thực trạng và giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp cờ đỏ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ------ PHAN THỊ THÙY TRANG THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 52340101 Tháng 11-2013 TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ------ PHAN THỊ THÙY TRANG THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 52340101 Tháng 11-2013 LỜI CẢM TẠ -----  ----- Suốt thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ, tôi đƣợc sự hƣớng dẫn tận tình của các anh, chị, em và cô, chú trong công ty, luôn tạo cơ hội cho tôi có điều kiện tiếp xúc thực tế. Qua đó đã giúp tôi học hỏi đƣợc nhiều kiến thức bổ ích để áp dụng vào thực tế những kiến tức mà các thầy, cô đã chỉ dạy trong thời gian học tại trƣờng. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty đã cho tôi cơ hội vào thực tập tại công ty, cảm ơn các anh, chị, em và cô, chú trong công ty đã nhiệt tình hƣớng dẫn, giúp tôi trong quá trình thu thập số liệu, đi thực tế để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong Khoa Kinh tế Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Cần Thơ đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu xuyên suốt trong quá trình học tập. Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực hết mình của bản thân là nhờ sự hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy Ong Quốc Cƣờng. Thầy đã giúp tôi nhận thức đúng đắn hơn về nội dung cũng nhƣ phƣơng hƣớng để phát triển đề tài và hoàn thành đề tài tốt hơn. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Thầy. Chúc thầy Ong Quốc Cƣờng và quý Thầy, Cô nhiều sức khỏe, công tác tốt. Kính chúc toàn thể các cô, chú, anh, chị, em trong Công ty TNHH MTV nông nghiệp Cờ Đỏ lời chúc chân thành và tốt đẹp nhất. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn. Trân trọng./. Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 Sinh viên thực hiện Phan Thị Thùy Trang i LỜI CAM KẾT Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác. Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 Sinh viên thực hiện Phan Thị Thùy Trang ii NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP -----  ----.................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 THỦ TRƢỞNG ĐƠN VỊ (ký tên và đóng dấu) iii NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN - Họ và tên GVHD: ONG QUỐC CƢỜNG. - Học vị: Thạc sỹ. - Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Nơi công tác: Khoa Kinh tế- QTKD, Trƣờng Đại học Cần Thơ. - Họ và tên sinh viên: PHAN THỊ THÙY TRANG. - Mã số sinh viên: 5085851. - Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. - Tên đề tài: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ. NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 2. Về hình thức: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... iv 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 5. Nội dung và kết quả đạt đƣợc: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 6. Các nhận xét khác: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 7. Kết luận: .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày… tháng …năm 2013 GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ONG QUỐC CƢỜNG v NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013 GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN vi MỤC LỤC -----  ----Trang Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ............................................................................. 1 1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................................................... 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2 1.2.1. Mục tiêu chung ...................................................................................... 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể ...................................................................................... 2 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................................ 2 1.3.1. Không gian (địa bàn nghiên cứu) .......................................................... 2 1.3.2. Thời gian ................................................................................................ 2 1.3.3. Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................ 2 1.4. LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU ......................................................................... 2 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................................ 5 2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN ......................................................................... 5 2.1.1. Tổng quan về lao động và quản lý lao động .......................................... 5 2.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ................... 7 2.1.3. Lý luận về các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động.....................................................................................................8 2.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động................................................................................................... 16 2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 18 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu .............................................................. 18 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu ............................................................. 18 Chƣơng 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ ............................. 20 3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ . 20 3.2. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ........................................ 20 3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC ............................................................................... 21 vii 3.3.1. Các ph ng ban ..................................................................................... 21 3.3.2. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................... 22 3.4. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH ........................................................... 24 3.5. TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................ 24 3.5.1. Thành tựu ............................................................................................. 24 3.5.2. Một số vấn đề tồn tại ........................................................................... 25 3.5.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh công ty qua 3 năm (20102012) và 06 tháng đầu năm 2013 ................................................................... 26 Chƣơng 4: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ .......................................................................................... 30 4.1. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ .................................................. 30 4.1.1. Số lƣợng lao động của Công ty ........................................................... 30 4.1.2. Cơ cấu lao động của Công ty ............................................................... 31 4.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ ...................................... 40 4.2.1. Năng suất lao động .............................................................................. 40 4.2.2. Mức sinh lời bình quân của lao động .................................................. 42 4.2.3. Hiệu suất tiền lƣơng ............................................................................. 44 4.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN NỘI DUNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ .................................................................................................................. 47 4.3.1. Đối với công tác phân tích công việc .................................................. 47 4.3.2. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự .................................................. 48 4.3.3. Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân sự ................................... 49 4.3.4. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự ........................................................ 51 4.4. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIệP CỜ ĐỎ ....................................... 53 4.4.1. Đối với điều kiện môi trƣờng làm việc ................................................ 53 viii 4.4.2. Đối với công tác phân công, bố trí công việc ...................................... 54 4.4.3. Đối với công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự ................................. 55 4.4.4. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự ........................................................ 57 4.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ .............................................................................................................. 59 4.5.1. Mặt tích cực ......................................................................................... 59 4.5.2. Mặt hạn chế .......................................................................................... 60 Chƣơng 5: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ ............................................................................. 62 5.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013-2020 ... 62 5.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020........................................................................................ 62 5.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ ........................................................................................................... 63 5.3.1. Giải pháp 1: Đổi mới nhận thức của nhà quản trị về một số nội dung của quản trị nhân sự .............................................................................. 63 5.3.2. Giải pháp 2: Tiếp tục đẩy mạnh công tác phân tích công việc và hoạch định nhân sự hàng năm cho công ty ...................................................... 64 5.3.3. Giải pháp 3: Thƣờng xuyên lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 65 5.3.4. Giải pháp 4: Đổi mới quy trình và hình thức tuyển dụng nhân sự của công ty ..................................................................................................... 66 5.3.5. Giải pháp 5: Thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nhân sự cho công ty ..................................................................................................... 67 5.3.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng và các chế độ đãi ngộ nhân sự .................................................................................................... 68 Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................. 70 6.1. KẾT LUẬN............................................................................................. 70 6.2. KIẾN NGHỊ ............................................................................................ 72 6.2.1. Đối với công ty .................................................................................... 72 6.2.2. Đối với Nhà nƣớc ....... 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 74 PHỤ LỤC .................................................................................................... 75 ix DANH SÁCH BẢNG Trang Bảng 2.1. Ý nghĩa trung bình đối với từng thang đo ....................................... 19 Bảng 3.1. Khái quát kết quả kinh doanh của công ty trong 02 năm (2010 2012) ................................................................................................................ 28 Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm 2013 .................. 29 Bảng 4.1 Số lƣợng nhân sự công ty giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013.......................................................................................................... 30 Bảng 4.2 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ giai đoạn 2010 - 6T/2013 .................................................................................. 39 Bảng 4.3. Năng suất lao động trung bình của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ giai đoạn 2010 - 2012 ...................................................................... 41 Bảng 4.4. Năng suất lao động trung bình của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ 06 tháng đầu năm 2013 ............................................................ 41 Bảng 4.5. Mức sinh lời bình quân của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong giai đoạn 2010 – 2012 ................................................................ 43 Bảng 4.6. Mức sinh lời bình quân của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ 06 tháng đầu năm 2013 ........................................................................ 43 Bảng 4.7. Hiệu suất tiền lƣơng của côn ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong giai đoạn 2010 – 2012 ...................................................................... 46 Bảng 4.8. Hiệu suất tiền lƣơng của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong 06 tháng đầu năm 2013 .................................................................... 46 Bảng 4.9. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với điều kiện môi trƣờng làm việc ........................................................................................................ 53 Bảng 4.10. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với việc phân công, bố trí công việc ............................................................................................... 55 Bảng 4.11. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự.......................................................................................... 56 Bảng 4.12. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với chính sách đãi ngộ nhân sự ........................................................................................................ 57 x DANH SÁCH HÌNH Trang Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...................................................................... 23 Hình 4.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính ........................................................ 32 Hình 4.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi .......................................................... 33 Hình 4.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ ......................................................... 36 Hình 4.4. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên ...................................................... 37 Hình 4.5. Cơ cấu nhân sự theo ph ng ban ..................................................... 39 xi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn MTV: Một thành viên GĐ Giám đốc xii Chƣơng 1 GIỚI THIỆU 1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Thế kỷ XXI là thế kỷ của sự bùng nổ khoa học, kỹ thuật hiện đại, máy móc dần dần thay thế sức lao động của con ngƣời. Tuy nhiên, không vì thế mà có thể xem nhẹ vai tr của con ngƣời trong quá trình sản xuất. Ngƣợc lại, khoa học kỹ thuật phát triển càng cao thì lại càng khẳng định vai tr chủ đạo, tính chất quyết định của con ngƣời trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Đặc biệt, bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng và mở rộng hợp tác thƣơng mại quốc tế nhƣ ngày nay đã tạo ra một “sân chơi” bình đẳng cho các doanh nghiệp Việt Nam tự do cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ pháp luật, mà quan trọng hơn hết là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Với lý luận và thực tiễn cho thấy, nguồn lực con ngƣời là một nguồn lực nội sinh và ngày càng đƣợc các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi, sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng, tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty, nó có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững của một tổ chức, khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố con ngƣời vào hoạt động của mình. Do vậy, vấn đề làm sao để có đƣợc một nguồn nhân lực chiến lƣợc, làm sao để có thể sử dụng tối ƣu nguồn nhân lực đó luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Thêm vào đó, điểm đặc trƣng của nguồn nhân lực là luôn chứa đựng những tiềm năng vô tận và điều quan trọng của từng doanh nghiệp, từng nhà lãnh đạo phải làm gì để khơi dậy, thắp lửa cho những tiềm năng vô tận đó. Cần Thơ là một thành phố trẻ với nhiều tiềm lực để phát triển kinh tếxã hội và đội ngũ tri thức - lao động dồi dào. Đồng thời cũng là một trong bốn tỉnh thành thuộc vùng kinh tế trọng điểm vùng Đồng bằng sông Cửu Long theo Quyết định số 492/QĐ-TTg của Thủ tƣớng Chính phủ ngày 16 tháng 4 năm 2009 về việc phê duyệt đề án thành lập vùng kinh tế trọng điểm. Vì thế, để tận dụng hết tiềm lực sẵn có của mình đ i hỏi các doanh nghiệp của Cần Thơ phải có những chiến lƣợc quản lý và sử dụng lao động một cách hợp lý và hiệu quả. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đã và đang trở nên hết sức quan trọng trong sự phát triển của các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp Cần Thơ nói riêng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của con ngƣời trong sự nghiệp đổi mới và phát triển kinh tế, tôi quyết định chọn đề tài: “Thực trạng và giải 1 pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ. Qua đó đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Không gian (địa bàn nghiên cứu) Đề tài phân tích thực trạng nguồn nhân lực đƣợc thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạnh một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ trên địa bàn Thành phố Cần Thơ 1.3.2. Thời gian Thời gian thực hiện luận văn từ ngày 05/8/2013 đến ngày 18/11/2013. Số liệu của đề tài đƣợc giới hạn từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013. 1.3.3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là lực lƣợng lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ. 1.4. LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU 1. Nguyễn Thị Bích Vân (2011), “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phát triển & Kinh doanh nhà Thành phố Cần Thơ”, Luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu đặc điểm và hiệu quả sử dụng nguồn lao động động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phát triển & Kinh doanh nhà Thành phố 2 Cần Thơ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại công ty. Đề tài sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh tƣơng đối và tuyệt đối, phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 10.0 và Excel. Kết quả nghiên cứu của đề tài đã cho thấy rằng Công ty đã có những chính sách sử dụng, khai thác nguồn lao động tích cực. Bên cạnh đó, để khắc phục những khuyết điểm và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong thời gian tới, một số giải pháp đƣợc đề xuất nhƣ hoàn thiện công tác phân công, bố trí lao động giữa các ph ng ban và tổ sản xuất, xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, thực hiện tốt công tác tuyển dụng và bồi dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho lao động. 2. Lê Quốc Huy (2010), “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam”, Luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của luận văn là chỉ ra thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Phƣơng pháp sử dụng để phân tích là phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp phân tích hồi quy đa biến, phƣơng pháp so sánh. Kết quả đạt đƣợc sau khi hoàn thành nghiên cứu đã khẳng định rằng Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đã rất chú trọng và quan tâm đến quản tâm đến quản lý nguồn nhân lực nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty đã đạt đƣợc một số thành tích tích cực. Tuy nhiên, vẫn c n không ít hạn chế nhất định có ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty trong tƣơng lai nhƣ: khả năng phối hợp giữa các ph ng ban công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công tác khuyến khích ngƣời lao động chƣa hiệu quả, chƣa phát huy đƣợc vai tr của tiền lƣơng, tiền thƣởng đối với ngƣời lao động… 3. Thái Thảo Ngọc (2013), “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 7”, luận văn thạc sĩ. Mục tiêu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Lilama 7 và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đề tài sử dụng phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp khảo sát, điều tra và phỏng vấn chuyên gia, phƣơng pháp phân tích và so sánh. Sau khi nghiên cứu, đề tài đã chỉ ra đƣợc những ƣu điểm trong công tác phát triển nguồn nhân lực nhƣ xây dựng các chính sách phát triển nhân lực, thƣờng xuyên tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn, nâng cao đồng bộ chất lƣợng lao động trong tổ chức. Bên cạnh đó, năng lực lãnh đạo trẻ của công ty c n hạn chế, thiếu kinh nghiệm, việc bố trí lao động chỉ dựa vào bằng cấp mà chƣa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân. 3 4. Hồ Minh Thùy (2011), “Phân tích thực trạng nhân sự và giải pháp hoàn thiện nhân sự tại công ty TNHH tư vấn doanh nghiệp Mêkông”, Luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng nhân sự của công ty TNHH tƣ vấn doanh nghiệp Mêkông, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện nhân sự tại công ty. Đề tài sử dụng phƣơng pháp thông kê mô tả, so sánh số liệu tƣơng đối và tuyệt đối, phƣơng pháp phỏng vấn nhân viên công ty. Qua quá trình nghiên cứu, đề tài đã chỉ ra đƣợc những điểm tích cực trong công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng nhân sự trong thời gian qua. Đồng thời cũng chỉ ra đƣợc những điểm hạn chế mà công ty c n gặp phải nhƣ đội ngũ nhân viên c n khá trẻ, thiếu kinh nghiệm, công tác đào tạo và nâng cao tay nghề chƣa hiệu quả, chế độ thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi chƣa thỏa đáng. => Những đề tài nghiên cứu nói trên giúp ngƣời viết có thể nắm đƣợc tổng quan về công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực, tạo một nền tảng để thực hiện luận văn tốt nghiệp: “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ”. Trong phạm vi bài nghiên cứu này, ngƣời viết sẽ đi vào phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV nông nghiệp Cờ Đỏ. Qua đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. 4 Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Tổng quan về lao động và quản lý lao động 2.1.1.1. Học thuyết cơ bản về con người và quản lý con người Quan điểm học thuyết Mác – Lênin nói chung và triết học Mác – Lênin nói riêng xem xét vấn đề con ngƣời là trung tâm của khoa học xã hội. Học thuyết Mác – Lênin ra đời nó xuất phát từ con ngƣời và mục đích cuối cùng của nó là giải phóng con ngƣời và cả loài ngƣời. Với quan điểm duy vật biến chứng, Các Mác đã đƣa ra một quan điểm hoàn chỉnh về khái niệm con ngƣời cũng nhƣ bản chất của con ngƣời. C.Mác và Ph.Ăngghen toàn tập (1995, trang 10) đã khẳng định: con ngƣời là một thực thể tự nhiên mang đặc tính xã hội; có sự thống nhất biện chững giữa hai phƣơng diện tự nhiên và xã hội. Trong đời sống xã hội thực tiễn, vận dụng khoa học và sáng tạo chủ nghĩa Mác – Lênin về con ngƣời, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần VIII đã khẳng định “Nâng cao dân trí, bồi dƣỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con ngƣời Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của công cuộc đổi mới đất nƣớc”. Quản lý con ngƣời là một quá trình phức tạp gồm nhiều yếu tố. Trong phạm vi của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì quản lý con ngƣời là quá trình bao gồm các yếu tố nhƣ: con ngƣời, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tiền vốn, thị trƣờng và hàng hóa, dịch vụ. Có rất nhiều học thuyết về con ngƣời và quản lý con ngƣời. Căn cứ vào vai tr của con ngƣời trong quá trình lao động thì có bốn quan điểm sau: - Từ thời kỳ nô lệ “coi con ngƣời nhƣ động vật biết nói”. - Đến thời kỳ tiểu tƣ sản thì quan niệm “con ngƣời nhƣ một công cụ lao động”. - Ở giai đoạn các ngành công nghiệp phát triển, theo quan điểm của nhóm tâm lý xã hội Elyon Mayo thì “coi con ngƣời muốn đƣợc đối xử nhƣ con ngƣời”. 5 - Quan điểm cuối cùng cho rằng “con ngƣời có những khả năng tiềm ẩn và có thể khai thác” là quan điểm tiến bộ nhất giúp con ngƣời có thể phát huy khả năng của mình. 2.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nhân lực Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008, trang 08). Nhân lực cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của quốc gia, một địa phƣơng, là nguồn lao động đƣợc chuẩn bị sẵn sàng để đảm nhiệm công việc lao động nào đó. Hay nói cách khác nguồn nhân lực là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng đƣợc yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con ngƣời bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay c n bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi ngƣời từ giám đốc cho đến các công nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là một trong những hình thức quản lý kinh tế nói chung, bao gồm nhiều nội dung hoạt động khác nhau. Ở góc độ tổ chức quá trình lao động, “Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điểu chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”. Với vai tr là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ chức”. (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008, trang 08 - 09) Công tác quản lý nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức luôn mong đợi các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản lý nhân 6 sự là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có những thuận lợi nhất định. 2.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 2.1.2.1. Chỉ tiêu về năng suất lao động (NSLĐN) NSLĐ N Trong đó: Q HV  AL (2.1) NSLĐN: Năng suất lao động bình quân năm QHV : Sản lượng tính bằng hiện vật hoặc giá trị AL : Số lượng lao động bình quân hàng năm Năng suất là thƣớc đo hiệu quả của một hoạt động vì vậy nó có ý nghĩa then chốt để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp. Về bản chất, năng suất lao động đƣợc xác định phù hợp với công thức khái niệm hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Do đó, chỉ tiêu năng suất lao động biểu hiện hiệu quả sử dụng lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu năng suất lao động cho thấy khả năng sản xuất sản phẩm hay dịch vụ ở mức chi phí lao động thấp nhất có thể. Yếu tố lao động luôn đƣợc xem xét trong mối quan hệ với các yếu tố khác. Các chỉ tiêu thƣờng sử dụng có thể là giá trị gia tăng trên chi phí lao động, năng suất lao động (giá trị gia tăng/ số lƣợng lao động), tổng đầu ra tính theo đầu ngƣời, chi phí lao động trên một lao động. Năng suất lao động bình quân một nhân viên sẽ phản ánh đƣợc năng lực sản xuất kinh doanh của một lao động. Qua chỉ tiêu này, ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau, giúp doanh nghiệp có thể đánh giấ tổng quan về việc sử dụng lao động của mình và có những định hƣớng cho kỳ sản xuất kinh doanh tiếp theo. 2.1.2.2. Chỉ tiêu về mức sinh lời bình quân của lao động LN BQ Trong đó: LN R  L LNBQ : Lợi nhuận bình quân một lao động 7 (2.2) LNR: Tổng lợi nhuận L: Tổng số lao động Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động thì chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động cũng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp tạo ra đƣợc bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Hay nói cách khác, chỉ tiêu mức sinh lời bình quân phản ánh đƣợc mức độ đóng góp của mỗi ngƣời lao động trong việc tạo ra lợi nhuận tích lũy cho doanh nghiệp. Chỉ tiêu này có thể đƣợc áp dụng cho toàn doanh nghiệp hoặc sử dụng riêng cho từng bộ phận, ph ng, ban trong tổ chức nhằm mục đích đánh giá hiệu quả lao động của từng bộ phận để có những điều chỉnh kịp thời. 2.1.2.3. Chỉ tiêu về hiệu suất tiền lương HW Trong đó: LN R  TL (2.3) HW : Hiệu suất tiền lương LNR : Tổng lợi nhuận TL : Tổng quỹ tiền lương Hiệu suất tiền lƣơng cho biết một đồng tiền lƣơng đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiệu suất tiền lƣơng tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lƣơng. 2.1.3. Lý luận về các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 2.1.3.1. Phân tích công việc a. Khái niệm Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách 8 nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập đƣợc trong quá trình phân tích công việc. b. Mục đích Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của bất kỳ nhà quản trị nhân sự nào. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó. Chính vì vậy mà ngƣời lao động có thể hiểu đƣợc nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản lý nguồn nhân lực một cách đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho nhà quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhƣ: - Sắp xếp công việc một cách có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, đảm bảo thời gian làm việc. - Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn nhân viên cho các vị trí thích hợp, bố trí nhân viên phù hợp với khả năng của họ. - Xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác của nhân viên cho phù hợp. - Xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực. Từ đó làm cơ sở cho việc xác định thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lƣơng. c. Nội dung phân tích công việc Quá trình phân tích công việc gồm các nội dung đƣợc cụ thể thành các bƣớc nhƣ sau: - Bƣớc 1: xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. 9 - Bƣớc 2: thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, ph ng ban, phân xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). - Bƣớc 3: chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau. - Bƣớc 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy từng dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. - Bƣớc 5: kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bƣớc 4 cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. - Bƣớc 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Bƣớc 7: kiểm tra và trình cấp quản lý cho ý kiến. 2.1.3.2. Tuyển dụng nhân sự a. Khái niệm Ngƣời lao động chính là ngƣời quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi lẽ, họ chính là những ngƣời đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất lƣợng cao và cũng là ngƣời lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ đó. Nói một cách khác, ngƣời lao động sẽ quyết định mọi thành bại của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, chiến lƣợc tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất của các doanh nghiệp, đ i hỏi khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên tài giỏi. Định nghĩa theo Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia thì tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những ngƣời có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chƣơng trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức, doanh nghiệp (Giáo trình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, 2008, trang 78). b. Ý nghĩa Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. 10 -Tuyển dụng nhân sự là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hƣởng mang tính quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh lâu dài. - Qua quá trình tuyển dụng nhân sự mới và có trình độ thì lực lƣợng lao động của doanh nghiệp đƣợc trẻ hóa, đồng thời trình độ trung bình của nhân viên cũng đƣợc nâng lên. - Tuyển dụng nhân sự đƣợc thực hiện theo kế hoạch, mục tiêu đã đƣợc chuẩn bị chu đáo với những tiêu chí chuẩn xác sẽ giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những nhân viên tài giỏi và chắc chắn họ sẽ mang lại những thành công định cho doanh nghiệp. c. Nguồn tuyển dụng nhân sự - Nguồn nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc chính những ngƣời trong doanh nghiệp từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Tuyển dụng nội bộ là một việc làm cần thiết vì bản thân mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng xây dựng cho mình một chính sách phát triển nội bộ, tức là chính sách quan tâm động viên, khen thƣởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và đạt thành tích cao. Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Ưu điểm: + Nhân viên trong doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về l ng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực và tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. + Họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị mới, nhanh chóng thích nghi đƣợc với công việc mới. + Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: + Có thể gây ra hiện tƣợng chai lỳ, xơ cứng các nhân viên do các nhân viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây và họ sẽ rập khuôn với cách làm việc trƣớc đó nên thiếu sáng tạo. 11 + Dễ hình thành các nhóm ứng viên có tâm lý không phục, bất hợp tác vì họ không đƣợc đƣợc tuyển chọn, thậm chí c n dễ chia bè phái, mất đoàn kết và rất khó làm việc. - Nguồn nhân sự ngoài doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự ngoài doanh nghiệp là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp có thể là các trung tâm giới thiệu việc làm, giới thiệu từ các nhân viên cũ, các ứng viên dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp… Tuyển dụng bên ngoài chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hóa cán bộ và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại. Ưu điểm: + Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi để sắp xếp vào các chức danh thích hợp. + Các nhân viên mới thƣờng có tinh thần làm việc rất hăng say, nhiệt tình, thích thể hiện và chứng minh bản thân bằng những công việc cụ thể nên hiệu quả công việc rất cao. Nhược điểm: Những ngƣời ngoài doanh nghiệp phải mất một thời gian để làm quen và thích ứng đƣợc với môi trƣờng cũng nhƣ công việc mới của doanh nghiệp. Vì thế, học rất dễ dẫn đến mắc phải những sai lầm nhất định. d. Nội dung tuyển dụng nhân sự Bƣớc 1: chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của ph ng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bƣớc 2: thông báo tuyển dụng Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, 12 rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bƣớc 3: thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bƣớc 4: tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng h a đồng… Bƣớc 5: đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trƣởng ph ng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc… 2.1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn, nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó c n bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân sự là một nội dung cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nhƣ hiện nay, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngƣời cần phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 13 a. Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà c n có thể đƣơng đầu với những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc mới hoặc những ngƣời đang thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu cầu. Ngoài ra c n có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dƣỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể làm đƣợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đƣợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai tr rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tƣ duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngƣời. b. Phát triển nhân sự Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ khả năng của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự c n giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự gồm các nội dung: - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. 14 2.1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự a. Đánh giá nhân sự Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đ i hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Một số phƣơng pháp đánh giá nhân sự: - Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phƣơng pháp này đơn giản, nhƣng có vẻ áng chừng, không đƣợc chính xác và mang nặng cảm tính. - Phƣơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc hoàn thành, về chất lƣợng công việc… - Phƣơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phƣơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. b. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đƣợc xác định, ta cần xác định đƣợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đúng lúc, đem lại kết quả nhƣ mong muốn. 15 Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Trong đó, đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao. Cụ thể đó là tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, trợ cấp và các khoản hỗ trợ khác. Tiền thƣởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thƣởng khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. C n đãi ngộ tinh thần là những biện pháp, chính sách khuyến khích về mặt tinh thần, tâm lý của ngƣời lao động. Đãi ngộ tinh thần giữ vai tr quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Các biện pháp đãi ngộ tinh thần có thể đƣợc thực hiện dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣ: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi c n quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời lao động. Ngoài ra c n áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dƣơng… - Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động. 2.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động Đối với doanh nghiệp: 16 Vấn đề về con ngƣời và quản lý con ngƣời luôn là nội dung trọng tâm của mọi quá trình đổi mới. Đặc biệt trong thời đại công nghệ phát triển nhƣ hiện nay, sức lao động của con ngƣời dần dần đƣợc thay thế bằng những máy móc, công nghệ thông minh. Tuy nhiên, sự thay thế này không phải là hoàn toàn vì chính con ngƣời là những ngƣời điều khiển và sử dụng những máy móc, công nghệ đó bằng những sáng tạo, tƣ duy của mình. Nên suy cho cùng thì con ngƣời vẫn chiếm một vị trí rất quan trọng. Bên cạnh đó, mục đích của các doanh nghiệp kinh doanh là hƣớng đến lợi nhuận đ i hỏi các doanh nghiệp phải tiết kiệm chi phí sản xuất. Trong khi đó, vấn đề áp dụng những trang thiết bị hiện đại đã làm tăng chi phí đáng kể nên việc quản lý và sử dụng lao động phải hợp lý và đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động vừa góp phần mang lại hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm đầu ra. Từ đó, tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ trên thị trƣờng. Quản lý nhân sự là chức năng cơ bản và năng lực cần có của ngƣời lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trƣởng thành của ngƣời lãnh đạo. Bởi vậy, ngƣời lãnh đạo cần phải coi trọng công tác quản lý nhân sự, phải giỏi dùng ngƣời mới thật sự lãnh đạo đƣợc đúng đắn, mới là ngƣời biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo. Quản lý nguồn nhân lực thƣờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả để đạt đƣợc mục đích của tổ chức đó. Do đó, nâng cao quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và thúc đẩy tổ chức phát triển. Đối với bản thân người lao động: Ngƣời lao động đóng vai tr vừa là ngƣời trực tiếp sản xuất sản phẩm – dịch vụ vừa là ngƣời tiêu dùng trong xã hội. Việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động sẽ thúc đẩy động cơ và tinh thần làm việc của ngƣời lao động, làm việc có hiệu quả hơn thông qua những hành động khuyến khích làm việc, chế độ đãi ngộ và tinh tƣởng vào sự lãnh đạo của tổ chức. Thêm vào đó, trình độ chuyên môn cũng nhƣ tay nghề của ngƣời lao động đƣợc nâng cao, họ có thể dễ dàng phấn đấu để đạt đến một vị trí cao hơn trong công việc. Đối với xã hội: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động góp phần ổn định cơ cấu lao động và nâng cao trình độ cho lao động của xã hội. Chính sách quản lý và sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả thì ngƣời lao động sẽ yên tâm và phấn 17 đấu để hoàn thành tốt công việc vì họ thỏa mãn vào những gì đƣợc nhận từ doanh nghiệp. Từ đó, đời sống xã hội của ngƣời lao động đƣợc nâng cao. Ngoài ra, sử dụng hiệu quả lao động góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất xã hội và tái sức lao động xã hội. 2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp qua các báo cáo tổng kết tình hình sử dụng lao động, tình hình sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính chủ yếu trong 3 năm 2010, 2011, 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ. Ngoài ra, sử dụng số liệu sơ cấp thu đƣợc từ việc phỏng vấn nhân viên tại công ty thông qua bảng câu hỏi. Bên cạnh đó, thông tin, số liệu c n đƣợc thu thập, tổng hợp trực tiếp trên websites của Công ty, sách, báo, tạp chí và mạng internet….để phục vụ cho đề tài. 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu Đề tài sử dụng chủ yếu các phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh (tƣơng đối và tuyệt đối) và sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập đƣợc. 2.2.2.1. Phương pháp so sánh - Sử dụng phƣơng pháp so sánh tuyệt đối: là hiệu số của hai chỉ tiêu (chỉ tiêu phân kỳ và chỉ tiêu cơ sở) để đánh giá mức độ tăng giảm của các chỉ tiêu và đƣa ra những kết luận nhận xét. Số tuyệt đối là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh quy mô, khối lƣợng của sự kiện. Tác động của so sánh: phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về quy mô, khối lƣợng. Tăng (+) giảm (-) tuyệt đối = Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch Ví dụ như: chênh lệch tuyệt đối DT bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2011 so với 2010 = DT 2011 – DT 2010 hoặc giá trị tuyệt đối của NSLĐ năm 2011 so với 2010 = NSLĐ 2011 – NSLĐ 2010 - Sử dụng phƣơng pháp so sánh tƣơng đối: là tỷ lệ phần trăm của chỉ tiêu phân tích với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ chênh lệch của các chỉ tiêu so sánh và chỉ tiêu gốc để đánh giá và kết luận về tốc độ tăng trƣởng. 18 Ví dụ như: giá trị tƣơng đối (%) của chỉ tiêu NSLĐ của năm 2011 so với năm 2010 = (giá trị chênh lệch tuyệt đối của NSLĐ năm 2011 so với năm 2010) / NSLĐ 2010 x 100% 2.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả Thống kê mô tả (Descriptive statistic) là quá trình thu thập, tổng hợp là xử lý số liệu để biến dữ liệu thành thông tin. Thống kê mô tả qua việc sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với các yếu tố đo lƣờng: Các đại lƣợng thống kê mô tả chỉ đƣợc tính đối với các biến định lƣợng. Nếu tính các biến định tính thì kết quả sẽ không có ý nghĩa. Các đại lƣợng thống kê mô tả thƣờng đƣợc dùng: trung bình cộng (mean), tổng cộng (sum), độ lệch chuẩn (std. Deviation), giá trị nhỏ nhất (minimum), giá trị lớn nhất (maximum), sai số chuẩn khi ƣớc lƣợng trị trung bình (SE mean). Trong đề tài này khoảng cách đƣợc chọn để phân tích là Likert 5 mức độ, và ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng trong phân tích thống kê mô tả đƣợc tính nhƣ sau: Giá trị khoảng cách = (giá trị lớn nhất – giá trị nhỏ nhất)/ n = (5-1)/5 = 0,8 Bảng 2.1. Ý nghĩa trung bình đối với từng thang đo Giá trị trung bình Ý nghĩa 1,00 – 1,80 Rất không đồng ý/Rất không hài l ng/Rất không quan trọng 1,81 – 2,60 Không đồng ý/Không hài l ng/ Không quan trọng 2,61 – 3,40 Không ý kiến/Trung bình/Bình thƣờng 3,41 – 4,20 Đồng ý/ Hài l ng/ Quan trọng 4,21 – 5,00 Rất đồng ý/ Rất hài l ng/ Rất quan trọng (Nguồn: TS. Lưu Thanh Đức Hải, bài giảng Nghiên cứu Marketing) 19 Chƣơng 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ - Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ. - Tên giao dịch quốc tế: CODO AGRICULTURE COMPANY LIMITED - Tên viết tắt: COAGRICO Ltd. - Địa chỉ: Ấp 1, Xã Thạnh Phú, Huyện Cờ Đỏ, Thành Phố Cần Thơ. - Vốn điều lệ: 68.286.877.594 (VNĐ) - Email: adslcodofarm@vnn.vn - Website: www.codofarm.com - Fax: 0710.3865503 - Chế độ kế toán: Công ty áp dụng chế độ kế toán Doanh Nghiệp. - Hình thức kế toán: Chứng từ ghi sổ - Ngƣời đại diện theo pháp luật hiện nay: Ông Hồ Minh Khải. 3.2. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Ngày 25/01/1977 Nông Trƣờng Quốc Doanh Cờ Đỏ đƣợc thành lập dựa trên Quyết Định của Bộ Nông Nghiệp do đồng chí Trần Tấn Nhan làm giám đốc. Giai đoạn 10 năm đầu (1977 - 1987) chủ yếu là sản xuất lúa mùa nổi một vụ. Nông trƣờng chịu ảnh hƣởng của nền kinh tế tập trung bao cấp, việc đƣa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất c n hạn chế, sản xuất lùa mùa nổi năng suất c n bấp bênh, lệ thuộc rất nhiều vào thời tiết nên hiệu quả sản xuất chƣa cao. Mặc khác trong v ng 10 năm mà phải chuyển đổi qua 5 cơ quan chủ quản nên phần nào gặp khó khăn do công tác quản lý, điều hành. Giai đoạn 1987 – 2006 có nhiều mốc sự kiện gắn liền với sự đổi mới và phát triển của Nông trƣờng. - Tháng 4/1987 – 1991, Bộ Nông nghiệp chuyển giao Nông trƣờng Cờ Đỏ về cho tỉnh Hậu Giang (cũ) quản lý từng bƣớc xóa bỏ cơ chế tập trung bao cấp, chuyển sang cơ chế khoán cho hộ sản xuất. 20 - Năm 1992 tỉnh Hậu Giang đƣợc tách ra thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng. Ngày 31/10/1992 tỉnh Cần Thơ ra quyết định số 1108/QĐ-UBT.92 thành lập Doanh nghiệp nhà nƣớc Nông Trƣờng Cờ Đỏ với chức năng nhiệm vụ là sản xuất, kinh doanh đồng thời đảm nhiệm về mặt văn hóa xã hội, an ninh quốc ph ng trong Nông trƣờng. Năm 1995, sáp nhập Nông trƣờng huyện Thốt Nốt vào Nông trƣờng Cờ Đỏ theo quyết định số 560/QĐ – UBT.95 - Năm 2002, bộ máy lãnh đạo Nông trƣờng đƣợc sắp xếp, đồng chí Nguyễn Văn Đồng đƣợc điều động về làm giám đốc. - Năm 2004, đồng chí Nguyễn Bá Cƣờng làm giám đốc. Nông Trƣờng không ngừng phát triển, hiệu quả sản xuất liên tục tăng lên. Giai đoạn 2007 – 2010 là giai đoạn chuyển đổi và phát triển mạnh mẽ nhất. - Năm 2007, Việt Nam gia nhập tổ chức Thƣơng mại thế giới WTO. Thực hiện quyết định số 88/TTg ngày 20/04/2006 của Thủ tƣớng chính phủ về chuyển đổi Nông trƣờng Cờ Đỏ thành công ty Nông nghiệp Cờ Đỏ. Hoạt động sản xuất kinh doanh bƣớc sang trang mới, tập trung chủ yếu vào sản xuất, kinh doanh, với loại lúa thơm đặc sản chất lƣợng cao là cây trồng chính nhằm nâng cao năng suất, ứng dụng khoa học kỹ thuật, mở rộng thị trƣờng. Hoàn thiện bộ máy quản lý tài chính, tài sản công, nâng cao chất lƣợng nhân sự, khoán tiền công, khen thƣởng cũng nhƣ kỷ luật thật hợp lý. - Năm 2010 Từ công ty Nông nghiệp Cờ Đỏ chuyển đổi hình thức hoạt động thành công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ theo Quyết định số 1739/QĐ-UBND ngày 30/06/2010. Căn cứ theo Nghị định của chính phủ số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/03/2010. 3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.3.1 Các ph ng ban Ban Quản lý điều hành: Ban quản lý điều hành của Công ty gồm có một Giám đốc, hai Phó Giám đốc, Kế toán trƣởng công ty, trƣởng các Ph ng nghiệp vụ, Đội trƣởng các đội sản xuất của công ty. Các phòng ban: - Phòng Tổ chức – Hành chính: có chức năng tham mƣu, giúp Giám Đốc quản lý các công việc hành chính của công ty cũng nhƣ chỉ đạo thực hiện tốt các nghiêp vụ về công tác tổ chức cán bộ ,các chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng, các khoản trích theo lƣơng nhƣ BHXH, BHYT, KPCĐ của toàn bộ công nhân viên công ty. 21 - Phòng Kế toán - Tài chính : có chức năng lập kế hoạch tài chính và kế hoạch vay vốn hàng năm, quyết toán tài chính định kỳ, theo dõi, kiểm tra các khoản thu, chi trong đơn vị trƣớc khi trình BGĐ phê duyệt. Thực hiện chế độ BCTC theo đúng quy định của BTC, kiểm tra, giám sát quá trình nhập, xuất khonguyên liệu, vật tƣ, thành phẩm,... Yêu cầu các bộ phận, cá nhân liên quan cung cấp đầy đủ chứng từ, hồ sơ thanh quyết toán theo quy định của Luật kế toán. - Phòng quản l xây dựng Tài nguyên – Môi trường: Quản lý việc đầu tƣ hạ tầng kỹ thuật, xây dựng các công trình phục vụ sản xuất, công trình giao thông thủy lợi,… - Phòng kinh doanh chế biến lương thực: trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động bán hàng, chủ yếu là các mặt hàng chế biến, lập kế hoạch kinh doanh, liên hệ với khách hàng nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần,… Gồm các bộ phận: + Bộ phận văn ph ng nghiệp vụ: Lái xe, bảo vệ,… + Bộ phận sản xuất, chế biến: Quản đốc, kiểm phẩm, thủ kho, kỹ thuật,… + Bộ phận các nhà máy: 6 nhà máy thuộc 2 huyện Thới Lai và Cờ Đỏ. + Bộ phận nghiệp vụ xuất khẩu, xúc tiến thƣơng mại: Bán hàng, giới thiệu sản phẩm, lập chứng từ hàng xuất , giao nhận hàng xuất khẩu,… - Phòng kinh doanh dịch vụ – sản xuất nông nghiệp: trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động sản xuất nông nghiệp, bán hàng, cung cấp dịch vụ nông nghiệp, lập kế hoạch kinh doanh, liên hệ với khách hàng nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần,… + Đội dịch vụ – sản xuất nông nghiệp ( số 1, số 2, số 3): các tổ sản xuất, câu lạc bộ sản xuất lúa, nhà máy, sân phơi, l xấy, kho phân bón, nông dƣợc, nhiên liệu,… + Trại giống nông nghiệp: Sản xuất lúa giống chuyên chủng, giống heo, b , thủy sản, … + Bộ phận ứng dụng khoa học công nghệ: Ph ng thí nghiệm, nhà lƣới, trại giống. Quản lý chất lƣợng cây, con giống và sản phẩm. 3.3.2. Sơ đồ tổ chức 22 GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC Phòng K.doanh CB – LT Bộ phận văn ph ng nghiệp vụ Bộ phận SX, CB (NM TT) Bộ phận các nhà máy Lái xe Quản đốc Thới Lai Bảo vệ Kiểm phẩm Cờ đỏ Thủ kho Kỹ thuật P.GIÁM ĐỐC Phòng Phòng Phòng quản lý quản lý Tổ chức – X.dựng T.chính – Hành TN – MT Kế toán chính Bộ phận nghiệp vụ XK, XT TM Bán hàng, giới thiệu sản phẩm Chứng từ hàng xuất Giao nhận hàng xuất khẩu Đội DV – SXNN số 1 Đội DV – SXNN số 2 Đội DV – SXNN số 3 Trại giống N.nghiệp - 02 tổ sản xuất và các câu lạc bộ sản xuất lúa. - Nhà máy, kho tàng, sân phơi, l sấy cụm kinh 1. - Kho phân bón, nông dƣợc, nhiên liệu kinh 1. - 03 tổ sản xuất và các câu lạc bộ sản xuất lúa. - Nhà máy, kho tàng, sân phơi, l sấy cụm kinh 4. - Kho phân bón, nông dƣợc, nhiên liệu kinh 4. - 02 tổ sản xuất và các câu lạc bộ sản xuất lúa. - Kho tàng, sân phơi, l sấy cụm kinh 7. - Kho phân bón, nông dƣợc, kinh 7. - Sản xuất lúa giống nguyên chủng &XN. - Giống heo, bò. - Giống thủy sản. - Trại Tôm, cá giống kinh 4. - Kho tàng, sân phơi, l sấy lúa giống. Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 23 Phòng K.doanh DV – SXNN BP ứng dụng KHCN - Phòng TN, nhà lƣới, trại giống SNC. - Ứng dụng KHCN. - Quản lí chất lƣợng cây con giống và sản phẩm. 3.4. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH Công ty kinh doanh trong lĩnh vực Sản xuất Nông nghiệp và Chế biến lƣợng thực. Với các ngành nghề kinh doanh nhƣ sau: - Trồng trọt. - Chăn nuôi. - Buôn bán gạo (kinh doanh lƣơng thực). - Buôn bán thực phẩm (kinh doanh thực phẩm). - Chế biến lƣợng thực, thực phẩm. - Sản xuất thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản. - Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp (kinh doanh vật tƣ nông nghiệp, máy móc phục vụ sản xuất). - Dịch vụ kỹ thuật nông nghiệp. - Vận tải đƣờng thủy nội địa. 3.5. TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 3.5.1 Thành tựu Giai đoạn 10 năm đầu (1977 - 1987) chủ yếu là sản xuất lúa mùa nổi 1 vụ (năm 1979 – 1980 có chuyển đổi 400ha sang lúa hai vụ) năng suất thấp từ 1,2 – 1,5 tấn/ha/năm. Tuy nhiên có năm giao nộp Nhà nƣớc 4.000 tấn lúa, đƣợc ngành nông nghiệp đánh giá cao. - Giai đoạn 1987 – 1991: Nông trƣờng chuyển đổi trên 5.000ha từ lúa mùa 1 vụ sang lúa cao sản 2 vụ, năng suất bình quân gia tăng 7 – 8 tấn/ha/năm, sản lƣợng tăng 7 - 8 lần so với đầu kỳ. Năm 1990 sản lƣợng đạt trên 35.000 tấn/ năm. - Năm 1992 sản lƣợng tiếp tục tăng lên 9- 10 tấn/ha/năm. Năm 1993 là 40.000 tấn/năm, đến năm 1996 là 60.000 tấn. - Từ năm 2004 - 2007: lợi nhuận trƣớc thuế lên đến 3 – 3,5 tỷ đồng/năm. Trong nhiều năm liền đƣợc xếp là Doanh nghiệp loại A. Ngoài ra, về lĩnh vực văn hóa xã hội, y tế, nghệ thuật, TDTT, an ninh quốc ph ng cũng gặt hái đƣợc nhiều thành tựu đáng kể. - Năm 2008 - 2009: Công ty liên tục vƣợt chỉ tiệu kế hoạch lợi nhuận đƣợc phê duyệt từ đầu năm (lợi nhuận trƣớc thuế là 21,06 tỷ đồng, đạt 129,9% kế hoạch đề ra). Tiếp tục vận hành hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001/2000. Cuối năm 2009 đƣợc tổ chức Intertex đánh giá cao, nên đã hỗ trợ 24 đắc lực trong việc điều hành, quản lý việc kinh doanh của công ty trong xu thế cạnh tranh. - Năm 2010: Mọi hoạt động của công ty sau khi chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ đã đi vào nề nếp và ổn định h a nhập vào thị trƣờng chung. Lợi nhuận trƣớc thuế là 25,14 tỷ đồng, tăng 120,8% so với kế hoạch. - Năm 2011: Trong điều kiện khó khăn chung do hậu quả tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hình công ty vẫn phát triển ổn định, kết quả thu đƣợc đều vƣợt các chỉ tiêu đề ra trong kế hoạch năm. Cụ thể, lợi nhuận trƣớc thuế lên đến 28,86 tỷ (tăng 168,3 % so với kế hoạch). - Năm 2012: Mặc dù chịu ảnh hƣởng trƣớc sự sụt giả giá nông sản và sự biến động của tình hình xuất khẩu nhƣng công ty vẫn ổn định doanh thu và đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn năm 2011. Đặc biệt, lợi nhuận trƣớc thuế lên đến 33,21% (tăng 215,7% so với kế hoạch). 3.5.2. Một số vấn đề tồn tại - Công ty chƣa có kinh nghiệm và cơ hội nghiên cứu, khai thác các bƣớc sóng của giá cả thị trƣờng để chủ động phát huy các lợi thế có thể sinh lợi đột biến, nhƣ việc trữ hàng chờ cơ hội giá bán tăng cao làm tăng hiệu quả kinh tế cho công ty. - Công tác tìm đối tác, khách hàng, thị trƣờng c n nhiều hạn chế nên việc xuất khẩu gạo trực tiếp không ký đƣợc hợp đồng nào lớn, phần lớn tất cả chỉ thực hiện các chỉ tiêu của Hiệp hội giao. - Ngành chế biến lƣơng thực chƣa quan tâm đến thị trƣờng nội địa, đây là thị trƣờng tiềm năng và thực hiện mục tiêu quảng bá Thƣơng hiệu công ty. - Ảnh hƣởng của thay đổi khí hậu, dịch heo tai xanh, giá nông sản thực phẩm nhiều lúc quá sát giá thành, khiến lợi nhuận không cao, nhà nƣớc chƣa có chính sách cụ thể khuyến khích khi có biến động giá. - Việc phân phối tiền lƣơng, cơ chế trả lƣơng cho ngƣời lao động tại công ty 100% vốn nhà nƣớc hạn chế rất lớn đến huy động nguồn nhân lực, chất lƣợng lao động và phát huy tính chủ động sáng tạo trong lao động sản xuất. - Khi công ty sản xuất và tiêu thụ nhiều sản phẩm thì chi phí bán hàng và giá vốn bán hàng cũng tăng lên do các khoản chi phí dùng để mua nguyên liệu đầu vào và chi phí vận chuyển bốc xếp, phí bán hàng (huê hồng cho thƣơng lái) tăng theo thời giá thị trƣờng. 25 - Lãi phải trả từ các khoản vay Ngân hàng để đầu tƣ cho việc mở rộng dây chuyền sản xuất làm tăng chi phí tài chính của công ty. - C n hạn chế trong công tác tiếp thị, mở rộng thị trƣờng, quảng bá sản phẩm và xây dựng thƣơng hiệu cho những sản phẩm chủ lực nhƣ lúa, gạo,... - Nắm bắt thông tin, phán đoán cơ hội c n hạn chế do công ty đóng trên địa bàn vùng sâu vùng xa, cơ sở hạ tầng, kỹ thuật giao thông yếu kém. 3.5.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh công ty qua 3 năm (2010-2012) và 06 tháng đầu năm 2013 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh kết quả hoạt động do chức năng kinh doanh chính đem lại trong từng kỳ hạch toán của doanh nghiệp làm cơ sở chủ yếu để đánh giá, phân tích hiệu quả các mặt, các lĩnh vực hoạt động, phân tích nguyên nhân và mức độ ảnh hƣởng của các nguyên nhân cơ bản đến kết quả chung của doanh nghiệp. Đồng thời là số liệu quan trọng để tính và kiểm tra số thuế TNDN phải nộp và sự kiểm tra, đánh giá của các cơ quan quản lý về chất lƣợng hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn vào bảng 3.1 kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ta nhận thấy rằng tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty điều tăng qua các năm và đạt cao nhất là năm 2012 với 698.048.951.261 (đồng). Năm 2011, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 585.476.792.254 (đồng), tăng 198.653.599.336 (đồng) tƣơng ứng tăng 51,36 % so với năm 2010 và đến năm 2012 doanh thu lại tiếp tục tăng 112.572.159.007 (đồng) tƣơng ứng tăng 23 % so với năm 2011. Nguyên nhân của sự gia tăng doanh thu qua các năm là do công ty đã nhận định đƣợc những khó khăn, thuận lợi từ kinh tế vĩ mô, biết khai thác thế mạnh khi chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH MTV do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu 100% nên đã đƣa ra những chính sách hợp lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm tăng sản lƣợng theo đó doanh thu cũng tăng lên. Đồng thời trong bảng 3.1 ta cũng dễ dàng nhận thấy rằng chi phí mà công ty bỏ ra qua 3 năm cũng biến động không thua kém doanh thu, nếu nhƣ năm 2012 là năm doanh thu đạt mức cao nhất trong 3 năm thì chi phí mà công ty bỏ ra trong năm này cũng rất lớn, riêng giá vốn hàng bán đã là 652.996.133.157 (đồng). Lợi nhuận phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận trƣớc thuế của công ty năm 2011 tăng 2.719.240.052 đồng so với năm 2010, tƣơng ứng tăng 10,81%. Mặc dù sau khi chuyển sang mô hình công ty TNHH MTV do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu vẫn c n gặp một số khó khăn, các 26 yếu tố đầu vào cho sản xuất năm 2011 có tăng so với năm 2010 nhƣng bù lại giá bán hàng lại cao hơn năm 2010 cho nên lợi nhuận trƣớc thuế của công ty vẫn tăng lên. Đến năm 2012, lợi nhuận của công ty lại tăng 4.977.534.747 đồng so với năm 2011, tƣơng ứng tăng 17,86%. Năm 2012, mặc dù doanh thu bán hàng tăng lên không nhiều nhƣng công ty đã biết cân đối chi bán hàng, hạn chế các khoản chi không cần thiết. Thêm vào đó, công ty vẫn duy trì đƣợc những hợp đồng mua bán lúa, gạo với các đối tác quen thuộc và lợi nhuận từ hoạt động xuất khẩu cũng tăng đáng kể. Chính vì vậy, lợi nhuận trƣớc thuế của công ty cuối năm 2012 tăng lên so với năm 2011. Qua bảng 3.2 ta dễ dàng nhận thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong v ng 06 tháng đầu năm 2013 của công ty tiếp tục tăng từ 227.391.185.316 (đồng) lên đến 261.071.481.039 (đồng), tăng 33.683.295.723 (đồng), tƣơng đƣơng tăng 14,81%. Nguyên nhân là do 06 tháng đầu năm 2013, thị trƣờng lúa gạo có sự biến động, nhu cầu về lúa gạo tăng lên nhƣng mùa vụ đông xuân thu hoạch của các hộ nông dân vẫn đạt năng suất cao, bình quân trên 12 tấn/ha, công ty ký thêm đƣợc một số hợp đồng mua bán gạo thơm xuất khẩu. Thêm vào đó, tình hình hoạt động của công ty sau 3 năm chuyển đổi mô hình sản xuất kinh doanh đã đi vào ổn định, hạn chế việc huy động vốn, công tác kiểm tra, bảo dƣỡng hệ thống máy móc, thiết bị, kho bãi thƣờng xuyên đƣợc thực hiện. Do đó, các khoản chi phí nhƣ chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí khác giảm đáng kể (lần lƣợt giảm với tỷ lệ là 25,1%; 55,17% và 93,15%). Chính vì vậy, mà chỉ mới trong 06 tháng đầu năm 2013 thì lợi nhuận trƣớc thuế của công ty đã tăng từ 12,28 tỷ đồng lên tới 15,15 tỷ đồng (tăng 2,86 tỷ đồng, tƣơng đƣơng tăng 23,35% so với 6 tháng đầu năm 2012). Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua đạt kết quả khá tốt. Doanh thu bán hàng liên tục tăng kéo theo lợi nhuận tăng. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể phát triển mạnh hơn trong tƣơng lai. 27 Bảng 3.1. Khái quát kết quả kinh doanh của công ty trong 02 năm (2010 - 2012) ĐVT: đồng Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Chênh lệch 2011/2010 Giá trị % Chênh lệch 2012/2011 Giá trị % 1.DT thuần từ BH và CCDV 386.823.192.918 585.476.792.254 698.048.951.261 198.653.599.336 51,36 112.572.159.007 19,23 2.Giá vốn hàng bán 350.838.897.546 546.754.067.301 652.996.133.157 195.915.169.755 55,84 126.242.065.856 19,43 35.984.295.372 38.722.724.953 45.052.818.104 2.738.429.581 7,61 6.330.093.151 16,35 4.Doanh thu từ HĐTC 5.591.234.164 11.853.409.930 12.418.542.046 6.262.175.766 112,00 565.132.116 4,77 5.Chi phí tài chính 6.229.023.181 14.044.283.226 16.483.221.725 7.815.260.045 125,47 2.438.938.499 17,37 6.Chi phí BH 4.031.316.593 6.307.594.356 7.424.576.991 2.276.277.763 56,46 1.116.982.635 17,71 7.Chi phí QLDN 6.648.639.168 4.387.948.570 3.251.949.568 -2.260.690.598 -34,00 24.666.550.594 25.836.308.731 30.311.611.866 1.169.758.137 4,74 4.475.303.135 17,32 1.109.990.271 2.700.059.176 3.271.411.416 1.590.068.905 143,25 571.352.240 21,16 10.Chi phí khác 627.391.674 667.978.664 737.099.292 11.Lợi nhuận khác 482.598.597 2.032.080.512 2.534.312.124 25.149.149.191 27.868.389.243 32.845.923.990 2.719.240.052 6.287.287.297 7.217.097.311 8.211.480.998 18.861.861.894 20.901.291.932 24.634.444.993 3.Lợi nhuận gộp 8.Lợi nhuận từ HĐKD 9.Thu nhập khác 12.Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 13.Thuế TNDN 14.Lợi nhuận sau thuế 40.586.990 69.120.628 -10,35 502.231.612 24,72 10,81 4.977.534.747 17,86 679.810.014 10,81 1.244.383.687 17,86 2.039.430.038 10,81 3.733.151.060 17,86 1.549.481.915 321,07 ( Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ) 28 6,47 -1.135.999.002 -25,89 Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm 2013 ĐVT: đồng Chỉ tiêu T T 6 /2012 6 /2013 Chênh lệch 6T2013/6T2012 Giá trị % 1.DT thuần từ BH và CCDV 227.391.185.316 261.074.481.039 33.683.295.723 14,81 2.Giá vốn hàng bán 3.Lợi nhuận gộp 4.Doanh thu từ HĐTC 5.Chi phí tài chính 6.Chi phí BH 7.Chi phí QLDN 8.Lợi nhuận từ HĐKD 9.Thu nhập khác 10.Chi phí khác 11.Lợi nhuận khác 12.Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 13.Thuế TNDN 14.Lợi nhuận sau thuế 16,02 206.770.142.196 239.897.290.706 33.127.148.510 20.621.043.120 21.177.190.333 556.147.213 2,70 4.744.393.487 3.183.007.254 -1.561.386.233 -32,91 7.129.017.504 5.339.970.312 -1.789.047.192 -25,10 3.678.772.513 1.649.043.546 -2.029.728.967 -55,17 2.622.337.033 2.899.433.388 277.096.355 10,57 11.935.309.557 14.471.750.341 2.536.440.784 21,25 657.708.910 702.165.512 44.456.602 6,76 308.930.745 21.164.092 -287.766.653 -93,15 348.778.165 681.001.420 3.32.223.255 95,25 12.284.087.722 15.152.751.761 2.868.664.039 23,35 3.071.021.931 3.788.187.940 717.166.010 23,35 9.213.065.792 11.364.563.821 2.151.498.029 23,35 ( Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ 29 Chƣơng 4 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 4.1. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 4.1.1. Số lƣợng lao động của Công ty Số lƣợng lao động trong doanh nghiệp là những ngƣời đã đƣợc ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng do doanh nghiệp trả thù lao lao động. Số lƣợng lao động là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác nhƣ năng suất lao động, tiền lƣơng. Trƣớc tiên, ta xem xét sự thay đổi về số lƣợng nhân sự của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013. Bảng 4.1 Số lƣợng nhân sự công ty giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013 ĐVT: Người Số lƣợng lao động CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 6T/2013 1. Lao động quản lý 23 24 24 24 2. Lao động chuyên môn, kỹ thuật 63 66 67 67 3. Lao động sản xuất, kinh doanh 87 92 94 94 173 182 185 185 TỔNG SỐ (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào bảng 4.1 ta thấy, tổng số nhân sự của công ty năm 2010 là 173 ngƣời, đến năm 2011 là 182 ngƣời, tức tăng 09 ngƣời so với năm 2010. Đến năm 2012 thì tổng số nhân sự của công ty là 185 ngƣời, tăng 03 ngƣời so với năm 2011 và số lƣợng nhân sự này vẫn đƣợc giữ nguyên đến 06 tháng đầu năm 2013. Năm 2010 là năm công ty chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH MTV nên công ty có nhiều thay đổi, chú trọng việc mở rộng sản xuất kinh doanh, nhu cầu về lƣợng lao động ở các bộ phận công ty tăng lên để đáp ứng cho công việc. Mặt khác, vào thời điểm cuối năm 2010, công ty đã ký kết đƣợc thêm nhiều hợp đồng sản xuất lúa gạo phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc và nhu cầu xuất khẩu. Vì vậy, năm 2011, công ty đã tuyển thêm 09 nhân sự phân bổ cho các bộ phận khác nhau. Đến năm 2012, tình hình hoạt 30 động sản xuất của công ty đã đi vào chiều hƣớng ổn định nên công ty chỉ tuyển thêm 03 nhân sự, chủ yếu là các lao động trẻ, phục vụ cho công tác lao động sản xuất và chuyên môn kỹ thuật. Và số lƣợng lao động này không thay đổi đến 06 tháng đầu năm 2013. Cụ thể, số lƣợng nhân sự quản lý của công ty năm 2010 là 23 ngƣời và đến năm 2011 thì chỉ tăng lên 01 ngƣời. Số lƣợng nhân sự quản lý này đƣợc ổn định đến năm 2013. Số lƣợng lao động chuyên môn, kỹ thuật của công ty năm 2010 là 63 ngƣời và đến năm 2011 là 66 ngƣời, tức tăng lên 03 ngƣời so với năm 2010. Đến 06 tháng đầu năm 2013 thì tổng số lƣợng nhân sự chuyên môn, kỹ thuật chỉ tăng lên 01 ngƣời so với năm 2011. Sự thay đổi nhân sự của công ty thay đổi nhiều nhất là lao động sản xuất, kinh doanh. Cụ thể, lao động sản xuất kinh doanh năm 2010 là 87 ngƣời và đến 06 tháng đầu năm 2013 là 94 ngƣời, tức tăng 7 ngƣời so với năm 2010. Nhƣ vậy, trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, tổng số nhân sự của công ty chỉ tăng lên 12 ngƣời, số lƣợng nhân sự tăng rất ít. Điều này chứng tỏ rằng, cơ cấu nhân sự của công ty tƣơng đối ổn định nên không có sự thay đổi lớn về số lƣợng nhân sự. 4.1.2. Cơ cấu lao động của Công ty 4.1.2.1. Đánh giá cơ cấu lao động theo giới tính Nhìn vào hình 4.1 ta thấy có sự chênh lệch rất lớn giữa lao động nam và nữ trong cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, số lƣợng lao động nữ chỉ bằng 1/3 số lƣợng lao động nam. Cụ thể, nam luôn chiếm một tỷ lệ trên 73% trên tổng số lao động của công ty trong khi nữ chỉ chiếm một tỷ lệ cao nhất là 27,57% vào năm 2012. Trong giai đoạn này, mặc dù số lƣợng lao động của công ty có tăng lên nhƣng tỷ lệ tăng của lao động nữ không đáng kể. Số lao động nam chiếm một tỷ lệ cao hơn nữ nhƣ trên đối với công ty là điều hoàn toàn hợp lý. Bởi vì, ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là nông nghiệp, đ i hỏi phải có một đội ngũ chuyên môn kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng kỹ thuật vào canh tác và nuôi trồng. Bên cạnh đó, việc quản lý các kho lúa gạo, vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến kho lƣu trữ đ i hỏi ngƣời lao động phải có sức khỏe, thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát và phải làm việc trong môi trƣờng khói bụi, phân bón hóa học, thuốc trừ sâu. Chính vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam hơn nữ là phù hợp với tính chất công việc, đảm bảo việc thực hiện công việc thuận tiện, dễ dàng và hiệu quả hơn. 31 27,47% 26,01 % 73,99 % 72,53% Nam Năm 2010 Năm 2011 27,57 % Nữ 27,57 % 72,43 % 72,43 % 6T/2013 2012 Hình 4.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính Đi vào phân tích cụ thể hơn về cơ cấu lao động thay đổi trong 3 năm (2010-20120 và 06 tháng đầu năm 2013 cho thấy, năm 2010 tổng số lao động nam là 128 ngƣời (chiếm 73,99% trong tổng số lao động của công ty), trong khi đó tổng số lao động nữ chỉ là 45 ngƣời (chiếm 26,01% tổng số lao động của công ty). Đến năm 2011, số lao động nam là 132 ngƣời, tăng 4 ngƣời và số lao động nữ là 50 ngƣời, tăng 5 ngƣời so với năm 2010. Chênh lệch về lao động nam năm 2011 so với năm 2010 là 3,13% và chênh lệch về lao động nữ là 11,11%. Ta thấy, tổng số lao động năm 2011 tăng lên 09 ngƣời so với năm 2010, tăng nhiều nhất trong giai đoạn từ 2010 – 2012 và 06 tháng đầu năm 2013. Việc tăng số lƣợng lao động trên là hợp lý vì trong năm 2011, Công ty đã thực hiện chính sách thu hút nhân lực mới, cụ thể là kỹ sƣ nông nghiệp nam có trình độ để phục vụ cho kế hoạch lai tạo giống mới, áp dụng kỹ thuật mới trên những giống lúa xuất khẩu. Cũng trong năm 2011, công ty cũng thực hiện chính sách đẩy mạnh chiến dịch bán sản phẩm gạo với chất lƣợng cao nên cần tăng thêm 04 nhân viên nữ phục vụ cho công tác kế toán và bán hàng. Chính vì vậy, ta thấy số lƣợng lao động nam, nữ ở năm 2011 đều tăng so với năm 2010 với tỷ lệ tƣơng đƣơng nhau (nam tăng 4 ngƣời, nữ tăng 5 ngƣời). Đến 32 năm 2012, số lao động nam tăng thêm 2 ngƣời, nâng tổng số lƣợng nam lên đến 134 ngƣời (chiếm 72,43% tổng số lao động của công ty) và số lƣợng lao động nữ chỉ tăng lên 01 ngƣời. Và số lƣợng lao động này không có sự thay đổi cho đến 06 tháng năm đầu năm 2013. Nguyên nhân là do năm 2012, tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, việc tăng thêm 2 lao động nam và 01 lao động nữ là chuẩn bị cho việc thay thế công việc cho một số nhân viên đến tuổi về hƣu. 4.1.2.2. Đánh giá cơ cấu lao động theo độ tuổi Hình 4.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Độ tuổi của ngƣời lao động cũng là một trong những nhân tố quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong công ty. Mỗi nhóm độ tuổi của ngƣời lao động phản ánh đƣợc về điều kiện, khả năng có thể đóng góp cho công việc. Nhìn vào số liệu đƣợc phản ánh qua hình 4.2 ta thấy, số lƣợng lao động chủ yếu của công ty là nhóm lao động có độ tuổi từ 25 tuổi đến dƣới 35 tuổi và từ 35 tuổi đến dƣới 45 tuổi. Trong đó, tỷ lệ lao động ở độ tuổi từ 25 tuổi đến dƣới 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, luôn chiếm hơn 45% tổng số lao động 33 của toàn công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 và tỷ lệ này luôn ở xu thế tăng dần qua các năm, đạt đến 47,03% tổng số lao động của công ty. Nhóm lao động độ tuổi này là lực lƣợng lao động đảm bảo về trình độ kiến thức chuyên môn và có kinh nghiệm trong công tác, hiểu và xác định đúng tính chất, yêu cầu công việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc và có động lực phấn đấu để khẳng định mình. Trên thực tế, phần lớn lực lƣợng lao động ở nhóm tuổi này đều tham gia ở các khâu trọng yếu trong quá trình sản xuất của kinh doanh của công ty nhƣ: chăm sóc, theo dõi sự phát triển của các giống lúa; kiểm phẩm chất lƣợng lúa, gạo trong mùa thu hoạch; phân loại, đánh giá sản phẩm trƣớc khi xuất kho; vận hành máy móc ở các nhà máy xay; xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty. Chiếm một tỷ lệ cao tiếp sau nhóm độ tuổi từ 25 tuổi đến dƣới 35 tuổi là nhóm lao động có độ tuổi từ 35 tuổi đến dƣới 45 tuổi, chiếm gần 30% tổng số lao động của toàn công ty. Năm 2010, lực lƣợng lao động ở nhóm tuổi từ 35 – 45 tuổi chiếm 30,06% tổng số lao động của công ty. Đến năm 2011, lực lƣợng lao động ở nhóm tuổi này giảm xuống c n 29,67% và tiếp tục giảm c n 19,19% vào năm 2012. Nguyên nhân của việc giảm tỷ lệ này là do năm 2011 số lƣợng lao động của toàn công ty tăng lên 09 ngƣời nhƣng số lƣợng lao động ở độ tuổi này chỉ tăng lên 02 ngƣời (01 lao động quản lý và 01 lao động từ nhóm dƣới 35 tuổi chuyển sang). Trong năm 2012, công ty tuyển thêm 03 nhân sự mới nhƣng số lƣợng lao động ở nhóm độ tuổi từ 35 tuổi đến dƣới 45 tuổi không thay đổi nên tỷ lệ của nhóm độ này giảm xuống. Tính đến tháng 06 năm 2013 thì tỷ lệ lực lƣợng lao động của nhóm tuổi từ 35 – 45 tuổi vẫn ở tỷ lệ 29,19% tổng số lao động của công ty. Đây là nhóm lao động giàu kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và có nhiều đóng góp cho sự phát triển của công ty, một số lao động ở nhóm tuổi này trực tiếp tham mƣu, đề xuất cho cấp trên những chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, trực tiếp truyền đạt kinh nghiệm cho các thế hệ lao động trẻ. Đồng thời, họ là những lao động đi đầu trong công tác quản trị trong phạm vi các ph ng, ban của mình. Ngƣợc lại, nhóm lao động chiếm tỷ lệ thấp nhất trong công ty là nhóm lao động dƣới 25 tuổi. Trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, số lƣợng lao động ở độ tuổi này chỉ chiếm ở tỷ lệ trên dƣới 10%. Điều đó có nghĩa là lực lƣợc lao động trẻ của công ty rất ít, chủ yếu là những nhân viên trẻ, vừa tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng hoặc trung cấp và một số lao động phổ thông. Mặc dù trong giai đoạn này, công ty có tuyển thêm nhân sự mới (dƣới 25 tuổi) nhƣng do có sự dịch chuyển từ nhóm lao động này sang nhóm lao động có độ tuổi từ 25 tuổi trở lên nên tỷ lệ nhóm lao động dƣới 25 tuổi của công ty vẫn không có sự thay đổi lớn. Đây là lực lƣợng lao động 34 trẻ nên họ có những ƣu thế nhất định nhƣ đầy tính năng động, sáng tạo và dễ đào tạo trong môi trƣờng mới. Tuy nhiên, nhóm lao động trẻ này lại thiếu kinh nghiệm trong công việc, chƣa có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Chính vì vậy, công ty cần tạo điều kiện để nhóm lao động này có cơ hội đƣợc học hỏi, thử thách và trải nghiệm, vừa nâng cao kiến, thức trình độ chuyên môn vừa tăng thêm kỹ năng, kinh nghiệm trong công tác thực tế. Nhóm tuổi từ trên 45 tuổi là nhóm lao động chiếm một phần nhỏ trong tổng số lao động của công ty (chỉ chiếm tƣơng đƣơng 15% tổng số lao động của công ty) nhƣng họ là những ngƣời gắn bó với thời gian dài nhất với công ty, là những ngƣời nắm rõ về lịch sử hình thành cũng nhƣ quá trình phát triển của công ty. Nhìn vào hình 4.2 cơ cấu lao động theo độ tuổi, ta thấy số lƣợng lao động ở độ tuổi trên 45 tuổi tại công ty đều giảm tỷ lệ xuống. Cụ thể, năm 2010, chỉ có 15,03% số lao động trong độ tuổi từ 45 tuổi trở lên. Đến năm 2011, tỷ lệ này đƣợc giảm xuống c n 14,29% và đạt 14,59% vào năm 2012. Tính đến thời điểm 06 tháng đầu năm 2013 thì nhóm tuổi này chỉ đạt 14,05% tổng số lao động của công ty. Giải thích cho việc giảm tỷ lệ này, không phải là do có sự thay đổi về số lƣợng lao động ở độ tuổi trên 45 mà là do có sự tăng lên của tổng số lƣợng lao động của công ty ở các bộ phận, ph ng ban khác nhau vào năm 2011 và năm 2012 trong khi số lƣợng lao động ở độ tuổi này vẫn là 26 ngƣời. Nhƣng phải khẳng định rằng, mặc dù đây là lực lƣợng lao động lớn tuổi nhất trong công ty nhƣng đa số họ đều là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh, có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, trong nhóm độ tuổi này, có nhiều ngƣời là những lao động giữ chức vụ quan trọng của công ty nhƣ Phó Giám đốc và trƣởng, phó ph ng. Do vậy, họ chính là ngƣời đóng vai tr quản trị, điều hành mọi hoạt động của công ty. 4.1.2.3. Đánh giá cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ kiến thức chuyên môn của ngƣời lao động là yếu tố đóng vai tr rất quan trọng để đánh giá năng lực, khả năng chuyên môn của ngƣời lao động đó đối với tính chất, yêu cầu của công việc. Một tổ chức mà ở đó nguồn nhân lực có trình độ tri thức cao thì chắc chắn tổ chức đó sẽ có những chiến lƣợc hoạt động và kinh doanh để đạt hiệu quả. Khi đi vào phân tích, đánh giá về trình độ học vấn của nhân sự của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ, thì thông qua hình 4.3 ta thấy, trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, ngƣời lao động tại công ty hầu hết là có trình độ từ trung cấp, cao đẳng trở lên, chiếm hơn 65% tổng số lao động của công ty. Chiếm ƣu thế nhất là lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp với tỷ lệ trên 34%, tiếp đến là lao động có trình độ đại học và sau 35 đại học chiếm khoảng 31% tổng số lao động của công ty. Đứng thứ 3 là lực lƣợng lao động công nhân kỹ thuật, là những ngƣời trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm bảo trì bảo dƣỡng và sửa chữa với những trang thiết bị, máy móc phục vụ ở công ty. Hai nhóm lực lƣợng lao động ở trình độ sơ cấp và lao động phổ thông chiếm một tỷ lệ nhỏ, dƣới 10% tổng số lao động của công ty. Hình 4.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ Nhìn hình 4.3 cho thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học không có sự thay đổi nhiều. Năm 2010, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 30,06% và đến các năm 2011, 2012 lần lƣợt là 31,87%, 31,89%. Tỷ lệ này cũng không thay đổi tính đến thời điểm tháng 06 năm 2013. Mặc dù công ty có một số cán bộ, nhân viên đi học nâng cao trình độ nhƣ liên thông đại học, học văn bằng 2 hoặc học lên cao học nhƣng số lƣợng không đáng kể nên tỷ trọng của lực lƣợng lao động ở trình độ này không thể hiện sự tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc tăng một tỷ lệ nhất định của nhóm lực lƣợng lao động này đã làm giảm tỷ trọng của nhóm lực lƣợng lao động có trình độ 36 cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và sơ cấp cho công ty. Điều này cũng chứng tỏ đƣợc trình độ chuyên môn của công ty trong những năm qua đã có những sự chuyển biến tích cực. 4.1.2.4. Đánh giá cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 2,89% 4,95% 17,03 % 15,03 % 51,45 % 48,90 % 30,64 % 29,12 % Năm 2010 Năm 2011 1,62% 20,54% 18,92% 48,11% 48,11% 31,35% 31,35% Dƣới 1 năm Từ 1-5 năm Từ 5 - 10 năm Từ trên 10 năm 6T/2013 Năm 2012 Hình 4.4. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên Từ số liệu ở hình 4.4. ta thấy, nhìn chung nhân sự của công ty chiếm phần lớn là có thâm niên công tác lâu năm, trong đó thâm niên từ 5 năm trở lên chiếm gần 80% tổng số lao động của công ty. Điều này chứng tỏ rằng, công ty có một đội ngũ lao động dồi dào kinh nghiệm. Tuy nhiên, trong giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 06 năm 2013 có những sự thay đổi nhất định nhƣ sau: - Số lƣợng lao động trẻ, có thâm niên công tác dƣới 01 năm chiếm một tỷ lệ ít nhất trong cơ cấu nhân sự của công ty. Trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, số lƣợng lao động có thâm niên công tác dƣới 01 năm luôn ở mức dƣới 5% tổng lao động toàn công ty. Cụ thể, năm 2010, nhóm lao động này chỉ chiếm 2,89% tổng số lao động, đến năm 2011 tăng lên đạt 4,95%. Năm 2011 là năm công ty tuyển dụng thêm 09 nhân sự mới nên đã tăng tỷ trọng của lực lƣợng lao động trẻ, có thâm niên công tác dƣới 01 năm đạt tỷ lệ là 2,06%. Tuy nhiên, tỷ lệ của nhóm lực lƣợng này đã giảm xuống c n 1,62% vào 37 năm 2012, thậm chí là 0,00% ở thời điểm tháng 6 năm 2013. Nguyên nhân là do năm 2012, mặc dù công ty có tuyển thêm 03 nhân sự mới nhƣng những nhân viên tuyển dụng vào năm 2011 đã hết thời gian tập sự (01 năm) nên nhóm lực lƣợng này đã có thâm niên công tác trên 01 năm. Đến năm 2013, tỷ lệ nhóm lực lƣợng có thâm niên dƣới 01 năm đã giảm xuống c n 0,00%. Điều này cũng hợp lý vì 03 nhân sự tuyển mới vào là thời điểm tháng 02 năm 2012, đồng thời 06 tháng đầu năm 2013 cũng không tuyển thêm nhân sự mới nào nữa nên tính đến tháng 06 năm 2013 thì nhóm lực lƣợng lao động này không c n. - Chiếm tỷ lệ cao hơn so với nhóm lao động có thâm niên công tác dƣới 01 năm đó là nhóm lao động có thâm niên công tác từ 01 năm đến dƣới 05 năm. Nhìn vào hình 4.2 ta thấy sự tăng dần của nhóm lao động này qua các năm từ giai đoạn 2010- 6T/2013. Cụ thể, năm 2010, nhóm lực lƣợng lao động có thâm niên công tác từ 01 năm đến dƣới 05 năm chỉ chiếm 15,03% nhƣng đến tháng 06 năm 2013 thì đã tăng lên và đạt 20,54% (tăng 5,51%). Đây cũng chính là nhóm lực lƣợng lao động có sự thay đổi về tỷ trọng nhất. Vì nhóm lực lƣợng này rất gần so với nhóm lực lƣợng lao động có thâm niên từ dƣới 01 năm. - Ngƣợc lại, đối với hai nhóm lực lƣợng lao động từ trên 05 năm và nhóm lao động trên 10 năm thì không có sự chuyển biến nhiều, tỷ lệ tăng giảm chỉ nằm trong giới hạn nhỏ. Sự thay đổi chủ yếu là sự dịch chuyển của một số ngƣời lao động từ nhóm lao động có thâm niên từ 1-5 năm sang nhóm lao động từ 5-10 năm và nhóm lao động có thâm niên từ 5-10 năm sang nhóm lao động có thâm niên trên 10 năm. Năm 2010, nhóm lao động có thâm niên công tác từ 05 năm đến dƣới 10 năm chiếm một tỷ lệ 30,64% tổng số lao động của công ty và giảm xuống c n 29,12% trong năm 2011. Đến năm 2012, tỷ lệ lao động này tăng lên 31,35% tổng số lao động của công ty (chỉ tăng 2,23% so với năm 2011 và đây là sự chênh lệch lớn nhất ở nhóm lao động này). Tỷ lệ đó đƣợc duy trì cho đến thời điểm 06 tháng đầu năm 2013. - Đặc biệt, nhóm lực lƣợng lao động trên 10 năm luôn là nhóm lao động chiếm ƣu thế nhất, tƣơng đƣơng 50% tổng số lao động toàn công ty. Điều này hoàn toàn phù hợp với lịch sử hình thành và phát triển lâu đời của công ty, thậm chí có ngƣời lao động có thâm niên công tác bằng với số năm hình thành và phát triển của công ty, tức họ là những ngƣời đầu tiên làm việc khi công ty mới thành lập vào ngày 25/01/1977 với hình thức là Nông Trƣờng Quốc Doanh theo Quyết Định của Bộ Nông Nghiệp. 4.1.2.5. Đánh giá cơ cấu lao động theo phòng ban Nhìn hình 4.5 ta thấy nhóm lao động quản lý điều hành của công ty chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của công ty. Năm 2010, nhóm lao động 38 quản lý chiếm 13,29% tổng số lao động của công ty và giảm xuống c n 12,97% vào năm 2011. Tỷ lệ này tiếp tục giảm c n 12,97% và đƣợc giữ nguyên cho đến 06 tháng đầu năm 2013. Theo nhƣ kết quả phân tích về tổng số lao động của công ty ở mục 4.1.1 ta thấy rằng số lƣợng lao động của công ty đều tăng nhƣng lao động quản lý thì chỉ có tăng 01 ngƣời vào năm 2011. Đó cũng là nguyên nhân làm cho tỷ lệ của nhóm lao động quản lý của công ty trong giai đoạn này lại giảm. Nhóm lao động này đóng vai tr rất quan trọng, mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhƣng việc tăng chỉ 01 lao động quản lý cho công ty suốt giai đoạn từ 2010 đến tháng 6 năm 2013 chứng tỏ công tác quản trị của công ty tƣơng đối tốt, đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý của công ty trong thời điểm kinh tế thị trƣờng có nhiều biến động. 28,57% 13,19 % 9,89% 9,89% 13,19 % 28,57% 4,40% 4,40% 35,71% 35,71% 8,24% Năm 2011 Năm 2010 9,73% 9,73% 12,97 % 28,65 % 12,97% 4,32% 36,22 % 8,24% Quản lý điều hành 28,65% Tổ chức-hành chính Kế toán-tài chính 36,22% 8,11% 8,11% 6T/2013 Năm 2012 4,32% Quản lý XD TNMT KD chế biến LT KD DV-SXNN Hình 4.5. Cơ cấu nhân sự theo ph ng ban Nhóm lao động chiếm tỷ lệ nhỏ tiếp theo trong công ty và ít có sự thay đổi đó là nhóm lao động làm việc ở ph ng Tổ chức - hành chính, Kế toán kiểm toán và ph ng quản lý xây dựng Tài nguyên - môi trƣờng. Trong đó, nhóm lao động ở ph ng Kế toán - kiểm toán chiếm tỷ lệ thấp nhất, luôn chiếm không quá 05% tổng số lao động của công ty từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 và luôn ở xu hƣớng giảm. Cụ thể, năm 2010, nhóm lao động ở 39 ph ng Kế toán - kiểm toán chỉ chiếm 4,62% tổng số lao động công ty, tỷ lệ này giảm xuống c n 4,4% vào năm 2011; 4,32% vào năm 2011 và 06 tháng đầu năm 2013. Đây là nhóm lao động giữ chức năng chủ yếu là lập kế hoạch tài chính, vay vốn hàng năm, quyết toán tài chính định kỳ và theo dõi các khoản thu, chi trong công ty. Việc chiếm tỷ lệ ít nhất của nhóm lao động của ph ng này ở công ty cũng là hợp lý. Đối với nhóm lao động ở ph ng Tổ chức - hành chính thì năm 2010 chiếm tỷ lệ 10,40% tổng số lao động của công ty và tỷ lệ này cũng luôn giảm qua các năm. Đến tháng 06 năm 2013, nhóm lao động ở ph ng Tổ chức - hành chính giảm c n 9,73%. C n nhóm lao động ở ph ng quản lý xây dựng Tài nguyên - môi trƣờng cũng chỉ chiếm 8,67% tổng số lao động của công ty vào năm 2010 và giảm c n 8,24% vào năm 2011. Đến năm 2012, tỷ lệ này tiếp tục giảm c n 8,11% và không thay đổi đến 06 tháng đầu năm 2013. Mặc dù tỷ lệ % cơ cấu của nhóm lao động làm việc ở ph ng Tổ chức hành chính, Kế toán - tài chính và ph ng quản lý xây dựng Tài nguyên - môi trƣờng từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 có thay đổi (mặc dù là không nhiều). Nhƣng sự thay đổi tỷ lệ này không phải là do số lƣợng lao động của các ph ng ban này giảm xuống mà là do số lƣợng lao động của công ty đều tăng lên qua từng năm và không phân bổ thêm nhân sự nào ở cả 03 ph ng ban này. Điều này cũng chứng tỏ rằng, nhân sự làm việc ở các ph ng Tổ chức hành chính, Kế toán - tài chính và ph ng quản lý xây dựng Tài nguyên - môi trƣờng đều ổn định. Ngƣợc lại với các nhóm lao động trên, 02 nhóm lao động chiếm một tỷ lệ chủ yếu của công ty là nhóm lao động làm việc ở ph ng kinh doanh chế biến lƣơng thực và dịch vụ - sản xuất nông nghiệp. Cụ thể, năm 2010, nhóm lao động ở ph ng kinh doanh chế biến lƣơng thực chiếm 35,84% tổng số lao động công ty và tăng lên 36,22% vào năm 2012, tỷ lệ này đƣợc giữ nguyên cho đến 06 tháng đầu năm 2013. C n đối với nhóm lao động ở ph ng kinh doanh dịch vụ - sản xuất nông nghiệp thì chiếm 27,17% tổng số lao động của công ty vào năm 2010 và tăng lên 28,57% vào văm 2011, 28,65% vào năm 2012. Tỷ lệ này không thay đổi đến tháng 06 năm 2013. Đây là 02 nhóm lao động chủ yếu, trực tiếp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty nên việc chiếm tỷ lệ lớn và luôn ở xu hƣớng tăng qua các năm là điều hợp lý. Thêm vào đó, năm 2011và năm 2012 là năm công ty đã ký kết thêm các hợp đồng xuất khẩu lúa, gạo và mở rộng phạm vi kinh doanh nên việc tăng số lƣợng lao động cho 02 ph ng ban đã đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc của công ty. Nhƣ vậy, nhìn chung cơ cấu lao động theo ph ng ban của công ty từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 là tƣơng đối ổn định, tỷ lệ lao động ở các ph ng ban không có sự thay đổi nhiều, sự tăng giảm tỷ lệ không vƣợt quá 2%. 40 Bảng 4.2 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ giai đoạn 2010 - 6T/2013 NĂM 2010 CHỈ TIÊU 1.Theo giới tính - Nam - Nữ 2. Theo độ tuổi - Dƣới 25t - Từ 25t- dƣới 35t - Từ 35t- dƣới 45t - Từ trên 45t 3. Theo trình độ - ĐH, sau ĐH - CĐ, TC chuyên nghiệp - Sơ cấp - Công nhân KT - LĐ phổ thông 4. Theo thâm niên - Dƣới 1 năm - Từ 1- 3 năm - Từ 3 - 5 năm - Từ trên 5 năm 5. Theo phòng ban - Tổ chức-h.chính - Kế toán-tài chính - Qlý XD TN-MT - KD chế biến LT - KD DV- SXNN Năm 2011 Năm 2012 6T/2013 Cơ cấu (%) CHÊNH LỆCH 2011/2010 CHÊNH LỆCH 2012/2011 CHÊNH LỆCH 6T2013/6T2012 Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời SL (ngƣời) Cơ cấu (%) SL (ngƣời) Cơ cấu (%) SL (ngƣời) Cơ cấu (%) Số ngƣời 128 45 73,99 26,01 132 50 72,53 27,47 134 51 72,43 27,57 134 51 72,43 27,57 4 5 3,13 11,11 2 1 1,52 2,00 0 0 0 0 17 78 52 26 9,83 45,09 30,06 15,03 19 83 54 26 10,44 45,60 29,67 14,29 20 85 54 26 10,81 45,95 29,19 14,59 18 87 54 26 9,73 47,03 29,19 14,05 2 5 2 0 11,76 6,41 3,85 0 1 2 0 0 5,26 2,41 0 0 -2 2 0 0 -10,00 2,35 0 0 52 30,06 58 31,87 60 31,89 60 31,89 6 11,54 2 3,45 0 0 65 37,57 63 34,62 64 34,59 64 34,59 -2 -3,08 1 1,59 0 0 18 27 11 10,40 15,61 6,36 18 30 13 9,89 16,48 7,14 18 30 13 9,73 16,22 7,57 18 30 13 9,73 16,22 7,57 0 3 2 0 11,11 18,18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 26 53 89 2,89 15,03 30,64 51,45 9 31 53 89 4,95 17,03 29,12 48,90 3 35 58 89 1,62 18,92 31,35 48,11 0 38 58 89 0 20,54 31,35 48,11 4 5 0 0 80,00 19,23 0 0 -6 4 5 0 - 6,67 12,90 9,43 0 -3 3 0 0 -100 8,57 0 0 18 8 15 62 47 10,40 4,62 8,67 35,84 27,17 18 8 15 65 52 9,89 4,40 8,24 35,71 28,57 18 8 15 67 53 9,73 4,32 8,11 36,22 28,65 18 8 15 67 53 9,73 4,32 8,11 36,22 28,65 0 0 0 3 5 0,00 0,00 0,00 4,84 10,64 0 0 0 2 1 0,00 0,00 0,00 3,08 1,92 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 41 % % % 4.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 4.2.1. Năng suất lao động Năng suất lao động là một chỉ tiêu thể hiện đƣợc hiệu quả sử dụng lao động của công ty, nó đƣợc xác định bằng tỷ số giữa doanh thu thu đƣợc trong một thời gian nhất định và tổng số lƣợng lao động của công ty tạo ra đƣợc một khối lƣợng doanh thu cho công ty. Chỉ tiêu này càng cao thì lợi nhuận của công ty càng lớn và chứng tỏ việc sử dụng lao động của công ty càng hợp lý và hiệu quả. Nhìn vào bảng 4.3 cho ta thấy, năng suất lao động trung bình của công ty trong giai đoạn 03 năm từ 2010 đến 2012 luôn tăng. Cụ thể, năng suất lao động trung bình của công ty vào năm 2010 là 2.235.972.213,40 đồng/ngƣời và tăng lên đến 3.216.905.451,95 đồng/năm vào năm 2011, tăng 980.933..238.55 đồng/năm, tƣơng đƣơng tăng 43,87%. Nguyên nhân của việc tăng năng suất lao động trên trƣớc hết là do doanh thu thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty trong năm 2011 tăng với một tỷ lệ cao hơn so với sự tăng số lƣợng lao động cho công ty trong năm 2010. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh luôn hoàn thành vƣợt chỉ tiêu, kế hoạch mà công ty đề ra, các vụ lúa trong năm đều đạt năng suất cao (đặc biệt là vụ đông xuân), chất lƣợng lúa, gạo đƣợc nâng lên, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nƣớc. Đến năm 2012, năng suất lao động trung bình của công ty tiếp tục tăng lên đến 3.773.237.574,38 đồng/năm, tức tăng 556.332.122,44 đồng/năm, tƣơng đƣơng tăng 17,29% so với năm 2011. Năm 2012 là năm ổn định tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của công ty, số lƣợng lao động không có sự biến động nhiều (chỉ tăng thêm 03 lao động), trong khi đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty vẫn tăng lên. Đặc biệt, qua bảng 4.4 cho ta thấy, chỉ trong 06 tháng đầu năm 2013 năng suất lao động trung bình của công ty đạt 1.411.213.411,02 đồng/năm, tăng 182.071.868,77 đồng/năm so với 06 tháng đầu năm 2012 (tƣơng đƣơng tăng 14,81%). Điều này thể hiện rõ chỉ tiêu năng suất lao động trung bình của công ty vẫn luôn giữ xu hƣớng tăng và có khả năng tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo. Chỉ tiêu này đã một phần phản ánh đƣợc hiệu quả trong công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty trong những năm qua. 42 Bảng 4.3. Năng suất lao động trung bình của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ giai đoạn 2010 – 2012 Đơn vị tính Chỉ tiêu Doanh thu (1) Đồng Số lao động trong năm (2) Ngƣời NSLĐ (3) Đồng/ ngƣời (3)= (1)/(2) 2010 Năm Chênh lệch (2011/2010) Chênh lệch (2012/2011) 2011 Số tƣơng đối (%) Số tƣơng đối (%) Số tuyệt đối (đồng) 2012 Số tuyệt đối (đồng) 386.823.192.918 585.476.792.254 698.048.951.261 198.653.599.336 51,36 112.572.159.007 19,23 173 182 185 9 5,20 3 1,65 2.235.972.213,4 0 3.216.905.451,9 5 3.773.237.574,3 8 980.933..238.55 43,87 556.332.122,44 17,29 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Bảng 4.4. Năng suất lao động trung bình của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ 06 tháng đầu năm 2013 Chỉ tiêu Đơn vị tính Doanh thu (1) Đồng Số lao động trong năm (2) Ngƣời NSLĐ (3) Đồng/ngƣời Năm 6T/2012 Chênh lệch (6T2013/6T2012) Số tuyệt đối (đồng) 6T /2013 Số tƣơng đối (%) 227.391.185.316 261.074.481.039 33.683.295.723 15 185 185 0 0 1.229.141.542,25 1.411.213.411,02 182.071.868,77 14,81 (3)= (1)/(2) (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 43 4.2.2. Mức sinh lời bình quân của lao động Mức sinh lời bình quân của lao động cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng lao động tại công ty. Chỉ tiêu này đƣợc đo lƣờng bằng tỷ lệ giữa tổng lợi nhuận của công ty trong một khoảng thời gian nhất định (thƣơng là 1 năm tài chính) và tổng số lao động của công ty trong thời gian đó. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp tạo ra đƣợc bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Hay nói cách khác, chỉ tiêu mức sinh lời bình quân phản ánh đƣợc mức độ đóng góp của mỗi ngƣời lao động trong việc tạo ra lợi nhuận tích lũy cho doanh nghiệp. Đi vào phân tích cụ thể từ bảng số liệu 4.5 cho ta thấy, mức sinh lời bình quân của lao động tại công ty luôn tăng lên trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012. Cụ thể, mức sinh lời bình quân lao động năm 2010 là 145.370.804,57 đồng/ngƣời. Đến năm 2011, mức sinh lời bình quân lao động tăng lên 153.123.017,82 đồng/ngƣời, tức tăng 7.752.213,25 đồng/ngƣời (tƣơng đƣơng tăng 5,33%) so với năm 2010. Năm 2012, mức sinh lời bình quân lao động này tiếp tục tăng lên đến 177.545.535,08 đồng/năm, tăng 24.422.517,26 đồng/năm (tƣơng đƣơng tăng 15,95%) so với năm 2012. Trong giai đoạn 3 năm này, mức sinh lời bình quân của lao động tăng lên rất nhiều, đặc biệt là năm 2012 tăng hơn 3 lần so với năm 2011. Chỉ số mức sinh lời bình quân của lao động công ty luôn ở xu hƣớng tăng là hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến 2013 đều ổn định và mang lại hiệu quả, công ty phát huy đƣợc thế mạnh về nguồn lao động dồi dào nhiều kinh nghiệm, một bộ phận lớn lao động trẻ với sự năng động, sáng tạo trong công việc cùng với những thành công trong công tác áp dụng kỹ thuật canh tác mới trên các giống lúa xuất khẩu nên đã mang lại nguồn lợi nhuận rất lớn cho công ty. Cũng từ bảng số liệu 4.5 ta thấy, sự tăng thêm số lƣợng lao động cho công ty trong cả 03 năm là rất ít, chi có 12 ngƣời. Điều này cho thấy rõ hiệu quả của việc sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua, số lƣợng lao động tăng không đáng kể nhƣng lợi nhuận của công ty thì liên tục tăng lên. Từ đó làm cho mức sinh lời bình quân của một lao động tạo ra cho công ty cũng luôn tăng. 44 Bảng 4.5. Mức sinh lời bình quân của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong giai đoạn 2010 – 2012 Chỉ tiêu Đơn vị tính Lợi nhuận (1) Đồng Số lao động trong năm (2) Mức sinh lời bình quân (3) (3)= (1)/(2) Ngƣời Đồng/ ngƣời 2010 Năm Chênh lệch (2011/2010) Chênh lệch (2012/2011) 2011 Số tƣơng đối (%) Số tƣơng đối (%) Số tuyệt đối (đồng) 2012 Số tuyệt đối (đồng) 25.149.149.191 27.868.389.243 32.845.923.990 2.719.240.052 10,81 4.977.534.747 17,86 173 182 185 9 5,20 3 1,65 145.370.804,57 153.123.017,82 177.545.535,08 7.752.213,25 5,33 24.422.517,26 15,95 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Bảng 4.6. Mức sinh lời bình quân của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ 06 tháng đầu năm 2013 Chỉ tiêu Đơn vị tính Lợi nhuận (1) Đồng Số lao động trong năm (2) Mức sinh lời bình quân (3) Ngƣời Đồng/ngƣời Năm 6T/2012 Chênh lệch (6T2013/6T2012) Số tuyệt đối (đồng) 6T/2013 Số tƣơng đối (%) 12.284.087.722 15.152.751.761 2.868.664.039 23,35 185 185 0 0 66.400.474,17 81.906.766,28 15.506.292,10 23,35 (3)= (1)/(2) (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 45 Đặc biệt, khi phân tích chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động qua bảng 4.6 ta thấy chỉ tính đến 06 tháng đầu năm 2013 thì mức sinh lời bình quân của lao động đạt đƣợc 81.906.766,28 đồng/năm, tăng 15.506.292,10 đồng/năm so với 06 tháng đầu năm 2012. Nguyên nhân là do, đầu năm 2013, vụ lúa đông xuân của những hộ nông dân ký kết hợp đồng sản xuất lúa gạo với công ty đạt năng suất cao và giá cả thị trƣờng không có sự biến động nhiều nên công ty đã tăng số lƣợng sản phẩm lúa, gạo xuất cung cấp cho các đối tác và đảm bảo nhu cầu xuất khẩu. Từ những phân tích trên cho thấy, việc sử dụng lao động của công ty là rất hiệu quả, bình quân mỗi một lao động tạo ra số lợi nhuận cho công ty luôn ở xu hƣớng năm sau tăng cao hơn năm trƣớc. 4.2.3. Hiệu suất tiền lƣơng Hiệu suất tiền lƣơng cho biết một đồng tiền lƣơng đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiệu suất tiền lƣơng tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lƣơng. Hiệu suất tiền lƣơng cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá đƣợc hiệu quả của công tác quản lý và sử dụng lao động thông qua đánh giá thực tế về việc trả lƣơng của công ty để ngƣời lao động cảm thấy hài l ng và làm việc hiệu quả hơn. Khi ngƣời lao động hài l ng về mức lƣơng mình đƣợc chi trả thì họ sẽ làm việc có trách nhiệm và đạt năng suất cao hơn. Bên cạnh đó, c n tạo một động lực cho một số nhân viên phát huy hơn nữa tính năng động, sáng tạo để khẳng định năng lực của mình và để có cơ hội thăng tiến trong thời gian tới. Quỹ tiền lƣơng thực hiện đƣợc xác định căn cứ vào kết quả lợi nhuận đạt đƣợc từ hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty. Hằng năm công ty đều ban hành một quy chế trả lƣơng, thƣởng của công ty dựa trên những quy định pháp luật điều chỉnh. Căn cứ vào tình hình thực tế hoạt động thực tế của công ty và kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo, công ty sẽ điều chỉnh quỹ lƣơng này theo số lƣợng ngƣời lao động ở công ty. Phân tích cụ thể số liệu từ bảng 4.7 ta thấy, hiệu suất tiền lƣơng của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 -2012 luôn tăng. Cụ thể, năm 2010, hiệu suất tiền lƣơng đạt tỷ lệ 3,32 tức là một đồng lƣơng mà công ty chi trả cho ngƣời lao động mang lại 3,32 đồng lợi nhuận cho công ty, tƣơng đƣơng gấp hơn 3 lần. Đến năm 2011, hiệu suất tiền lƣơng tăng lên và đạt 3,67, tăng 10,37% so với năm 2010. Hiệu suất tiền lƣơng tăng cao nhất trong giai đoạn này là vào năm 2012, đạt tỷ lệ 4,32, tăng 17,69% so với năm 2011. Nghĩa là, một đồng tiền lƣơng mà công ty dùng chi trả cho một ngƣời lao động đã mang lại hơn 4 đồng lợi nhuận cho công ty. Nguyên nhân do năm 2011 là năm công 46 ty tuyển thêm nhiều nhân sự nhất (09 ngƣời) trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, họ đều là những ngƣời không có nhiều kinh nghiệm trong công việc và chƣa thích ứng ngay đƣợc với công việc hiện tại nên không mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Trong khi đó, năm 2012 là năm mà doanh thu thu đƣợc nhiều nhất và đạt lợi nhuận cao hơn so với các năm khác và số lƣợng lao động tăng ít hơn (3 ngƣời). Chính vì vậy, hiệu quả của chính sách tiền lƣơng của công ty đối với ngƣời lao động trong giai đoạn này thực sự mang lại hiệu quả cao. Từ bảng số liệu 4.8 cho thấy đến tháng 6 năm 2013, hiệu suất tiền lƣơng của công ty vẫn giữ ở xu hƣớng tăng. Cụ thể, hiệu suất tiền lƣơng đạt 3,79, tăng 17,48% so với 06 tháng đầu năm 2012 và vẫn giữ tỷ lệ ở mức ổn định. Tức là, một đồng tiền lƣơng mà công ty dùng chi trả cho một ngƣời lao động đã mang lại tƣơng đƣơng 4 đồng lợi nhuận cho công ty. Qua chỉ số này cho phép ta dự đoán, đến cuối năm 2013 thì hiệu suất tiền lƣơng sẽ không giảm mà tiếp tục tăng hoặc giữ ở mức ổn định này. Thông qua hiệu quả mà chính sách tiền lƣơng của công ty thực hiện thì có thể khẳng định công tác quản trị và sử dụng lao động của ban lãnh đạo công ty đạt hiệu quả cao. 47 Bảng 4.7. Hiệu suất tiền lƣơng của côn ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong giai đoạn 2010 – 2012 ĐVT: Đồng Năm Chênh lệch (2011/2010) Chỉ tiêu Lợi nhuận (1) Quỹ tiền lƣơng (2) Hiệu suất tiền lƣơng (3) = (1)/(2) Số tƣơng đối (%) Chênh lệch(2012/2011) 2010 2011 2012 Số tuyệt đối (đồng) Số tuyệt đối (đồng) 25.149.149.191 27.868.389.243 32.845.923.990 2.719.240.052 10,81 4.977.534.747 17,86 7.564.480.560 7.594.587.360 7.605.739.320 30.106.800 0,40 11.151.960 0,15 3,32 3,67 4,32 0,34 10,37 0,65 17,69 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Bảng 4.8. Hiệu suất tiền lƣơng của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ trong 06 tháng đầu năm 2013 ĐVT: Đồng Chỉ tiêu Năm 6T/2012 Chênh lệch(6T2013/6T2012) Số tuyệt đối (đồng) 6T/2013 Số tƣơng đối (%) Doanh thu (1) 12.284.087.722 15.152.751.761 2.868.664.039 23,35 Quỹ tiền lƣơng (2) Hiệu suất tiền lƣơng (3)= (1)/(2) 3.802.869.660 3.993.013.143 190.143.483 5,00 3,23 3,79 0,56 17,48 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 48 Số tƣơng đối (%) 4.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN NỘI DUNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 4.3.1. Đối với công tác phân tích công việc Phân tích công việc là một quá trình xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu công việc. Thực chất của quá trình này là việc xác định nhu cầu lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định về cả số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu. Từ đó, tạo cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả lƣơng. Mặc dù lịch sử hình thành và phát triển của công ty là khá lâu đời nhƣng công tác phân tích công việc của công ty chƣa đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. Trƣớc năm 2010, việc xác định công việc, phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên trong công ty chính là sự kế thừa của những gì mà nhân viên đó đã đƣợc đảm nhận từ lúc mới thành lập công ty đến nay. Do đó, nhiều vị trí công việc chƣa thực sự phù hợp với trình độ chuyên môn của những nhân viên này. Mặc dù, ban lãnh đạo công ty có nhiều lần tổ chức họp kiểm tra, đánh giá khả năng làm việc của nhân viên nhƣng những giải pháp khắc phục tình trạng này chỉ mang tính nhất thời, ví dụ nhƣ chuyển sang công việc khác hoặc cho ngƣời lao động thôi việc...Chính vì vậy, hiệu quả năng suất lao động tại công ty chƣa cao. Tuy nhiên, đến năm 2010, sự thay đổi cơ cấu ban lãnh đạo công ty đã làm cho công ty có những chuyển biến tích cực, đặc biệt là về công tác phân tích công việc đƣợc quan tâm và chú trọng. Cụ thể, công tác phân tích công việc của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 đƣợc thực hiện nhƣ sau: - Trƣớc tiên, mỗi ph ng ban sẽ soạn thảo kế hoạch phân tích công việc, xác định tính chất và yêu cầu của từng công việc. Sau đó, trƣởng ph ng sẽ phân công từng công việc sao cho phù hợp với khả năng, chuyên môn của từng nhân viên. - Phòng Tổ chức – hành chính của công ty sẽ tập hợp tất cả kế hoạch phân tích công việc của từng ph ng ban và kiểm tra, rà soát tính phù hợp, đồng thời tiến hành điều chỉnh nếu cần thiết. - Trƣởng ph ng Tổ chức – hành chính trình trực tiếp ban lãnh đạo công ty để xem xét và phê duyệt kế hoạch phân tích công việc và phân công công việc. - Khi kế hoạch đƣợc phê duyệt thì toàn bộ các ph ng ban triển khai thực hiện theo nguyên tắc: Trƣởng ph ng là ngƣời trực tiếp lãnh đạo và điều hành mọi hoạt động của ph ng. Tổ chức kiểm tra đánh giá hàng tuần, tháng các công việc đƣợc phân công cuả các thành viên và là ngƣời trực tiếp chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc Nông trƣờng về kết quả công việc theo chức năng nhiệm vụ đƣợc giao. Phó trƣởng ph ng là ngƣời tham mƣu giúp việc cho trƣởng ph ng, trực tiếp tiếp nhận các phản hồi từ nhân viên của công ty về tính chất, đặc điểm công việc, kịp thời 49 phản ánh với cấp trên về những khó khăn, vƣớng mắc của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Các nhân viên chuyên môn nghiệp vụ là ngƣời thừa hành xây dựng quy trình làm việc và kế hoạch làm việc của cá nhân trên cơ sở công việc đƣợc phân công. Tổ chức thực hiện nhiệm vụ đơn vị giao, đánh giá chất lƣợng và kết quả thực hiện công việc hàng tháng, quý, năm. Tùy theo tính chất công việc các thành viên trong ph ng có sự kiêm nhiệm, phối hợp với nhau để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những vấn đề liên quan đến công việc và hoạt động cuả ph ng sẽ đƣợc thảo luận công khai, dân chủ. Trƣởng ph ng là ngƣời tổng hợp, phân tích và kết luận.  Nhƣ vậy, từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, các kế hoạch phân tích công việc của công ty nói chung và của các ph ng ban nói riêng đều đƣợc thực hiện nghiêm túc và đảm bảo theo quy chế mà ban lãnh đạo phê duyệt. Từ đó, làm cho hiệu quả làm việc của từng cán bộ, nhân viên trong công ty đƣợc nâng cao, vị trí công việc đƣợc điều chỉnh và sắp xếp một cách hợp lý, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của từng ngƣời lao động, 4.3.2. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự Công tác tuyển dụng và chọn lựa nhân sự là một trong những chính sách quan trọng của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh hiện nay nhằm thu hút và có đƣợc những ngƣời có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của công ty và sẵn sàng gia nhập công ty, giúp công ty có thể phát triển và thành công hơn. Để tuyển dụng đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào vị trí c n thiếu, công ty phải cân nhắc, lựa chọn nguồn tuyển mộ sao cho hợp lý. Có hai nguồn tuyển dụng chính là: nguồn lao động bên trong tổ chức và nguồn lao động bên ngoài tổ chức.Tùy vào vị trí, tính chất và yêu cầu của công việc mà công ty cần xem xét nguồn để chọn lựa nhân sự cho công ty là trong hay ngoài tổ chức, đảm bảo phù hợp với khả năng của ngƣời lao động và đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đƣợc thể hiện qua các nội dung sau: - Công ty có ban hành một quy chế tuyển dụng rõ ràng, mục đích là thống nhất trình tự các bƣớc tuyển dụng nhân sự đáp ứng nhu cầu lao động hợp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nhằm đảm bảo lao động tuyển vào có đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu của Công ty. Những quy định về cách thức tuyển dụng, trình tự, thẩm quyền tuyển dụng và đối tƣợng tuyển dụng tƣơng đối cụ thể. - Tuy nhiên, quy định chỉ mang tính chất quy định, trên thực tế thì công thì thƣờng không thực hiện theo quy trình đó. Bởi vì, Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ thành lập và hoạt động dƣới hình thức doanh nghiệp Nhà nƣớc, cho nên việc tuyển dụng nhân sự cho công ty c n mang nặng tính hành chính. Nghĩa là việc tuyển dụng nhân sự không theo hình thức thi tuyển, phỏng vấn mà chỉ là xét tuyển hồ sơ, bằng cấp. Cho nên, việc tuyển dụng nhân sự của công ty không theo 50 một quy trình thống nhất và khoa học. Trên thực tế, những thành viên của công ty giống nhƣ một công ty gia đình, gồm những ngƣời có quan hệ họ hàng hoặc quen biết thân thuộc và có mối quan hệ qua lại thƣờng xuyên trong đời sống hằng ngày. Thậm chí những lao động mới của công ty đa số là những ngƣời con, em, cháu của những ngƣời đã và đang làm ở công ty. Đồng thời, từ bảng 4.1 ta thấy sự thay đổi số lƣợng lao động của công ty trong thời gian hơn 03 năm (từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013) rất ít, chỉ tăng thêm 12 ngƣời. Kết hợp những đặc điểm này cho thấy, việc tuyển dụng nhân sự của công ty của công ty chƣa thật sự hiệu quả, mang tính khép kín và không ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào quy trình tuyển dụng. 4.3.3. Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân sự Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lƣợng lao động và tài nguyên nhân sự, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho các doanh nghiệp. Năm 2010 là năm đánh một mốc quan trọng đối với công ty vì đây là năm công ty chuyển sang hình thức công ty TNHH MTV thay vì là doanh nghiệp “Nhà nƣớc” theo đúng nghĩa nhƣ trƣớc đó. Điều đó thể hiện chuyển biến tích cực của công ty trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng, yếu tố tự do kinh doanh và tự chủ về chính sách quản lý, phát triển công ty đƣợc xem là quan trọng nhất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ nói riêng. Chính vì vậy, cũng trong năm 2010, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng quy chế đào tạo và phát triển cho cán bộ, công nhân viên cả công ty. Theo đó, công tác đào tạo và phát triển nhân sự đƣợc thể hiện nhƣ sau: - Đối với những cán bộ lãnh đạo công ty, hằng năm vẫn đi học các lớp tập huấn về quản lý sản xuất kinh doanh và quản lý về nhân sự, tham gia các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm của những chuyên gia về công tác quản trị, yêu cầu đối với một nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức…Ngoài ra, công ty c n có chính sách khuyến khích các lãnh đạo các đơn vị, ph ng ban tham gia các lớp nâng cao trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ và các lớp nghiệp vụ về thuế, kế toán nhằm phục vụ cho công tác chuyên môn đƣợc thực hiện dễ dàng và hiệu quả hơn, trở thành đội ngũ đi đầu về trình độ lẫn công tác quản trị để làm gƣơng sáng cho những thế hệ trẻ học hỏi và noi theo, đồng thời đảm bảo đƣợc yêu cầu phát triển của công ty trong thời gian tới. - Những nhân viên mới vào làm việc tại công ty sẽ đƣợc hƣớng dẫn trực tiếp bởi những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm và đƣợc tạo điều kiện để tự trải nghiệm thực tế. Một số vị trí công việc đ i hỏi phải qua một khóa, lớp tập huấn, đào tạo về kỹ năng, kiến thức cơ bản thì công ty trực tiếp cử ngƣời tập huấn. 51 - Đặc biệt với những cán bộ, nhân viên “nguồn”, là những ngƣời có trình độ học vấn tốt, tƣ duy sáng tạo, nhạy bén, có khả năng đáp ứng công việc với hiệu quả cao thì công ty luôn quan tâm, tạo điều kiện để họ có cơ hội thể hiện năng lực và cử đi học những lớp nâng cao quan trọng hơn, tham gia các buổi hội nghị, trao đổi kinh nghiệm để cho họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình, đóng góp vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, trên thực tế thì mặc dù công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty cũng đƣợc ban giám đốc, lãnh đạo công ty quan tâm nhƣng chƣa đƣợc thực hiện hiệu quả, quy định vẫn chỉ là quy định. Quy chế thì quy định tƣơng đối đầy đủ nhƣng việc thực hiện lại không nhiều. Từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013, tổng số cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ là 06 ngƣời, trong đó có 01 ngƣời đi học lớp quản trị kinh doanh cấp cao, 02 ngƣời học liên thông đại học chuyên ngành kế toán và trồng trọt; 03 ngƣời tham gia tập huấn kỹ năng quản trị. Bên cạnh đó, hằng năm công ty có kết hợp với các đơn vị tiến hành tuyên truyền pháp luật, ý thức vệ sinh thực phẩm và an toàn nguồn điện, ph ng chống cháy nổ cho hơn 100 cán bộ, nhân viên của công ty. Nhƣ vậy, với quy mô công ty gần 200 lực lƣợng lao động nhƣng số lƣợng cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển là rất ít. Qua đó, cho thấy thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty trong những năm qua chƣa đƣợc thực hiện tốt. Đây cũng chính là một điểm yếu mà lãnh đạo công ty cần xem xét và đánh giá lại để có những cách thức thực hiện hiệu quả hơn trong thời gian tới. 4.3.4. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự cũng là một trong những công tác quan trọng trong quản trị nhân sự. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp, vì nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động. Đồng thời, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích ngƣời lao động làm việc. Trong quá trình làm việc, ngƣời lao động làm việc với động cơ thúc đẩy làm họ thấy mình đƣợc thỏa mãn nhu cầu, điều này làm họ làm việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả hơn. Qua đó, mang lại niềm tin cho ngƣời lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những ngƣời xung quanh, đó chính là sức mạnh tinh thần giúp ngƣời lao động gắn bó với công ty hơn, mong muốn đƣợc cống hiến nhiều hơn và trung thành với công ty hơn. Chính vì vậy, việc thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện qua 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính (vật chất) và đãi ngộ phi tài chính (tinh thần). Trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013, chế độ đãi ngộ của công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau: - Đãi ngộ về vật chất: 52 + Ngoài mức lƣơng cơ bản (Đ1) Công ty chi trả theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính Phủ, công ty c n có mức lƣơng (Đ2) là khoản tiền mà công ty chi trả về phần vƣợt khoán dựa trên năng suất, chất lƣợng, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của từng đơn vị, bộ phận và cá nhân ngƣời lao động. + Đối với một số vị trí công việc chủ chốt hoặc lao động đặc biệt khác, căn cứ vào kết quả đóng góp cụ thể trong một thời gian nhất định, Giám đốc quyết định điều chỉnh hệ số lƣơng chức danh công việc cho phù hợp mức độ đóng góp của ngƣời lao động. + Ngƣời lao động đƣợc Công ty chấp thuận cho đi học tập trung, dài hoặc ngắn hạn thì trong thời gian học tập vẫn đƣợc công ty chi trả lƣơng Đ1 đầy đủ, đƣợc hỗ trợ kinh phí học tập 100% và hỗ trợ 50% chi phí sinh hoạt cá nhân. + Chế độ tiền thƣởng của ngƣời lao động đƣợc thực hiện theo quy chế thi đua khen thƣởng và căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động bao gồm tiền thƣởng cuối năm và thƣởng đột xuất. Cá nhân đạt danh hiệu “Lao động xuất sắc” đƣợc thƣởng 150% mức lƣơng hàng thàng thực lãnh, cá nhân đạt danh hiệu “Lao động tiên tiến” là 100% và cá nhân đạt lao động khá là 50% mức lƣơng hàng tháng thực lãnh. + Đƣợc hỗ trợ tiền trang phục là 2.000.000 đồng/năm/ngƣời. + Ngoài việc đƣợc hƣởng các chế độ bảo hiểm y tế, tai nạn đầy đủ theo quy định của pháp luật, mỗi năm công ty đều hỗ trợ 100% kinh phí khám sức khỏe tổng kết định kỳ 06 tháng/lần cho mỗi cán bộ, nhân viên của công ty. + Trong thời gian nghỉ việc vì lý do bệnh, tai nạn thì ngƣời lao động vẫn đƣợc hƣởng lƣơng và phụ cấp, đồng thời công ty c n hỗ trợ thêm 50% chi phí khám chữa bệnh để bồi dƣỡng sức khỏe cho ngƣời lao động. + Ngƣời lao động đƣợc nhận quà vào các ngày lễ, ngày kỷ niệm của công ty, ngày sinh nhật của cán bộ, nhân viên. + Mỗi ngƣời lao động đều đƣợc trang bị máy tính sử dụng cá nhân tại văn ph ng và hỗ trợ máy tính cá nhân khi tính chất công việc yêu cầu, hỗ trợ phƣơng tiện phục vụ cho việc đi công tác hoặc giải quyết các công việc của cơ quan. + Bên cạnh đó, công ty c n hỗ trợ kinh phí giúp đỡ cho nhƣng lao động có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn nhƣng vẫn cố gắng vƣơn lên trong cuộc sống và hoàn thành tốt nhiệm vụ nhƣ hỗ trợ kinh phí xây dựng, sửa chữa nhà cửa, tặng một số vật dụng sử dụng trong gia đình… - Đãi ngộ về tinh thần: + Tổ chức các chƣơng trình kỷ niệm các ngày lễ quan trọng, ngày thành lập công ty và liên hoan toàn công ty. 53 + Thƣờng xuyên phát động chƣơng trình giao lƣu văn nghệ, thể dục thể thao giữa các ph ng ban với nhau để tăng thêm tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa những thành viên trong công ty vừa là để rèn luyện sức khỏe và tạo điều kiện cho những nhân viên đƣợc dịp giải trí, giảm bớt những căng thẳng trong công việc và cuộc sống. + Mỗi năm, công ty đều phát động cuộc thi đua hoàn thành nhiệm vụ cho các ph ng ban để xem xét tổ chức đi du lịch cho những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc hoặc có đóng góp quan trọng cho hoạt động của công ty. + Tổ chức công đoàn, hội phụ nữ thƣờng xuyên quan tâm đến đời sống của những cán bộ, nhân viên trong công ty, lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của từng thành viên trong công ty trong các buổi họp mặt công đoàn về công việc, về cuộc sống…và có những hoạt động quan tâm thiết thực nhƣ thăm hỏi, động viên và hỗ trợ về vật chất…  Từ những phân tích nói trên, có thể khẳng định đƣợc rằng công tác đãi ngộ nhân sự trong giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 06 năm 2013 đƣợc công ty thực hiện tƣơng đối tốt và hiệu quả. Qua đó, có thể thấy nhà quản trị nhân sự của công ty đã hiểu và nhận định đúng đƣợc vai tr của công tác đãi ngộ nhân sự với sự phát triển và thành công của công ty, thấu hiểu đƣợc phần lớn tâm lý của ngƣời lao động và đang thực hiện tốt vai tr quản trị nhân sự của mình. 4.4. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN VỚI CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ Để xác nhận đƣợc mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với những chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, ta cần xem xét đánh giá tổng quan ý kiến của ngƣời lao động về các tiêu chí đã đƣa ra. Sau khi thu thập và xử lý số liệu bằng phƣơng pháp thống kê mô tả, ta thu đƣợc kết quả nhƣ sau: 4.4.1. Đối với điều kiện môi trƣờng làm việc Thông qua giá trị trung bình của các tiêu chí trong bảng kết quả thống kê bảng 4.9 ta thấy, điểm trung bình các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty thông qua điều kiện môi trƣờng làm việc là 3,88, thuộc nhóm ngƣời lao động có mức độ hài l ng (có giá trị trung bình từ 3,41 đến 4,2). Điều đó có nghĩa là đa số ngƣời lao động trong công ty đều hài l ng với điều kiện làm việc hiện nay. Bảng 4.9. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với điều kiện môi trƣờng làm việc. 54 Chỉ tiêu Số mẫu quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Sai số chuẩn 65 1 5 3,85 0,088 65 2 5 3,91 0,072 1.1. Môi trƣờng làm việc hiện tại ở công ty (các mối quan hệ, sự gắn bó, đoàn kết). 1.2. Điều kiện vật chất, kỹ thuật phục vụ cho công việc. 3,88 0,080 Sự hài l ng của ngƣời lao động qua các tiêu chí (Nguồn: số liệu thu được từ kết quả điều tra và xử l bằng phần mềm SPSS) Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng sáng tạo cũng nhƣ năng suất làm việc của tất cả mọi ngƣời trong tổ chức. Môi trƣờng làm việc bao gồm hai phần phần cứng và mềm. Môi trƣờng mềm chính là các mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trƣờng mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức. C n môi trƣờng cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn ph ng, phƣơng tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…Môi trƣờng này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Trong đó, môi trƣờng mềm đóng vai tr quan trọng hơn vì không phải mọi vấn đề, mâu thuẫn phát sinh đều có thể giải quyết tốt bằng tài chính. Phân tích cụ thể từng nhân tố của nhóm điều kiện lao động cho thấy, tiêu chí đánh giá về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động có số điểm trung bình là 3,85 và tiêu chí đánh giá về điều kiện vật chất, kỹ thuật phục vụ cho công việc là 3,91. Hai số điểm trung bình này đều thuộc trong khoảng số điểm đƣợc đánh giá là hài l ng (có giá trị trung bình từ 3,41 đến 4,2). Qua đó cho ta thấy rằng mỗi một lao động tại công ty đều đƣợc hoạt động và làm việc trong môi trƣờng tốt, đƣợc trang bị đầy đủ các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ cá nhân tƣơng đối tốt để thực hiện công việc. Điều này đã trực tiếp tác động tích cực đến tâm lý của ngƣời lao động, tạo động lực để họ thực hiện tốt công tác, nhiệm vụ của mình, nâng cao năng suất lao động và góp phần tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 4.4.2. Đối với công tác phân công, bố trí công việc Hiệu quả của việc quản lý và sử dụng nguồn lao động c n đƣợc đánh giá thông qua mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với vị trí công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận. Từ bảng 4.10 ta thấy công tác phân công, bố trí công việc của công ty đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt. Bởi vì, giá trị trung bình đánh giá của ngƣời lao động đối với công tác phân công, bố trí công việc đạt 3,64 (thuộc giá trị trung bình từ 3,41 đến 4,20) là mức giá trị thể hiện sự hài l ng của ngƣời lao động. Trong đó, tiêu chí 55 đánh giá về vị trí công việc mà mình đang đảm nhận thì đa số các đáp viên đều hài l ng về vị trí đó, có giá trị trung bình là 3,66, cũng thuộc khoảng giá trị đƣợc đánh giá là mức độ hài l ng. Tuy nhiên, số nhỏ nhất trong bảng thống kê trên có giá trị là 1 nên ta thấy rằng vẫn có một lƣợng nhất ngƣời lao động rất không hài l ng với vị trí công việc mình đang đƣợc đảm nhận. Bảng 4.10. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với việc phân công, bố trí công việc. Chỉ tiêu 2.1. Vị trí công việc hiện tại trong công ty. Số mẫu quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Sai số chuẩn 65 1 5 3,66 0,086 65 2 4 3,62 0,068 2.2. Cách sắp xếp vị trí công việc của nhân viên trong công ty. 3,64 0,077 Sự hài l ng của ngƣời lao động qua các tiêu chí (Nguồn: số liệu thu được từ kết quả điều tra và xử l bằng phần mềm SPSS) Việc phân công, bố trí công việc cho ngƣời lao động giữ một vai tr rất quan trọng trong việc đạt đƣợc mục tiêu một cách hiệu quả. Một tổ chức có nhiều ngƣời tài giỏi đến đâu mà không đƣợc phân công, sắp xếp phù hợp cho những ngƣời có năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất và kỹ năng thì công việc đó không thể đạt kết quả tốt. Nhƣ vậy, để đạt đƣợc mục tiêu của mình, các nhà quản lý, lãnh đạo phải có cách để hoạt động của tổ chức mình đƣợc tiến hành một cách thuận lợi nhất. Điều đó có nghĩa là việc bố trí lao động trong công ty phải đƣợc quan tâm thỏa đáng, không chỉ là bố trí đúng ngƣời, đúng việc mà phải c n kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc với tinh thần hăng say, sáng tạo và đầy tính trách nhiệm. C n đối với chỉ tiêu đánh giá của ngƣời lao động về cách thức phân công, sắp xếp của công ty đối thì điểm trung bình của tiêu chí này (đạt giá trị trung bình là 3,62) cũng thể hiện đƣợc mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với cách thức sắp xếp công việc. Đặc biệt, không có bất cứ đáp viên nào là rất không hài l ng về công tác trên của công ty. Điều đó chứng tỏ rằng, công tác phân công, sắp xếp công việc của công ty là tƣơng đối phù hợp với trình độ, năng lực và kinh nghiệm của từng cán bộ, nhân viên của công ty. 4.4.3. Đối với công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự Thông qua bảng số liệu 4.11 thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối công tác tuyển dụng và đạo tạo nhân sự thì giá trị trung bình đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với công tác tuyển dụng nhân sự của công ty chỉ đạt 2,11 (thuộc khoảng giá trị từ 1,81 đến 2,60), tức là mức độ không hài l ng. Đồng thời, ta 56 thấy giá trị thấp nhất của việc đánh giá có giá trị bằng 1. Điều đó cho thấy c n có một số lƣợng nhất định lao động có phản ứng không tích cực đối với công tác tuyển dụng nhân sự của công ty nên khi đƣợc phỏng vấn, họ trả lời là rất không hài l ng. Nhƣ vậy, rõ ràng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty đƣợc ngƣời lao động tại công ty đánh giá là chƣa hiệu quả. Điều này là do xuất phát từ hình thức tuyển dụng của các nhà quản trị nhân sự từ khi thành lập và đi vào hoạt động cho đến nay đều là do sự giới thiệu, đề bạt của những cán bộ, nhân viên của công ty và chủ yếu là ngƣời thân, bạn bè của những ngƣời này. Do đó, việc tuyển dụng c n nhiều hạn chế, chƣa đảm bảo tính khách quan và công bằng nên tạo ra một tâm lý không phục ở đa số lao động ở công ty. Bảng 4.11. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối công tác tuyển dụng và đạo tạo nhân sự. Chỉ tiêu Số mẫu quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Sai số chuẩn 65 1 4 2,11 0,085 65 2 4 2,69 0,082 65 2 4 2,71 0,078 3.1. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty. 3.2. Việc thực hiện đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên trong công ty. 3.3. Tham gia các lớp tập huấn kỹ năng công tác, chuyên môn. 2,50 0,082 Sự hài l ng của ngƣời lao động qua các tiêu chí (Nguồn: số liệu thu được từ kết quả điều tra và xử l bằng phần mềm SPSS) Đối với công tác đào tạo nhân sự thì sự đánh giá của ngƣời lao động về việc thực hiện công tác này cũng chƣa hiệu quả, chỉ ở mức bình thƣờng. Bởi vì, giá trị trung bình đối với công tác này chỉ đạt giá trị là 2,50 (thuộc khoảng giá trị từ 2,61 đến 3,40), là giá trị thể hiện mức độ đánh giá trung bình, không tốt mà cũng không xấu. Trong đó, lần lƣợt giá trị trung bình của hai chỉ tiêu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên trong công ty và tham gia các lớp tập huấn kỹ năng công tác, chuyên môn là 2,69 và 2,71, đều là các giá trị thuộc khoảng giá trị thể hiện mức độ đánh giá bình thƣờng (từ 2,61 đến 3,40). Nguyên nhân là do công ty không chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cũng nhƣ kỹ năng làm việc cho nhân viên, chƣa nhận thức đƣợc ý nghĩa của việc nâng cao chất lƣợng lao động của công ty đến hiệu quả năng suất lao động. Một số ngƣời lao động có nhu cầu đi học nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn, mong muốn đƣợc tham gia các lớp tập huấn, các buổi hội thảo khoa học nông nghiệp nhƣng lại chƣa đƣợc đáp ứng. 57 Thực tế, từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013, tổng số cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ chỉ có 06 ngƣời, trong đó có 01 ngƣời đi học lớp quản trị kinh doanh cấp cao, 02 ngƣời học liên thông đại học chuyên ngành kế toán và trồng trọt; 03 ngƣời tham gia tập huấn kỹ năng quản trị. Do đó, việc đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo nhân sự của công ty chỉ ở mức trung bình. Đào tạo và phát triển nhân sự là một nội dung cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nhƣ hiện nay, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngƣời cần phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. Chính vì vậy, công ty cần phải có những chính sách để thực hiện tốt hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân sự cho công ty, đảm bảo cho công ty có một lực lƣợng lao động dồi dào với những trình độ, kỹ năng chuyên môn cao nhất, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới. 4.4.4. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự Bảng 4.12. Thống kê sự hài l ng của ngƣời lao động đối với chính sách đãi ngộ nhân sự. Số mẫu quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Sai số chuẩn 4.1. Mức lƣơng đƣợc chi trả. 65 2 5 3,78 0,077 4.2. Tiền thƣởng. 65 3 4 3,62 0,061 65 3 5 4,28 0,078 tác phí, điện thoại...) 65 2 5 3,58 0,082 4.5. Hoạt động giải trí, du lịch. 65 2 5 Chỉ tiêu 4.3. Đãi ngộ về bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe. 4.4. Các khoản trợ cấp (trang phục, công 3,66 0,077 3,78 0,075 Sự hài l ng của ngƣời lao động qua các tiêu chí (Nguồn: số liệu thu được từ kết quả điều tra và xử l bằng phần mềm SPSS) Để đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, thì chúng ta c n có thể đánh giá thông qua mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với chính sách, chế độ đãi ngộ nhân sự thông qua các tiêu chí nhƣ mức lƣơng, tiền thƣởng, chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, các khoản trợ cấp và hoạt động giải trí, du lịch. Những tiêu chí này đều đóng vài tr thúc đẩy tinh thần làm việc của 58 ngƣời lao động, tạo niềm tin và sự yên tâm của bản thân ngƣời lao động đối với mọi chính sách điều hành và quản lý công ty. Trong nhóm những nhân tố đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty thì qua bảng số liệu thống kê 4.12 cho ta thấy ngƣời lao động có mức độ hài l ng đãi ngộ về chế độ bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe là cao nhất, đạt giá trị trung bình là 4,28 (thuộc khoảng giá trị từ 4,21 đến 5,00), là giá trị có mức độ rất hài l ng. Đặc biệt, không có đáp viên nào trả lời là không hai l ng về chế độ đãi ngộ này. Thực tế, cho thấy các chế độ bảo hiểm (xã hội, tai nạn, y tế,…) đều đƣợc công ty thực hiện đầy đủ. Đồng thời ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến vấn đề chăm sóc sức khỏe của ngƣời lao động thông qua việc khám bệnh tổng quát định kỳ 6 tháng/lần và hỗ trợ cho các chi phí khám chữa bệnh hợp lý. Qua đó thể hiện công ty đã thực sự xem sức khỏe con ngƣời là quan trọng hàng đầu, là yếu tố quyết định đến chất lƣợng và hiệu quả công việc. Đối với chính sách lƣơng và thƣởng thì đứng ở góc độ của ngƣời lao động, lƣơng chính là phần bù đắp, chi trả cho những công sức, trí tuệ mà họ đã bỏ ra, tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp và bất kỳ ngƣời lao động nào cũng muốn mình nhận đƣợc mức lƣơng xứng đáng. C n tiền thƣởng chính là phần thƣởng động viên, kích thích tinh thần bằng tiền cho ngƣời lao động. Cho nên, lƣơng, thƣởng luôn là một trong những vấn đề rất nhạy cảm đến ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao động hài l ng với mức lƣơng, tiền thƣởng đó thì họ sẽ làm việc tốt hơn, đạt năng suất cao hơn. Thực tế cho thấy, qua kết quả phỏng vấn đại diện 65 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty thì hầu hết họ đều trả lời là hài l ng về mức lƣơng cũng nhƣ tiền thƣởng mà thực tế mà công ty chi trả cho họ trong những năm vừa qua. Cụ thể, giá trị trung bình đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động về mức lƣơng đạt 3,78 và về tiền thƣởng là 3,62, đều là các giá trị thể hiện mức độ hài l ng (thuộc khoảng giá trị từ 3,41 đến 4,20). Điều này cho thấy chính sách đãi ngộ về lƣơng và tiền thƣởng của công ty đƣợc thực hiện tƣơng đối hiệu quả. Nhƣng bên cạnh đó, vẫn c n một số lƣợng ngƣời lao động không hài l ng về mức lƣơng mình đƣợc hƣởng (chủ yếu là nhân viên sản xuất, kinh doanh, lao động tại các nhà máy, kho lúa). Mặc dù tỷ lệ này không nhiều nhƣng điều đó cũng nói lên một điều rằng công tác quản trị tiền lƣơng, thƣởng của công ty chƣa đƣợc tốt và c n những thiếu sót, cần đƣợc sửa đổi, cải thiện trong thời gian tới. Cuối cùng là chỉ tiêu đánh giá về các khoản trợ cấp và tổ chức các hoạt động giải trí, du lịch cho cán bộ, nhân viên trong công ty cũng đƣợc đánh giá là tƣơng đối tốt. Giá trị trung bình đánh giá của ngƣời lao động đối với các khoản trợ cấp là 3,58 và đối với các hoạt động giải trí, du lịch là 3,66, cũng đều là các giá trị nằm trong khoảng mức độ hài l ng (từ 3,41 đến 4,20). Đây là những hoạt động vừa củng cố, cải thiện cho ngƣời lao động về mặt vật chất vừa kích thích, động viên tinh thần của ngƣời lao động, giúp họ không những đƣợc vui chơi, giải trí và loại bỏ đi những 59 mệt nhọc từ công việc hằng ngày mà c n tăng thêm tinh thần đoàn kết, thƣơng yêu giữa các thành viên trong công ty. Qua giá trị trung bình vừa phân tích trên, ta thấy đa số ngƣời lao động đều cảm thấy hài l ng, đƣợc thỏa mãn trƣớc những chế độ trợ cấp và các hoạt động giải trí, thể thao và văn nghệ. Từ đó, có thể kết luận đƣợc hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của nhà quản trị công ty. 4.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 4.5.1. Mặt tích cực Với phƣơng châm “CHẤT LƢỢNG - UY TÍN - HIỆU QUẢ”, công ty luôn đề cao tầm quan trọng trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, đổi mới và nâng cao công tác quản trị đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn từ 2010 – 2012 và 06 tháng đầu năm 2013, công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đã đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm. Việc quản lý và sử dụng lao động tại công ty đã đi vào ổn định và đạt yêu cầu mà công ty đặt ra. Chất lƣợng lao động đƣợc tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh, công việc, bằng cấp chuyên môn theo quy trình tiêu chuẩn của công ty. Nhân sự đƣợc tuyển chọn vào đa số đều đã có bằng cấp từ đại học, cao đẳng trở lên. Việc tuyển dụng đƣợc tiến hành theo đúng quy chế của công ty và quy định của pháp luật. Công tác bố trí, sử dụng lao động tại công ty đã đƣợc công ty quan tâm chú trọng. Bƣớc đầu bố trí công việc đúng ngành đào tạo, trình độ và năng lực của ngƣời lao động dựa vào kết quả năng suất lao động đạt cao và có khuynh hƣớng tăng dần qua các năm [xem bảng 4.3 và 4.4 trang 43]. Ngoài ra, việc khảo sát mức độ hài l ng của ngƣời lao động làm việc tại công ty cho thấy đa số ngƣời lao động đều hài l ng về vị trí công việc mình đang làm cũng nhƣ việc phân công, bố trí công việc của ban quản trị công ty [xem bảng 4.10 trang 57]. Đồng thời, hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc đãi ngộ nhân sự với tinh thần và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, công ty đã đặc biệt chú trọng đến công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động gắn bó với công ty thông qua các biện pháp nhƣ tăng lƣơng, tăng cấp bậc vị trí công việc, khen thƣởng và nhiều chính sách đãi ngộ khác. Ngoài mức lƣơng cơ bản (Đ1), công ty c n chi trả thêm mức lƣơng (Đ2) cho phần vƣợt khoán dựa trên năng suất, chất lƣợng, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của từng đơn vị, bộ phận và cá nhân ngƣời lao động. Chế độ khen thƣởng cho ngƣời lao động luôn đƣợc quan tâm và thực hiện thƣờng xuyên. Cũng chính vì vậy mà hầu hết ngƣời lao động của công ty đều cảm thấy hài l ng, có ngƣời rất hài l ng về mức lƣơng cũng nhƣ chế độ khen thƣởng mà công ty thực hiện [xem bảng 4.12 trang 59]. Đó cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng làm tăng năng suất lao động và hiệu quả sử dụng tiền lƣơng của công ty trong những năm qua. Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi và chế độ chăm sóc sức khỏe của ngƣời lao động luôn đƣợc quan tâm kịp thời. Đặc biệt, công ty luôn quan niệm rằng 60 sức khỏe của ngƣời lao động là rất quan trọng, chỉ có sức khỏe tốt thì ngƣời lao động mới đủ khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu, đ i hỏi của công việc và có thể tập trung nghiên cứu, sáng tạo, phát huy tài năng của mình. Chính vì vậy, chế độ khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe luôn đƣợc công ty quan tâm và hỗ trợ, làm cho ngƣời lao động luôn cảm thấy hài l ng về chính sách đãi ngộ nhân sự này. Bên cạnh đó, hằng năm và các dịp lễ, ban lãnh đạo công ty luôn có nhiều hoạt động tinh thần có ích, giúp ngƣời lao động có cơ hội giải trí và tăng thêm tinh thần đoàn kết. Từ đó, tạo động lực kích thích họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Tay nghề đội ngũ kỹ thuật và cán bộ công nhân viên ngày một hoàn thiện đáp ứng yêu cầu của công việc. Mở các lớp đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên đáp ứng đƣợc nhu cầu cho tình hình khó khăn chung của cả nƣớc. Thƣờng xuyên tổ chức chƣơng trình “cùng nông dân ra đồng” để nâng cao kỹ năng chuyên môn thực tế của những cán bộ kỹ thuật, kỹ sƣ nông nghiệp của công ty. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự cũng đƣợc công ty chú trọng quan tâm. Công ty đã cho thực hiện các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp trong công ty để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và kết quả đã có chuyển biến rõ rệt khi lao động có trình độ đại học, sau đại học tăng lên đáng kể từ năm 2010 đến nay. Ngoài ra, công ty c n thực hiện để nhân viên tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình mỗi tháng để dễ dàng theo dõi hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời, thông qua bản đánh giá nhân viên tự nhận ra những khuyết điểm mà mình cần phải khắc phục trong thời gian tới. Thƣờng xuyên tổ chức các đợt thi đua thành tích giữa những cán bộ, nhân viên trong một ph ng ban hoặc giữa các ph ng ban trong công ty với nhau thông qua những tiêu chí cụ thể. 4.5.2. Mặt hạn chế Công tác hoạch định nhân sự chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự nên việc tuyển dụng chỉ mang tính cấp bách, giải quyết tình huống không mang tính lâu dài. Việc tuyển dụng không đảm bảo tính công bằng, công khai mà mang nặng tính “quan hệ”. Nhu cầu bổ sung lao động thì có nhƣng không đƣợc thực hiện, thông tin tuyển dụng không đƣợc đăng trên websites công ty hoặc trên các phƣơng tiện thông tin báo chí. Thực tế, trong những năm gần đây, việc tăng thêm lao động chủ yếu là ngƣời quen biết hoặc con, em của những ngƣời đã làm việc tại công ty. Kết quả phỏng vấn 65 ngƣời lao động đại diện đang làm việc tại công ty cho thấy đa số ngƣời lao động đều không hài l ng về việc tuyển dụng nhân sự của công ty [xem bảng 4.11 trang 58]. Điều này cũng ảnh hƣởng một phần lớn đến tâm lý cũng chất lƣợng làm việc của ngƣời lao động. 61 Thêm vào đó, hình thức tuyển dụng mà công ty đang thực hiện chỉ mang tính chủ quan, không áp dụng đƣợc các thành tựu về kỹ thuật công nghệ mới vào quá trình tuyển dụng. Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện theo mô hình khép kín, chủ yếu là nhìn vào bằng cấp mà không tổ chức phỏng vấn, sàng sọc và đánh giá. Trong bối cảnh kinh tế thị trƣờng, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và mạnh mẽ nhƣng quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty lại không mang tính khoa học. Một hạn chế nữa trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty là không thƣờng xuyên lấy ý kiến của ngƣời lao động về công tác quản trị nhân sự của công ty, cơ chế hoạt động của công ty mang nặng tính hành chính, cấp trên ra mệnh lệnh, cấp dƣới tuân thủ và thi hành. Mọi quyết định, công văn liên quan đến hoạt động của công ty, bao gồm vấn đề về tuyển dụng, cử ngƣời lao động đi học lớp đào tạo nâng cao trình độ đều do cấp trên tự mình ban hành rồi chuyển đến các ph ng ban và cấp dƣới căn cứ vào quyết định đó mà thực hiện. Do đó, có nhiều trƣờng hợp, quyết định của cấp trên mang tính chủ quan và chƣa đảm bảo tính công bằng. Thực tế, việc cử đi học nâng cao trình độ học vấn nhƣ liên thông đại học, sau đại học chƣa thực sự đƣợc chú trọng, số lƣợng ngƣời đƣợc cử đi học không nhiều. Từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013, tổng số cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ chỉ có 06 ngƣời, trong đó có 01 ngƣời đi học lớp quản trị kinh doanh cấp cao, 02 ngƣời học liên thông đại học chuyên ngành kế toán và trồng trọt; 03 ngƣời tham gia tập huấn kỹ năng quản trị. So với quy mô của công ty gồm gần 200 lao động nhƣng số lƣợng cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển nhƣ trên là rất ít. Chính vì những điểm hạn chế này, khi khảo sát ý kiến của ngƣời lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình độ cũng nhƣ việc tham gia các lớp tập huấn kỹ năng công tác chuyên môn, hội thảo chuyên ngành thì đa số ngƣời lao động đều chỉ đánh giá ở mức trung bình, một số c n có phản ứng không hài l ng với công tác này của công ty. Qua đó, cho thấy thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty trong những năm qua chƣa đƣợc thực hiện tốt và cần đƣợc quan tâm, điều chỉnh. Trình độ học vấn của ngƣời lao động trong công ty tuy có cải thiện nhƣng vẫn c n một lực lƣợng khá lớn lao động không có bằng cấp và có bằng cấp thấp. Đặc biệt là những lao động có tính thời vụ thì không ổn định. Cụ thể, lực lƣợng lao động có trình độ sơ cấp, lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật vẫn c n chiếm khoảng 1/3 tổng số lao động của công ty [xem hình 4.3 trang 36]. Điều này sẽ làm hạn chế một phần khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc cũng nhƣ ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc, năng suất lao động của ngƣời lao động. Mặc dù, đa số ngƣời lao động đều hài l ng chế chế độ đãi ngộ nhân sự mà công ty đã và đang thực hiện nhƣng chế độ lƣơng thƣởng vẫn chƣa đáp ứng hết nhu cầu của ngƣời lao động. Vẫn c n lao động chƣa hài l ng về mức lƣơng nhận đƣợc 62 so với công sức của mình đã bỏ ra cho công việc. Đồng thời, hình thức trả lƣơng công khai tạo ra một số mặt trái nhƣ tạo tâm lý so đo, tỵ nạnh giữa những ngƣời lao động gây ảnh hƣởng đến tinh thần và thái độ làm việc. Chính vì những mặt hạn chế nói trên đã tác động không tốt đến công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013; từ đó làm ảnh hƣởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, cần có những giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện trƣớc mắt cũng biện pháp lâu dài để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong những năm tới, giúp công ty càng ngày càng phát triển tốt hơn. 63 Chƣơng 5 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHỆP CỜ ĐỎ 5.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 Năm 2012, tổng diện tích xuống giống của Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đạt 113% kế hoạch với gần 12.900 ha; năng suất bình quân 12,37 tấn; tổng sản lƣợng đạt trên 70.200 tấn. Bên cạnh lúa hàng hóa, Công ty c n chú trọng sản xuất lúa giống, chăn nuôi, hỗ trợ dịch vụ nông nghiệp, chế biến và xuất khẩu hàng hóa nông sản. Năm qua, Công ty đã xuất khẩu trực tiếp và ủy thác gần 48.000 tấn lƣơng thực với tổng doanh thu gần 500 tỷ đồng. Năm 2013, Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đề ra một số mục tiêu quan trọng cần đạt đƣợc trong giai đoạn 2013 - 2020 nhƣ: - Nâng cao chất lƣợng và gia tăng thị trƣờng tiêu thụ lúa giống; tổ chức sản xuất lúa thơm, lúa hàng hóa chất lƣợng cao theo hƣớng chuyên sâu hữu cơ, an toàn. - Phát triển thị trƣờng tiêu thụ trong và ngoài nƣớc; - Xây dựng và đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ đối với thƣơng hiệu công ty và nhãn hiệu hàng hóa “Gạo thơm Cờ Đỏ” ở thị trƣờng EU, ASEAN, Hong Kong, Trung Quốc…“Gạo thơm Cờ Đỏ” sẽ đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở thị trƣờng EU. 5.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 Những năm trƣớc đây, công ty đều có chuẩn bị sẵn một lực lƣợng lao động dự ph ng, là những cán bộ kỹ thuật của công ty thực hiện công tác kiểm phẩm chất lƣợng lúa đạt yêu cầu trƣớc khi nhập kho để sử dụng trong trƣờng hợp cần lao động gấp nhƣ vào vụ mùa thu hoạch của nông dân, sản lƣợng lúa nhiều, cần xây xát gấp để phục vụ xuất khẩu. Đồng thời, GĐ công ty sẽ ký kết những hợp đồng thuê mƣớn lao động có tính chất thời vụ với những công nhân có nhiệm vụ là bốc xếp hàng hóa trong khoảng thời gian thu hoạch vụ lúa (trung bình là khoảng 02 tháng/vụ). Tuy nhiên, lực lƣợng công nhân này thƣờng không ổn định, vì họ chủ yếu là những ngƣời lao động sinh sống và làm thuê mƣớn tại địa phƣơng nhƣng lại có xu hƣớng chuyển lên làm việc tại các nhà máy, khu công nghiệp Trà Nóc hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Cho nên, có thể lực lƣợng này sẽ không thể đáp ứng đƣợc trong những mùa vụ thu hoạch tiếp theo. Xác định đƣợc vấn đề này, để đảm bảo đủ lực lƣợng lao động phục vụ cho mùa vụ thu hoạch, công ty đã đề ra giải pháp cho vụ lúa hè thu 2013 và những năm tiếp theo là vẫn luôn duy trì một tỷ lệ lao động nhất định của công ty để phục vụ cho công tác quản lý và kiểm phẩm chất lƣợng lúa; đồng thời ký kết một hợp đồng dài hạn và trả lƣơng cho những công nhân để làm nhiệm bốc xếp 64 hàng hóa cho công ty. Những công nhân này, khi hết vụ thu hoạch thì sẽ chuyển sang làm việc ở các nhà máy xay lúa của công ty. Ngoài ra, công ty c n có kế hoạch tuyển dụng thêm một số nhân sự để phục vụ cho kế hoạch nâng cao năng suất lao động để tạo sự đột phá trong khâu chế biến, vì nhu cầu nhập khẩu gạo tại một số nƣớc nhƣ Philippins, Malaysia, Indonesia, Singapore, Trung Quốc, Australia và một số nƣớc Trung Đông ngày càng nhiều. - Chú trọng cải tiến phƣơng thức đào tạo: ngoài kiến thức chuyên môn cán bộ công nhân viên công ty phải đƣợc đào tạo về nhiều mặt nhƣ: quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, luật, ngoại ngữ… - Thực hiện nguyên tắc đảm bảo việc làm cho lao động trong công ty. Không ngừng cải thiện nâng cao thu nhập, đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. - Tiếp tục chú trọng vấn đề chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động, đảm bảo công tác an toàn lao động và hạn chế đến mức thấp nhất tai nạn lao động. - Tăng cƣờng giáo dục ý thức tƣ tƣởng cho ngƣời lao động để họ có ý thức tự giác làm việc, tăng năng suất lao động. Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát công việc, tạo đều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc. 5.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ Trên cơ sở những phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động của công ty ở nội dung chƣơng 4, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để từ đó góp phần làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đƣợc tốt hơn. Cụ thể: 5.3.1. Giải pháp 1: Đổi mới quan điểm của nhà quản trị về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Nhƣ đã phân tích ở nội dung của chƣơng 4, chúng ta thấy một trong những nguyên nhân căn bản dẫn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty c n hạn chế là do quan điểm, nhận thức của nhà quản trị công ty chƣa thật sự đúng đắn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo nhân sự. Chính vì vậy, để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, cần phải thay đổi nhận thức và quan điểm của các nhà quản trị về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Trƣớc tiên, cần phải thay đổi tƣ tƣởng của các nhà quản trị công ty về việc tuyển dụng nhân sự cho công ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới cho công ty thì lãnh đạo công ty phải xác định là nguồn lao động mình cần tuyển vào phải là tất cả lao động trên thị trƣờng lao động, chứ không phải chỉ là đợi có sự giới thiệu, đề bạc con, em của những cán bộ, công nhân viên đang làm ở công ty nhƣ trƣớc đây. Đây là một quan điểm không hiện đại, công ty sẽ tự hạn chế việc thu hút đƣợc lao động thật sự có năng lực, trình độ cao cho công ty của mình. 65 Đồng thời, công tác đào tạo nhân sự phải cần đƣợc xem là một quá trình đầu tƣ, nghĩ đó là lợi ích lâu dài chứ không phải là những lợi ích trƣớc mắt và phải xem đây là một quá trình đầu tƣ mang lại hiệu quả nhất. Bởi vì, môi trƣờng kinh doanh luôn có nhiều biến động và thay đổi lớn, việc đào tạo cho ngƣời lao động sẽ kịp thời thích ứng đƣợc với những sự biến động đó. Ngoài ra, các nhà quản trị công ty cần phải xem đào tạo nhân sự cũng là một cách thể hiện sự quan tâm, chăm lo đến ngƣời lao động, góp phần phát huy đƣợc năng lực của nhân sự, đồng thời là một biện pháp giữ chân đƣợc các nhân tài. Hơn nữa, việc thực hiện công tác đào tạo nhân sự chính là việc công ty thể hiện một phần trách nhiệm của mình đối với xã hội, bởi lẽ đào tạo nhân sự là để tạo ta những con ngƣời, những công dân có ích cho xã hội. 5.3.2. Giải pháp 2: Tiếp tục đẩy mạnh công tác phân tích công việc và hoạch định nhân sự hàng năm cho công ty. Từ kết quả đánh giá thực trạng thực hiện công tác phân tích công việc đƣợc phân tích cụ thể ở mục 4.4.1 của chƣơng 4 cho thấy, giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 thì công tác phân tích công việc của công ty đƣợc thực hiện khá tốt, các bƣớc tiến hành đều theo một trình tự hợp lý và đạt yêu cầu. Qua đó, thể hiện đƣợc nhận thức của lãnh đạo công ty đã xem trọng vai tr và sự tác động tích cực của công tác phân tích công việc đối với hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Đó là, công ty muốn thành công, đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc mà công ty đề ra thì phải có những con ngƣời cụ thể, đảm bảo những điều kiện về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện công việc của mình thật hiệu quả. Chính công tác phân tích công tác và hoạch định nhân sự là công việc đầu tiên đáp ứng đƣợc mục tiêu này. Chính vì vậy, việc công ty tiếp tục đẩy mạnh việc thực hiện công tác này hơn nữa là rất cần thiết. Để phát huy mặt tích cực của công tác này, cần phải đảm bảo thực hiện tốt 2 nội dung đó là: Thứ nhất, về công tác phân tích công việc. Ban lãnh đạo công ty cần có sự chỉ đạo, tác động triệt để ph ng Tổ chức - hành chính thực hiện nghiêm chỉnh công tác phân tích công việc đúng thời gian và kết quả thực trạng đánh giá, triển khai thực hiện đúng yêu cầu của công tác phân tích công việc và vận dụng kết quả đó để phục vụ cho các công tác quản lý nhân sự khác của công ty. Đồng thời, khuyến khích tạo điều kiện tốt cho ngƣời lao động, các ph ng ban và mỗi cá nhân ngƣời lao động hiểu rõ hơn về phân tích công việc và phối hợp với ph ng Tổ chức – hành chính thực hiện công tác phân tích công việc một cách hiệu quả nhất. Đối với bản thân nhân viên ph ng Tổ chức – hành chính thì phải luôn xác định vị trí và vai tr của mình trong công tác phân tích công việc; phối hợp với các ph ng ban khác của công ty để thực hiện tốt công tác này. Việc phân tích công việc phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, liên tục và hiệu quả, đảm bảo tính khách quan, công bằng và thực tế. 66 Thứ hai, về công tác hoạch định nhân sự. Công ty nên xem xét việc hoạch định lao động dựa vào kế hoạch hoạt động và phát triển kinh doanh để dự đoán số lƣợng ngƣời lao động cần thiết sẽ phát sinh trong tƣơng lai để đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân sự của công ty và có những kế hoạch chính sách đặt ra về trình độ, kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của ngƣời lao động sẽ tuyển trong tƣơng lai để có căn cứ rõ ràng hơn cho việc tuyển dụng lao động sắp tới chứ không phải nhƣ hiện nay khi nào thiếu mới bắt đầu tuyển dụng. Việc chuẩn bị một lực lƣợng lao động dự ph ng cho công tác kiểm phẩm chất lƣợng lúa trƣớc khi nhập kho và ký kết hợp đồng thuê mƣớn lao động vào những thời điểm thu hoạch mùa vụ nhƣ hiện nay chỉ mới là giải pháp tình thế, không mang tính ổn định, lâu dài. 5.3.3. Giải pháp 3: Thƣờng xuyên lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ bản chất là một doanh nghiệp Nhà nƣớc nên quá trình điều hành và quản lý nhân sự cũng nhƣ mọi hoạt động của công ty vẫn c n mang nặng tính mệnh lệnh, hành chính. Điều đó dẫn đến thực trạng là việc đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng nhƣ mức độ hoàn thành công việc của cán bộ, nhân viên của công ty hiện nay chủ yếu là dựa trên quan điểm chủ quan của ngƣời đánh giá. Đặc biệt là việc đánh giá này chỉ mang tính một chiều, nghĩa là có cấp trên đánh giá cấp dƣới mà không có việc ngƣời lao động đánh giá hiệu quả điều hành, quản trị của những nhà quản lý công ty. Nhƣ thế thì nhà quản trị rất khó mà khách quan nhận thấy đƣợc những hạn chế, yếu kém của mình trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, họ không thể củng cố, khắc phục và sửa đổi những hạn chế yếu kém đó để hoàn thiện bản thân. Tiến hành lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nhân sự của công ty thông qua một biểu mẫu đƣợc thiết kế hoàn chỉnh và bao gồm tất cả các thắc mắc của ngƣời lao động phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Mục đích của việc lấy ý kiến nhằm giúp cho nhà quản trị biết tâm lý hiện tại của cán bộ nhân viên trong công ty mình, biết đƣợc những thắc mắc của họ để tìm hiểu nguyên nhân và tìm kiếm phƣơng pháp tốt nhất để giải đáp những ý kiến cũng nhƣ là thắc mắc của ngƣời lao động nhằm thỏa mãn tâm lý cho họ. Khi những thắc mắc đƣợc giải đáp thì họ sẽ cố gắng làm việc vì lợi ích chung của công ty cũng nhƣ lợi ích của bản thân họ nhận đƣợc từ lợi ích chung của công ty. Thông qua việc lấy ý kiến của ngƣời lao động thì nhà quản trị nhân sự cũng rút ra đƣợc những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của mình để từ đó cải thiện những điểm yếu phát huy những điểm mạnh về công tác quản trị nhân sự ngày càng đƣợc hoàn thiện hơn. 5.3.4. Giải pháp 4: Đổi mới quy trình và hình thức thực hiện tuyển dụng nhân sự của công ty. Kết quả đánh giá việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 cho thấy đƣợc điểm hạn 67 chế của những nhà quản trị công ty đối với công tác này. Xuất phát từ nhận thức không tiến bộ là việc tuyển dụng không đƣợc xem trọng và hình thức tuyển dụng “khép kín” đối tƣợng lao động làm cho việc thu hút và có đƣợc những lao động tài giỏi, có vốn kiến thức và kỹ năng làm việc tốt chƣa đƣợc thực hiện hiệu quả. Điều này cũng ảnh hƣởng đến một phần lớn tâm lý của những ngƣời lao động đang làm việc tại công ty, năng suất lao động của ngƣời lao động chƣa tối ƣu và hiệu quả sử dụng lao động chƣa cao. Từ đó, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, để khăng định và phát huy hiệu quả vai tr của đội ngũ lao động trong việc quyết định phần lớn sự thành bại của công ty, nhà quản trị của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ cần phải thay đổi quy trình và hình thức tuyển dụng nhân sự theo hƣớng nhƣ sau: - Đối với công tác tuyển dụng: trƣớc hết công ty phải sửa đổi quy trình tuyển dụng của công ty và đƣợc ban Giám đốc công ty thông qua. Trƣớc tiên, công ty phải họp và quyết định nhân sự mà công ty đang cần là bao nhiêu ngƣời? vị trí và tính chất công việc đó đ i hỏi ngƣời dự tuyển phải có những yêu cầu nào?... Sau đó, công ty sẽ thông báo thông tin tuyển dụng đầy đủ trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, đăng trên websites của công ty và dán thông báo trực tiếp tại trụ sở cơ quan. Bên cạnh đó, công ty có thể thu hút đƣợc các sinh viên mới ra trƣờng có trình độ giỏi, xuất sắc bằng cách gửi thông báo tuyển dụng này trực tiếp đến các trƣờng đại học, cao đẳng mà công ty đánh giá là tốt, ví dụ nhƣ khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, khoa Nông nghiệp trƣờng Đại học Cần Thơ. - Đối với công tác quản lý của công ty thì áp dụng khoa học kỹ thuật bằng các máy theo dõi chấm công cho cán bộ công nhân viên của công ty, đồng thời lắp đặt thêm các camera để quan sát quá trình làm việc của nhân viên tránh những trƣờng hợp nhân viên lƣời biếng, trốn việc hoặc làm việc không có trách nhiệm. Thông qua các máy camera quan sát tinh thần làm việc của nhân viên sẽ nghiêm túc hơn. Đồng thời, nếu có sự cố xảy ra thì cũng có thể quan sát đƣợc. 5.3.5. Giải pháp 5: Thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nhân sự cho công ty. Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh nhƣ hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành đạt thì phải tạo ra một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tƣơng xứng. Nhƣ vậy đào tạo có vai tr định hƣớng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công của tổ chức đó. Tuy nhiên, theo kết quả phân tích ở chƣơng 4, cho thấy thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty trong những năm qua chƣa đƣợc thực hiện tốt. Thực tế, từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013, tổng số cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ chỉ có 06 ngƣời, trong đó có 01 ngƣời đi học lớp quản trị kinh doanh cấp cao, 02 ngƣời học liên thông đại học chuyên ngành kế toán và trồng trọt; 03 ngƣời tham gia tập huấn kỹ năng quản trị. Thêm vào đó, việc đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty cũng chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ bình thƣờng, không quá tệ nhƣng 68 cũng không đƣợc tốt. Do vậy, lãnh đạo công ty cần xem xét, đánh giá và đề xuất giải pháp để việc thực hiện công tác này hiệu quả hơn trong thời gian tới. Cụ thể: - Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của Công ty sắp xếp theo thứ tự nghề chủ yếu. . Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dƣ thừa hay thiếu hụt về số lƣợng và chất lƣợng cuủa nguồn lao động hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, từ đó có thể biết đƣợc thực trạng và đề ra giải pháp điều chỉnh hợp lý. - Nghiên cứu về nhân lực chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực có liên quan. Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những bộ phận quản lý và ngƣời lao động, thông tin ngƣợc liên quan đến bộ phận, động cơ của ngƣời lao động. - Chuẩn bị chuyên gia về quản lý, điều khiển và đánh những chƣơng trình phát triển và đào tạo tại công ty. Thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn, kỹ năng về công tác chuyên môn cho ngƣời lao động, đặc biệt là các lao động mới của công ty. - Đối với cấp quản lý thƣờng có các lớp đào tạo về quản trị kinh doanh, quản trị vật tƣ - kho bãi và các lớp đào tạo về khả năng dự đoán sự thay đổi của thị trƣờng trong ngắn hạn hay dài hạn để họ tiếp thu thêm kiến thức mới trong lĩnh vực công việc của mình, từ đó đƣa ra các quyết định công việc đƣợc tốt hơn. - Đối với cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học thì công ty tạo điều kiện cho họ đi học các lớp văn hóa để nâng cao trình độ, bằng cấp nhằm đạt mục tiêu của công ty là 05 năm tới cố gắng lực lƣợng lao động của công ty có trình độ 100% Cao đẳng, Đại học. Ngoài ra, công ty nên xem xét đầu tƣ chi phí cho những lao động có tiềm năng phát triển về chuyên môn cao theo kỹ năng, sở trƣờng công tác. 5.3.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng và các chế độ đãi ngộ nhân sự. Mức độ hài l ng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp. Một khi nhân viên cảm thấy hài l ng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Mặc khác, nâng cao mức độ hài l ng của nhân viên sẽ duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh. Lƣơng là một trong những yếu tố quan trọng góp phần đến sự thỏa mãn trong công việc, nhƣ vậy, nhà quản trị nói riêng và công ty nói chung cần phải có những biện pháp nâng cao hơn nữa mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động về vấn đề tiền lƣơng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ khác để tạo đƣợc mối liên kết lâu dài giữa công ty với ngƣời lao động. Từ phân tích ở nội dung chính sách đãi ngộ ở chƣơng 4 và thông qua đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với những chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty cho thấy thực trạng công tác này đã và đang đƣợc quan tâm và thực hiện 69 tƣơng đối hiệu quả. Hầu hết ngƣời lao động đều có thái độ hài l ng với những chính sách tiền lƣơng, thƣởng cũng nhƣ các chế độ đãi ngộ tinh thần khác của công ty. Để phát huy hơn nữa những tác dụng từ việc đãi ngộ nhân sự để làm tăng hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn lao động, cần phải xác định những vấn đề sau: - Việc chi trả tiền lƣơng phải đƣợc thực hiện một cách công bằng, công khai và hợp lý nhất, tránh tình trạng không rõ ràng gây thắc mắc trong ngƣời lao động. - Hàng năm nhà quản trị nên xem xét doanh thu để có đề xuất với ban lãnh đạo công ty về việc nâng mức lƣơng cho cán bộ công nhân viên trong thời buổi kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay để ngƣời lao động có thể sống đƣợc bằng lƣơng, nhƣ thế họ sẽ tận tâm, tận lực vì lợi ích chung của công ty. - Tăng mức tiền thƣởng để tiền thƣởng thực sự phát huy tác dụng, là đ n bẩy kích thích tinh thần làm việc của ngƣời lao động, là công cụ hấp dẫn ngƣời lao động. - Bổ sung thêm một số khoản tiền thƣởng nhƣ thƣởng cho việc thực hiện tốt các quy định của công ty, đạt thành tích vƣợt trội trong công việc, thƣởng cho những đề xuất, ý tƣởng, sáng tạo giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn,…Là một doanh nghiệp Nhà nƣớc, việc đảm bảo giờ làm việc, ngày công thực tế làm việc đúng theo quy định là điều rất cần thiết. Áp dụng nguyên tắc thƣởng này sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức, tổ chức kỷ luật, góp phần xây dựng văn hóa tại công ty. Từ đó, đảm bảo công việc đƣợc hoàn thành đúng tiến độ và đạt kết quả cao. - Tăng cƣờng hơn nữa các hoạt động giải trí, thể thao và văn nghệ để động viên tinh thần làm việc của công ty, củng cố niềm tin và sự hài l ng của ngƣời lao động đối với mọi chính sách, kế hoạch quản lý và điều hành của lãnh đạo công ty. - Ngoài ra, một vấn đế khá quan trọng hiện nay là hình thức trả lƣơng cũng ảnh hƣởng đến tâm lý của ngƣời lao động. Thay vì trả lƣơng mở nhƣ hiện nay thì công ty nên đổi việc trả lƣơng theo hình thức kín, tiền lƣơng là vấn đề khá nhạy cảm đối với mỗi ngƣời, đặc biệt là khi phải so sánh lƣơng giữa ngƣời này với ngƣời kia. Do đó, cách tốt nhất cho ngƣời lao động ổn định tâm lý khỏi ganh tỵ, so sánh về tiền lƣơng với nhau thì hình thức trả lƣơng qua thẻ ATM có thể đƣợc áp dụng. 70 Chƣơng 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trƣờng ngày càng gay gắt nay nhƣ hiện nay, nhất là trong lĩnh vực xay xát, chế biến, xuất khẩu lúa gạo, doanh nghiệp Việt Nam luôn chịu sự cạnh tranh rất gay gắt từ nƣớc bạn trong khu vực, đặc biệt là Thái Lan thì để tồn tại và phát triển là một điều thực sự khó khăn. Do đó, Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ nói riêng và các doanh nghiệp trong cả nƣớc nói chung phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề có liên quan đến quá trình kinh doanh. Một trong những vấn đề quan trọng cần chú ý đến là công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Có rất nhiều lao động trong công ty với nhiều mối quan hệ giao tiếp công việc cũng nhƣ tình cảm do đó nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không tốt sẽ dể dàng dẫn đến việc bất đồng ý kiến trong công việc, mâu thuẩn và ganh ghét lẫn nhau. Trong một môi trƣờng làm việc bất h a nhƣ thế thì kết quả hoạt động của công ty cũng sẽ không đƣợc nhƣ mong đợi. Vì thế, đều quan trọng nhất mà công ty phải làm biết cách dung h a giữa các tình cảm với nhau, tạo sự tƣơng thân tƣơng ái trong môi trƣờng làm việc tạo một bầu không khí h a nhã, tƣơi vui, đoàn kết thì mọi việc làm sẽ trở nên dễ dàng hơn và dễ hiệu quả hơn. Đề tài này đã làm đƣợc một số nội dung nhƣ sau: - Hệ thống đƣợc các lý luận về vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. - Phân tích cụ thể đƣợc thực trạng nguồn nhân lực cũng nhƣ chính sách quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đó là: + Đến ngày 30/6/2013 thì số lao động nam chiếm tỷ trọng là 72,43% trong tổng số lao động của công ty. Do tính chất công việc của công ty là xay xát, xấy, chế biến lúa gạo, vận hành máy móc ở các nhà máy, kiểm tra và theo dõi việc nhập xuất lúa gạo từ các kho của công ty, xuống các khu lúa giống thí điểm của công ty nên lao động phải thƣờng xuyên làm việc trong môi trƣờng áp lực, nặng nhọc và thƣờng xuyên đi công tác dài hạn. Cho nên lao động nam nhiều hơn nữ là hợp lý. + Hầu hết cán bộ công nhân viên của công ty là lao động khá trẻ, là lao động có trình độ chuyên môn lại năng động nên là lực lƣợng quan trọng đóng góp nhiều công sức trong quá trình làm việc để đem lại hiệu quả hoạt động tốt cho công ty. Do đó, công ty cần phải biết tận dụng và giữ chân nguồn lao động đáng giá này để phục vụ trong quá trình hoạt động kinh doanh nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho công ty. + Trình độ văn hóa cũng nhƣ trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động trong công ty đã và đang đƣợc cải thiện và có bƣớc phát triển tốt khi số lao động có 71 trình độ đại học và sau đại học ngày càng nhiều, hứa hẹn trong tƣơng lai sẽ giúp ích đƣợc rất nhiều trong quá trình phát triển của công ty. - Đánh giá mức độ hài l ng của ngƣời lao động đối với chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty. + Phần lớn ngƣời lao động ở công ty đều cảm thấy hài l ng về điều kiện môi trƣờng làm việc của công ty hiện nay. Mỗi một lao động tại công ty đều đƣợc hoạt động và làm việc trong môi trƣờng tốt, đƣợc trang bị đầy đủ các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ cá nhân tƣơng đối tốt để thực hiện công việc + Về cách phân công, bố trí công việc thì hầu nhƣ ngƣời lao động đều hài l ng về vị trí công việc mình đang đảm nhận. Nghĩa là tính chất và yêu cầu của công việc đó là phù hợp với khả năng chuyên môn, kỹ thuật của mỗi ngƣời lao động. + Tuy nhiên, công tác tuyển dụng nhân sự thì không nhận đƣợc sự đồng tình của đa số ngƣời lao động về nội dung cũng nhƣ cách thực thực hiện. C n chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình, chƣa phát huy đƣợc hiệu quả tối ƣu. + Về mức lƣơng, tiền thƣởng: đa số ngƣời lao động đều có phản ứng tích cực đối với mức lƣơng và tiền thƣởng mà họ nhận đƣợc. Tuy nhiên, vẫn c n một số ngƣời lao động vẫn không hài l ng, thậm chí là rất không hài l ng với mức lƣơng mà mình đƣợc nhận và chính sách tiền thƣởng mà công ty thực hiện trong những năm qua. Đƣa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực. Các giải pháp mang tính lâu dài và tính cấp thiết để công ty có thể áp dụng vào những trƣờng hợp cụ thể phát sinh. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn, phức tạp, đ i hỏi phải luôn nghiên cứu, tìm t i và sáng tạo không ngừng nhằm tìm ra những giải pháp tối ƣu nhất tùy theo điều kiện cụ thể của công ty. Hy vọng rằng các giải pháp đƣợc đề xuất có thể góp phần cho công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đƣợc hiệu quả hơn, từ đó là cho quá trình hoạt động của công ty đạt kết quả tốt hơn. 6.2. KIẾN NGHỊ 2.1 Đối với công ty - Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự cho công ty, có thể là bất cứ đối tƣợng ngƣời lao động nào có đủ các điều kiện về kiến thức, trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức, sức khỏe để đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế công việc. - Việc tuyển dụng nhân sự phải đƣợc thực hiện một cách công khai, công bằng, theo một quy trình đã đƣợc hoạch định và lãnh đạo công ty thông qua. 72 - Cần đƣa ra các kế hoạch cụ thể để tiến hành hoạch định dự đoán đƣợc số nhân sự cần thiết trong tƣơng lai để từ đó có các phƣơng hƣớng tuyển dụng hợp lý và hiệu quả nhất nhằm tìm kiếm cho công ty đƣợc các nguồn nhân tài. - Tập trung đánh giá lại chất lƣợng của lực lƣợng lao động quản lý là lao động chuyên môn. Tổ chức thƣờng xuyên các buổi tập huấn kỹ năng thực tế cho ngƣời lao động, đặc biệt là những lao động trẻ. - Cần có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, nhất là trình độ đại học và sau đại học. Xây dựng chính sách sử dụng những lao động có trình độ sau đại học để bố trị lực lƣợng này vào hàng ngũ cán bộ quản lý. - Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng hợp lý hơn cho ngƣời lao động. Tăng cƣờng khen thƣởng vật chất lẫn tinh thần để ngƣời lao động hăng hái làm việc hơn. - Thƣờng xuyên tổ chức các buổi họp mặt để lắng nghe những ý kiến đánh giá, phản hồi từ chính ngƣời lao động đối với cách thức làm việc của lãnh đạo, quản lý ph ng ban của công ty. Đồng thời lắng nghe đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động trong quá trình làm việc, kịp thời có những điều chỉnh và có sự can thiệp hợp lý để giúp đỡ ngƣời lao động an tâm công tác, nâng cao hiệu quả lao động - Tổ chức nhiều hơn các phong trào giao lƣu giữa các ph ng ban để tạo tinh thần đoàn kết trong tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.2 Đối với Nhà nƣớc - Tạo cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đúng theo cơ chế thị trƣờng. Nghĩa là một doanh nghiệp có quyền xác lập quy chế quản lý và điều hành hoạt động công ty riêng, tự do cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế của khu vực và của thế giới trong khuôn khổ những quy định của Nhà nƣớc và pháp luật cho phép. - Nhà nƣớc cần quan tâm nhiều hơn và có chính sách hỗ trợ công ty trong quá trình hoạt động, tăng cƣờng hợp tác để công ty có thêm đối tác xuất khẩu trong và ngoài khu vực. - Đặc biệt, phải có chính sách quản lý và hợp tác về lúa gạo hiệu quả, phải có những hành động tích cực để đảm bảo bình ổn giá lúa, gạo trong nƣớc và tăng giá lúa, gạo xuất khẩu, mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp và ngƣời tiêu dùng. - Tạo điều kiện tốt hơn cho công ty tiếp xúc với các tổ chức xã hội, tăng cƣờng giao lƣu với các công ty đồng nghiệp để trao đổi học hỏi lẫn nhau, cùng Nhà nƣớc xã hội hóa các vấn đề y tế, giáo dục, công trình công cộng. - Hỗ trợ doanh nghiệp đẩy mạnh chuyển giao công nghệ, hỗ trợ kinh phí hoặc tạo điều kiện huy động vốn tốt nhất cho công ty có thể trang bị đƣợc những máy móc, công nghệ hiện đại, lãnh hội đƣợc những kỹ thuật khoa học tiến tiến vào việc sản xuất lúa, gạo và nâng cao suất lúa, gạo của công ty. 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO  1. Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ. 2. Quy chế trả lƣơng, trả thƣởng năm 2010, 2011, 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ. 3. Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội. 4. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Giáo trình Quản l nhân lực trong doanh nghiệp, Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, NXB Khoa học và Kỹ thuật. 6. Lƣu Thanh Đức Hải (2007): Bài giảng nghiên cứu Marketing, Khoa Kinh tế QTKD, Trƣờng Đại học Cần Thơ. 7. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động – Xã hội. 8. C.Mác và Ph.Ăngghen toàn tập (1995), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 9. Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012), Giáo trình Quản trị nhân sự, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, trƣờng Đại học Cần Thơ. 10. Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Hà Nội. 11. Websites công ty: http://www.cdagri.com/ntcd/index.php 74 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi kháo sát BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ Chào Anh (chị), tôi tên là Phan Thị Thùy Trang, sinh viên ngành QTKD thuộc khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trƣờng Đại học Cần Thơ. Hiện nay, tôi đang thực tập và nghiên cứu đề tài về nguồn nhân lực tại công ty mình. Tôi cần anh (chị) giúp tôi cung cấp một số thông tin liên quan đến việc “đánh giá mức độ hài l ng của nhân viên đối với công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty” để hoàn thành tốt bài nghiên cứu của mình. Cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện thông qua trả lời các câu hỏi ngắn, có sẵn trong bảng khảo sát. Thời gian để hoàn thành bảng câu hỏi này chỉ mất khoảng 5 phút. Rất mong nhận đƣợc sự hợp tác và giúp đỡ của anh (chị). Tôi xin chân thành cảm ơn! A. PHẦN QUẢN LÝ: Ngày phỏng vấn: ………/……./2013 Họ tên ngƣời phỏng vấn……………………………………………… Tên ngƣời trả lời: ………………………………….. tuổi ………… Giới tính: 1. Nam  2. Nữ  Địa chỉ: Số nhà… Đƣờng ………………Khóm (ấp)…………............ Phƣờng (xã)………… Quận (huyện)………………Tp/tỉnh:………... ……………………………………………………………………….. Điện thoại:……………………………………………………………. B. PHẦN THÔNG TIN CHUNG: Câu 1: Anh (chị) đang nằm trong độ tuổi nào dƣới đây? a. Dƣới 25t. b. Từ 25 – 35t. c. Từ 35 – 45t. d. Từ trên 45t. Câu 2: Anh (chị) đang làm việc tại ph ng ban nào của công ty? a. Ph ng Tổ chức – Hành chính. b. Ph ng Kế toán – Tài chính. 75 c. Ph ng Quản lý xây dựng Tài nguyên – Môi trƣờng. d. Ph ng Kinh doanh chế biến lƣơng thực. e. Ph ng Kinh doanh dịch vụ – sản xuất nông nghiệp. Câu 3: Thâm niên công tác tại công ty của anh (chị) là bao nhiêu năm? a. Dƣới 1 năm. b. Từ 1 năm – dƣới 3 năm. c. Từ 3 năm – dƣới 5 năm. d. Từ trên 5 năm. Câu 5: Anh (chị) làm việc ở công ty theo hình thức nào? a. Biên chế. b. Hợp đồng. Câu 6: Anh (chị) đƣợc tuyển dụng theo hình thức nào? a. Xét tuyển . b. Thi tuyển. Câu 7: Thu nhập bình quân 1 tháng của anh (chị) là bao nhiêu? a. Dƣới 3 triệu. b. Từ 3 triệu - dƣới 5 triệu. c. Từ 5 triệu - dƣới 10 triệu. d. Từ trên 10 triệu. C. PHẦN THÔNG TIN KHẢO SÁT: Anh (chị) vui l ng cho biết mức độ hài l ng của anh (chị) về các tiêu chí sau: 1. Rất không hài l ng. 2. Không hài lòng. 3. Bình thƣờng. 4. Hài lòng. 5. Rất hài l ng. 76 Mức độ 1 2 3 4 5                                    4.1. Mức lƣơng đƣợc chi trả.      4.2. Tiền thƣởng.      4.3. Đãi ngộ về bảo hiểm và chăm sóc sức      Tiêu chí 1. Điều kiện môi trƣờng làm việc 1.1. Môi trƣờng làm việc hiện tại ở công ty. 1.2. Điều kiện vật chất, kỹ thuật phục vụ cho công việc. 2. Phân công, bố trí công việc 2.1. Vị trí công việc hiện tại trong công ty. 2.2. Cách sắp xếp vị trí công việc của nhân viên trong công ty. 3. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự 3.1. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty. 3.2. Việc thực hiện đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên trong công ty. 3.3. Tham gia các lớp tập huấn kỹ năng công tác, chuyên môn. 4. Đãi ngộ nhân sự 77 khỏe. 4.4. Các khoản trợ cấp (trang phục, công tác phí, điện thoại...) 4.5. Hoạt động giải trí, du lịch.           Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh (chị)! Chúc anh chị vui, hạnh phúc trong cuộc sống và thành đạt trong công việc! Phụ lục 2: SỐ LIỆU ĐIỀU TRA 2.1. Đối với điều kiện môi trƣờng làm việc Descriptive Statistics N Minimum Maximum Statistic Statistic Statistic Mean Statistic Std. Deviation Std. Error Statistic Q1.1_Moi_truong_lam_viec 65 1 5 3.85 .088 .712 Q1.2_Dieu_kien_vat_chat_ky_thuat 65 2 5 3.91 .072 .579 Valid N (listwise) 65 2.2. Đối với công tác phân công, bố trí công việc Descriptive Statistics N Minimum Maximum Statistic Statistic Statistic Mean Statistic Std. Deviation Std. Error Statistic Q2.1_Vi_tri_cong_viec 65 1 5 3.66 .086 .691 Q2.2_Cach_sap_xep_cong_viec 65 2 4 3.62 .068 .550 Valid N (listwise) 65 78 2.3. Đối với công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự Descriptive Statistics N Minimum Maximum Statistic Statistic Statistic Q3.1_Cong_tac_tuyen_dung_nhan_ Mean Statistic Std. Deviation Std. Error Statistic 65 1 4 2.11 .085 .687 Q3.2_Dao_tao_nang_cao_trinh_do 65 2 4 2.69 .082 .660 Q3.3_Tham_gia_tap_huan 65 2 4 2.71 .078 .631 Valid N (listwise) 65 su 2.4. Đối với công tác đãi ngộ nhân sự Descriptive Statistics N Minimum Maximum Statistic Statistic Statistic Mean Statistic Std. Deviation Std. Error Statistic Q4.1_Muc_luong_duoc_chi_tra 65 2 5 3.78 .077 .625 Q4.2_Tien_thuong 65 3 4 3.62 .061 .490 Q4.3_Cham_soc_suc_khoe 65 3 5 4.28 .078 .625 Q4.4_Tro_cap 65 2 5 3.58 .082 .659 Q4.5_Giai_tri_du_lich 65 2 5 3.66 .077 .619 Valid N (listwise) 65 79 [...]... tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ Qua đó đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực. .. lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nông nghiệp Cờ Đỏ 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Không gian (địa bàn nghiên cứu) Đề tài phân tích thực trạng nguồn nhân lực đƣợc thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạnh một thành viên Nông nghiệp Cờ Đỏ trên... về công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực, tạo một nền tảng để thực hiện luận văn tốt nghiệp: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ Trong phạm vi bài nghiên cứu này, ngƣời viết sẽ đi vào phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV nông nghiệp Cờ Đỏ Qua đó, đề xuất một số giải pháp. .. (Nguồn: TS Lưu Thanh Đức Hải, bài giảng Nghiên cứu Marketing) 19 Chƣơng 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 3.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ - Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ - Tên giao dịch quốc tế: CODO AGRICULTURE COMPANY LIMITED - Tên viết tắt: COAGRICO Ltd - Địa chỉ: Ấp 1, Xã Thạnh Phú, Huyện Cờ. .. nguồn nhân lực đã và đang trở nên hết sức quan trọng trong sự phát triển của các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp Cần Thơ nói riêng Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của con ngƣời trong sự nghiệp đổi mới và phát triển kinh tế, tôi quyết định chọn đề tài: Thực trạng và giải 1 pháp hoàn thiện nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nông Nghiệp Cờ Đỏ làm luận văn tốt nghiệp của. .. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 62 5.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013-2020 62 5.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 62 5.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ 63 5.3.1 Giải pháp 1: Đổi mới nhận thức của nhà quản trị về một số nội dung của. .. thực trạng nhân sự và giải pháp hoàn thiện nhân sự tại công ty TNHH tư vấn doanh nghiệp Mêkông”, Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng nhân sự của công ty TNHH tƣ vấn doanh nghiệp Mêkông, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện nhân sự tại công ty Đề tài sử dụng phƣơng pháp thông kê mô tả, so sánh số liệu tƣơng đối và tuyệt đối, phƣơng pháp phỏng vấn nhân viên. .. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phát triển & Kinh doanh nhà Thành phố Cần Thơ”, Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu đặc điểm và hiệu quả sử dụng nguồn lao động động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phát triển & Kinh doanh nhà Thành phố 2 Cần Thơ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại công ty Đề tài sử dụng phƣơng pháp. .. (2013), “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 7”, luận văn thạc sĩ Mục tiêu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Lilama 7 và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty Đề tài sử dụng phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp khảo sát, điều tra và phỏng vấn chuyên gia, phƣơng pháp phân tích và so sánh Sau khi... quản trị nhân sự 63 5.3.2 Giải pháp 2: Tiếp tục đẩy mạnh công tác phân tích công việc và hoạch định nhân sự hàng năm cho công ty 64 5.3.3 Giải pháp 3: Thƣờng xuyên lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực 65 5.3.4 Giải pháp 4: Đổi mới quy trình và hình thức tuyển dụng nhân sự của công ty 66 5.3.5 Giải pháp 5: Thực hiện tốt công tác