới tính, từ đó có thể nhận biết lao động chủ yếu trong doanh nghiệp là nam hay nữ và có các chính sách phù hợp đối với các đối tượng lao động để đạt hiệu quả cao nhất của chính sách. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm Đơn vị: Người Năm Năm Năm Năm Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Nam 552 584 625 701 749 814 Nữ 159 193 237 248 257 265 Tổng 701 757 862 949 1006 1079 Chỉ tiêu Năm 2014 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Từ bảng 2.3 ta thấy đối tượng lao động chủ yếu của Công ty là nam, điều này là tất yếu do tính chất sản xuất và kinh doanh của Công ty là sản phẩm về xây dựng. Các đối tượng lao động nữ chủ yếu là lao động nghiệp vụ - hành chính. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: người Trên đại học Năm 2009 1 Năm 2010 2 2 Năm 2012 3 Năm 2013 4 Năm 2014 5 Đại học 82 91 97 103 112 121 Cao đẳng 80 85 89 94 97 103 Trung cấp và trung cấp nghề 419 452 510 539 552 590 Lao động phổ thong 119 127 164 210 241 260 Tổng 701 757 862 949 1006 1079 Trình độ Năm 2011 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Từ bảng 2.4 có thể thấy cơ cấu trình độ lao động qua các năm tương đối ổn định, đặc biệt là các lao động có trình độ cao không có sự biến động nhiều. Lao động có trình độ trên đại học chỉ giữ ở mức 1-5 lao động. Năm 2014 Công ty có 5 người có trình độ trên đại học chiếm 0,05%, trình độ đại học và trình độ cao đẳng chiếm 20,76%, trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 54,68%, còn lại là lao động 33 phổ thông. Tỷ lệ trình độ đại học, cao đẳng còn thấp so với yêu cầu của công việc, đặc biệt là trong môi trường công nghệ hóa như hiện nay đòi hỏi người cán bộ công nhân viên phải có năng lực, trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, biết tiếp thu, ứng dụng những thành tựu mới của khoa học vào công tác điều hành và sản xuất để đạt hiệu quả kinh doanh cao. So với đối thủ cạnh tranh tập đoàn Prime, hiện có 4000 công nhân viên, trong đó trình độ thạc sỹ 1%, trình độ cử nhân 15%, kỹ sư 40% thì trình độ của công ty còn thấp. Nhìn chung, nguồn nhân lực của Công ty cần phải bổ sung vào, đặc biệt là những lao động có trình độ cao, nhạy bén trong việc tiếp thu và xử lý công nghệ, máy móc.  Thu nhập bình quân của người lao động Bảng 2.5: So sánh thu nhập bình quân của công ty với đối thủ cạnh tranh năm 2014 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Thu nhập bình quân/ người/ tháng Công ty Cp Trung Đô 5.050.000 Công ty gạch Đồng Tâm 5.070.000 Tập đoàn Prime 5.200.000 (Nguồn: Phòng kế hoạch- đầu tư) Mức lương năm 2014 của người lao động tại Trung Đô là 5.050.000 đồng. Đây là mức thu nhập khá so với mức sống hiện nay ở Nghệ An. Mức lương của công ty hiện nay tương đương hoặc thấp hơn không đáng kể so với các công ty khác. Tuy nhiên Công ty nên có chính sách hỗ trợ thêm cho người lao động để động viên người lao động hăng say với công việc. c. Tình hình biến động nhân sự qua các năm Bất kì doanh nghiệp nào đều có sự biến động về nhân sự dù ít hay nhiều. Tuy nhiên nếu sự biến động nhân sự quá lớn sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các chính sách và ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thái độ của người lao động. Bảng 2.6: Biến động tăng giảm nhân sự qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu NLĐ xin chấm dứt hợp đồng Công ty chấm dứt HĐLĐ Trong đó: Sa thải Năm 2009 62 57 13 Năm 2010 58 49 11 Năm Năm Năm Năm 2011 2012 2013 2014 69 53 74 69 50 49 68 58 8 5 16 15 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 34 Nhìn chung sự biến động tăng giảm lao động tại công ty không đồng đều qua các năm. Các năm 2009-2014 sự biến động từ 53-74 lao động. Riêng năm 2013 có đến 74 lao động xin nghỉ việc chiếm 7% Tỷ lệ này khá báo động vì nếu số lượng lao động này là lực lượng lao động quan trọng trong công ty thì công ty có tổn thất rất cao. Chính vì vậy mà các nhà quản lý cần có sự phân tích tại sao người lao động xin chấm dứt hợp đồng và có những biện pháp khắc phục tình trạng này trong tương lai. Việc điều chuyển và bổ nhiệm chức vụ trong nội bộ doanh nghiệp là hoạt động diễn ra tại hầu hết các doanh nghiệp. Bảng 2.7: Biến động nội bộ qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Điều chuyển vị trí công tác trong các bộ phận Bổ nhiệm chức vụ Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 22 24 29 33 28 25 17 16 14 23 18 21 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Tại công ty cổ phần Trung Đô số lượng lao động được điều chuyển trong các bộ phận tương đối ổn định trong khoảng từ 22-33 lao động/ năm. Việc bổ nhiệm chức vụ về số lượng có xu hướng tăng, tuy nhiên theo tỷ lệ tổng lao động thì tỷ lệ này lại có xu hướng giảm. 2.1.4.2. Đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ Hiện nay, Công ty đang đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tập trung vào các mảng chính như sau:  Mảng sản xuất vật liệu xây dưng. Sản phẩm Gạch ốp lát Granite của Công ty đa dạng về mà sắc và kích cỡ, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. 35 Gạch Granite Ngói gốm sứ Gạch, ngói Bảng 2.8: Một số sản phẩm của Công ty Sản phẩm Granite Trung Đô Kích thước Hạt nổi kim tuyến 30x30; 30x60; 60x60cm Hạt nổi lớn bán bóng 30x30; 30x60; 60x60cm Vân mây, vân đá mài bóng 40x40; 50x50; 60x60; 60x90cm Hạt to bóng kính, bóng mờ 40x40; 50x50; 60x60; 60x90cm Hạt mè bóng kính, bóng mờ 40x40; 50x50; 60x60; 60x90cm Cotton 40x40; 50x50; 60x60; 60x90cm Cầu thang 30x60cm Chân tường 40x13; 50x14; 60x15cm Chống trơn 30x30; 40x40cm Ngói sóng nhỏ 36 Ngói gốm Ngói nữ hoàng model TháiLan sứ cao cấp Granite phụ kiện ngói: Ngói úp granite nóc, ngói rìa, ngói cuối nóc, ngói Trung Đô chạc ba Gạch đặc Tuynel 220x105x60mm Gạch đặc 150 220x150x60mm Gạch rỗng 2 lỗ 220x150x60mm Gạch, ngói Gạch rỗng 3 lỗ 220x150x60mm đất sét Gạch rỗng 4 lỗ 220x220x60mm nung Gạch rỗng 6 lỗ 220x150x150mm Trung Đô Gạch chống nóng 200x200x90mm Gạch đặc liên hoàn 220x150x60mm Gạch chịu lửa 230x113x65mm Ngói 22 viên/m2 340x205x13mm Ngói mũi hài 220x150x11mm Gạch men 250x250x25mm (Nguồn: Phòng Kế hoạch- đầu tư)  Mảng xây lắp. Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật khu dân cư, khu công nghiệp, giao thông thủy lợi, đóng cọc xử lý nền móng công trình.Sản xuất kinh doanh cấu kiện bê tông đúc sắn, vật liệu xây dựng. Xây dựng các công trình công công, khu dân cư, chung cư cho người có thu nhập thấp. Xây dựng các hạng mục tại dự án khu đô thị nam Nguyễn Sỹ Sách gồm nhà liền kề và 10 nhà biệt thự. Xây dựng nâng cấp, sữa chữa các công trình, hạng mục xây dựng tại các nhà máy sản xuất vật liệu.  Mảng tư vấn thiết kế và sản xuất khác. Lập các dự án đầu tư, thiết kế quy hoạch, thiết kế kỹ thuật và lập dự toán các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, càu đường, thủy lợi, các công trình cấp thoát nước, đường dây tải điện và các trạm biến áp. Khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thủy văn, phục vụ công tác lập dự án và thiết kế các công trình. 37 Kiểm tra thí nghiệm các tính chất cơ, lý, hóa của đất, nước, đá, các loại vật liệu xây dựng và nền móng công trình giao thông. Tư vấn giám sát kỹ thuật các công trình xây dựng và công nghiệp. Thẩm định hồ sơ thiết kế- dự toán các công trình có vốn trong nước . Tư vấn ban quản lí dự án các công trình dân dụng và công nghiệp. Kiểm tra chứng nhận chất lượng công trình. Hoạt động kinh doanh bất động sản; kinh doanh nhà ở, khách sạn. 2.1.4.3. Đặc điểm về dây chuyền, công nghệ sản xuất.  Dây chuyền công nghệ sản xuất gạch ốp lát granite Nhà máy gạch granite Trung Đô là nhà máy chuyên sản xuất các loại gạch granite có công suất 1,5 triệu m2/ năm.Công nghệ đồng bộ, hiện đại được nhập từ hãng B& T Italia. Nghiền NVL Sấy NVL Ép Đóng gói sản phẩm Nung Mài và vát cạnh Kiểm tra và phân loại Sơ đồ 2.2: Dây chuyền sản xuất gạch granite. (Nguồn: Phòng Kỹ thuật- thi công) Nguyên liệu bao gồm: cao lanh, đá, đất sét được nghiền với nhau tạo thành một hỗn hợp, sau đó đưa vào lò sấy. Từ lò sấy, hỗn hợp nguyên vật liệu đi qua băng chuyền vào máy ép tạo thành những tấm có kích thước có quy định trước. Nguyên vật liệu sau khi ép trở thành gạch sống lại đi qua băng chuyền để vào lò nung, gạch sau khi nung được theo dây chuyền vào hệ thống dây chuyền mà và vát cạnh. Sauk hi mài và vát cạnh xong sẽ trở thành sản phẩm hoàn chỉnh và được đưa vào phân loại bằng thủ công. Sau khi công nhân phân loại xong gạch sẽ được đóng gói và đưa đi tiêu thụ.  Công nghệ sản xuất gạch Tuynel. Công ty có 3 xí nghiệp gạch: Xí nghiệp gạch Hồng Lĩnh, Xí nghiệp gạch Nam Giang, Xí nghiệp gạch Hoàng Mai dều áp dụng công nghệ lò tuynel, hàng năm sản xuất 70-80 triệu viên gạch quy chuẩn. 38 LÒ SẤY Sản phẩm đã sấy Sấy sản phẩm Đẩy Xếp lên tấm dalle Sản phẩm mộc vào lò mộc LÒ NUNG Sản phẩm đã sấy chiều chuyển động dòng khí Vùng Thành phẩm Làm sấy và vùng nguội đốt chiều chuyển động sản phẩm Nguồn nhiệt Sơ đồ 2.3: Công nghệ sản xuất gạch bằng lò tuynel (Nguồn: Phòng Kỹ thuật- thi công) Lò được chia làm 3 vùng: vùng đốt nóng, vùng nung và vùng làm nguội. Không khí dần được nóng lên sau khi làm nguội sản phẩm được chuyển sang vùng nung tham gia quá trình cháy và chuyển sang vùng đốt nóng để sấy khô gạch mộc trước khi chuyển sang vùng nung. Khói lò được thải ra ngoài qua ống khói nhờ quạt hút. Sự tuần hoàn của khí thải cho phép tạo ra chế độ nhiệt đồng đề trên tiết diện lò. Lò tuynel có dạng đường hầm thẳng, có chế dộ làm việc liên tục, sử dụng được nhiều loại nhiên liệu như: than cám, dầu DO, dầu Fo, khí ga. Gạch Mộc được xếp trên các xe goòng chuyển 39 động ngược chiều với chiều chuyển động của khí nóng. Lò có kích cỡ khác nhau, dài từ 25-150m. Lò có những bộ phận hồi lưu và trộn khí, tránh sự phân lớp khí gây mất đồng đều nhiệt trong lò. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Trung Đô Theo Herzbeg thì có 2 nhân tố có tác động đến đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp. Đó là nhân tố duy trì – những nhân tố thuộc về môi trường làm việc, ảnh hưởng ít hoặc không ảnh hưởng đến động lực làm việc, nhưng sẽ gây bất mãn nếu không tốt. Nhân tố thuộc về bản thân công việc là những nhân tố tạo động lực. Để phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty, tác giả tiến hành gửi phiếu điều tra đến cán bộ, công nhân viên tại công ty. Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà công ty đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn. Mục tiêu điều tra: Phân tích công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty. Đối tượng điều tra: - Lựa chọn ngẫu nhiên và phát phiếu điều tra cho 250 cán bộ, công nhân viên quản lý phòng ban, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp sản xuất. - Kết quả thu lại phiếu khảo sát : + Số phiếu phát ra: 250 phiếu + Số phiếu thu lại: 204 phiếu + Số phiếu không hợp lệ: 4 phiếu + Số phiếu hợp lệ: 200 phiếu Tiến trình xây dựng và xử lý phiếu điều tra: - Mẫu phiếu điều tra: xem ở phụ lục - Phiều điều tra: có 2 phần (Phần I: thông tin về cá nhân người được khảo sát; Phần II: Ý kiến đánh giá của người được điều tra về công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty) - Thực hiện điều tra, phỏng vấn: sử dụng phương pháp điều tra là tiếp cận, phỏng vấn trực tiếp đối tượng đã được lựa chọn. 40 2.2.1. Thực trạng công tác duy trì 2.2.1.1. Hệ thống quy định, quy chế nội bộ Hệ thống các quy định, quy chế nội bộ của một doanh nghiệp, một tổ chức được coi là vật cản đường nếu nó không được thiết lập một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu như người lao động không bị ảnh hưởng bởi những điều này thì họ cũng không quan tâm đến chúng. Vì lẽ đó nên hệ thống quy định, quy chế không có tác dụng nâng cao động lực làm việc mà nó là điều kiện cần, giúp tạo điều kiện cho lao động hoàn thành được công việc. Việc người lao động phản đối hay cảm thấy bức xúc, bất bình với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó là khá phổ biến. Vì mặc dù quy định có thể được đưa ra vì lợi ích của toàn doanh nghiệp nhưng 1 số người không được thông báo về lý do mặc dù họ là người bị ảnh hưởng. Do đó việc phân tích thực trạng này cũng rất quan trọng. (Xem biểu đồ 1) Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ Biểu đồ 1 cho thấy nhiều lao động của công ty Trung Đô chưa thực sự hài lòng về hệ thống quy định, quy chế nội bộ hiện hành, chỉ có 27,5% ý kiến trả lời hài lòng, có 31,5 % ý kiến trả lời bình thường, 26,5% số lao động không hài lòng với quy định hiện tại của Công ty. Trong đó, đáng quan tâm nhất là các quy định về việc kiểm tra, giám sát trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của lao động. (Biểu đồ 2) 41 Biểu đồ 2: Mức độ hài lòng của lao động về các quy định kiểm tra, giám sát Số liệu phản ánh ở biểu đồ 2 cho thấy, khi được hỏi về mức độ hài lòng về các quy định kiểm tra giám sát đối với lao động trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, chỉ có 2,5% lao động được hỏi trả lời rất hài lòng, 11% trả lời hài lòng, 34% ý kiến ở mức độ trung bình, 41,5% trả lời không hài lòng và 11% ý kiến rất không hài lòng. Như vậy là tỉ lệ không hài lòng và rất không hài lòng chiếm tỉ lệ khá lớn, hơn 50% số lao động được hỏi. Cho nên công ty cần xem xét lại các quy định này nhằm hạn chế sự bất mãn trong người lao động. Hiện nay, nội quy, quy định nội bộ công ty được quy định trong sổ tay công nhân viên và một số quy định riêng của từng phòng ban, bộ phận trong công ty. Khi lao động bắt đầu kí hợp đồng thử việc, Công ty sẽ cử phụ trách nhân sự đào tạo người lao động về các nội dung trong sổ tay công nhân viên và thử việc về chuyên môn nghiệp vụ. Trong thời gian áp dụng sổ tay công nhân viên, nhà quản lý thấy nếu có các nội dung chưa hợp lý và cần phải thay đổi, họ sẽ sửa đổi, bổ sung một số nội dung đưa cấp trên xét duyệt, sau đó đưa vào áp dụng chung. Tuy nhiên sự thay đổi này lại không được tham khảo ý kiến của những người chịu ảnh hưởng, mặt khác các nội dung chưa hợp lý hay nội dung thay đổi trong nội quy, quy định của công ty cũng không qua khảo sát, thăm dò ý kiến của người lao động, mà chỉ do ý muốn chủ quan của các nhà quản lý, của ban lãnh đạo Công ty; do đó một số nội dung đang áp dụng hay nội dung thay đổi gây khó khăn, hay người lao động thấy chưa hợp lý. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng vẫn có nhiều lao động cảm thấy chưa hài lòng với các quy định mà công ty ban hành. Đặc biệt là các quy định kiểm tra, giám sát còn chặt chẽ, gây khó khăn cản trở cho người lao động, gây tâm lý bất mãn, từ đó sẽ giảm động lực làm việc của họ. 42 2.2.1.2. Điều kiện và môi trường làm việc Điều kiện và môi trường làm việc có tác động không nhỏ tới quá trình làm việc của người lao động. Khi người lao động làm việc trong điều kiện không đầy đủ công cụ, dụng cụ hay môi trường làm việc không thoải mái sẽ gây bất mãn và ảnh hưởng đến quá trình làm việc hiện tại cũng như lâu dài của họ. Môi trường làm việc tại công ty Trung Đô thời gian qua khá nặng nhọc, khói bụi và độc hại. Vì vậy, công ty đã tuân thủ nghiêm túc các quy định về an toàn lao động. Công ty đã trang bị cho mỗi người lao động đầy đủ quần áo bảo hộ lao động, găng tay, khẩu trang… Đồng thời, công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động một cách thoải mái và có thể phòng tránh được các hỏa hoạn hay biến cố bất thường có thể xảy ra.  Về điều kiện làm việc Tại các xí nghiệp, nhà máy của Công ty: Công ty đã bố trí mặt bằng, nhà xưởng điều kiện vật chất khá đủ. Có trần chống nóng, nền nát gạch, cửa kính, khung nhôm.; có hệ thống thông gió. Bên cạnh đó, bên trong nhà xưởng , công ty bố trí máy móc rất hợp lí, phù hợp với quy trình sản xuất. Thiết kế nhà, xưởng đảm bảo khi có sự cố, xe cứu hỏa có thể tiếp cận tới mọi vị trí trong xưởng sản xuất, nhà phục vụ sản xuất. Đối với văn phòng làm việc, công ty cũng trang bị đầy đủ tiện nghi như: máy tính, máy in… tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty còn đặt mua các loại sách báo, tạp chí cần thiết để cung cấp thông tin, tài liệu cho việc nghiên cứu, tự nâng cao trình độ, kiến thức của cán bộ công nhân viên. Trong công ty có phòng y tế, khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe cho toàn thể lao động trong Công ty. Ngoài ra Công ty còn phối hợp với trung tâm y tế ở địa phương tổ chức chương trình khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể nhân viên. Đây là hoạt động thiết thực chăm lo đến sức khỏe người lao động của Công ty. Qua điều tra, khảo sát cho thấy các điều kiện làm việc như: trụ sở làm việc, trang thiết bị, phương tiện làm việc, có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động. (Xem biểu đồ 3) 43 Biểu đồ 3: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc của lao động Như số liệu tại biểu đồ 3 thì đa số người lao động đều cho rằng điều kiện làm việc có tác động không lớn đến động lực làm việc. Chỉ có 1,5% trả lời rất nhiều, 12% trả lời nhiều và 16,5% trả lời vừa phải. Có nghĩa là phần đông lao động đều cho rằng điều kiện làm việc tốt thì tâm lý lao động và hiệu suất làm việc đạt yêu cầu chứ không tạo ra động lực giúp họ hăng say và nhiệt tình với công việc hơn. Tuy nhiên khi phỏng vấn thêm vấn đề “nếu điều kiện làm việc không tốt thì kết quả ra sao” thì hầu hết các ý kiến nói rằng họ sẽ cảm thấy không thoái mái, tiến độ công việc chậm hơn dẫn đến hiệu suất không đạt yêu cầu ở mức trung bình. Vì vậy các nhà quản lý cần tránh tình trạng lao động cảm thấy thiếu thốn khi làm việc và cần điều tra rõ nhìn nhận của lao động về điều kiện làm việc hiện tại của Công ty. (Xem biểu đồ 4) Biểu đồ 4: Điều kiện làm việc của người lao động Số liệu ở biểu đồ 4 cho thấy chỉ có 3,5% số lao động cho rằng điều kiện làm việc là rất kém, và 7,5% số lao động cho rằng điều kiện kém, còn lại đa số ý kiến đều cho rằng điều kiện làm việc tại Công ty ở mức độ vừa phải, tốt đến rất tốt. Như vậy về cơ bản điều kiện và trang bị đáp ứng đủ nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên Công ty 44 cần phân bổ và bổ sung các trang thiết bị, điều kiện làm việc hợp lý để đáp ứng đồng đều nhu cầu của người lao động, tránh tình trạng lãng phí không cần thiết hay thiếu thốn gây ra bất mãn trong quá trình thực hiện công việc.Vì khi điều kiện làm việc ở mức tốt hay rất tốt, nó chỉ giúp sự thực hiện công việc khá lên đôi chút chứ không tạo ra động lực hăng say nhiệt tình cho người lao động, như vậy sẽ gây lãng phí và tăng chí phí trong khi không tăng được năng suất; Tuy nhiên nếu điều kiện làm việc ở mức kém và rất kém sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động. Do vậy điều kiện làm việc ở mức vừa phải, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của người lao động là đủ.  Các yếu tố khác thuộc môi trường làm việc Môi trường làm việc hay đơn giản là không khí, tinh thần làm việc có tác động tiêu cực nếu không tốt. Khi môi trường làm việc tốt, thoải mái sẽ giúp người lao động cảm thấy vui vẻ, không căng thẳng khi làm việc và không còn cảm giác chán nản khi phải đến công ty, khi đó công việc sẽ được hoàn thành tốt. Mặc dù nó không tạo ra sự kích thích sáng tạo, hăng say nhiều khi làm việc nhưng nó đảm bảo cho công việc được thực hiện tốt, đúng hiệu suất. Nếu môi trường làm việc kém sẽ làm cho người lao động chán nản khi phải đến Công ty làm việc, làm việc chống đối và sẽ gây bất mãn dẫn đến bất bình lao động và bỏ việc… Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới cũng như công nhân có nhiều tiến triển. Thể hiện ngay ở sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động qua các chế độ lương, thưởng, phúc lợi.. Công ty luôn cố gắng tạo ra cơ hội để nhân viên trong công ty có thể đóng góp ý kiến của mình thông qua các buổi sinh hoạt của các phòng ban, tổ sản xuất, xí nghiệp hay các buổi sinh hoạt công đoàn được tổ chức định kỳ. Đây chính là dịp để nhân viên bày tỏ tâm tư và nguyện vọng cũng như các kiến nghị đối với lãnh đạo. Thông qua đó, lãnh đạo công ty có thể hiểu được và đáp ứng một cách phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.(Xem biểu đồ 5) Biểu đồ 5: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc 45 Theo số liệu ở biểu đồ 5, có đến 62,5% ý kiến cho rằng môi trường làm việc tác động ít đến động lực của họ khi thực hiện công việc; chỉ có 3% ý kiến cho rằng tác động rất nhiều. Và khi được hỏi thêm “Nếu môi trường làm việc tồi, họ sẽ cảm thấy ra sao” và đa số các ý kiến đều nói họ cảm thấy bất mãn và nếu tình trạng này kéo dài thì sẽ tìm một môi trường làm việc tốt hơn. Chính vì vậy mà có thể môi trường làm việc không có tác động lớn đến động lực làm việc nhưng nó có tác động lớn đến hiệu quả công việc nếu không được chú trọng. Do đó Công ty rất cần điều tra môi trường làm việc hiện tại như thế nào từ đó có những biện pháp khắc phục hay phát huy để công việc được thực hiện hiệu quả, hiệu suất đạt yêu cầu. (Xem tổng hợp điều tra tại bảng 12) Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường làm việc tại Công ty Đơn vị: % Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Bình thường Kém Rất kém Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp 7,5 17 33,5 37,5 4,5 Quan hệ với cấp trên 2,5 13,5 44,5 35,5 4 Cao Bình thường Thấp Rất thấp Rất Chỉ tiêu cao Nguy cơ mất việc 0,5 3,5 28,5 42,5 25 Sự giám sát 7 40,5 41,5 7,5 3,5 (Nguồn: số liệu điều tra tháng 9/2014 tại cty Trung Đô) Qua điều tra cho thấy, phần lớn lao động trong công ty cho rằng môi trường làm việc tại công ty Trung Đô chưa tốt, đặc biệt là bầu không khí làm việc, thể hiện ở mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và mối quan hệ của nhân viên với cấp trên. Hầu hết các ý kiến được hỏi đều đánh giá chỉ tiêu này ở mức độ trung bình, có đến 37,5% tức 75 số lao động có mối quan hệ kém với đồng nghiệp trong số 200 lao động được phỏng vấn; mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên có đến 35,5% ý kiến trả lời là kém. Chỉ tiêu nguy cơ mất việc của các vị trí lao động được hỏi ở mức thấp, chỉ có 3,5% người lao động cảm thấy nguy cơ mất việc của mình ở mức độ cao và 0,5% lao động cảm thấy nguy cơ mất việc của mình ở mức độ rất cao. Mặc dù nguy cơ mất việc không ảnh hưởng đến việc kích thích lao động làm việc, nhưng nếu người lao động cảm thấy mình có nguy cơ mất việc cao thì họ sẽ chán nản, bất mãn, do đó doanh nghiệp cần chú ý đến chỉ tiêu này. 46 Sự giám sát của lãnh đạo đối với người lao động ở mức khá cao, có thể đây là nguyên nhân làm giảm mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động. Mặc dù có 1 số vị trí cần phải giám sát quá trình thực hiện công việc, nhưng cũng có nhiều vị trí và nhiều người lao động sẽ cảm thấy bất mãn và công việc sẽ không thực hiện được tốt khi bị giám sát. 2.2.2. Thực trạng công tác thúc đẩy Các nhân tố liên quan đến môi trường mà người lao động thực hiện công việc có ảnh hưởng và tác động đến công tác tạo động lực – các nhân tố duy trì: tiền lương, hệ thống quy định, quy chế nội bộ, điều kiện môi trường làm việc mặc dù có thể tác động đến việc tăng động lực lao động nhưng theo nhận xét các kích thích này chỉ có tác dụng ngắn hạn. Như tiền lương, khi mới tăng về số lượng hay các yếu tố khác trong lương được nâng cao thì người lao động sẽ được kích thích hăng say hơn, tuy nhiên sau một giai đoạn nhận lương mới thì người lao động nhận thấy đây là lẽ tất nhiên họ được nhận và không còn kích thích nữa mà chỉ có thể giữ chân họ gắn bó với doanh nghiệp trong giai đoạn đó. Mà nhu cầu người lao động về số lương luôn luôn cao, trong khi sẽ ảnh hưởng đến chi phí về doanh nghiệp. Vì vậy việc kích thích bằng tiền lương đối với lao động không thực sự đem lại hiệu quả cao và lâu dài; các nhân tố khác cũng tương tự như vây. Chính vì vậy mà việc phân tích thực trạng các nhân tố thúc đẩy- làm tăng động lực lao động trong quá trình thực hiện công việc. Đó là các nhân tố thuộc về bản thân công việc mà người lao động đang đảm nhận. 2.2.2.1. Tiền lương Tiền lương (tiền công) là khoản tiền người sử dụng lao động thỏa thuận trả lương cho người lao động khi họ bán sức lao động cho doanh nghiệp. Nhu cầu của người lao động là cơ sở để các nhà quản lý xây dựng các kế hoạch nhằm kích thích người lao động phát huy năng lực trong quá trình thực hiện công việc. Tiền lương nhằm thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của người lao động, là phương tiện để người lao động thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Người lao động được trả lương trực tiếp, đầy đủ và đúng hạn vào ngày 15 sau ngày cuối tháng. Trong trường hợp đặc biêt thì Công ty có thể trả chậm nhưng chậm không quá 7 ngày và người lao động được tạm ứng trước ít nhất 25% tiền lương của tháng đó. Khi nhận lương, từng người lao động được biết rõ chi tiết về ngày giờ công, các 47 khoản lương, thu nhập khác và các khoản khấu trừ ở mỗi kỳ trả lương thông qua bảng lương chi tiết được dán công khai hoặc phiếu lương của từng người lao động trước khi ký nhận. Không áp dụng việc trừ lương của người lao động như một hình thức kỷ luật, các khoản khấu trừ lương theo luật lao động quy định không vượt quá 25% tiền lương hàng tháng. Nếu làm thêm giờ, người lao động được trả thêm lương. Một năm làm việc tại Công ty, người lao động được nghỉ phép hưởng nguyên lương 12 ngày (người làm công việc nặng nhọc), 10 ngày (người làm công việc trong điều kiện bình thường). Mỗi người lao động được nghỉ lễ, tết 9 ngày/năm, hưởng nguyên lương (theo luật lao động). Hệ thống tiền lương của Công ty Trung Đô chia làm 2 loại: - Tiền lương theo sản phẩm: lương theo doanh thu bán hàng với nhân viên kinh doanh, nhân viên thị trường; lương theo sản phẩm sản xuất ra đối với công nhân sản xuất, theo sản phẩm lắp đặt đối với công nhân lắp đặt… - Tiền lương theo thời gian: trả cho bộ phận quản lý, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe… Bảng 2.10: Tiền lương bình quân lao động Năm Năm Năm Năm Năm 2010 2011 2012 2013 2014 3.770 4.065 4.228 4.720 5.050 Tốc độ tăng trưởng (%) - 7,82 4,00 11,64 6,99 Chỉ số lạm phát (%) - 11,75 18,13 6,81 6,04 -14,13 4,83 Chỉ tiêu Tiền lương TB LĐ (1000VND/người/tháng) Tăng thực tế (%) - 3,93 0, 95 Quan bảng trên cho thấy, Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động nên không ngừng cải tiến tìm các biện pháp nhằm nâng cao tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty gắn với đóng góp của họ. Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng dần lên qua các năm. Năm 2010 là 3770.000 đồng thì năm 2014 đã tăng đến 5.050.00 đồng /1 lao động. Năm 2013 tiền lương bình quân mỗi lao động là gần 4.720.000 đồng, tăng danh nghĩa 48 là 6,99%, chỉ số lạm phát năm 2013 là 18,13%. Thu nhập thực tế của người lao động tăng 0,95% so với năm 2013. Như vậy, việc tăng lương của Công ty có ý nghĩa và có giá trị thực tế,và hàng năm mức thu nhập trung bình của lao động tại Công ty đều tăng và bù đắp được phần trượt giá do lạm phát. Tuy nhiên mức lương của người lao động các năm trước lại ngược lại, do chỉ số lạm phát khá cao. Tuy nhiên năm 2014 vẫn có 69 lao động nghỉ, bỏ việc chiếm hơn 6%, tức cứ 100 lao động là có 6 lao động xin chấm dứt HĐLĐ với Công ty và tỷ lệ này ở năm 2012 cao hơn lên đến 7,4%. Tình trạng này nếu vẫn tiếp tục diễn ra sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến Công ty, vì vậy cần tìm hiểu nguyên nhân và có biện pháp khắc phục, xem tiền lương có phải là yếu tố gây bất mãn và làm lao động nghỉ việc hay không? Theo học thuyết của Herzberg, tiền lương là một trong những yếu tố duy trì, nếu được đảm bảo tốt sẽ loại bỏ được những yếu tố bất mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hăng say làm việc của người lao động. Tuy vậy kết quả điều tra lại cho thấy: 39,5% cho rằng tiền lương có tác động rất nhiều tới động lực làm việc, 30% cho rằng tiền lương có tác động nhiều, 13,5% cho rằng tiền lương có tác động vừa phải, 9% có rằng tiền lương có tác động ít và 8% cho rằng tiền lương có tác động rất ít (Xem biểu đồ 6). Như vậy có thể xét yếu tố tiền lương vào nhân tố thúc đẩy, do tiền lương còn tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Biểu đồ 6: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động Số liệu phân tích ở trên chỉ ra rằng, trong điều kiện kinh tế - xã hội của nước ta hiện nay, thu nhập và mức sống của người lao động còn thấp. Đặc biệt với những người lao động tại các doanh nghiệp thì nguồn thu nhập của họ để nuôi sống bản thân và gia đình chủ yếu từ tiền lương hàng tháng. Do đó đa số người lao động tại Công ty cho rằng tiền lương có tác động đến động lực làm việc của họ, mức tác động ít và rất ít 49 chỉ có 8-9% đồng ý. Tuy vậy qua điều tra cho thấy số lao động chưa thực sự hài lòng với chế độ tiền lương hiện nay của Công ty. Điều đó chứng tỏ công cụ tạo động lực bằng tiền lương đã có tác dụng đối với người lao động tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động (Xem biểu đồ 7) Biểu đồ 7: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương Số liệu ở Biểu đồ 7 cho thấy, trong số 200 lao động được hỏi về mức độ hài lòng của họ đối với chính sách tiền lương tại công ty hiện nay: chỉ có 4% lao động rất hài lòng, 12% trả lời hài lòng, 40,5% trả lời ở mức độ vừa phải, trong khi đó vẫn còn 31% trả lời không hài lòng và 12% trả lời rất không hài lòng. Tức vẫn còn 43,5% số lao động có thể bất mãn và không hài lòng khi làm việc do yếu tố tiền lương. Nếu điều này không được cải thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc của lao động, gây chán nản và bất bình lao động. Theo bảng lương tháng 9, năm 2014 tại Trung Đô thì mức lương cao nhất là 33,6 triệu, và mức lương thấp nhất là 2,9 triệu. Như vậy mức chênh lệch tiền lương tại Công ty là rất lớn, đây chính là nguyên nhân vẫn rất nhiều lao động bất mãn về vấn đề tiền lương Phân tích chính sách tiền lương tại công ty và dựa trên kết quả cũng chỉ ra hạn chế, tồn tại của chính sách tiền lương trong công ty như sau: Chưa có sự gắn kết giữa công tác trả lương với kết quả đánh giá thực hiện công việc; do dó mặc dù mức lương trung bình của Công ty khá cao so với các doanh nghiệp tương đương nhưng vẫn không tạo ra động lực thúc đẩy mà còn gây bất mãn cho người lao động vì người lao động chưa thấy sự công bằng trong chi trả lương. (Xem biểu đồ 8) 50 Biểu đồ 8: Tiền lương lao động được nhận gắn với kết quả thực hiện công việc Số liệu ở biểu đồ 8 cho thấy, trong 200 lao động được hỏi về tiền lương mà họ nhận được có căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc thực tế của họ không: chỉ có 2.5% trả lời căn cứ rất nhiều, 11,5% ý kiến trả lời căn cứ nhiều, 30,5% ý kiến cho rằng tiền lương căn cứ vừa phải trên kết quả thực hiện công việc, có đến 32% ý kiến trả lời căn cứ ít và 23,5% là rất ít. Điều này dẫn đến tâm lý người lao động cảm thấy vẫn chưa thấy công bằng trong chính sách, căn cứ trả lương của công ty. Hiện nay các tiêu chí làm cơ sở để trả lương và tăng lương mà Trung Đô đang áp dụng: - Thời gian giữ mức lương cũ - Kết quả đánh giá thực hiện công việc - Kỷ luật - Thực hiện nội quy - Sáng kiến, cải tiến Trong những cơ sở này, tiêu chí kết quả đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng và thể hiện được sự công bằng cao trong chính sách trả lương; tuy nhiên tại Trung Đô hiện nay thì công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa gắn nhiều với tiền lương mà mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tính thưởng năm và nâng lương hàng năm cho nhân viên. Hơn nữa hệ thống đánh giá vẫn chưa cụ thể, chặt chẽ, chưa đánh giá đúng với tình hình thực hiện công việc của người lao động và chưa gắn với quyền lợi, trách nhiệm của họ. 51 Biểu đồ 9: Mức tiền lương của lao động so với mức trung bình chung Theo số liệu điều tra tại biểu đồ 9, có 48,5% số lao động cho rằng mức lương hiện tại của doanh nghiệp tương đương với các doanh nghiệp khác, 27,5% số lao động chưa hài lòng với mức lương hiện tại và cho rằng thấp hơn các doanh nghiệp cùng ngành, và 24% ý kiến cho rằng mức lương hiện tại là khá cao. Theo điều tra ở trên thì mức lương trung bình hiện tại của Công ty là ở mức tương đương so với mức trung bình của các doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp. Tuy vậy vẫn có đến 27,5% ý kiến cho rằng mức lương này thấp hơn, chứng tỏ trong doanh nghiệp mức lương phân bố không đồng đều, đây là tất yếu đối với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề này vẫn xảy ra có thể do người lao động chưa hài lòng trong chính sách trả lương, do vậy họ thấy bất bình và cảm thấy mức lương hiện nay doanh nghiệp trả vẫn thấp. Chính vì vậy Công ty cần cố gắng minh bạch và công khai phương thức và cách tính lương cho người lao động để họ thấy công bằng. Qua kết quả nghiên cứu, thu nhập từ tiền lương của người lao động đang làm việc tại Trung Đô là tương đối và đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của bản thân và gia đình. Tuy nhiên vẫn có 1 số lượng lao động tương đối chưa hài lòng về mức lương hiện nay, đặc biệt là các chính sách trả lương và công tác đánh giá thực hiện công việc làm căn cứ trả lương, họ cho rằng chưa công bằng và chưa hợp lý… 2.2.2.2. Việc bố trí sử dụng lao động Việc bố trí phân công công việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của người lao động. Để việc bố trí phân công công việc đúng và hiệu quả thì các cán bộ cần phải hiểu rõ năng lực thực hiện công việc cũng như các kỹ năng mềm và sở thích tâm lý của người lao động. Sự phù hợp giữa năng lực và công việc Khi người lao động cảm thấy công việc mình đang thực hiện quá đơn giản hay 52 phức tạp, họ không phù hợp với công việc thì sẽ cảm thấy chán nản, bất mãn và qua thời gian họ muốn tìm một công việc mới phù hợp hơn. Nếu họ thấy công việc mà mình đảm nhận rất tốt và phù hợp với mình, họ sẽ nhiệt tình, hăng say và tìm tòi nghiên cứu công việc, từ đó họ cảm thấy phấn kích và nâng cao động lực làm việc. Kết quả điều tra đã khẳng định công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường là một yếu tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của người lao động. “Khi được làm công việc yêu thích và phù hợp thì không phải chúng ta đang lao động nữa mà là đang tìm niềm vui”. (Xem biểu đồ 10) Biểu đồ 10: Phân công công việc tác động đến động lực làm việc Biểu đồ 10 cho thấy những người được hỏi, công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường của người lao động có tác động lớn đến động lực làm việc của họ: có 21% ý kiến trả lời rất nhiều, 29,5% ý kiến trả lời là tác động nhiều, 33,5% ý kiến tác động ở mức trung bình; những ý kiến trả lời tác động ít và rất ít ở mức rất thấp là 8,5%và 7,5%. Đây cũng là thực tế không chỉ đối với Trung Đô mà còn ở các doanh nghiệp khác. Tuy vậy công tác bố trí nhân lực hiện nay ở Công ty cũng chưa thật quan tâm, chú ý nhiều đến khía cạnh này. (Xem biểu đồ 11) Biểu đồ 11: Sự phù hợp giữa công việc được giao với năng lực lao động Theo số liệu điều tra phản ánh ở biểu đồ 11, trong các lao động được hỏi, hiện tại chỉ có 12,5% lao động thấy hăng say và được kích thích làm việc do cảm thấy phù hợp công việc, 32% ý kiến cho rằng năng lực sở trường của mình phù hợp với công 53 việc đang đảm nhận. Có 21,5% số lao động cảm thấy công việc hiện tại không phù hợp với mình, và 7% ý kiến trả lời là rất không phù hợp. Kết quả điều tra về mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc được giao hiện nay cũng cho kết quả tương tự. (Xem biểu đồ 12) Biểu đồ 12: Mức độ hài lòng về công việc được giao Số liệu điều tra tại biểu đồ 12 cho thấy hiện nay chỉ có 9% ý kiến rất hài lòng với công việc được giao, có 25,5% ý kiến trả lời hài lòng, 32% số lao động được hỏi thấy bình thường; 25,5% ý kiến trả lời họ không hài lòng với công việc hiện tại và 8,5% rất không hài lòng. Như vậy chỉ có 17,5% số lao động có thể được kích thích từ việc phân công công việc phù hợp, còn số lao động còn lại không có sự kích thích từ khía cạnh này và có thể cảm thấy chán nản, bất mãn và khó khăn khi thực hiện công việc do công việc không phù hợp với năng lực của bản thân. Sự thách thức trong công việc Công việc được giao mang tính thách thức, khiến người lao động phải cố gắng khám phá, tìm tòi cũng là yếu tố có tác động nhiều đến động lực làm việc của người lao động. (Xem biểu đồ 13) Biểu đồ 13: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc 54 Kết quả phân tích số liệu điều tra cho thấy, nhiều người lao động cho rằng tính thách thức trong công việc được giao có tác động nhiều và rất nhiều đến động lực làm việc của họ. Có 37,5% ý kiến cho rằng sự tác động này ở mức trung bình; chỉ có rất ít số lao động cho rằng sự thách thức trong công việc tác động ít đến động lực làm việc. Tuy nhiên, thực tế hiện nay công việc của người lao động cũng đòi hỏi tính thách thức chưa cao. (Biểu đồ 14) Biểu đồ 14: Tính thách thức trong công việc của người lao động hiện nay Biểu đồ 14 cho thấy chỉ có 9% số lao động được hỏi cho rằng công việc mà hiện tại họ đang đảm nhận có sự thách thức rất cao, 22,5% ý kiến là sự thách thức cao. Sự thách thức trong công việc ở mức trung bình có 32% ý kiến; Sự thách thức trong công việc còn ở mức thấp và rất thấp lần lượt là 26% và 10,5%. Để khía cạnh tính thách thức trong công việc tạo ra động lực hiệu quả thì các nhà quản lý cần hiểu rõ năng lực cũng như tâm lý của người lao động. Có thể có nhiều lao động có khả năng thực hiện công việc có tính thách thức cao hơn so với hiện tại, nhưng họ lại không thích thực hiện sự thách thức đó. Do vậy có thể đánh giá ban đầu qua mức việc người lao động có cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại về tính thách thức trong quá trình thực hiện công việc hay không. (Xem biểu đồ 15) Biểu đồ 15: Mức độ hài lòng của người lao động về tính thách thức trong công việc 55 Theo số liệu phản ánh tại biểu đồ 15, thì số lao động rất hài lòng và hài lòng với mức thách thức trong công việc họ đang thực hiện là 11% và 26,5%; 32,5% số lao động cảm thấy tính thách thức trong công việc là vừa phải đối với bản thân. Có 22% lao động thấy không hài lòng với tính thách thức trong công việc hiện tại mình đang đảm nhận, và 8% số lao động rất không hài lòng. Như vậy Công ty cần xem xét phân bổ, bố trí lao động hợp lý. Cơ hội thăng tiến trong công việc Cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của lao động tại Công ty Trung Đô. (Biểu đồ 16) Biểu đồ 16: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc Kết quả phân tích số liệu điều tra tại biểu đồ 16 cho thấy, đa số lao động đều cho rằng cơ hội thăng tiến tác động đến động lực làm việc của họ rất nhiều: 19%, mức tác động nhiều là 31,5%, có 39,5% số lao động cho rằng cơ hội thăng tiến tác động ở mức trung bình đến động lực làm việc của họ. Chỉ có số ít lao động cho rằng sự tác động này đến động lực là ít và rất ít: 6,5% và 3,5%. Như vậy Công ty cũng cần quan tâm đến cơ hội thăng tiến của lao động trong chích sách nhân sự của mình để đảm bảo duy trì hiệu suất, động lực lao động. Tuy nhiên hiện nay, chính sách bố trí, sử dụng ở các địa phương chưa tạo được nhiều cơ hội phát triển cho người lao động. (Biểu đồ 17) Biểu đồ 17: Cơ hội thăng tiến trong công việc của lao động 56 Biểu đồ 17 cho thấy, chỉ có 4% số lao động cho rằng công việc mình đang đảm nhận có rất nhiều cơ hội phát triển, 17,5% ý kiến cho rằng mình có nhiều cơ hội phát triển trong công việc; Cơ hội phát triên ở mức trung bình là 52% ý kiến; còn lại số lao động cho rằng cơ hội phát triển về công việc hiện tại trong Công ty ở mức thấp và rất thấp là: 17% và 9,5%. Kết quả khảo sát cho thấy còn rất nhiều lao động biểu lộ sự chưa hài lòng về chính sách tạo điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến trong công việc hiện nay. (Biểu đồ 20) Biểu đồ 18: Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến Số liệu phản ánh ở biểu đồ 18 chỉ ra chỉ có 7,5% số lao động rất hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc, 17,5% số lao động thấy hài lòng. 35% thấy bình thường; 26,5% cho biết họ không hài lòng với chính sách thăng tiến của Công ty, và có 13,5% ý kiến rất không hài lòng. Như vậy trong số 400 người được hỏi, tỉ lệ không Hài lòng cũng chiếm tỉ lệ cần phải lưu ý. 2.2.2.3. Đánh giá việc thực hiện công việc Việc đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc của người lao động tại công ty cổ phần Trung Đô là một yếu tố tác động nhiều đến động lực làm việc của họ. (Xem biểu đồ 19) Biểu đồ 19: Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc 57 Theo số liệu điều tra phản ánh trên biểu đồ 19 thì đa số lao động đều cho rằng việc đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của họ: 29,5% cho rằng tác động rất nhiều; có đến 42,5% gần nửa số lao động điều tra cho rằng đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của họ; 25,5% cho rằng tác động ở mức trung bình; chỉ có rất ít số lao động cho rằng có tác động ít và rất ít: 2% và 0,5%. Như vậy Công ty có thể sử dụng yếu tố này để đẩy mạnh sự hăng say làm việc, sáng tạo của người lao động rất có hiệu quả, do sự tác động đến hầu hết lao động. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung Đô hiện nay được thực hiện liên tục, hàng tháng, tuy nhiên quy trình đánh giá vẫn còn rất nhiều hạn chế. Công ty hiện tại đang sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá thực hiện công việc; hàng tháng, bộ phận nhân sự sẽ phát phiếu đánh giá đến các bộ phận, cá nhân trong công ty, người lao động sẽ tự đánh giá lẫn nhau, sau đó bộ phận nhân sự sẽ tập hợp kết quả đánh giá. Đối với người lao động cấp cao, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tự đánh giá; cuối năm bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp kết quả đánh giá của các tháng để xét thưởng cuối năm. Do vậy phần thưởng từ kết quả đánh giá thực hiện công việc ít có tác động khuyến khích tăng động lực cho người lao động vì không có tính chất kịp thời. Mặt khác kết quả đánh giá cũng chưa được áp dụng vào tính lương, thưởng hàng tháng nên cũng ít có tác dụng thúc đẩy. Chính vì vậy hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc chưa tạo động lực cho lao động, do người lao động tại Công ty không cảm thấy hài lòng với chính sách đánh giá hiện nay. (Biểu đồ 20) Biểu đồ 20: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc Số liệu biểu đồ 20 cho thấy, hiện tại trong số các lao động tại Công ty chỉ có 10% số lao động rất hài lòng, 23% hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc; Có 33% số lao động không được tạo động lực trong việc đánh giá. Số lao động cảm 58 thấy bất bình, không công bằng trong việc đánh giá là 24,5%, và 9,5% số lao động rất không hài lòng. Trong hệ thống đánh giá của Công ty hiện tại có các tiêu chí đánh giá, tuy nhiên các tiêu chí này không gắn chặt với nội dung thực hiện công việc và nghiêng về đánh giá ý thức tác phong nhiều hơn (Phụ lục 3). Do đó kết quả đánh giá chưa thực sự phán ánh đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc (Xem biểu đồ 21) Biểu đồ 21: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc Theo kết quả điều tra ở biểu đồ 21, chỉ có 5,5% số lao động cho rằng tiêu chí đưa ra để đánh giá thực hiện công việc là rất phù hợp, có đến 32% cho rằng các tiêu chí là không phù hợp, và chỉ có 2,5% số lao động không quan tâm đến các tiêu chí này. Như vậy hầu hết lao động trong Công ty đều rất quan tâm đến các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, vì vậy mà việc xây dựng 1 hệ thống đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chí đánh giá hiệu quả, phù hợp với tính chất công việc, công bằng là rất quan trọng đối với Công ty hiện nay. Từ đó, kết quả điều tra cũng chỉ ra một số tồn tại trong thực tiễn đánh giá hiện nay như sau: Một là, trong nội dung đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn nghiêng về ý thức tác phong nhiều hơn là chú trọng đến trình độ, năng lực, hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Hai là, việc đánh giá thực hiện công việc tuy đã có chu kì và kế hoạch cụ thể, tuy nhiên lại không có sự phản hồi đến người lao động sau khi được đánh giá. (Biểu đồ 22) Biểu đồ 22: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá 59 Nhìn số liệu tại biểu đồ 22, cho thấy chỉ có rất ít lao động nhận được thông tin phản hồi sau khi đánh giá thực hiện công việc, 0,5% số lao động luôn luôn nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá, 23,5% số lao động nhận được thông tin phản hồi ở mức độ vừa phải; và số lao động ít và rất ít khi nhận được thông tin phản hồi chiếm 32% và 42,5%. Ba là, Việc đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động chưa thực sự công khai, dân chủ, công bằng. (Biểu đồ 23) Biểu đồ 23: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc Số liệu điều tra tại biểu đồ 23 cho thấy, người lao động thấy việc đánh giá thực hiện còn mang tính hình thức, chủ yếu là do cấp trên và đồng nghiệp đánh giá chủ quan chứ chưa có sự dân chủ và công bằng cao. Mặt khác kết quả đánh giá không được phản hồi tới người lao động, chưa có sự công khai cao khi đánh giá. 2.2.2.4. Đào tạo và phát triển Mong muốn được đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu bậc cao của người lao động. Bất kì lao động tại vị trí nào, khi đã thỏa mãn các nhu cầu cơ bản họ đều mong muốn được học hỏi để có thể phát triển thêm. Và khi người lao động cảm thấy có cơ hội và phát triển họ sẽ có thêm động lực làm việc. Như vậy công tác đào tạo và phát triển cũng là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến động lực của lao động trong Công ty. (Biểu đồ 24) Biểu đồ 24: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc 60 Số liệu điều tra tại biểu đồ 24 cho thấy, số lao động tại công ty rất quan tâm đến cơ hội được đào tạo và phát triển: có 22,5% ý kiến trả lời việc có cơ hội đào tạo phát triển thúc đẩy động lực làm việc của họ rất nhiều, 32,5% ý kiến có tác động nhiều, 26% là mức tác động trung bình; rất ít số lao động có ý kiến tác động ít và rất ít: 11% và 8%. Công tác đào tạo tại công ty thời gian qua được thực hiện theo quy trình như sau: Đầu tiên, hàng năm hoặc bất thường khi có nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực như bồi dưỡng, nâng cao trình độ, chuyên môn tay nghề, hoặc đào tạo khác thì phụ trách đơn vị hay cán bộ được cử lập phiếu đề nghị đào tạo tổng thể của công ty, đơn vị trình tổng giám đốc phê duyệt. Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo tại chỗ ban tổ chức hành chính hoặc trưởng các bộ phận theo kế hoạch đào tạo đã phê duyệt lập danh sách cán bộ công nhân viên được đào tạo, sau đó thông báo chương trình đào tạo đến các cá nhân, đơn vị liên quan theo đó thực hiện và phối hợp các đơn vị khác chuẩn bị các điều kiện, cơ sở vật chất cho khoá đào tạo. Trường hợp người lao động được đào tạo, kèm cặp để đáp ứng công việc mới thì phụ trách đơn vị trực tiếp cử người đào tạo, theo dõi đánh giá kết quả vào phiếu theo dõi đào tạo kèm cặp. Riêng đối với cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài thực hiện theo trình tự sau: Phòng tổ chức - hành chính cán bộ được cử liên hệ đăng kí và ra quyết định cử người đi đào tạo, sau khi được tổng giám đốc, phụ trách đơn vị phê duyệt. Trường hợp người được đào tạo có nhu cầu hỗ trợ kinh phí thì đề nghị ban tổ chức hành chính, phụ trách đơn vị lập thoả thuận đào tạo. Khi khoá đào tạo kết thúc, các cá nhân được cử đi đào tạo phải nộp các văn bằng, chứng chỉ (bản sao) về ban tổ chức hành chính, cán bộ quản lý nhân sự. Nếu các cá nhân được đào tạo mà kết quả không đạt yêu cầu, ban tổ chức hành chính, cán bộ quản lý nhân sự sẽ tổng hợp và báo cáo lên tổng giám đốc, phụ trách đơn vị. Kết thúc mỗi khoá đào tạo, ban tổ chức hành chính, trưởng các bộ phận tiến hành kiểm tra, rà soát, đối chiếu và cập nhật hồ sơ đào tạo theo bảng chi tiết kết quả đào tạo, và gửi tổng hợp kết quả đào tạo cho hội đồng nâng lương, bậc công ty. Tất cả các khoá đào tạo tại chỗ cũng như bên ngoài, sau khi kết thúc thì ban tổ chức hành chính tiến hành đối chiếu, cập nhật kết quả và định kỳ ít nhất 1 năm 1 lần lập báo cáo tổng hợp công tác đào tạo trình tổng giám đốc và cuộc họp xem xét của lãnh đạo. 61 Tuy nhiên, theo đánh giá của người lao động tại Công ty hiện nay, các cơ hội được đào tạo phát triển tại công ty hiện nay còn ở mức thấp, ít lao động có cơ hội được đào tạo và phát triển. (Biểu đồ 25) Biểu đồ 25: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại Công ty Số liệu phản ánh ở Biểu đồ 25 cho kết quả, hiện tại người lao động nhận thấy cơ hội được đào tạo và phát triển hiện tại còn thấp 22%, ý kiến trả lời rất thấp là 10%; số lao động không được tạo động lực từ cơ hội đào tạo, phát triển là 32%; còn lại có 24,5% số lao động cho ý kiến cơ hội ở mức cao và 11% ở mức rất cao. Mặt khác, quỹ dành cho việc đào tạo và phát triển tại Công ty còn hạn chế; nhiều nội dung và cơ hội đào tạo, phát triển người lao động phải tự bỏ kinh phí. Một số lực lượng lao động còn chưa được thỏa mãn những nhu cầu thấp hơn nên họ vẫn chưa quan tâm đến các cơ hội đào tạo và phát triển. Kết quả điều tra cho thấy còn nhiều lao động chưa hài lòng với chính sách đào tạo và khen thưởng của Công ty hiện nay. (Biểu đồ 26) Biểu đồ 26: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển Số liệu điều tra tại Biểu đồ 26 cho thấy, chỉ có 10% và 20,5% số lao động thấy rất hài lòng và hài lòng với công tác đào tạo và phát triển hiện nay tại Công ty; 32,5% 62 thấy việc đào tạo và phát triển ở mức bình thường; có đến 24,5% số lao động không hài lòng và 12% số lao động rất không hài lòng. 2.2.2.5. Khen thưởng Theo các nhà nghiên cứu thì hầu hết khi được động viên đúng thì người lao động sẽ muốn thực hiện công việc được giao đúng và vượt mục tiêu cấp trên đề ra. Theo điều tra tại công ty, người lao động cũng trả lời chính sách khen thưởng của công ty có tác động nhiều đến động lực làm việc của họ; khi sự động viên khích lệ lên cao thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng. Việc động viên có thể khơi dậy nỗ lực của lao động từ đó làm tăng hiệu quả công việc. Có rất nhiều yếu tố để động viên, và nói chung việc khen thưởng có tác dụng động viên rất lớn, khen thưởng có thể bằng vật chất hoặc tinh thần, miễn là gây được hiệu quả. Việc khen thưởng không đạt chu trình khen thưởng khép kín (sơ đồ 4) thì cũng khó đạt được hiệu quả công việc, mục tiêu mà nhà quản lý hướng đến. Động viên Khen thưởng Nỗ lực Hiệu quả công việc Sơ đồ 2.4: Chu trình khen thưởng hoàn thiện Chu trình trên có thể bị đứt đoạn, có thể do phần thưởng không tương xứng với nỗ lực người lao động bỏ ra, hay mục tiêu mà các nhà quản lý đưa ra rất không khả thi và không thể thực hiện được… khi đó khen thưởng cũng không tạo ra động lực thúc đẩy. Qua điều tra, cho thấy người lao động tại Trung Đô chưa hài lòng về chính sách khen thưởng hiện nay của Công ty. (Xem Biểu đồ 27) Biểu đồ 27: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng 63 Số liệu điều tra tại Biểu đồ 27 cho thấy, chỉ có 7,5% số lao động rất hài lòng với công tác khen thưởng hiện nay của Công ty, 17,5% số lao động cho thấy mình hài lòng; có 39% số lao động không được tạo động lực từ chế độ khen thưởng tại Công ty; có đến 26% ý kiến trả lời không hài lòng và 10% rất không hài lòng. Nội dung chính sách khen thưởng được công ty quy định thành văn bản: ngoài tiền lương người lao động được nhận hàng tháng bằng tiền mặt vào ngày 15 cuối tháng, nếu vào ngày nghỉ thì người lao động sẽ được nhận lương trước đó, và được thưởng vào các dịp sau: - Vào thời điểm cuối năm, qua kết quả đánh giá tổng kết cả năm để xét mức thưởng, quỹ thưởng quy định là từ 1-1,5% tổng doanh thu chưa có thuế VAT. Phần thưởng này hàng năm đều được phân chia căn cứ trên các tiêu thức: Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong năm, mức lương hiện tại, thời gian công tác tại Trung Đô - Ngoài mức lương theo doanh thu bán hàng, bộ phận kinh doanh còn được nhạn thêm mức thưởng nếu vượt chỉ tiêu trong 6 tháng liên tiếp. Quy định này cũng gây nhiều bất mãn đối với bộ phận kinh doanh, họ đều cho rằng thời gian xét thưởng như vậy thiếu tính khả thi, thực tế, vì rất ít lao động vượt chỉ tiêu trong 6 tháng liên tiếp. Quy định này cũng thể hiện sự thiếu công bằng trong các bộ phận khác trong công ty, vì họ không được chỉ tiêu xét thưởng ngoài dịp cuối năm. - Ngoài ra vào các dịp lễ, ngày lễ quốc tế hay dân tộc công ty cũng trích thưởng cho người lao động từ 50-300 nghìn đồng, như vào dịp: giải phóng miền nam và quốc tế lao động (30/04-01/05); ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam. Như vậy chính sách khen thưởng của công ty cũng không tạo ra động lực cao, do còn nhiều hạn chế: Một là, khen thưởng vẫn mang tính chất định kì, khen thưởng vào cuối năm, và thưởng vào các dịp lễ tết với mức thưởng chủ yếu là bằng vật chất và có giá trị không đổi nhiều theo thời gian và theo đối tượng lao động. Như vậy ít tạo ra sự khuyến khích do lao động cảm thấy đây là việc hiển nhiên. Hai là, thời điểm khen thưởng chưa kịp thời. Công ty chủ yếu xem xét, đánh giá nhân viên vào cuối năm, việc đánh giá khen thưởng này chủ yếu là đánh giá kết quả hoàn thành công việc của cả năm. Công ty không có sự khen thưởng hàng tháng hay khen thưởng khi hoàn thành một công việc được giao xuất sắc. Do vậy việc khen thưởng cũng giảm hiệu quả. 64 Ba là, Việc xem xét khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào hiệu quả và thành tích thực hiện công việc của người lao động. (Xem Biểu đồ 28) Biểu đồ 28: Hiệu quả và thành tích thực hiện công việc trong khen thưởng Như vậy, kết quả điều tra phản ánh trên Biểu đồ 28 cho thấy, trong số lao động trả lời bảng hỏi, chỉ có 12,5% ý kiến trả lời việc xem xét khen thưởng căn cứ rất nhiều vào hiệu quả và thành tích thực hiện công việc, 29,5% ý kiến trả lời là căn cứ nhiều; 43% cho rằng việc khen thưởng chỉ căn cứ vừa phải vào hiệu quả và thành tích của họ; Còn lại số lao động cho rằng việc căn cứ này vẫn thấp và rất thấp tương ứng:13% và 2%. Bốn là, Giá trị của phần thưởng còn chưa tương xứng với nỗ lực và kết quả thực hiện công việc của lao động, do đó chưa thực sự động viên, khuyến khích lao động hăng say nỗ lực làm việc. (Xem Biểu đồ 29) Biểu đồ 29: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động Số liệu điều tra phản ánh trên Biểu đồ 29: 7% lao động cho rằng giá trị của phần thưởng có tác dụng đông viên khuyến khích rất nhiều; 18% ý kiến giá trị của phần thưởng có tác dụng khuyến khích nhiều; 34% cho rằng có tác dụng vừa phải, chưa tạo ra khuyến khích; 23,5% cho rằng có tác động ít và 17,5% tác động rất ít. 2.3. Một số nhận xét về công tác động lực tại công ty hiện nay Qua điều tra và phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô, nhận thấy Công ty đã có những mặt tích cực, thực hiện khá tốt, tuy nhiên vẫn có những tồn tại, những hạn chế trong công tác thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động. 65 2.3.1. Những mặt tích cực Qua một quá trình phân tích và điều tra thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô, cho thấy mặc dù còn rất nhiều hạn chế, nhưng Công ty cũng đã đạt được ưu điểm đáng ghi nhận ở một số khía cạnh trong công tác tạo động lực. 2.3.1.1. Đối với công tác duy trì Mặc dù theo điều tra phần đông người lao động đều cho rằng các yếu tố này tác động không lớn đến việc thúc đẩy động lực làm việc của họ, tuy nhiên Công ty Trung Đô cũng cần quan tâm, duy trì những mặt tích cực vì nếu các yếu tố này không đảm bảo người lao động sẽ bất mãn và gây ảnh hưởng lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty có các ưu điểm sau trong công tác duy trì: Thứ nhất, Công ty đã có văn bản trình bày rõ quy định, nội quy cụ thể của công ty để người lao động tiếp cận rõ ràng, dễ hiểu. Có sự thay đổi nội dung các quy định, quy chế theo thời gian cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. Thứ hai, điều kiện và trang thiết bị lao động đáp ứng tương đối đủ và tốt nhu cầu của người lao động Thứ ba, tính chất ổn định công việc và vị trí cho người lao động tương đối cao, phần đông lao động tại Công ty đều không cảm thấy nguy cơ mất việc làm. 2.3.1.2. Đối với công tác thúc đẩy Khi đảm bảo các yếu tố duy trì, tiếp theo doanh nghiệp cần thúc đẩy tăng động lực làm việc của người lao động dựa trên các nhân tố thúc đẩy. Thời gian qua Công ty cổ phần Trung Đô đã đạt được các mặt sau: Thứ nhất, mức lương Công ty chi trả cho người lao động so với các doanh nghiệp khác trong khu vực là tương đối, đáp ứng cho người lao động phục vụ các nhu cầu cơ bản để có thể yên tâm thực hiện công việc tại công ty. Hàng năm công ty đều có sự tăng lương để bù đắp lạm phát cho người lao động, mức tăng thực tế hàng năm cũng tương đối cao và không có hiện tượng chậm lương, nợ lương. Thứ hai, trong công tác phân công và bố trí công việc có sự bố trí đúng ngành nghề chuyên môn, sự phân công mặc dù chưa tạo động lực nhưng cũng giúp người lao động thực hiện được công việc được giao đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. 66 Có tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc cho những lao động làm việc lâu dài tại Công ty. Thứ ba, công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện định kì hàng tháng và có tổng kết đánh giá cuối năm, có chu kì và kế hoạch cụ thể. Thứ tư, về công tác đào tạo và phát triển có kế hoạch cụ thể và quỹ riêng cho công tác này. Hàng năm đều có những lao động có cơ hội được đào tạo và phát triển nâng cao nghiệp vụ và năng lực quản lý. Thứ năm, hàng năm công ty đều có khen thưởng cho những lao động xuất sắc và hoàn thành tốt công việc, các chính sách phúc lợi, chế độ bảo hiểm… được doanh nghiệp thực hiện đúng theo quy định của chính phủ và các tổ chức. 2.3.2. Hạn chế 2.3.2.1. Công tác duy trì Thứ nhất, về quy định, quy chế nội bộ Công ty vẫn còn nhiều bất cập, gây bất mãn với người lao động. Đặc biệt là các quy định kiểm tra, giám sát còn quá khắt khe, gây tâm lý không thoái mái và ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động. Và sự điều chỉnh quy định, nội quy chủ yếu do cấp trên đề xuất và giao cho bộ phận nhân sự thực hiện chứ chưa có sự điều tra lấy ý kiến của người lao động. Thứ hai, việc phân bổ các trang thiết bị cho người lao động chưa thực sự hợp lý, có người thì điều kiện làm việc, trang thiết bị rất tốt, nhưng vẫn nhiều lao động trả lời điều kiện và trang bị của họ còn kém. Như vậy có thể gây lãng phí và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động, gây bất bình lao động. Thứ ba, các yếu tố khác thuộc môi trường làm việc tướng đối kém, đặc biệt là bầu không khí làm việc, thể hiện ở mối quan hệ giữa đồng nghiệp và giữa lãnh đạo với người lao động. 2.3.2.2. Công tác thúc đẩy Thứ nhất, Chính sách tiền lương còn thiếu công bằng, sự phân bổ không đồng đều dẫn đến nhiều lao động nhận được mức lương thấp hơn mức trung bình chung của các vị trí tương đương trong các doanh nghiệp khác tương đương, trong khi lại có nhiều lao động đánh giá mức lương họ nhận được so với các vị trí tương đương ở các doanh nghiệp khác là cao hơn nhiều. Thứ hai, sự phân công bố trí lao động vẫn còn nhiều bất cập, chưa tạo hiệu quả cao, còn nhiều lao động đánh giá công việc họ đang đảm nhiệm chưa phù hợp với năng lực sở trường. 67 Thứ ba, trong nội dung đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn nghiêng về ý thức tác phong nhiều hơn là chú trọng đến trình độ, năng lực, hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc Việc đánh giá thực hiện công việc không có sự phản hồi đến người lao động sau khi được đánh giá, chưa có tính chất công khai dân chủ, công bằng. Thứ tư, các cơ hội được đào tạo và phát triển tại công ty còn ở mức thấp và chưa thực sự tạo ra hiệu quả. Nhiều cơ hội có, nhưng người lao động phải tự bỏ chi phí để tham gia. Quỹ dành cho việc đào tạo và phát triển tại Công ty còn ở mức thấp; chính sách đào tạo và phát triển còn chưa công bằng. Thứ năm, công tác khen thưởng chỉ được thực hiện vào cuối năm, nên không có tính chất kịp thời thúc đẩy lao động. Đưa ra các chỉ tiêu đánh giá khen thưởng không đồng đều, có bộ phận được xét khen thưởng, có bộ phận không được xét ngoài kì cuối năm, do vậy không có sự công bằng trong công tác đánh giá khen thưởng. 2.3.3. Nguyên nhân 2.3.3.1. Trong công tác duy trì Thứ nhất, các nhà quản lý chưa thực sự gắn mục tiêu của công ty với mục tiêu của người lao động trong quá trình xây dựng quy định, quy chế nội bộ nên có sự mâu thuẫn. Khi đưa ra các quyết định, chính sách mới Công ty chưa có sự phổ biến rõ cho những người liên quan trực tiếp và ảnh hưởng đến họ. Thứ hai, chưa có sự điều tra và phân tích kĩ nhu cầu về điều kiện làm việc của từng vị trí và đối tượng lao động, dẫn đến sự phân bổ chưa hợp lý, Cán bộ làm công tác này vẫn chưa thực hiện đúng, trung thực, còn có sự thiên vị cho đối tượng lao động. Thứ ba, chưa có sự hòa đồng, đồng cảm giữa cá nhân lao động và các cán bộ quản lý. Công tác quản lý, giám sát của cấp trên đối với lao động còn chặt chẽ, chưa có sự tin tưởng và hướng dẫn nhiệt tình. Do nhiều chính sách trong công ty còn chưa công bằng, gây ra mâu thuẫn lợi ích giữa các đồng nghiệp và giữa cấp trên lãnh đạo với người lao động. 68 2.3.3.2. Trong công tác thúc đẩy Thứ nhất, công tác trả lương chưa gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc nên chưa tạo ra sự công bằng. Thứ hai, do chưa có sự điều tra sâu về năng lực sở trường, sở thích cũng như tâm lý của người lao động về các cơ hội thăng tiến, phát triển trong công việc. Do đó công tác phân công lao động còn chưa hợp lý. Nội dung công việc còn nghèo nàn, chưa có tính thách thức cao. Công tác phân tích công việc còn yếu, nên sự phân công bố trí lao động vẫn chưa phù hợp. Thứ ba, chưa có một quy trình thống nhất và rõ ràng trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chí đánh giá đưa ra còn chung chung, chưa rõ ràng và chưa phù hợp với nội dung thực hiện công việc của người lao động. Thứ tư, các chương trình đào tạo có nội dung chưa phù hợp, chủ yếu là đạo tạo trên lý thuyết nhiều, việc thực hành trong đào tạo còn yếu. Các chương trình đào tạo mở ra theo một chu kì nhất định, không dựa trên đánh giá thực tế năng lực và nhu cầu trong tương lai của người được đào tạo. Các đối tượng tham gia đào tạo cũng không có sự phân tích, đánh giá mà lựa chọn vẫn dựa trên yếu tố chủ quan của các cán bộ làm công tác hoạch định đào tạo và các nhà quản lý. Thứ năm, việc xem xét khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào hiệu quả và thành tích thực hiện công việc của người lao động. Quy trình xét khen thưởng chưa rõ ràng, khoa học và thiếu tính công bằng. 69 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Công ty cổ phần Trung Đô được thành lập từ năm 1958, đến nay đã hoạt động rất vững chắc và là 1 trong những doanh nghiệp đi đầu về trong lĩnh vực xây dựng ở khu vực Bắc Miền Trung. Công ty đã đạt được những thành tựu to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và trong công tác quản lý nhân lực. Quá trình phát triển Công ty luôn đặt ra định hướng phát triển chung và các mục tiêu cụ thể để đưa ra những chính sách và chiến lược phát triển hợp lý. Tập trung kiên quyết trong việc quản lý sản xuất, quản lý chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm; tổ chức kiểm tra giám sát thực hiện nghiêm nề nếp. kỷ luật lao động, kỷ cương công nghệ; có quy chế thưởng phạt rõ ràng, nghiêm minh, đảm bảo công bằng. Đầu tư, mở rộng dây chuyền, công nghệ sản xuất, cơ sở kỹ thuật hiện đại, đáp ứng nhu cầu sản xuất, nhu cầu sử dụng trong Công ty. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học, công nghệ, đưa ra nhiều sáng kiến kinh nghiệm để thực hiện tốt các dự án. Công ty phấn đấu trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam về các sản phẩm, dịch vụ cho ngành xây dựng và kiến trúc; với mục đích thoả mãn nhu cầu công nghệ và sử dụng của khách hàng, Công ty đã hoạch định chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới như sau:  Luôn nắm vững và đi đầu quá trình phát triển của công nghệ cũng như sự nhạy bén với thị trường/ khách hàng, đưa ra các sản phẩm tốt, bền với giá thành cạnh tranh.  Mở rộng thị trường, hệ thống phân phối sản phẩm và giải pháp tới thị trường một cách linh hoạt nhất, hoạch định chiến lược hợp tác trong và ngoài nước. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty 3.2.1. Giải pháp chung Khi nguồn lực dồi dào thì các công tác khác phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng đều được quan tâm, và có những nguồn quỹ riêng để công ty ngày càng mở rộng và hoàn thiện hơn. Vì vậy trước tiên doanh nghiệp cần tăng hiệu quả kinh doanh; để tăng hiệu quả kinh doanh Công ty cần xem xét lại bộ máy hoạt động 70 của mình, kiểm tra lại từng khâu, bộ phận phòng, ban, các đơn vị sản xuất… và có những sửa chữa hợp lý, phù hợp nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra công tác kỷ luật và giám sát tại Công ty còn chưa hiệu quả. Vì vậy dẫn đến thực trạng không công bằng, không chính xác trong nhiều công tác khác liên quan…Do đó dẫn đến bất bình lao động và chất lượng thực hiện công việc giảm sút, từ đó ảnh hưởng lớn năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, gây lãng phí và tổn thất lớn cho Công ty. Để giảm tình trạng này Công ty cần nâng cao kỷ luật lao động, tính trách nhiệm trong công việc và của mỗi thành viên trong Phòng, Ban hay tổ nhóm. Xây dựng hệ thống kỷ luật chặt chẽ và thống nhất, đảm bảo công bằng và hiệu quả. Tuyên truyền, đào tạo nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức giám sát đến từng thành viên có nhiệm vụ kiểm tra giám sát. Đặc biệt phải có chế độ kỷ luật đối với những thành viên tham gia công tác giám sát, quản lý để tránh thái độ bao che, cả nể mà không đánh giá đúng được kỷ luật của từng lao động (giờ giấc, nghỉ phép, hiệu quả làm việc…). Để xây dựng được hệ thống kỷ luật hợp lý cho Công ty cần điều tra, nghiên cứu mức kỷ luật hợp lý, phù hợp đảm bảo phát huy được hiệu quả mà vẫn tạo công bằng cho người lao động. Tuyển chọn những người có tinh thần trách nhiệm cao, ý thức kỷ luật cao trong Công ty để đảm nhận công tác tuyên truyền, giám sát kiểm tra có hiệu quả. Nếu làm tốt công tác này thì Công ty sẽ giảm được tổn thất lớn do giảm lãng phí thời gian nhàn rỗi, nâng cao năng suất lao động; tạo được lòng tin và trung thành đối với nhân viên và giúp họ nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng thực hiện công việc. Ngoài các mức độ vi phạm, Công ty cần phải xây dựng chế độ khen thưởng kịp thời, công bằng(cả tài chính và phi tài chính) nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động. 3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động Qua quá trình điều tra và phân tích thực trạng bố trí, phân công lao động tại công ty, ta thấy vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại và Công ty cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại công ty. Việc đổi mới và hoàn thiện công tác bố trí phân công lao động đối với người lao động tại từng vị trí công việc cần đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau: Một là, việc bố trí sử dụng lao động phải phát huy được năng lực, sở trường chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề đào tạo của từng cá nhân. Phù hợp với người lao động, từ đó kích thích sự hăng say nỗ lực của mỗi người trong công việc được giao. 71 Hai là, việc bố trí sử dụng lao động vừa phải tạo được sự ổn định công việc một cách tương đối theo hướng chuyên môn hóa nhằm phát huy năng lực sở trường của từng lao động. Mặt khác cần xem xét bổ sung, điều chỉnh công việc hợp lý; phân công bố trí lại, luân chuyển giữa các bộ phận, các khu vực để tránh sự nhàm chán, tăng hứng thú trong việc thực hiện công việc nhằm phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc cao nhất cho từng người lao động thực hiện tốt công việc được giao. Ba là, khi giao nhiệm vụ, công việc cho người lao động phải gắn liền trách nhiệm với quyền hạn, quyền quyết định để có thể đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao. Khi người lao động cảm thấy được tin tưởng giao phó nhiệm vụ mang tính thách thức, kèm theo những quyền hạn nhất định sẽ tạo động lực tích cực cho họ trong quá trình thực hiện công việc. Bốn là, trong bố trí sử dụng cần tạo điều kiện và cơ hội phát triển công bằng cho mọi lao động. Khi người lao động nhìn thấy cơ hội phát triển, thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để đạt được mục tiêu của mình. Xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu và thực trạng hiện tại, Trung Đô cần thực hiện tốt một số giải pháp cơ bản sau:  Rà soát lại chức năng nhiệm vụ của từng chức danh công việc; đánh giá tình hình thực hiện công việc; mức độ hoàn thành so với yêu cầu công việc khả năng thực hiện của người lao động để điều chỉnh và bổ sung phù hợp.  Sắp xếp bố trí sử dụng lao động vào từng vị trí, chức danh phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo và năng lực sở trường của từng đối tượng lao động. Công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Hiện nay Công ty phân công và bố trí công việc chủ yếu vẫn dựa nhiều vào văn bằng, chứng chỉ và chuyên ngành đào tạo. Đối với những chức danh không yêu cầu bằng cấp thì dựa trên các kết quả phân tích công việc để phân công, bố trí lao động; tuy nhiên quy trình phân tích công việc và kết quả phân tích công việc tại Công ty còn nhiều hạn chế. Kết quả của công phân tích công việc là bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc (là một văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể), và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện (bản liệt kê những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện cả về kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo cần thiết, các đặc 72 trưng về thể lực và trí lực cần thiết và các yêu cầu cụ thể khác), 2 bản này là công cụ rất quan trọng để nhà quản lý có thể tìm kiếm những người lao động phân bổ phù hợp cho từng vị trí công việc. Ví dụ : Phân tích công việc cho vị trí nhân viên BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Phòng: Phòng kế hoạch- đầu tư Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh ➢ Các nhiệm vụ: 1. Quản lý và chịu trách nhiệm giao dịch, đàm phán các h ợ p đồng ki n h d o an h, thư từ giao dịch với đối tác bao gồm: giá cả; số lượng; chủng loại; tiêu chuẩn kỹ thuật, điều kiện vận tải, bảo hiểm, thời hạn giao hàng, thanh toán ...của các lô hàng và nhà cung cấp mình phụ trách theo định hướng của ban lãnh đạo ,phù hợp và có lợi cho Công ty; 2. Xây dựng kế hoạch, phương án kinh doanh theo tháng, quý, năm theo mục tiêu Ban lãnh đạo đề ra và triển khai thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt; 3. Thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các mẫu sản phẩm mới. Lập và triển khai kế hoạch nhập hàng, lập phương án, kế hoạch vận chuyển, giao nhận hàng hóa; 4. Xây dựng và duy trì các quan hệ kinh doanh thương mại với nhà cung cấp và khách hàng. Giao dịch, tìm kiếm đối tác mới, sản phẩm mới từ các khách hàng nước ngoài phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty; 5. Giao dịch và giải quyết với các bên liên quan khi xảy ra những sự việc bất thường (với nhà cung cấp về chất lượng hàng hóa, hàng thiếu, thừa, nhầm lẫn, tiến độ chậm, tem nhãn thiếu, sai, cần bổ sung thêm tem, nhãn, hoàn tất chứng từ với kế toán để nộp thuế và lưu hồ sơ) 6. Dịch các tài liệu, hợp đồng, văn bản, giấy tờ ... liên quan đến công việc của mình và chịu trách nhiệm về tính chính xác của các nội dung; 7. Làm các báo cáo theo định kỳ (theo dõi hợp đồng, xác định nhu cầu đặt hàng, báo cáo tuần...) hoặc đột xuất theo quy định của Công ty và yêu cầu của Trưởng phòng ➢ Trách nhiệm 1. Báo cáo với trưởng phòng và phó giám đốc quản lý các vấn đề liên quan đến kết quả nhiệm vụ, công việc được giao. 73 2. Quản lý nắm bắt rõ tình hình hiện trạng của các lô hàng cũng như chịu trách nhiệm về tính đúng đắn hợp lý và logic của toàn bộ chứng từ xin cấp phép, đăng kí chất lượng, hải quan.... mà mình soạn thảo 3. Chịu trách nhiệm là đầu mối giao dịch hoặc đàm phán với các đối tác cho các hợp đồng, các chương trình phát triển sản phẩm mới của Tổng giám đốc 4. Chấp hành nghiêm chỉ thị, mệnh lệnh, tuân thủ các quy trình quy định của phòng và công ty. ➢ Phạm vi quyền hạn 1. Được quyền đề nghị hỗ trợ, đào tạo từ các phòng ban đơn vị trong xí nghiệp, công ty để hoàn thành nhiệm vụ. 2. Kiểm tra, đôn đốc các cá nhân, đơn vị trong xí nghiệp trong việc chấp hành các chế độ nề nếp, kỷ luật lao động. ➢ Mối quan hệ trong công việc 1. Chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của phòng kế hoạch – đầu tư 2. Chịu sự chỉ huy trực tiếp của trưởng phòng kế hoạch – đầu tư 3. Phối hợp với các phòng, ban, bộ phận trong chi nhánh, thực hiện nhiệm vụ. 4. Phối hợp với các cơ quan, đơn vị ngoài để thực hiện nhiệm vụ được giao. ➢ Điều kiện làm việc 1. Thời gian làm việc: Sáng từ 7h30 giờ đến 11h30 Chiều làm việc từ 13 giờ đến 17 giờ Nghỉ chủ nhật. 2. Làm việc tại văn phòng Công ty. 3. Được trang bị bàn làm việc, tủ đựng tài liệu, máy tính cá nhân, điện thoại. 4. Được sử dụng máy photocopy, máy in, điện thoại công ty trong những hoạt động có liên quan đến công việc. 5. Được cung cấp các văn bản, tài liệu, sách tham khảo liên quan. 6. Được sử dụng các phương tiện đi lại của Công ty khi được giám đốc cho phép 7. Các yếu tố an toàn vệ sinh lao động: theo qui định của công ty. 74 YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN ➢ Kiến thức: 1. Có kiến thức chuyên sâu về kinh doanh. 2. Có kiến thức và kinh nghiệm trong việc soạn thảo hợp đồng, công văn, điện thư giao dịch. 3. Có mối quan hệ tốt với khách hàng. 4. Có kiến thức và kinh nghiệm trong việc xây dựng các quy chế, quy trình quản lý về mua hàng, giao hàng, theo dõi và quản lý hàng. ➢ Kỹ năng: 1. Có khả năng quản lý, đàm phán và giao tiếp tốt, chịu áp lực công việc 2. Kỹ năng tổng hợp và lập kế hoạch công việc. 3. Kỹ năng giao tiếp nhân sự, kỹ năng ngoại ngữ. 4. Kỹ năng thuyết trình. ➢ Ngoại ngữ - Tin học: 1. Thành thạo micrsoft office và các phần mềm ứng dụng trong công việc. 2. Tiếng Anh cơ bản 4 kỹ năng: Nghe, nói, đọc, viết ➢ Sức khỏe: Đảm bảo sức khỏe để làm việc TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Đảm bảo số ngày công theo chế độ: 26 ngày 2. Hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn 100% 3. Hiểu rõ tính năng sản phẩm, chất lượng, giá cả, ưu nhược điểm của sản phẩm của Công ty, sản phẩm tương tự và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 4. Duy trì tốt các mối quan hệ kinh doanh hiện có và thiết lập thành công những mối quan hệ kinh doanh mới 5. Đảm bảo chỉ tiêu doanh số do Công ty giao 6. Ký kết thành công các dự thảo và hợp đồng 7. Giải quyết thành công các khiếu nại của khách hàng Ngoài ra, Công ty cần xây dựng thêm các bản mô tả công viêc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh còn thiếu cụ thể là các công nhân sản xuất trực tiếp tại các xí nghiệp. Khi bản mô tả công việc được chi tiết, rõ ràng, khoa học hơn thì doanh nghiệp có thể dựa vào đó để đưa ra những yêu cầu và xem xét sự phù hợp giữa năng lực của 75 người lao động và công việc yêu cầu. Từ đó, người lao động cũng có thể dễ dàng so sánh, đánh giá bước đầu về công việc mình sẽ thực hiện có phù hợp với năng lực và yêu cầu của bản thân. Kết quả của quá trình phân tích công việc được ứng dụng rất nhiều trong các hoạt động khác trong quản lý nhân sự nói chung và quản lý Công ty nói riêng: dùng trong tuyển dụng lao động, trong phân bổ, bố trí lao động, trong đánh giá thực hiện công việc, trong việc phân tích những nội dung cần đào tạo…Do vậy công ty nên xem xét, xây dựng lại các bản này cho hoàn chỉnh và phù hợp với từng mục đích sử dụng. Xác định mục đích PTCV, danh mục công việc cần phân tích Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin Tiến hành thu thập thông tin Kiểm tra lại thông tin với các bên liên quan Xử lý thông tin và viết các bản kết quả của PTCV Chuẩn hóa các kết quả của PTCV, đưa vào sử dụng và kiểm tra xem xét định kỳ Sơ đồ 3.1: Quy trình phân tích công việc kiến nghị Thông thường, trong việc thực hiện chương trình PTCV, cán bộ phòng TCHC là người trực tiếp tham gia vào chương trình PTCV. Họ là người nắm được rõ nhất ý nghĩa, mục đích của PTCV, là những người trực tiếp đi thu thập thông tin, thiết kế các văn bản mẫu cũng như thiết kế phiếu thu thập thông tin, thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn liên quan đến QTNL. Điều kiện tiên quyết để chương trình PTCV đạt hiệu quả thì các cán bộ nhân sự cần được đào tạo các kiến thức chuyên môn, các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, thuyết phục, làm việc nhóm. Ngoài ra các cán bộ nhân sự cũng cần hiểu biết những tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, quy chuẩn SA 8000. Công ty có thể tiến hành đào tạo các cán bộ nhân sự chuyên trách như cử đi học tại các trường chính quy, mở các lớp do doanh nghiệp tổ chức, tham gia các buổi hội thảo về PTCV hoặc mời các chuyên gia đến nói chuyện và cử các cán bộ, nhân viên tham dự học hỏi kinh nghiệm. 76 Quá trình PTCV ứng dụng rất lớn trong việc kiểm tra xem xét định kỳ, ngoài ra nó còn có tác dụng hướng dẫn lao động thực hiện công việc. Vì vậy khi làm tốt công tác này, tạo định hướng công việc cho lao động thực hiện, giám sát và kiểm tra được quá trình thực hiện công việc của lao động. Nâng cao sự gắn kết giữa thời gian và hiệu suất làm việc của người lao động. 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động gắn với công tác trả lương Qua nghiên cứu phân tích, nhu cầu được ghi nhận, đánh giá đúng những thành tích kết quả làm việc là một trong những nhu cầu bậc cao của người lao động. Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc là một trong những nhân tố tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tích cực và hiệu quả hơn. Kết quả của việc đánh giá còn là cơ sở của việc bố trí sử dụng, đề bạt khen thưởng, kỷ luật. Đồng thời cũng là cơ sở để xác định nhu cầu, nội dung các chương trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ lao động cho nhu cầu hiện tại và lâu dài. Kết quả phân tích thực trạng tại công ty cho thấy, vấn đề đánh giá thực hiện công việc người lao động vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Những hạn chế trên cũng ảnh hưởng đến các công tác khác, và ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ thực hiện công việc từ đó làm giảm hiệu quả, năng suất lao động. Công ty cần thực hiện tốt một số giải pháp sau đây: 3.2.3.1. Cải tiến và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc Một hệ thống đánh giá khoa học và phù hợp sẽ tạo điều kiện để đánh giá sự thực hiện một cách chính xác và rõ ràng. Xét từ thực thế công tác đánh giá tại Trung Đô, hệ thống đánh giá vẫn chưa đủ ba yếu tố cơ bản hoặc có nhưng chưa hiệu quả: (1) Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc; (2) Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã xác định; (3) Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Công ty Trung Đô nên thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện, đảm bảo cả 3 yếu tố cơ bản trong một hệ thống đánh giá Công ty có thể áp dụng quy trình đánh giá như sau; 77 Bộ phận thực hiện Quy trình Thời gian thực hiện Tiêu chí ĐG Cán bộ đánh giá Kết quả đánh giá chéo Đối tượng được ĐG TT phản hồi Bảng tổng hợp đánh giá ABC hàng tháng Cán bộ chủ quản Sai Ngày 01–03 của tháng sau Kiểm tra kết quả đánh giá Đúng Phòng TCHC Ngày 0407của tháng sau Bảng tổng hợp xếp loại CBCNV hàng tháng Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc kiến nghị tại Trung Đô a. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Công ty nên áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ để xây dựng các tiêu chí đánh giá; trong đó cần động viên, khích lệ sự tham gia nhiệt tình của người lao động để đạt kết quả cao nhất. Trình tự xác định các tiêu chí sẽ theo các bước sau: Bước 1: Động viên, thu hút người lao động cấp dưới vào việc xây dựng các tiêu chí và phổ biến các tiêu chí đến cho họ. Bước 2: Mỗi người lao động sẽ căn cứ vào các tiêu chí cũ cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ nhân sự, họ sẽ đưa ra những tiêu chí theo họ là hợp lý với công việc của họ. Bước 3: Thảo luận với từng người lao động về các tiêu chí và thống nhất đưa ra 78 các tiêu chí cuối cùng. Sau đây tôi sẽ đưa ra một số ý kiến xây dựng tiêu chí cho một số vị trí trong Công ty: Các tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý: Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc. Tiêu chí này bao gồm: khối lượng nhiệm vụ hoàn thành và chất lượng các nhiệm vụ hoàn thành. Tiêu chí 2: Ý thức, tinh thần làm việc và năng lực cá nhân, bao gồm: - Ý thức gương mẫu chấp hành nội quy lao động. - Mức độ tin cậy. - Khả năng trao quyền, ủy quyền. - Khả năng truyền đạt - Khả năng tạo dựng môi trường, không khí làm việc. - Khuyến khích học tập trong đơn vị. - Sự sáng tạo. - Khả năng nói và thuyết phục. - Khả năng đánh giá và giải quyết vấn đề. - Sự quyết đoán trong công việc. Các tiêu chí đánh giá đối với toàn bộ nhân viên các phòng ban: Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc. Tiêu chí 2: Ý thức, tinh thần, thái độ làm việc. - Ý thức chấp hành nội quy, quy chế. - Sự trung thực. - Tinh thần học hỏi. - Tinh thần hợp tác. - Sự sáng tạo. - Tinh thần say mê làm việc. - Thái độ phục vụ với người lao động hoặc với khách hàng. Các tiêu chí đánh giá đối với lao động trực tiếp: Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc (về khối lượng và chất lượng) Tiêu chí 2: Ý thức, tình thần, thái độ làm việc. - Chấp hành nghiêm túc nội quy lao động. - Trung thực - Tinh thần làm việc. 79 - Sự cải tiến thao tác làm việc tiên tiến - Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp. - Tinh thần học hỏi. - Ý thức giữ gìn nơi làm việc Để xác định được các tiêu chí đánh giá hợp lý công ty cần khuyến khích sự tham gia của người lao động vào việc xây dựng tiêu chí. Bởi vì không ai hiểu rõ những yêu cầu của công việc bằng chính người lao động phụ trách việc đó. Cho nên nếu có được sự tham gia góp ý của người lao động thì sẽ tránh được sự áp đặt, võ đoán khi xác định tiêu chí đánh giá. b. Lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý Hiện nay khoa học quản lý ngày càng phát triển, đặc biệt là quản lý con người, do đó có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc; để lựa chọn phương pháp đánh giá cần phải dựa vào mục đích của việc đánh giá, đặc điểm của đối tượng đánh giá và của tổ chức. Là một công ty đa ngành với năng lực sản xuất chính là tôn và các sản phẩm về tôn cho ngành xây dựng vì vậy tính chất công nghệ nói chung ít thay đổi theo thời gian. Với đối tượng là lao động trực tiếp, mục đích của đánh giá chính là cơ sở để tính lương, thưởng, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu dùng làm cơ sở để kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng cho nên kết quả đánh giá cần phải chính xác và chi tiết nhưng cũng không nên quá phức tạp. Tuy nhiên các tiêu chí cần rõ ràng, chi tiết hơn; đặc biệt, cần xây dựng thành một mẫu phiếu đánh giá cụ thể cho người đánh giá có thể dễ dàng đánh giá và tổng hợp kết quả hơn. (tham khảo mẫu phiếu đánh giá dành cho công nhân ở phụ lục 4). Còn đối với đánh giá lao động gián tiếp cần kết hợp các phương pháp đánh giá khác nhau. Vì tính chất công việc của họ rất trừu tượng, không thể cụ thể hóa bằng các số lượng cụ thể mà chỉ có thể liệt kê các hành vi, do đó công ty nên lựa chọn các phương pháp đánh giá cho phù hợp với tính chất công việc của các đối tượng. Bởi vì, những công việc của lao động phòng ban thường khó lượng hóa mà nó dựa trên các hành vi và sự hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Cũng như với lao động trực tiếp, với đối tượng lao động gián tiếp cũng cần xây dựng một mẫu phiếu đánh giá rõ ràng để người đánh giá không rơi vào những lỗi chủ quan, thiên kiến... (tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên gián tiếp ở phụ lục 5) 80 c. Tổng hợp, đo lường kết quả đánh giá Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, một hệ thống đánh giá khoa học cần đo lường các tiêu chí đó thể hiện bằng định lượng các tiêu chí. Với mỗi mức hoàn thành các tiêu chí, người lao động sẽ đạt được những điểm số nhất định; vì vậy khi xây dựng các tiêu chí cần phải xác định mức độ hoàn thành từng tiêu chí và cho điểm tương ứng. Mức độ này phải được xây dựng dựa vào kết quả và nội dung hoàn thành công việc của từng bộ phận (tham khảo phụ lục 6). Điểm đánh giá tháng sẽ được tổng hợp dựa vào điểm đánh giá của những thành viên đánh giá với các trọng số được gắn tương ứng. Điểm đánh giá quý sẽ được tổng hợp dựa trên điểm đánh giá tháng và sẽ phân loại thành loại xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Điểm đánh giá quý = Điểm trung bình đánh giá của các tháng trong quý + Điểm thưởng. Điểm thưởng (phạt) sẽ được quy định như sau: cứ 1 quý đạt xuất sắc sẽ cộng 2 điểm, đạt khá sẽ cộng 1 điểm, trung bình không được cộng điểm, 1 tháng đạt mức yếu sẽ bị trừ 1 điểm, đạt mức kém sẽ trừ 2 điểm. Điểm tổng hợp năm cũng được tính tương tự như điểm đánh giá quý với các mức điểm thưởng (phạt) tương ứng. Việc đánh giá được thực hiện dưới biểu mẫu chung của từng chức danh công việc, có thể do người lao động trực tiếp với những kết quả được người quản lý trực tiếp kiểm tra và đánh giá lại. d. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi sau đánh giá Sau chương trình đánh giá cần có cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi thông tin với người lao động; đây là một trong ba yếu tố tạo nên hệ thống đánh giá, do đó cần phải được chuẩn bị thật kỹ càng. Công ty cần thực hiện tốt các bước: Thu thập dữ liệu, thông tin cần thiết trước phỏng vấn: Người phụ trách phỏng vấn đánh giá cần nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc lần gần nhất. Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho nhân viên biết ít nhất 1 tuần về thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc, phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc của người bị phỏng vấn, nên chú ý vào hoạt động quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. 81 Trong khi phỏng vấn cần khuyến khích nhân viên nói nhiều để lắng nghe những nguyện vọng cũng như nhu cầu của họ. Kết thúc phỏng vấn nên cảm ơn người lao động vì sự tham gia nhiệt tình, cởi mở của họ. Đồng thời, nhấn mạnh các điểm mạnh, mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động. Trong thời gian đánh giá cũng cần để dòng thông tin thông suốt và hai chiều: trên xuống và dưới lên. Lúc nào nhân viên cũng có thể phản hồi ý kiến nhận xét về hệ thống đánh giá đang áp dụng và nếu có những thay đổi trong hình thức đánh giá thì cũng cần thông báo kịp thời xuống cho người lao động biết. 3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương Việc đảm bảo chính sách tiền lương công bằng là một nhân tố hết sức quan trọng làm tăng động lực lao động, tạo niềm tin cho người lao động. Nguyên nhân làm hạn chế công tác trả lương hiện nay tại công ty chủ yếu do sự thiếu công bằng, chưa xét đến đóng góp của người lao động khi trả lương, do vậy việc xây dựng chính sách tiền lương với kết quả thực hiện công việc là cần thiết. Trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thiết kế lại, các tiêu chí đánh giá đã gần hơn với nội dung thực hiện công việc, do đó doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả này chính xác hơn. Khi đo lường các tiêu chí đánh giá, có các mức điểm khác nhau có thể định lượng được. Từ đó đối với từng tính chất, trách nhiệm của từng chức danh công việc, công ty có thể xây dựng hệ số lương tương ứng với kết quả đo lường đánh giá tổng hợp ở cuối tháng của từng lao động. Như vậy người lao động sẽ tự phấn đấu nếu muốn có mức lương cao hơn. Công ty có thể tính lương theo cách thức: hệ số lương được hưởng x (lương cơ bản+phụ cấp (nếu có) -Hệ số lương được hưởng là hệ số tương đương với kết quả đánh giá của người lao động - Lương cơ bản và phụ cấp: được quy định theo từng vị trí chức danh công việc. Với cách thức tính lương dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc như vậy sẽ đảm bảo sự công bằng trong phân bổ lương, và tạo động lực cho người lao động phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn và phát triển bản thân. Tuy nhiên cách tính này phụ thuộc nhiều vào công tác đánh giá thực hiện công việc, do đó việc phải đảm bảo công bằng, chính xác, khoa học trong đánh giá thì mới đạt hiệu quả cao. 82 3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động Đào tạo và phát triển sẽ nâng cao năng lực thực hiện công việc của người lao động, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển cho cá nhân lao động. Đây là nhu cầu thứ bậc cao của người lao động. Khi công tác đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí: tuyển dụng mới, thuê các công ty khác, tăng năng suất lao động…Khi người lao động nhận thấy các cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có động lực làm việc tích cực và sáng tạo trong quá trình làm việc. Công tác đào tạo và phát triển nếu được thực hiện tốt, hiệu quả sẽ tạo động lực thúc đẩy lao động. Tuy nhiên qua phân tích thực trạng tại Trung Đô thì công tác này còn nhiều hạn chế: việc đào tạo chưa phù hợp và không có ích nhiều cho việc phát triển năng lực thực hiện công việc, công tác lựa chọn đối tượng lao động đi đào tạo còn thiếu sự công bằng…Vì vậy việc đào tạo cần phải có sự đổi mới theo hướng sau: a. Cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm và theo từng giai đoạn. Kế hoạch đào tạo và phát triển cần phải xuất phát từ yêu cầu thực tế phát triển Công ty và thực trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện tại. Kế hoạch đào tạo phải đảm bảo mọi đối tượng lao động có điều kiện, tiêu chẩn ngang nhau đều có cơ hội như nhau trong đào tạo và phát triển. Đồng thời cũng phải quan tâm, tạo điều kiện để người lao động có thể đáp ứng được công việc hiện tại và những cải tiến trong tương lai với những yêu cầu phát triển của Công ty. b. Xây dựng chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phù hợp nhằm xóa bỏ những khoảng cách giữa năng lực, kiến thức hiện có với nhu cầu trong thực hiện công việc hiện tại và trong tương lai. Cần kết hợp đào tạo cả thực hành cùng với đào tạo về lý thuyết. c. Cần có sự điều tra, phân tích để lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo chính xác nhằm đạt hiệu quả cao nhất Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo công bằng và hợp lý; tránh lựa chọn sai đối tượng thì khi đó hiệu quả đào tạo sẽ giảm, đồng thời có thể gây bất mãn với các đối tượng lao động khác. 3.2.5. Điều chỉnh chế độ khen thưởng kịp thời, khoa học, hợp lý Khen thưởng và động viên kịp thời là một nhân tố quan trọng tác động đến động lực lao động. Qua phân tích thực trạng thấy chính sách khen thưởng tại Công ty còn một số hạn chế: (1) Thời điểm khen thưởng chưa kịp thời, Công ty chủ yếu khen 83 thưởng vào cuối năm thông qua đánh giá cả năm; (2) Chưa có sự gắn kết cao giữa công tác khen thưởng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động; (3) Giá trị của phần thưởng chưa tương xứng với nỗ lực, hiệu quả và thành tích trong thực hiện công việc của người lao động. Do đó trong thời gian tới, Công ty cần điều chỉnh công tác khen thưởng theo hướng: Một là, xem xét khen thưởng cần lên kế hoạch định kì hàng tháng, quý năm hay sau khi một dự án/công việc quan trọng hoàn thành. Để việc khen thưởng công bằng, khách quan và phát huy hiệu quả cần xây dựng quy chế khen thưởng cụ thể, rõ ràng; quy định, quy trình, hình thức khen thưởng phù hợp. Hai là, cần có sự liên kết giữa kết quả đánh giá thực hiện công việc với sự khen thưởng, đưa ra giá trị mức thưởng phù hợp với kết quả đánh giá Ba là, xem xét đánh giá kết quả thực hiện công việc, nỗ lực, thành tích của người lao động để đưa ra các giá trị phần thưởng tương xứng, phù hợp. 3.2.6. Xây dựng nội quy chính sách, quy định quy chế nội bộ phù hợp giữa mục tiêu chung của tổ chức với người lao động Bất kì một doanh nghiệp nào đều có những nội quy, quy định nội bộ để tạo ra kỉ luật trong quá trình làm việc. Ngoài ra nếu được xây dựng và thực hiện tốt sẽ trở thành văn hóa công ty, người lao động khi thực hiện đúng nội quy, quy định sẽ cảm thấy đó là tất yếu, tự nguyện, vì mục tiêu chung của Công ty chứ không mang điều kiện cưỡng chế bắt buộc. Các nhà quản lý, xây dựng quy định quy chế nội bộ Công ty cần phải có sự điều tra, nghiên cứu sao cho ít có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu của cá nhân người lao động. Tiến hành rà soát, sửa đổi bổ sung, hoàn thiện hệ thống quy chế nội bộ bao gồm: quy chế làm việc, kiểm tra, giám sát, quá trình thực hiện công việc của người lao động… theo hướng vừa nâng cao tính chủ động sáng tạo của từng lao động, vừa đảm bảo sự kiểm tra giám sát của người quản lý, Công ty đối với từng cá nhân lao động trong thực hiện công việc. Xây dựng, hoàn thiện các hoạt động nhân sự hướng tới việc tạo môi trường, điều kiện thuận lợi, an toàn, đảm bảo sự công bằng; trả thù lao xứng đáng với những cống hiến của họ; thu hút và giữ chân được những lao động giỏi, có năng lực sáng tạo; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; Khuyến khích người lao động làm việc hết khả năng của mình và trung thành với Công ty. 84 3.2.7. Làm giàu công việc Theo Herzberg thì các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động chính là các nhân tố thuộc về bản thân công việc; vì vậy viêc làm giàu công việc đem lại hiệu quả cao mà không mất nhiều chi phí. Làm giàu công việc hay làm cho công việc có ý nghĩa hơn tức là thiết kế lại công việc và nơi làm việc làm sao cho nhân viên:  Có trách nhiệm hơn  Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển  Có thể kiểm soát nhiều hơn công việc mà họ làm  Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc Khi áp dụng phương thức làm giàu công việc cho người lao động, cần phải xem xét tính chất công việc để tránh tình trạng các nhà quản lý mất kiểm soát và tác động vào các công việc được giao. Không phải bất kì công việc nào cũng cần phải cải tiến và làm giàu, phân tích và điều tra các vị trí công việc có: - Sự thỏa mãn về công việc đang thấp - Các yếu tố duy trì động cơ làm việc đòi hỏi chi phí cao - Khi thay đổi thì ít gây tốn kém - Thiếu động lực làm việc đang ảnh hưởng xấu đến kết quả công việc. Khi cải tiến làm giàu công việc thì cần có sự phản hồi cho người lao động và cho người lao động thấy cơ hội sau khi thay đổi. Cần có sự đánh giá, đo lường tác dụng của việc làm giàu công việc 3.2.8. Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu là một hoạt động rất cần thiết trong quá trình thực hiện công việc, nó giúp bản thân mỗi người lao đông tự định hướng cho công việc của mình, đồng thời cũng giúp người lao động phấn đấu để đạt được mục tiêu đã đề ra trong công việc. Tuy nhiên nhiều lao động vẫn chưa hiểu rõ và biết cách xác định mục tiêu khoa học, chính xác. Do đó các nhà quản lý cùng xây dựng và thiết lập mục tiêu cụ thể cho nhân viên của mình sẽ đem lại hiệu quả cao, đồng thời cũng làm tăng mối quan hệ giữa cấp trên và người lao động. Khi thiết lập mục tiêu, cần phải xem xét, phân tích các điều kiện thực tế: - Khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động: bản thân lao động là người sẽ hiểu rõ năng lực của mình nhất, tuy nhiên người lãnh đạo có thể nhận biết các 85 năng lực tiềm ẩn của người lao động thông qua việc giao nhiệm vụ, trách nhiệm và khả năng thực hiện công việc của họ. Trên cơ sở đó tạo ra những điều kiện và cơ hội trợ giúp để người lao động phát triển nghề nghiệp theo mục tiêu định hướng. - Nhu cầu và mong muốn của người lao động: người lãnh đạo cần quan tâm và nhận biết điều này, đây là cơ sở giúp nhà quản lý khai thác một cách hiệu quả nhất và giúp đỡ người lao động định hướng phát triển trong công việc - Điều kiện, môi trường của quá trình thực hiện công việc; từ đó có thể đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra, đồng thời cũng giúp nhà quản lý có thể đánh giá điều kiện, môi trường làm việc hiện tại để có những thay đổi cho phù hợp và đạt hiệu quả cao giúp người lao động thoái mái thực hiện tốt công việc của mình. Trên cơ sở đó, nhà quản lý gợi ý và hướng dẫn người lao động tự xây dựng mục tiêu cho công việc và cho bản thân mình. Đồng thời để đảm bảo kết quả thực hiện mục tiêu được hiệu quả thì người lãnh đạo cần phải theo dõi thường xuyên và giúp đỡ hỗ trợ người lao động lúc cần thiết. Với sự hỗ trợ và hướng dẫn từ người lãnh đạo, người lao động cảm thấy họ được quan tâm, tạo điều kiện thực hiện công việc từ cấp trên, từ đó sẽ cố gắng đạt được mục tiêu đề ra. 3.2.9. Khuyến khích bản thân người lao động tự tạo động lực làm việc Việc tự tạo động lực cho bản thân là công cụ hữu hiệu đối với nhà quản lý trong công tác tạo động lực lao động. Mỗi cá nhân lao động đều có những nhu cầu, tâm lý, năng lực riêng biệt, do đó người lãnh đạo phải có những kiến thức cao về tâm lý lao động và hành vi tổ chức. Có rất nhiều các phương pháp để nhân viên có thể tự nâng cao động lực cho bản thân: Giúp người lao động tin vào năng lực bản thân Mỗi cá nhân đều có nhu cầu tự khẳng định mình và khi họ tin vào năng lực của bản thân thì động lực làm việc tăng lên rất cao. Trong khi giao nhiệm vụ, người lãnh đạo cần đánh giá được từng cá nhân, tạo cơ hội giúp họ hoàn thành công việc, tạo ra những thách thức trong công việc và hướng dẫn giúp đỡ khi cần thiết. Khi đó người lao động sẽ tự tin vào năng lực khi hoàn thành xong nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên những năng lực tiềm tàng của người lao động là rất lớn, khi gặp những điều kiện phù hợp thì những năng lực này mới xuất hiện và phát huy. Chính vì vậy mà các nhà quản lý giỏi là những người nhận biết năng lực nội tại của người lao 86 động, tạo điều kiện khuyến khích những năng lực đó phát huy trong công việc. Người lãnh đạo phải biết cách khẳng định giá trị của người lao động, động viên họ giúp họ tin vào năng lực bản thân: - Khen ngợi, khích lệ khi lao động hoàn thành tốt một công việc, gợi ý mở rộng công việc phức tạp hơn - Trao quyền thực hiện và tự quyết cho người lao động. Khi đó họ sẽ có đươc sự tự chủ niềm tin khi thực hiện công việc - Giao cho người lao động một số công việc có tính thách thức hơn so với những công việc hiện tại. Xây dựng hoạt động, tinh thần làm việc nhóm hiệu quả Tinh thần khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp việc hoàn thành công việc hiệu quả hơn. Khi tinh thần lên cao, người lao động sẽ tự nhận thấy một động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc. Đặc biệt việc xây tinh thần làm việc nhóm sẽ giúp các cá nhân giúp đỡ, khuyến khích và trao đổi để hoàn thành tốt công việc được giao. 87 KẾT LUẬN Động lực lao động là một phần rất quan trọng trong chính sách quản trị nhân sự của một tổ chức. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động trong các DN đã được các nhà quản lý đánh giá rất cao. Tuy nhiên hiện nay không phải DN nào cũng có sự quan tâm đúng mức tới vấn đề này. Việc tuyển dụng được lao động có năng lực đến với doanh nghiệp đã khó nhưng việc làm sao để giữ chân được họ ở lại và gắn bó với DN lại càng khó khăn hơn. Để làm được điều này cần một sự nỗ lực rất lớn từ phía các nhà quản lý. Thực tế hiện nay thì các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đã và đang bắt đầu có những chú ý nhất định đến vấn đề này. Công ty cổ phần Trung Đô có rất nhiều cố gắng, nỗ lực trong việc tạo động lực cho người lao động. Với những mặt đã đạt được và chưa đạt được trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty hiện nay thì Công ty cần cố gắng, nỗ lực nhiều hơn nữa để thực sự tạo được động lực cho người lao động để họ có động lực làm việc để không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp bản thân mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty. Để thực hiện việc nghiên cứu tại Công ty, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp định lượng thông qua điều tra Qua sự vận dụng các lý luận khoa học cơ bản và nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Công ty cổ phần Trung Đô tác giả đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác này. Đây là những giải pháp Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung, tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để luận văn có thể hoàn thiện hơn. 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 2. Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2004), Giáo trình Quản trị học, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 3. Kim Woo Choong (2002), Thế giới rộng lớn và có rất nhiều việc phải làm, Nhà xuất bản văn hóa thông tin, Hà Nội. 4. Lương Văn Úc (2003), Tâm lý lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 5. Mai Quốc Chánh & Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình Kinh tế Lao động, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội. 6. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 7. Võ Hưng, Phạm Thị Bích Ngân (2009), Giáo trình Tâm lý học lao động, Nhà xuất bản đại học Khoa học xã hội & Nhân văn, Hà Nội. 8. Nguyễn Trung Hiếu (2013), Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7, Luận văn thạc sỹ, Học viện bưu chính viễn thông. 9. Vũ Thị Uyên (2008), Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 10. Võ Thị Hà Quyên (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần dệt may 29/3, Luận văn thạc sỹ, Đại học Đà Nẵng. 11. Trang web Trungdo.vn PHỤ LỤC 1 TỔNG HỢP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA Mức độ tác động của tiền lương đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 79 39,5 Nhiều 60 30 Vừa phải 27 13,5 Ít 16 8 Rất ít 18 9 Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Rất nhiều Phần trăm 3 1,5 Nhiều 24 12 Vừa phải 33 16,5 Ít 69 34,5 Rất ít 71 35,5 Môi trường làm việc tác động đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Rất nhiều Phần trăm 6 3 Nhiều 13 6,5 Vừa phải 39 19,5 125 62,5 17 8,5 Ít Rất ít Sự phù hợp giữa năng lực và công việc tác động đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần tram Rất nhiều 42 21 Nhiều 59 29,5 Trung bình 67 33,5 Thấp 17 8,5 Rất thấp 15 7,5 Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 39 19,5 Nhiều 50 25 Vừa phải 75 37,5 Ít 22 11 Rất ít 14 7 Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 38 19 Nhiều 63 31,5 Bình thường 79 39,5 Ít 13 6,5 7 3,5 Rất ít Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 59 29,5 Nhiều 85 42,5 Trung bình 51 25,5 Thấp 4 2 Rất thấp 1 0,5 Cơ hội đào tạo và phát triển thúc đẩy động lực lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 45 22,5 Nhiều 65 32,5 Trung bình 52 26 Thấp 22 11 Rất thấp 16 8 Giá trị các phần thưởng tác động đến động lực làm việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 14 7 Nhiều 36 18 Trung bình 68 34 Thấp 47 23,5 Rất thấp 35 17,5 Mức độ hài lòng về chính sách tiền lương hiện nay Tần suất xuất hiện Giá trị Rất hài lòng Phần trăm 8 4 Hài lòng 24 12 Bình thường 81 40,5 Không hài lòng 63 31,5 Rất không hài lòng 24 12 Mức độ hài lòng của về quy định, quy chế nội bộ Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất hài lòng 26 13 Hài lòng 55 27,5 Bình thường 63 31,5 Không hài lòng 53 26,5 3 1,5 Rất không hài lòng Mức độ hài lòng về các quy định kiểm tra, giám sát Tần suất xuất hiện Giá trị Rất hài lòng Phần trăm 5 2,5 Hài lòng 22 11 Bình thường 68 34 Không hài lòng 83 41,5 Rất không hài lòng 22 11 Mức độ hài lòng về công việc được giao Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất Hài lòng 18 9 Hài lòng 51 25,5 Bình thường 63 31,5 Không Hài lòng 51 25,5 Rất không Hài lòng 17 8,5 Mức độ hài lòng về tính thách thức trong công việc được giao Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất hài lòng 21 10.5 Hài lòng 55 27.5 Vừa phải 64 32 Không Hài lòng 43 21.5 Rất không Hài lòng 17 8.5 Mức độ hài lòng về việc tạo điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến hiện nay Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất Hài lòng 15 7,5 Hài lòng 35 17,5 Bình thường 70 35 Không Hài lòng 53 26,5 Rất không Hài lòng 27 13,5 Mức độ hài lòng công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất hài lòng 20 10 Hài lòng 46 23 Bình thường 66 33 Không hài lòng 49 24,5 Rất không hài lòng 19 9,5 Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất hài lòng 21 10,5 Hài lòng 42 21 Bình thường 65 32,5 Không hài lòng 49 24,5 Rất không hài lòng 24 12 Mức độ hài lòng công tác khen thưởng hiện nay với người lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất hài lòng 15 7,5 Hài lòng 35 17,5 Bình thường 78 39 Không hài lòng 52 26 Rất không hài lòng 20 10 Tiền lương lao động có gắn với kết quả thực hiện công việc Tần suất xuất hiện Giá trị Rất nhiều Phần trăm 5 2,5 Nhiều 23 11,5 Vừa phải 61 30,5 Ít 64 32 Rất ít 47 23,5 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có phù hợp với công việc không Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất phù hợp 11 5,5 Phù hợp 49 24,5 Vừa phải 71 35,5 Không phù hợp 64 32 Không quan tâm 5 2,5 Mức tiền lương tại doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác tương đương Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Cao hơn 48 24 Tương đương 97 48,5 thấp hơn 55 27,5 Tỷ trọng thu nhập từ lương trong tổng thu nhập Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Trên 80% 125 62.5 Từ 60-80% 43 21.5 Dưới 60% 32 16 Điều kiện làm việc của người lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Rất tốt Tốt Vừa phải Kém Rất kém Phần trăm 6 3 52 26 120 60 15 7,5 7 3,5 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc được giao Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất phù hợp 25 12,5 Phù hợp 54 27 Bình thường 64 32 Không phù hợp 43 21,5 Rất không phù hợp 14 7 Tính thách thức trong công việc hiện nay Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất cao 18 9 Cao 45 22,5 Vừa phải 64 32 Thấp 52 26 Rất thấp 21 10,5 Cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Rất nhiều Phần trăm 8 4 35 17,5 104 52 Ít 34 17 Rất ít 19 9,5 Nhiều Bình thường Người lao động có nhận được kết quả phản hồi sau đánh giá Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Luôn luôn 1 0,5 Thường xuyên 3 1,5 Vừa phải 47 23,5 Ít 64 32 Rất ít 85 42,5 Sự công khai, dân chủ, công bằng trong đánh giá hiện nay Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất tốt 23 11,5 Tốt 44 22 Trung bình 79 38,5 Không tốt 53 26 4 2 Rất không tốt Cơ hội đào tạo và phát triển của bản thân tại công ty Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất cao 22 11 Cao 50 25 Trung bình 65 32.5 Thấp 44 22 Rất thấp 19 9.5 Kết quả khen thưởng có gắn với thành tích đạt được của người lao động Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất nhiều 25 12,5 Nhiều 58 29 Vừa phải 86 43 Ít 26 13 4 2 Rất ít Mối quan hệ và sự hợp tác với cấp trên Tần suất xuất hiện Giá trị Rất tốt Phần trăm 5 2,5 Tốt 27 13,5 Bình thường 89 44,5 Không tốt 71 35,5 8 4 Rất không tốt Mối quan hệ và sự hợp tác với các đồng nghiệp Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất tốt 15 7,5 Tốt 34 17 Bình thường 67 33,5 Không tốt 75 37,5 9 4,5 Rất không tốt Nguy cơ mất việc của người lao động tại công ty Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất cao 1 0,5 Cao 7 3,5 Bình thường 57 28,5 Thấp 85 42,5 Rất thấp 57 25 Sự giám sát trong quá trình thực hiện công việc Tần suất xuất hiện Giá trị Phần trăm Rất cao 14 7 Cao 81 40,5 Bình thường 83 41,5 Thấp 15 7,5 7 3,5 Rất thấp PHỤ LỤC 2 PHIẾU ĐIỀU TRA Phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin phục vụ đề tài nghiên cứu về thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Trung Đô. Sự quan tâm của quý vị trong việc trả lời đầy đủ, chính xác sẽ góp phần quan trọng trong việc đánh giá thực trạng công tác tạo động lực trong Công ty, từ đó phát hiện những hạn chế cần nâng cao nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực lao động, giúp các nhà quản lý trong Công ty đưa ra những giải pháp, cải cách giúp nâng cao hiệu quả làm việc của quý vị, đồng thời đáp ứng nhu cầu tốt hơn cho quý lao động để quý vị yên tâm công tác và phát huy tốt nhất năng lực của bản thân. Thông tin quý vị cung cấp sẽ được giữ bí mật hoàn toàn và chỉ nhằm phục vụ cho việc nghiên cứu. Tôi xin chân thành cảm ơn! PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN Xin quý vị hãy cho biết 1 số thông tin cá nhân bằng cách đánh dấu x vào ô thích hợp 1. Giới tính: Nam Nữ 2. Thời gian làm việc tại công ty: Dưới 1 năm Từ 1 năm đến dưới 3 năm Từ 3 năm đến 5 năm Nhiều hơn 5 năm 3. Chức vị đang đảm nhận: Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp cơ sở Nhân viên nghiệp vụ Công nhân lao động 4. Bộ phận đang công tác hiện nay: ………………………………………………………………………………… PHẦN 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY Quý vị hãy cho biết ý kiến của bản thân về các vấn đề sau bằng cách đánh dấu x vào lựa chọn thích hợp 1. Các yếu tố sau đây tác động như thế nào tới động lực làm việc của quý vị? Mức độ tác động đến động lực TT Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của bản thân làm việc của lao động Rất nhiều (1) 1 Tiền lương 2 Điều kiện làm việc 3 Môi trường làm việc 4 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc 5 Tính thách thức trong công việc được giao 6 Cơ hội thăng tiến trong công việc 7 Đánh giá đúng việc thực hiện công việc 8 Cơ hội đào tạo và phát triển 9 Giá trị các phần thưởng 10 … Nhiều Vừa Ít phải (2) (3) Rất ít (4) (5) 2. Mức độ hài lòng của quý vị về các chính sách tạo động viên, khuyến khích hiện nay tại công ty: Mức độ hài lòng của bản thân TT Rất Hài Vừa Không Rất Các chính sánh động viên, hài lòng phải hài không khuyến khích lòng lòng hài lòng (1) 1 Chính sách tiền lương 2 Quy định, nội quy nội bộ 3 Quy định, kiểm tra giám sát hiện (2) (3) (4) (5) hành 4 Công việc được giao cho người lao động 5 Tính thách thức trong công việc 6 Tạo điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 7 Công tác đánh giá thực hiện công việc 8 Công tác đào tạo và phát triển 9 Công tác khen thưởng 10 …. 3. Tiền lương quý vị được nhận hiện nay tại Công ty có gắn với kết quả thực hiện công việc của bản thân hay không? a) Rất nhiều d) Ít b) Nhiều e) Rất ít c)Vừa phải 4. Tiêu chí đánh giá hiện nay Công ty áp dụng có phù hợp với công việc mà quý vị đang đảm nhận hay không? a) Rất phù hợp b) Phù hợp d) Không phù hợp c) Vừa phải e) Không quan tâm 5. Mức tiền lương mà quý vị nhận được so với các vị trí ở các doanh nghiệp khác tương đương? a) Cao hơn b) Tương đương c) Thấp hơn 6. Lương chiếm bao nhiêu trong tổng thu nhập của quý vị? a) Dưới 60% b) Từ 60 – 80% c) Trên 80% 7. Điều kiện làm việc để phục vụ cho quá trình làm việc tại công ty được trang bị như thế nào? a) Rất tốt b) Tốt d) Kém e) Rất kém c) Vừa phải 8. Quý vị nhận thấy mức độ phù hợp giữa năng lực làm việc và công việc được giao hiện nay như thế nào? a) Rất phù hợp b) Phù hợp d) Không phù hợp c) Bình thường d) Rất không phù hợp 9. Quý vị nhận thấy công việc mà quý vị đang đảm nhiệm có tính thách thức: a) Rất cao b) Cao d) Thấp e) Rất thấp c) Vừa phải 10. Quý vị nhận thấy cơ hội thăng tiến trong công việc hiện nay của bản thân: a) Rất nhiều d) Ít b) Nhiều c) Bình thường e) Rất ít 11. Sau quá trình đánh giá thực hiện công việc, quý vị có nhận được kết quả phản hồi không? a) Luôn luôn b) Thường xuyên d) Ít e) Rất ít c) Vừa phải 12. Quý vị nhận thấy việc thực hiện công khai, dân chủ công bằng trong công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại công ty ra sao? a) Rất tốt b) Tốt d) Không tốt e) Rất không tốt c) Trung bình 13. Quý vị nhận thấy cơ hội được đào tạo và phát triển tại Công ty của bản thân hiện nay ở mức độ nào: a) Rất cao b) Cao d) Thấp e) Rất thấp c) Trung bình 14. Công tác khen thưởng hiện nay có gắn với hiệu quả và thành tích thực hiện công việc của quý vị không? a) Rất nhiều b) Nhiều d) Ít e) Rất ít c) Vừa phải 15. Quý vị hãy cho biết mối quan hệ, bầu không khí, sự hợp tác của bản thân với: 15.1. Cấp trên a) Rất tốt b) Tốt d) Kém e) Rất kém c) Bình thường 15.2. Với đồng nghiệp trong Công ty: a) Rất tốt b) Tốt d) Kém e) Rất kém c) Bình thường 16. Quý vị nhận thấy công việc hiện nay mình đang đảm nhận 16.1. Có nguy cơ mất việc cao hay không? a) Rất cao b) Cao d) Thấp e) Rất thấp c) Bình thường 16.2. Sự giám sát trong khi quý vị đang thực hiện công việc: a) Rất cao b) Cao d) Thấp e) Rất thấp c) Bình thường PHỤ LỤC 3 BẢNG TỔNG HỢP NỘI DUNG PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG TY HIỆN TẠI ĐANG ÁP DỤNG Chỉ tiêu đánh giá Nội dung Người đánh giá Kết quả thực hiện -Hoàn thành công việc được giao đúng kế Lãnh đạo, quản lý công việc hoạch trực tiếp -Không vi phạm quy trình, quy chế nghiệp vụ của công ty - Nộp báo cáo theo định kỳ, cung cấp đầy đủ thông tin số liệu Ý thức tác phong Thực hiện tốt nội quy, quy định của công Bộ phận hành chính nơi làm việc ty tổng hợp Ý thức tuân thủ - mệnh phân công lệnh, tinh thần hợp tác - Làm đúng chức năng, nhiệm vụ được Lãnh đạo quản lý trực tiếp Phối hợp cá nhân, bộ phận trong giải quyết công việc Công tác bảo mật, - Bảo mật tài liệu và an toàn bảo vệ tài sản - Có hành động ngăn chặn khi phát hiện tổng hợp Bộ phận hành chính vi phạm trong quy định bảo mật, thực hiện tốt quy trình phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động Tinh thần học hỏi, - Tham gia đầy đủ các khóa học công ty Bộ phận hành chính đào tạo tổ chức tổng hợp - Chủ động học hỏi, nâng cao trình độ Lãnh đạo quản lý - Tham gia đầy đủ các lớp tập huấn trực tiếp PHỤ LỤC 4 ĐỀ XUẤT MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN TT Tiêu chí đánh giá Điểm Tự định đánh hướng giá 1. Ý thức trách nhiệm với công việc 1.1 Ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu, điện 0÷5 nước 1.2 Ý thức vệ sinh công nghiệp máy móc, 0÷5 khu vực làm việc, nhà xưởng 1.3 Ý thức giữ gìn sử dụng, bảo vệ máy 0÷5 móc 2. Mức độ tập trung quan tâm đến 0÷5 công việc được giao 3. Trình độ tay nghề, nghiệp vụ 3.1 Mức độ sử dụng vận hành các thiết bị 0÷5 trong tổ 3.2 Xử ký các tình huống kỹ thuật: Sản 0÷5 phẩm đẹp 3.3 Biết sửa chữa nhỏ khi máy móc thiết 0÷5 bị gặp sự cố 3.4 Sử dụng vận hành các thiết bị liên 0÷5 quan trong Nhà máy 3.5 Mức độ đảm bảo chất lượng sản phẩm 0÷5 thuộc công đoạn phụ trách 3.6 Mức độ chủ động học tập nâng cao tay nghề, chủ động đề xuất đào tạo, 0÷5 Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá Tiêu chí đánh giá TT Điểm Tự định đánh hướng giá Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá chủ động tích cực trong các chương trình chuyển giao công nghệ. 4 Tinh thần thái độ 4.1 Thái độ hợp tác, hỗ trợ giúp đỡ đồng 0÷5 nghiệp 4.2 Thái độ với cấp trên: Tuân thủ hoặc 0÷5 chống đối 4.3 Thái độ tiếp thu ý kiến đóng góp, phê 0÷5 bình của đồng nghiệp và cấp trên 5. Sáng kiến cải tiến 5.1 Có ý tưởng sáng kiến – Ghi vào sổ 0÷5 sáng kiến của tổ 5.2 Đề xuất cải tiến kỹ thuật hoặc phương 0÷5 pháp làm việc 5.3 Trong mọi hoàn cảnh đều tìm ra giải 0÷5 pháp giải quyết công việc 6 Chấp hành nội quy lao động, kỷ luật lao động, An toàn lao động, An ninh trật tự, Phòng chống cháy nổ 6.1 Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi Mối ngày nghỉ làm việc không xin phép - 10 Đi muộn về sớm quá 3 lần trở lên Mỗi lần trong tháng không xin phép, không có trừ lý do chính đáng thêm 5 Tiêu chí đánh giá TT Điểm Tự định đánh hướng giá điểm từ điểm lần 3 Đi muộn, về sớm không xin phép, không có lý do chính đáng 3 lần trong -5 tháng Đi muộn về sớm không xin phép, không có lý do chính đáng 2 lần trong -3 tháng Đi muộn về sớm không xin phép, không có lý do chính đáng 1 lần trong -1 tháng Chấp hành đúng quy định về thời giờ làm việc 0 6.2 Chấp hành quy định đeo thẻ Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ Mỗi lần làm việc từ lần thứ 4 trở đi trừ thêm 5 điểm từ điểm lần 3 Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 3 lần trong tháng Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 2 lần trong tháng -5 -3 Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá Tiêu chí đánh giá TT Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 1 lần trong tháng Chấp hành nghiêm chỉnh quy định đeo thẻ trong giờ, không bị nhắc nhở Điểm Tự định đánh hướng giá -1 0 6.3 Chấp hành trang thiết bị BHLĐ Không mang trang thiết bị BHLĐ từ Mỗi lần lần thứ 4 trở đi trừ thêm 5 điểm từ điểm lần 3 Không mang trang thiết bị BHLĐ 03 lần trong tháng Không mang trang thiết bị BHLĐ 02 lần trong tháng Không mang trang thiết bị BHLĐ 01 lần trong tháng Chấp hành nghiêm về trang thiết bị BHLĐ -5 -3 -1 0 6.4 Chấp hành quy định PCCC Bị nhắc nhở vi phạm các quy định về PCCC từ lần thứ 4 trở đi trong tháng (vi phạm quy định hút thuốc lá, vi phạm an toàn điện...) Mỗi lần trừ thêm 5 điểm từ điểm Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá Tiêu chí đánh giá TT Điểm Tự định đánh hướng giá lần 3 Bị nhắc nhở vi phạm các quy định về PCCC lần thứ 3 trong tháng (vi phạm quy định hút thuốc lá, vi phạm an toàn -5 điện...) Bị nhắc nhở vi phạm các quy định về PCCC lần thứ 2 trong tháng (vi phạm quy định hút thuốc lá, vi phạm an toàn -3 điện ….) Bị nhắc nhở vi phạm các quy định về PCCC lần thứ 1 trong tháng (vi phạm quy định hút thuốc lá, vi phạm an toàn -1 điện ….) Chấp hành tốt các quy định về PCCC trong tháng 0 6.5 An ninh trật tự Gây mất an ninh trật tự trong giờ làm Mỗi lần việc bị nhắc nhở lần thứ 4 trở đi trong tháng trừ thêm 5 điểm từ điểm lần 3 Gây mất an ninh trật tự trong giờ làm việc bị nhắc nhở lần thứ 3 trong tháng Gây mất an ninh trật tự trong giờ làm -5 -3 Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá Tiêu chí đánh giá TT Điểm Tự định đánh hướng giá việc bị nhắc nhở lần thứ 2 trong tháng Gây mất an ninh trật tự trong giờ làm việc bị nhắc nhở lần thứ 1trong tháng Chấp hành tốt quy định về an ninh trật tự -1 0 7. Xây dựng văn hoá công ty 7.1 Quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp trên 0÷5 7.2 Tích cực tham gia các hoạt động chung của công ty (hoạt động tập thể, 0÷5 văn hoá, thể thao…) 8 Hiệu quả lãnh đạo (áp dụng đối với Tổ trưởng) 8.1 Sắp xếp khu vực làm việc đạt tiêu chuẩn (ngăn nắp, sạch sẽ) 0÷5 8.2 Tổ chức phận công công việc trong bộ phận: (Giao việc cụ thể, hướng dẫn 0÷5 công việc rõ ràng). 8.3 Kiểm soát tiến độ công việc của nhân viên trong bộ phận 8.4 Tổng hợp báo cáo công việc của bộ phận mình phụ trách 8.5 Hiệu quả chung của bộ phận 0÷5 0÷5 0÷5 Tổ Ban GĐ HĐ trưởng NM KTKL đánh đánh đánh giá giá giá PHỤ LỤC 5 ĐỀ XUẤT MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỚI CÁN BỘ CNV NGHIỆP VỤ, CÁN BỘ QUẢN LÝ Tự TT Tiêu chí đánh giá Điểm đánh giá 1 Khối lượng công việc phải đảm nhận 0÷5 2. Mức độ tập trung xử lý công việc 2.1 Tiến độ xử lý công việc . Xử lý công việc chậm để dây dưa kéo dài, thường xuyên để đồng nghiệp và cấp trên 0÷1 nhắc nhở về nhiệm vụ Xử lý công việc đúng tiến độ, ít khi để kéo dài và hầu như cấp trên không phải nhắc nhở về 2÷4 nhiệm vụ Chủ động xử lý công việc nhanh, thường xuyên hoàn thành công việc đúng thời hạn, 5 cấp trên không phải nhắc về nhiệm vụ 2.2 Mức độ tập trung để xử lý công việc Thường xuyên nói chuyện hoặc làm việc riêng, thường xuyên bị phân tán tư tưởng khi 0÷1 thực hiện công việc Thỉnh thoảng nói chuyện hoặc làm việc riêng; đôi khi phân tán tư tưởng hoặc không chú tâm 2÷4 khi thực hiện công việc Không làm việc riêng, tập trung vào thực hiện công việc 5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá 3. Khả năng tổ chức công việc Hàng ngày không lập kế hoạch công việc, không báo cáo thực hiện công việc hàng ngày 0÷1 với cán bộ quản lý trực tiếp Có thực hiện lập kế hoạch công việc, có báo cáo thực hiện công việc với cán bộ quản lý trực tiếp nhưng không thường xuyên theo 2÷3 ngày. Lập kế hoạch thực hiện công việc hàng ngày, báo cáo thực hiện công việc hàng ngày với 4÷5 cán bộ quản lý trực tiếp 4. Phương pháp giải quyết công việc 4.1 Sắp xếp vị trí làm việc Xả rác bừa bãi làm ảnh hưởng tới đồng nghiệp, các bộ phận phòng ban khác. Vị trí làm việc bừa bộn. Tài liệu hồ sơ không ngăn 0÷1 nắp, không rõ ràng. Khó truy tìm hoặc truy xuất tài liệu Vị trí làm việc bừa bộn. Tài liệu hồ sơ không ngăn nắp, rõ ràng. Khó truy tìm hoặc truy xuất 2÷3 tài liệu Vị trí làm việc gọn gàng, sạch sẽ. Tài liệu hồ sơ ngăn nắp, rõ ràng. Dễ dàng truy tìm hoặc truy xuất tài liệu 4.2 Sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện công việc 4÷5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá . Thường xuyên phải để Cán bộ quản lý trực tiếp chỉ đạo trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên 0÷1 giải quyết công việc. Sắp xếp thứ tự ưu tiên giải quyết công việc đôi khi còn chồng chéo. Cán bộ quản lý trực 2÷3 tiếp đôi khi phải nhắc nhở sắp xếp công việc. Thực hiện công việc theo thứ tự ưu tiên khoa học, hiệu quả. Cán bộ quản lý trực tiếp không 4÷5 phải nhắc nhở thứ tự thực hiện công việc 4.3 Thực hiện quy trình, quy định, biểu mẫu hướng dẫn công việc Thường xuyên không thực hiện theo đúng qui trình, quy định, biểu mẫu của công ty đã ban 0÷1 hành Thực hiện đúng theo qui trình, quy định, biểu mẫu của công ty đã ban hành 2÷4 Thực hiện đúng theo qui trình, quy định, biểu mẫu hướng dẫn thực hiện công việc của công ty đã ban hành và thường xuyên góp ý, cải 5 tiến các qui trình, quy định, biểu mẫu 5. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 5.1 Kiến thức chuyên môn so với yêu cẩu thực hiện công việc 5.2 Hiệu quả thực hiện công việc về chuyên môn 0÷5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Thường xuyên để xảy ra sai sót và thiếu chính xác trong việc thực hiện công việc chuyên 0÷1 môn nghiệp vụ Đôi khi để xảy ra sai sót trong việc thực hiện công việc chuyên môn, nghiệp vụ Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ chính xác, không sai sót 2÷4 5 5.3 Hỗ trợ đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc chuyên môn Thành thạo nghiệp vụ của đồng nghiệp trong cùng bộ phận, không hỗ trợ nghiệp vụ của 0÷1 đồng nghiệp khi được yêu cầu Thành thạo nghiệp vụ của đồng nghiệp trong cùng bộ phận, chỉ hỗ trợ nghiệp vụ cho đồng 2÷3 nghiệp khi được yêu cầu Thành thạo nghiệp vụ của đồng nghiệp trong cùng bộ phận và chủ động hỗ trợ rất tốt cho 4÷5 đồng nghiệp khi cần thiết. 5.4 Sử dụng các công cụ, dụng cụ văn phòng để thực hiện công việc Sử dụng tin học văn phòng, máy fax, máy photo, email kém. Cán bộ quản lý trực tiếp thường xuyên phải hướng dẫn chi tiết để thực 0÷1 hiện công việc. Sử dụng tin học văn phòng, máy fax, máy photo, email ở mức độ cơ bản. Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, máy 2÷3 4÷5 Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá fax, máy photo, email để giải quyết công việc nhanh. 6 Chấp hành nội quy, kỷ luật lao động 6.1 Thực hiện thời giờ làm việc Mối ngày nghỉ làm việc không xin phép - 10 Đi muộn về sớm quá 3 lần trở lên trong tháng Mỗi không xin phép, không có lý do chính đáng lần trừ thêm 5 điểm từ điểm lần 3 Đi muộn, về sớm không xin phép, không có lý do chính đáng 3 lần trong tháng Đi muộn về sớm không xin phép, không có lý chính đáng 2 lần trong tháng Đi muộn về sớm không xin phép, không có lý do chính đáng 1 lần trong tháng Chấp hành đúng quy định về thời giờ làm việc -5 -3 -1 0 6.2 Ra ngoài trong giờ làm việc Ra ngoài trong giờ làm việc không báo cáo từ lần thứ tư trở đi Mỗi lần trừ thêm 5 điểm từ CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá điểm lần 3 Ra ngoài trong giờ làm việc không báo cáo 3 -5 lần trong tháng Ra ngoài trong giờ làm việc không báo cáo 2 -3 lần trong tháng Ra ngoài trong giờ làm việc không báo cáo 1 -1 lần trong tháng Báo cáo đầy đủ với Trưởng bộ phận khi ra 0 ngoài 6.3 Chấp hành qui định đeo thẻ trong giờ làm việc Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc từ lần thứ 4 trở đi Mỗi lần trừ thêm 5 điểm từ điểm lần 3 Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 3 lần trong tháng Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 2 lần trong tháng Bị nhắc nhở không đeo thẻ trong giờ làm việc 1 lần trong tháng Chấp hành nghiêm chỉnh quy định đeo thẻ -5 -3 -1 0 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá trong giờ, không bị nhắc nhở 6.4 Chơi điện tử Phát hiện chơi trò chơi điện tử trong giờ làm việc từ 3 lần trở lên trong tháng Mỗi lần trừ 20 điểm từ điểm lần 2 Phát hiện chơi trò chơi điện tử 2 lần trong tháng Phát hiện chơi trò chơi điện tử 1 lần trong tháng Chấp hành tốt, không chơi điện tử trong giờ làm việc -10 -5 0 6.5 Hút thuốc lá Phát hiện hút thuốc lá tại các khu vực cấm hút thuốc từ lần thứ tư trở đi trong tháng Mỗi lần trừ 20 điểm từ điểm lần 3 Phát hiện hút thuốc lá tại các khu vực cấm hút thuốc 3 lần trong tháng - 10 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá Phát hiện hút thuốc lá tại các khu vực cấm hút thuốc 2 lần trong tháng Phát hiện hút thuốc lá tại các khu vực cấm hút thuốc 1 lần trong tháng Chấp hành nghiêm chỉnh quy định về việc hút thuốc lá CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá -5 -3 0 7. Thái độ hợp tác và tinh thần trách nhiệm công việc, chấp hành mệnh lệnh cấp trên 7.1 Thái độ hợp tác Thường xuyên nói xấu đồng nghiệp và cấp trên, không hợp tác hoặc gây khó khăn với đồng nghiệp và cấp trên trong thực hiện công -5 việc Đôi khi nói xấu đồng nghiệp và cấp trên, hợp tác không tốt với đồng nghiệp và cấp trên Hợp tác tốt với đồng nghiệp và cấp trên. -3 3÷5 7.2 Tinh thần trách nhiệm trong công việc Thường xuyên trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm đối với công việc được giao hoặc sai sót xảy ra, không lắng nghe tiếp thu ý kiến -5 góp ý của đồng nghiệp và cấp trên, không sửa chữa những sai sót Đôi khi trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm đối với công việc được giao hoặc sai sót xảy ra, đôi khi không lắng nghe tiếp thu ý kiến góp ý -3 Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá đồng nghiệp và cấp trên, không sửa chữa ngay những sai sót Sẵn sàng nhận và chịu trách nhiệm với công việc được giao hoặc sai sót xảy ra, tiếp thu góp ý của đồng nghiệp và cấp trên và nghiêm 3÷5 túc sửa chữa khắc phục ngay những sai sót 7.3 Chấp hành mệnh lệnh cấp trên Không tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, có hành vi chống đối khi cấp trên đã ra quyết định Chấp hành không nghiêm chỉnh mệnh lệnh của cấp trên khi cấp trên đã ra quyết định -5 -1 ÷ -3 Cùng thảo luận, góp ý cho cấp trên để có quyết định đúng đắn. Chấp hành nghiêm 3-5 chỉnh mệnh lệnh của cấp trên 8. Xây dựng văn hoá công ty 8.1 Trật tự trong giờ làm việc Thường xuyên gây mất trật tự trong giờ làm việc làm ảnh hưởng đến các đồng nghiệp và các bộ phận; để các đồng nghiệp, các bộ phận -5 nhắc nhở Thỉnh thoảng gây mất trật tự trong giờ làm việc làm ảnh hưởng đến các đồng nghiệp và các bộ phận, để các đồng nghiệp, các bộ phận -1÷-3 nhắc nhở Không gây mất trật tự trong giờ làm việc làm 3-5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá việc, giữ gìn trật tự chung, không bị các đồng nghiệp hoặc các bộ phận nhắc nhở 8.2 Giao tiếp Thường xuyên văng tục, chửi bậy, cợt nhả, có những lời nói thô tục, quát mắng đối với đồng -5 nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác Thỉnh thoảng văng tục, chửi bậy, cợt nhả, có những lời nói thô tục, quát mắng đối với đồng -1 ÷ -3 nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác Không văng tục, chửi bậy, cợt nhả, có những lời nói thô tục, quát mắng đối với đồng 3÷5 nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác 8.3 Trang phục Mặc áo phông đông xuân không cổ hoặc áo ba lỗ hoặc quần sóc hoặc quần đùi trong giờ làm -3 ÷ -5 việc Trang phục chỉnh tề, gọn gàng 0 8.4 Tham gia các công việc chung của công ty Thường xuyên không tham gia vào các công việc và các hoạt động chung của công ty, né -5 tránh hoặc tìm lý do thoái thác Thỉnh thoảng không tham gia vào các công việc và các hoạt động chung của công ty, né -1÷ -3 tránh hoặc tìm lý do thoái thác CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Thường xuyên và sẵn sàng tham gia vào các công việc và các hoạt động chung của công ty, không bao giờ né tránh hoặc tìm lý do 3÷5 thoái thác. 9 Hiệu quả quản lý lãnh đạo (áp dụng đối với các chức danh quản lý) 9.1 Thực hiện công tác tham mưu cho lãnh đạo công ty Hiếm khi có những ý kiến tham mưu cho lãnh đạo công ty về lĩnh vực chuyên môn thuộc bộ phận mình phụ trách. Chỉ tham mưu khi lãnh -4÷ -5 đạo hỏi hoặc yêu cầu Chủ động tham mưu cho lãnh đạo công ty về lĩnh vực chuyên môn thuộc bộ phận mình phụ 2÷4 trách. Chủ động tham mưu cho lãnh đạo công ty về lĩnh vực chuyên môn thuộc bộ phận mình phụ trách, chủ động tham mưu cho lãnh đạo công 5 ty về các lĩnh vực chuyên môn khác là công việc chung của Công ty 9.2 Phân công công việc và triển khai thực hiện công việc trong bộ phận Không phân công công việc hoặc Phân công công việc của các nhân viên không rõ ràng, còn chồng chéo. Thường xuyên không đảm -4 ÷ -5 bảo kế hoạch công việc của bộ phận theo yêu cầu của lãnh đạo và kế hoạch đề ra Phân công công việc rõ ràng. Triển khai thực 1÷3 Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá hiện công việc của bộ phận đôi khi không đảm bảo được tiến độ theo yêu cầu của lãnh đạo và kế hoạch đề ra Phân công công việc, trách nhiệm rõ ràng. Đảm bảo triển khai và thực hiện công việc của bộ phận theo đúng yêu cầu của lãnh đạo và kế 4÷5 hoạch đề ra 9.3 Đào tạo, định huớng phát triển Nhân viên Không chủ động trong việc hỗ trợ, hướng dẫn đào tạo nhân viên. Không chủ động trong việc giải quyết các công việc phát sinh vượt quá -4÷ -5 khả năng giải quyết của nhân viên. Chỉ hỗ trợ, hướng dẫn, đào tạo nhân viên, giải quyết các công việc phát sinh vượt quá khả năng giải quyết của nhân viên khi cấp trên yêu 1÷2 cầu. Chủ động hỗ trợ, hướng dẫn, đạo tạo nhân viên. Chủ động trong việc giải quyết các công việc phát sinh vượt quá khả năng giải quyết 3÷5 của nhân viên. 9.4 Tính độc lập và phát triển bộ phận Tính chất của bộ phận mình quản lý chỉ tổ chức triển khai thực hiện công việc theo chỉ 0 đạo chung của lãnh đạo công ty Tính chất của bộ phận mình quản lý mang 3÷5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá Tự Tiêu chí đánh giá TT Điểm đánh giá tính độc lập cao. Yêu cầu phải tự tìm kiếm khách hàng, tự tổ chức và triển khai công việc. Yêu cầu cao trong việc định hướng và phát triển bộ phận 9.5 Báo cáo công việc hàng ngày Không báo cáo công việc, có báo cáo nhưng Mỗi không đầy đủ hàng ngày ngày không báo cáo trừ 5 điểm Hàng ngày báo cáo công việc đầy đủ 0 9.6 Hiệu quả công việc chung của bộ phận Hiệu quả công việc chung kém, bị lãnh đạo công ty nhắc nhở về công việc chung của bộ -4÷-5 phận Hiệu quả công việc chung khá, không bị lãnh đạo công ty nhắc nhở về công việc chung của 1÷4 bộ phận Hiêu quả công việc chung tốt, được lãnh đạo công ty tuyên dương 5 CBC HĐKT Q KL đánh đánh giá giá PHỤ LỤC 6 ĐỀ XUẤT BẢNG ĐÁNH GIÁ CNV HÀNG THÁNG (DỰA TRÊN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC) T T 1 2 Điểm Tiêu chí đánh giá Ngày công làm việc trong tháng 15 Hiệu quả công việc: 25 - Khối lượng công việc 8 - Chất lượng công việc 8 - Tiền độ thực hiện công việc 4 tổ chức, sắp xếp công việc - Tuân thủ các quy trình quy định của công việc Ý thức xây dựng Công ty Chấp hành sự phân công giao việc 3 của cấp trên Ý thức xây dựng văn hoá tập thể lành mạnh trong công ty 4 Điểm thưởng (nếu có) 5 Kỷ luật trừ điểm KTKL (nếu có) 6 Kỷ luật hạ bậc xếp loại trong tháng Tổng điểm Điểm chuẩn trừ/cộng đánh tối đa - Phương pháp làm việc, khả năng Điểm 3 2 10 5 5 giá Ghi chú (Lý do cộng/ trừ điểm) [...]... chung về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô 7 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Nhu cầu – lợi ích của người lao động Nhu cầu của người lao động. .. về tạo động lực; từ đó phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại một doanh nghiệp cụ thể Ngoài ra còn có đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”- tác giả Nguyễn Trung Hiếu, năm 2013 đã nghiên cứu động lực lao động tại công ty giai đoạn năm 2009-2013 Đề tài luận án tiến sỹ: “Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao. .. của luận văn: - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô 4 - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho Công ty cổ phần Trung Đô 6 Tổng quan về các nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài Vấn đề tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu... động lực cho người lao động nhằm góp phần phát triển bền vững Công ty Mục tiêu cụ thể: - Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô từ đó xác định giá ưu điểm, hạn chế và các nguyên nhân có tác động tích cực, nguyên nhân gây hạn chế - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... tài: Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô cho luận văn thạc sỹ của mình Tạo động lực cho người lao động là một chủ đề nghiên cứu truyền thống của chuyên ngành quản trị kinh doanh Dù vậy, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về chủ đề này tại Công ty cổ phần Trung Đô 2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. .. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Trung Đô 2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 2.1.1.1 Lịch sử hình thành Ngày 31tháng 8 năm 1958, tại nghị định số 203 NĐ/BKT, Bộ Kiến Trúc đã quyết định thành lập Công ty Kiến trúc Vinh Tiền thân của Công ty Kiến trúc Vinh là công trường nhà máy Điện Vinh Công ty kiến trúc... sống Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ khăng khít với nhau Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động và ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động Động cơ trả lời cho câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt Động cơ làm việc của người lao động là... của công tác tạo động lực trong lao động 1.5.2 Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh nghiệp như: công tác thù lao lao động, công tác BHXH, điều kiện làm việc của người lao động Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công. .. chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự phát triển của tổ chức Tạo động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức Giúp tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành,... động về tạo động lực lao động tại công ty để đánh giá nhận định của người lao động, mức độ quan tâm và các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của họ Tác giả chỉ ra một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty: chưa có sự thiết lập các mục tiêu để người lao động hướng tới; công tác tính lương, thưởng chưa có sự công bằng, phù hợp; môi trường làm việc chưa tạo điều kiện và thúc đẩy lao động làm ... chung công tác tạo động lực lao động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động công ty cổ phần Trung Đô Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động công ty. .. đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động công ty cổ phần Trung Đô - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho Công ty cổ phần Trung Đô Tổng quan nghiên... THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ 69 3.1 Định hướng phát triển Công ty 69 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động Công ty