Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH trường giang a

... lực công ty TNHH Trường Giang A 32 2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Trường Giang A thời gian qua 34 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. .. việc, công ty cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Xuất phát từ ý ngh a thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Trường Giang A ... cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Trường Giang A * Mục tiêu cụ thể: - Xây dựng khung phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Trường

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- LÊ THỊ THANH LAM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---------- LÊ THỊ THANH LAM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ HUY TỰU CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TS. ĐỖ THỊ THANH VINH KHÁNH HÒA - 2015 KHOA SAU ĐẠI HỌC i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là hoàn toàn trung thực. Tác giả Lê Thị Thanh Lam ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS. Hồ Huy Tựu đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suất quá trình viết luận văn. Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty TNHH Trường Giang A đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài. Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua. Trân trọng. Tác giả Lê Thị Thanh Lam iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii MỤC LỤC.................................................................................................................iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. vi DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vii DANH MỤC HÌNH................................................................................................. viii MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................ 7 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .................................... 7 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................ 7 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 8 1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.......................................... 11 1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 14 1.3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................... 14 1.3.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 15 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp .................. 22 1.4.1. Nhân tố chủ quan.................................................................................... 22 1.4.2. Nhân tố khách quan ................................................................................ 24 1.4.3. Một số bài học vận dụng cho đào tạo nguồn nhân lực ............................. 25 Tóm tắt chương 1...................................................................................................... 26 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A ....................................................... 27 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Trường Giang A ................................................. 27 2.1.1. Giới thiệu về công ty .............................................................................. 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 29 2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua.................................................................................................... 32 iv 2.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A............... 32 2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua.................................................................................................... 34 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Trường Giang A .................................................................................................................... 45 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty........................................... 45 2.3.2. Sản phẩm và thị trường........................................................................... 46 2.3.3. Công nghệ .............................................................................................. 47 2.3.4. Đặc điểm về vốn..................................................................................... 47 2.3.5. Tổ chức và quản lý ................................................................................. 48 2.3.6. Nhận thức của ban lãnh đạo Công ty....................................................... 48 2.3.7. Khả năng tài chính của Công ty TNHH Trường Giang A........................ 49 2.3.8. Môi trường làm việc và mức thu nhập của công nhân viên tại Công ty ... 49 2.4. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trường Giang A ..... 50 2.4.1. Bảng hỏi và mẫu khảo sát. ...................................................................... 50 2.4.2. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty .......... 51 2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trường Giang A trong thời gian qua. ................................................................................................... 58 2.5.1. Những thành công .................................................................................. 58 2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế........................................... 59 Tóm tắt chương 2...................................................................................................... 61 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A .................. 62 3.1. Phương hướng phát triển trong công ty thời gian tới .......................................... 62 3.1.1. Phương hướng chung.............................................................................. 62 3.1.2. Phương hướng cụ thể.............................................................................. 62 3.2. Quan điểm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới ..................................................................................................... 63 3.2.1. Quan điểm .............................................................................................. 63 v 3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực......................................................... 64 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới............................................................... 65 3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................. 65 3.3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc................................... 66 3.3.3. Hoàn thiện quy trình đào tạo................................................................... 67 3.4. Một số đề xuất và kiến nghị ............................................................................... 70 Kết luận Chương 3 .................................................................................................... 71 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................... 73 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBNV : Cán bộ nhân viên CSH : Chủ sở hữu KD : Kinh doanh KT : Kỹ thuật LN : Lợi nhuận NNL : Nguồn nhân lực SX : Sản xuất SXKD : Sản xuất kinh doanh TCKT : Tài chính kế toán TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TS : Tài sản vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Trường Giang A giai đoạn 2012 - 2014 ...... 32 Bảng 2.2: Nguồn tuyển dụng của công ty ................................................................................... 35 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty TNHH Trường Giang A ... 42 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................................... 45 Bảng 2.5: Số liệu thống kê về kết quả tài chính.......................................................................... 47 Bảng 2.6: Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động”.......................................... 51 Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học .......................................... 52 Bảng 2.8: Thống kê mô tả “công tác đánh giá về quy trình và nguồn tuyển dụng”................. 52 Bảng 2.9: Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển”......................................... 53 Bảng 2.10: Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo”................................ 54 Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo..................................................... 55 Bảng 2.12: Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm”........................................ 55 Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc................................................... 56 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về thu nhập......................................................................... 57 Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến ........................................................... 58 viii DANH MỤC HÌNH Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Trường Giang A ......................................29 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Trường Giang A ..............36 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật. Đối với các doanh nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao và đạt được mục tiêu lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó[6]. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như tay nghề, năng lực của người lao động, khoa học công nghệ, máy móc để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng, là vấn để mấu chốt của mọi tổ chức. Tư tưởng “lấy con người làm trung tâm”, tạo thành mối liên hệ hữu cơ giữa phát triển con người và sự phát triển của tổ chức. Do đó, thời đại quản lý nguồn nhân lực được gọi là thời đại khôi phục sự quan tâm đối với con người. Đây được xem là triết lý mang thắng lợi vinh quang cho rất nhiều tổ chức. Chính vì vậy công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng. Để đạt hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người đòi hỏi các tổ chức phải biết làm thế nào để người lao động trong tổ chức làm việc một cách nỗ lực, say mê công hiến hết mình cho tổ chức. Mỗi một người lao động có một sở thích, tính cách, đạo đức… Và nhà quản trị phải nghiên cứu, tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm của họ thì mới quản lý, tổ chức bố trí công việc hợp lý và tạo nên sự thành công cho tổ chức. Việc không ngừng tạo động lực cho người lao động giúp cho tổ chức khai thác và phát huy hiệu quả 2 nhân lực của mình. Trong mỗi tổ chức nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác có hiệu quả tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Mà muốn khai thác và sử dụng hợp lý và có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh nhần cho người lao động để có thể phát huy được tiềm năng, tiềm tàng của họ và đây được coi là “quy tắc vàng” để một tổ chức tồn tại và phát triển. Cùng với sự hội nhập sâu, rộng của đất nước ta vào nền kinh tế thế giới, công nghệ kỹ thuật đang thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với những những bất ổn của nền kinh tế đang hiện hữu ở nhiều khía cạnh khác nhau… Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự khác biệt, một lợi thế cạnh tranh, cần có sự kết hợp hoàn hảo giữa các bộ phận trong nội bộ, giữa các chiến lược của công ty[6]. Hiện nay, chất lượng của nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh trạnh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội [6]. Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp [6]. Công ty TNHH Trường Giang A là một công ty sản xuất kinh doanh đồ điện gia dụng trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Trong thời gian qua ban lãnh đạo của công ty đã có những chiến lược đẩy mạnh tốc độ phát triển để chiếm lĩnh và khẳng định vị trí của mình trên thị trường Nghệ An và trong tương lai sẽ vươn ra thị trường cả nước. Để thực hiện được những chiến lược phát triển đó, đòi hỏi công ty phải xây dựng được nguồn lực nội tại vững mạnh. Bên cạnh việc cần 3 phải tăng trưởng nguồn vốn, phát triển công nghệ thì việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực để phục vụ cho kế hoạch phát triển đóng vai trò rất quan trọng. Suy cho cùng thì nguồn lực con người sẽ là yếu tố quyết định cho hiệu quả hoạt động cũng như phát triển những bước đi của công ty ngày càng mạng mẽ, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước. Hiện nay, công ty TNHH Trường Giang A đã nhận biết được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc, công ty đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình. Xuất phát từ những ý nghĩa thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A” làm luận văn thạc sỹ. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Cho đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực với các phạm vi nghiên cứu khác nhau. Có thể kể đến một số công trình sau: Ở Việt Nam kể từ năm 2000 trở lại đây đã có khá nhiều nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong các lĩnh vực liên quan như giáo dục, đào tạo và một số nghiên cứu về lao động, tổ chức cho ngành du lịch ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập một số khía cạnh. Nhiều công trình nghiên cứu và các bài viết, trong số đó một số nghiên cứu điển hình như: Bài viết của GS. TS. Hoàng Văn Châu trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” , đề cập đến những bất cập của thị trường lao động của nước ta. Tác giả nhận định thị trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp quản lý trở lên sau khủng hoảng tài chính, đặc biệt khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung-cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng trầm trọng hơn nếu như chúng ta không có 4 những biện pháp hữu hiệu giải quyết vấn đề này. Nguyên nhân của việc này là do các doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường lao động và chưa tiếp cận một cách hiệu quả với các dịch vụ đào tạo; nhiều doanh nghiệp chưa tích cực tham gia vào các chương trình đào tạo; các sinh viên đã không được định hướng tốt trong việc chọn trường, chọn ngành nghề theo học. Từ đó tác giả đã đề xuất 10 giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời gian tới, tập trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo. Tuy nhiên, tại công ty TNHH Trường Giang A vẫn chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy, việc nghiên cứu, lý giải để làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A là một đòi hỏi mang tính cấp bách. 3. Mục đích nghiên cứu: * Mục tiêu chung: Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A. * Mục tiêu cụ thể: - Xây dựng khung phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A giai đoạn 2015 - 2020. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: * Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A. * Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty TNHH Trường Giang A. - Về thời gian: Các số liệu nghiên cứu thực tế từ 2012 – 2014. - Về nội dung: Trên cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A; tác giả muốn khái quát thành lý luận chung nhằm hướng vào thực tiễn để tìm ra những giải pháp phù hợp nhằm quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH Trường Giang A, tạo đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển của công ty. 5 Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một vấn đề lớn, gồm rất nhiều nội dung. Để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp, tác giả đi sâu nghiên cứu hơn về nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A. 5. Phương pháp nghiên cứu: * Phương pháp thu thập dữ liệu: - Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Trường Giang A; các thông tin về nguồn nhân lực của công ty và các tài liệu thứ cấp khác trong giai đoạn 2012 – 2014. - Dữ kiệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra, phỏng vấn chuyên gia và các nhà quản lý về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. * Phương pháp xử lý dữ liệu: - Tổng hợp, xử lý số liệu: Trên cơ sở các thông tin, dữ liệu thu thập được tác giả tổng hợp, xử lý các số liệu liên quan đến đề tài qua các năm nhằm đưa ra số liệu chuẩn nhất qua các nguồn thông tin. - Phân tích, so sánh: Phân tích so sánh số liệu giữa các năm nhằm giúp công tác nghiên cứu thuận lợi và đạt kết quả tốt. - Thu thập và phân tích các dữ liệu sơ cấp từ đội ngũ nhân viên sử dụng các công cụ phân tích thống kê mô tả, đặc biệt chú trọng phân tích khe hở năng lực dựa trên các tiêu chí đánh giá năng lực đội ngũ của mô hình KAS. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A. 6 7. Những đóng góp mới của đề tài. - Về lý luận: Đề tài đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên qua đến nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Đề tài cũng tiếp thu và vận dụng một số kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu khác. Trên cơ sở đó tác giả đã bổ sung và phát triển các nội dung nghiên cứu chuyên sâu phù hợp với thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. - Về thực tiễn: Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty và đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Các phân tích và đánh giá là tin cậy và cung cấp thông tin phong phú dựa trên sự kết hợp cả dữ liệu sơ cấp lẫn thứ cấp với các công cụ phân tích phù hợp. Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A. 7 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS. TS. Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [4.Tr. 7]. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [4. Tr. 7,8]. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [1. Tr. 12]. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [1. Tr. 13]. Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Còn trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế nào? Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [3. Tr 72]. 8 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuậnvề mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần 8 thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong 9 một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French và Dessler. Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ nhữngnăm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. Hai mục tiêu đó là: + Sử dụng có hiệu quả Nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. + Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. 10 - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Quản trị Nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: + Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. + Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 11 + Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. + Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. + Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. + Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cảtriết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. + Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. + Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn 12 nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,... Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị Nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Ví dụ: theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nguồn nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó lập kế hoạch nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Nhóm chức năng đào tạo - phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có 13 kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Để thực hiện cội dung này doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt đông như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: - Thứ nhất, kích thích, động viên nhân viên - Thứ hai, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. 14 Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết 19 khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp. 1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. - Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người laođộng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. - Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. * Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nâng cao kỹ năng thực 15 hiện công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đề đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạicũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trongcông việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngườilao động trong công việc 1.3.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực hiện có Để hoạch định và triển khai thực hiện phát triển NNL trong một tổ chức cần phải đánh giá NNL hiện có, hiện trạng tổ chức và công tác quản lý NNL. 16 Nội dung đánh giá bao gồm: phân tích, đánh giá về số lượng, cơ cấu và chất lượng NNL hiện có theo tiêu chí KAS (Knowledge-Attitude-Skills) mở rộng. Đây là một nội dung cần thiết, làm cơ sở để xác định yêu cầu, mục tiêu và phương hướng trong phát triển NNL. Kết quả phân tích còn là cơ sở để hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách, cơ chế về phát triển NNL trong một tổ chức. Số lượng NNL phản ánh quy mô NNL và được xem xét gắn liền với cơ cấu NNL. Theo đó, số lượng và cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động SXKD của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh mức sử dụng lao động ở mỗi công đoạn, mỗi khâu hoạt động tương ứng với trình độ công nghệ và tổ chức SXKD hiện tại. Đánh giá NNL hiện tại nhằm so sánh với mục tiêu phát triển để xác định nhu cầu phát triển NNL về số lượng và đảm bảo cơ cấu NNL hợp lý theo yêu cầu của tổ chức ở mỗi thời kỳ. Cơ cấu NNL của một tổ chức là mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể NNL của tổ chức đó. Cơ cấu NNL thường được xem xét khá đa đạng với các khía cạnh và đặc trưng khác nhau về tình trạng NNL, trong đó quan trọng nhất là mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận NNL. Các tỷ lệ này tương đối ổn định ở mỗi thời điểm nhưng có sự thay đổi tùy thuộc và từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Chất lượng NNL được đánh giá thông qua năng lực thực hiện, thể hiện ở hiểu biết về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất lao động. Hiện nay, nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý đã thống nhất rằng chất lượng NNL được tổng hợp từ nhiều yếu tố bộ phận khác nhau như: kiến thức, kỹ năng, thái độ (K.A.S – Knowledge-Attitude-Skills) cũng như sức khỏe và tính chuyên nghiệp của người lao động. - Kiến thức người lao động được đề cập ở đây là kiến thức mà họ tiếp nhận trong quá trình đào tạo và tự tạo. Những kiến thức đó đã và sẽ được phục vụ trong công việc và cuộc sống. Chúng bao gồm các kiến thức nghề nghiệp chuyên môn của mình và các kiến thức về xã hội, hội nhập, cạnh tranh, pháp luật, kiến thức về quản lý, điều hành, văn hóa bản địa - dân tộc, môi trường… Đây là phần mà người lao động được đào tạo chủ yếu trong quá trình học tập trong các trường dạy nghề, cao đẳng và đại học. Kiến thức được xem là yếu tố 17 nền tảng cơ bản nhất ngoài các yếu tố khác mà người lao động cần phải trang bị khi ra ngoài xã hội đương đầu với những công việc trong một môi trường kinh doanh luôn biến động. Kiến thức luôn luôn cần thiết cho nhu cầu tuyển dụng của xã hội, thế nhưng việc người lao động biết vận dụng kiến thức đã được trang bị từ nhà trường, từ bản thân vào công việc thực tế là điều hết sức quan trọng để hình thành nên chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp. - Kỹ năng người lao động: Trong thực tế công việc, trang bị kiến thức tốt về nghề nghiệp chuyên môn và những kiến thức liên quan là điều kiện cần nhưng chưa đủ ở người lao động. Ngoài việc nắm bắt tốt kiến thức chuyên môn đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng về công việc mình đang đảm nhiệm. Vậy kỹ năng là gì? Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế nhằm thực hiện một tập hợp các động tác chuẩn, thao tác chuẩn và cấu trúc chuẩn tạo kết quả xuất sắc vượt trội gấp nhiều lần người không có kỹ năng. Các kỹ năng có thể là kỹ năng sống (các kỹ năng giao tiếp, ứng xử, tư duy, giải quyết xung đột, hợp tác, chia sẻ…) và kỹ năng nghề nghiệp (các kỹ năng kỹ thuật cụ thể như hàn, tiện, đánh máy, lái xe, lãnh đạo, quản lý, giám sát…). Kỹ năng nghề nghiệp là sản phẩm của quá trình tư duy kết hợp với việc tích lũy kinh nghiệm thông qua đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, công tác. Đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng nhân lực. Tuy nhiên, có những kỹ năng cần thiết cho mọi người lao động và có những kỹ năng không thể thiếu đối với một nhóm người lao động nhất định phụ thuộc vào tính chất công việc mà họ đảm nhận. Căn cứ vào kết quả mà các kỹ năng hướng đến thì kỹ năng nghề nghiệp có thể chia thành các nhóm sau: + Nhóm kỹ năng liên quan đến đề xuất, ban hành, thực hiện và kiểm tra các chính sách, các quyết định quản lý như kỹ năng thu thập, tổng hợp, phân tích và đánh giá thông tin; kỹ năng triển khai quyết định quản lý; kỹ năng phối hợp; kỹ năng đánh giá dư luận. + Nhóm kỹ năng quan hệ, giao tiếp như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết phục. 18 + Nhóm kỹ năng tác nghiệp cá nhân như kỹ năng viết báo cáo, kỹ năng bố trí lịch công tác, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình. Tất cả các kỹ năng nêu trên đều chịu ảnh hưởng quan trọng của trình độ chuyên môn, khả năng cá nhân và kinh nghiệm công tác của người lao động. - Thái độ người lao động: Thái độ được định nghĩa là cách nhìn nhận, hành động của cá nhân về một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình huống cần giải quyết. Đó là tổng thể những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm của cá nhân đối với con người hay một sự việc nào đó. Thái độ nghề nghiệp được thể hiện qua thái độ của chính con người đó với cuộc sống và thái độ đối với nghề nghiệp mà mình làm. Đương nhiên là cả thái độ của người lao động với đối tượng họ phục vụ bên ngoài tổ chức (khách hàng) và những người trong nội bộ tổ chức (đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới… hay còn gọi là khách hàng nội bộ). Sự khác biệt về thái độ giữa những người khác nhau với cùng một vấn đề có thể dẫn đến những hành vi khác nhau trước cùng một sự việc. Thái độ người lao động thường được biểu hiện qua: tính làm chủ trong công việc; tính tổ chức và trách nhiệm trong công việc và tác phong làm việc của người lao động. Chính những biểu hiện từ thái độ trên của người lao động có tác động lớn tạo nên chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp. Vì thế, ngoài việc quan tâm đến kiến thức và kỹ năng làm việc của người lao động thì yếu tố thái độ cũng đóng vai trò rất quan trọng đối với chất lượng nhân lực. - Sức khỏe người lao động: Thể lực là cơ sở nền tảng để phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn. Người lao động phải có sức khoẻ, dù làm công việc gì, ở đâu. Sức khoẻ là nền tảng quan trọng cho mọi hoạt động. Chất lượng nhân lực biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động. Sức khoẻ của người lao động là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng. Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổng hoà nhiều yếu tố tạo nên. Hiện nay, Bộ Y tế quy định ba trạng thái sức khoẻ của 19 người lao động nói chung và công chức nói riêng: loại A là loại có thể lực tốt, loại B là trung bình, loại C là yếu. Yêu cầu về sức khoẻ của người lao động không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong cả cuộc đời. Người lao động phải đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việc thực hiện công việc liên tục với áp lực cao. - Tính chuyên nghiệp người lao động thể hiện ở kết quả thực hiện công việc được giao, khả năng thích ứng và khắc phục khó khăn khi thực thi công việc với tính kỷ luật cao, vô tư không vụ lợi trong việc chấp hành và thừa hành pháp luật được đặt trong mối quan hệ và sự hợp tác với đồng nghiệp, tổ chức. Tính chuyên nghiệp của một người làm một nghề nhất định luôn gắn với đặc thù của nghề đó. Việc đánh giá tính chuyên nghiệp của người lao động có thể căn cứ vào các tiêu chí sau: + Đầu ra của công việc: là toàn bộ sản phẩm có thể đánh giá được về chất lượng, số lượng mà người lao động đã thực hiện. Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó liên quan trực tiếp tới việc hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Đầu ra của công việc được đánh giá theo năm hướng: số lượng công việc hoàn thành; chất lượng của các công việc đã hoàn thành; tính hiệu quả của chi phí; tính kịp thời của từng công việc đã hoàn thành; chấp hành quy định và chỉ thị hành chính. + Nếp sống văn hoá công sở và hành vi ứng xử trong công việc Để đánh giá tính chuyên nghiệp cần phân tích sản phẩm đầu ra mà người lao động đã thực hiện, đối chiếu với kết quả của người lao động khác cùng thực hiện hoạt động đó trong bối cảnh tương tự để xác định hiệu quả làm việc của họ. Ngoài ra, trong phát triển NNL, còn nhiều phương pháp đánh giá năng lực thông qua thu thập thông tin dữ liệu về NNL như: khảo sát và phân tích sử dụng các mẫu phiếu điều tra; sử dụng phương pháp 360 độ; phân tích hồ sơ nhân lực; phương pháp quan sát; phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia. Trong đó phương pháp 360 độ (360-degree Feedback) còn được biết với tên “đánh giá đa chiều” là một phương pháp tiên tiến được dùng khá phổ biến để đánh giá nhu cầu cần phát triển cho từng cá nhân. Phương pháp này có nhiều ưu điểm vì 20 khách quan và hiệu quả hơn so với phương pháp phản ánh từ người quản lý trực tiếp hoặc dựa vào báo cáo công việc của cá nhân theo cách làm truyền thống. 1.3.2.2. Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Lập kế hoạch phát triển NNL nhằm xác định phương hướng, mục tiêu, đối tượng, chương trình đào tạo cụ thể, thời gian và các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD của doanh nghiệp. Do đó cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác trong tương lai. Khi lập kế hoạch đào tạo phát triển NNL cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển sau này. Lập kế hoạch phát triển NNL bao gồm các nội dung sau đây: - Lập kế hoạch về số lượng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD của doanh nghiệp để dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu SXKD và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến. Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi công đoạn SXKD. Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức. - Lập kế hoạch về chất lượng NNL: căn cứ định hướng và mục tiêu chiến lược trong phát triển của tổ chức để xây dựng kế hoạch về chất lượng NNL trong giai đoạn thực hiện. Các yêu cầu này thể hiện ở mức năng lực cần có để đáp ứng được việc thực thi nhiệm vụ của từng vị trí công tác. Để thực hiện việc lập kế hoạch phát triển NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ SXKD là công việc rất cần thiết. Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như 21 thái độ, tác phong lao động… Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD để dự báo yêu cầu về NNL trong tương lai. 1.3.2.3. Thực hiện phát triển nguồn nhân lực Trong thực hiện phát triển NNL, đào tạo và bồi dưỡng là biện pháp chủ yếu nhất nhằm nâng cao không ngừng năng lực thực hiện của NNL. Giữa đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của doanh nghiệp.Theo mục đích và đối tượng, có thể chia phát triển NNL gồm hai dạng hoạt động cơ bản là: đào tạo mới, tức là đào tạo nhằm cung cấp nhân lực mới và đào tạo lại, đào tạo nâng cao và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao năng lực cho đội ngũ NNL hiện có. - Đào tạo mới, gồm các hoạt động đào tạo NNL mới với loại hình phổ biến nhất là đào tạo dài hạn do cơ sở đào tạo đảm nhận thông qua các chương trình đào tạo tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp. Đôi khi, hoạt động này do doanh nghiệp phối hợp với cơ sở đào tạo phát triển chương trình đào tạo cụ thể và triển khai cho người lao động mới tuyển dụng. - Bồi dưỡng thường xuyên NNL là các hoạt động nâng cao năng lực thực hiện cho NNL hiện có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp một cách liên tục thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng nâng cao hiểu biết, trình độ về chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hiện, nâng cao ý thức, thái độ và tác phong lao động. Đây là một nội dung được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất trong thực hiện phát triển NNL. Cũng như đào tạo mới, các hoạt động bồi dưỡng có thể được thực hiện tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp, thông thường được thực hiện nội bộ ở các đơn vị với các hình thức tổ chức phổ biến như: đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc; đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là sự hướng dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Ngoài ra, để nâng cao năng lực thực hiện và phát triển cá nhân thì còn có các 22 hình thức khác như trao đổi chuyên gia, trao đổi đào tạo (cross training), hội nghị, hội thảo và đặc biệt là tự học, tự nghiên cứu. - Đánh giá hiệu quả công tác phát triển NNL là rà soát, xem xét tính hợp lý về mô hình đào tạo và tổ chức triển khai thực hiện ở các cấp trong tổ chức. Ở các doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc yêu cầu cao về trình độ chuyên môn kỹ thuật thì đánh giá hiệu quả là việc giám sát việc thực hiện vai trò đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên NNL. Từ kết quả rà soát, đánh giá cần có những điều chỉnh bổ sung cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công tác phát triển NNL. Kiểm tra, đánh giá phát triển NNL nhằm rà soát, xem xét tính hợp lý và đúng đắn của quy trình phát triển NNL, từ đó rút kinh nghiệm để bổ sung và hoàn thiện công tác phát triển NNL của tổ chức. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 1.4.1. Nhân tố chủ quan 1.4.1.1. Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty: bao gồm các chỉ tiêu như Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên… Nó đòi hỏi công tác đào tạo phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên. Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được [2]. 1.4.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty Mỗi một doanh nghiệp,công ty đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,… thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó [2]. 1.4.1.3.Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp Điều này phụ thuộc vào trình độ của người lao động (Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?), cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính (Về độ tuổi, 23 nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi [2]. Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp. Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.) Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học [2]. 1.4.1.4. Các quyết định của nhà quản trị Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh [2]. 1.4.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phụ thuộc vào quy mô cơ cấu của doanh nghiệp (thông thường quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp), tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngược lại nếu 24 doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm phần nào)… Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp công tác đào tạo được suôn sẻ và thuận lợi,nhanh chóng hơn [2]. 1.4.2. Nhân tố khách quan Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Những thay đổi về cơ cấu trình độ xã hội, chính sách và sự quan tâm của Nhà nước, sự phát triển của khoa học công nghệ, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, hay sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả [2]. - Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động khác của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. - Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc, tránh sự lạc hậu hay những sai sót về kĩ thuật. - Thị trường của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh: Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo. Các quyết định, chiến lược của đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng góp phần quyết định đến công tác đào tạo của doanh nghiệp, phải thay đổi và phát triển theo xu thế và hướng đi phù hợp đúng đắn hơn. 25 Cả nhân tố chủ quan và khách quan đều đan xen tác động đến công tác đào tạo, vì vậy cần có cái nhìn toàn diện tổng quan cũng như từ nhiều góc độ để hạn chế tối đa sai sót khi thực hiện công tác đào tạo. 1.4.3. Một số bài học vận dụng cho đào tạo nguồn nhân lực Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm đào tạo NNL của một số doanh nghiệp thành công trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong đào tạo NNL cho doanh nghiệp sản xuất thương mại như sau: Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của NNL đối với sự phát triển và đào tạo, phải coi trọng công tác đào tạo NNL là một chính sách quan trọng để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch đào tạo NNL đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong của doanh nghiệp. Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao. Phải để cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Ba là, doanh nghiệp cần có cần có hệ thống đào tạo NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường. Các hình thức đào tạo phải đa dạng, kết hợp cả tập trung và phân tán, tạo thuận lợi cho người học, đồng thời có sự kết hợp giữa doanh nghiệp với cơ sở đào tạo trên nguyên tắc “đặt hàng” đào tạo. Bốn là, muốn phát triển NNL, phát triển doanh nghiệp một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng. 26 Tóm tắt chương 1 Chương thứ nhất của luận văn đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về khái niệm, ý nghĩa vai trò, quá trình phát triển của nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học, để khẳng định vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển của doanh nghiệp. Tại chương này cũng đã nêu nên những cơ sở lý thuyết cơ bản về công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đây là những lý luận cơ bản để tìm hiểu, phân tích và đưa ra được vấn đề cần giải quyết cũng như cơ sở nền tảng đề xuất phương án giải quyết vấn đề của đề tài. Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở các Chương 2 và 3 của Luận văn. 27 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Trường Giang A 2.1.1. Giới thiệu về công ty 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát tiển. Công ty TNHH Trường Giang A được thành lập năm 2008 và chính thức đi vào hoạt động năm 2010. Công ty được thành lập từ Nhà máy chế tạo thiết bị điện gia dụng. Vốn điều lệ của công ty hiện tại tính đến năm 2013 là 26.021 triệu đồng. Hiện nay công ty có trụ sở chính tại: Số 17 đường Phạm Nguyễn Du, P. Vinh Tân, TP. Vinh, tỉnh Nghệ An. Nhà máy sản xuất và kho hàng hóa của Công ty tại Đường Đặng Thai Mai, Khu Công nghiệp Bắc Vinh. Trường Giang A tự hào đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và danh hiệu Hàng Việt Nam Chất lượng cao. Công ty sản xuất và kinh doanh với các mặt hàng chủ yếu như: quạt điện và linh kiện quạt điện, ổn áp, cầu dao, dây và cáp điện hạ thế, các nguyên liệu, phụ kiện phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của trong địa bàn tỉnh Nghệ An nói riêng và cả nước nói chung. Sau hơn năm năm xây dựng và đi vào hoạt động, với những nỗ lực to lớn để hoàn thiện về vốn, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị nhà xưởng, về nhân lực… Công ty đã đạt được những thành công nhất định. Sản phẩm và quá trình cung ứng sản phẩm trên thị trường đã dần chinh phục nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên là đơn vị còn khá trẻ, thương hiệu của Công ty chưa tạo được tiếng vang đối với thị trường ngoài tỉnh, đồng thời trên địa bàn có khá nhiều đơn vị sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tương ứng do đó tạo áp lực cạnh tranh đối với Công ty. Trước tình hình đó, đòi hỏi Công ty nói chung và lực lượng cán bộ nhân viên của Công ty nói riêng phải nỗ lực cố gắng trong sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Như vậy công tác sản xuất và khai thác kinh doanh của Công ty là một nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải đủ cả về số lượng và chất lượng, trình độ, chuyên môn. 28 2.1.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh. - Sản xuất đồ điện gia dụng: Thiết bị điện như dây điện, máng đèn, tủ kỹ thuật, bảng điện,phích cắm, ổ cắm, đế âm, đế nổi, đui bóng đèn, công tắc các loại, bóng đèn, quạt điện. linh kiện quạt điện, ổn áp, ắc quy điện, - Chuyên kinh doanh các loại Máy & thiết bị lọc nước - Kinh doanh các sản phẩm bình lọc nước, máy làm nóng lạnh nước uống, máy lọc không khí - Sản xuất và cung cấp các sản phẩm dây bọc điện, lõi điện, …. - Kinh doanh các loại máy phát điện Trung Quốc, Nhật Bản, Đài Loan … 2.1.1.3. Dịch vụ cung cấp. - Thiết kế lắp đặt hệ thống điện dân dụng, đường dây điện công trình tại các khách sạn, nhà máy - Cung cấp dịch vụ vận tải trong cả nước 2.1.1.4. Văn hóa của Trường Giang A Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là vấn đề được Trường Giang A đặc biệt quan tâm. Mặc dù mới đi vào hoạt động hơn 4 năm nhưng ban giám đốc và toàn thể cán bộ nhân viên của công ty đã nỗ lực để xây dựng một hình ảnh đẹp trong mắt người tiêu dùng và xã hội. Mặc dù các hoạt động văn hóa không được tổ chức thường xuyên, nhưng vẫn được duy trì và phát huy làm cho nhu cầu đời sống tinh thần của CBNV cũng được đáp ứng, tạo cho họ sự phấn khởi trong công việc kinh doanh ngày càng áp lực hơn. Đồng thời tạo sự gắn bó giữa những người lao động với nhau, quan tâm và chia sẻ những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày. 2.1.1.5. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Công ty - Tầm nhìn: Hệ thống quản lý sản xuất và kinh doanh hiện đại; cung cấp giá trị bền vững cho công ty và khách hàng, trình độ tay nghề cũng như nghiệp vụ của cán bộ nhân viên của Công ty ngày càng nâng cao, góp phần quyết định thành công của công ty. - Sứ mệnh: Sản xuất sản phẩm chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường và các thẩm mỹ của kiến trúc hiện đại. Mục tiêu của 29 công ty vào năm 2020 để trở thành số một trong những nhà sản xuất hàng đầu của Việt Nam về điện gia dụng. - Giá trị cốt lõi: Mang đến cho người tiêu dùng sản phẩm với chất lượng cao, an toàn khi sử dụng, giá cả phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của mọi công trình trong và ngoài nước - Phương châm hoạt động: Đảm bảo lợi ích người tiêu dùng và nâng cao chất lượng sản phẩm 2.1.2. Cơ cấu tổ chức. 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ban giám đốc P. Kinh doanh Kho vật tư P. Kỹ thuật P. Tổ chức lao động P.TCKT Nhà máy sản xuất Tổ trưởng SX Công nhân Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Trường Giang A Nguồn: Phòng tổ chức lao động Công ty TNHH Trường Giang A 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. * Ban Giám Đốc: Ban Giám đốc bao gồm 01 giám đốc và 02 phó giám đốc có chức năng lãnh đạo toàn công ty về chuyên môn lẫn nghiệp vụ và là những người đứng ra tổ chức và điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. 30 Nhiệm vụ: Xác định chiến lược, mục tiêu đầu tư xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động cho từng giai đoạn, tổ chức các nguồn nhân lực, vận dụng có hiệu quả để đảm bảo mục tiêu kinh doanh, bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, điều hành thống nhất đồng loạt các bộ phận trong Công ty. * Các phòng Tham mưu - Phòng tổ chức lao động Thực hiện chức năng quản lý và tổ chức cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện các chính sách đào tạo, chế độ lao động và lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác an toàn lao động trong Công ty. Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất lập kế hoạch tuyển chọn, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân cho phù hợp với nhiệm vụ của các bộ phận. Căn cứ vào tiêu chuẩn nhà nước quy định, đối chiếu với tình hình thực tế để xây dựng đơn giá tiền lương trình cấp trên duyệt. Theo dõi chặt chẽ mức lương, diễn biến lương, giải quyết các chế độ chính sách, bảo hiểm, phép, bảo hộ lao động, hưu trí... của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Phòng Tài chính kế toán (TCKT) Giúp Giám đốc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ về kế toán tài chính theo quy định của nhà nước. Kiểm tra giám sát chặt chẽ tình hình sử dụng vốn trong các lĩnh vực kinh doanh. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và các mặt hoạt động của công ty lập kế hoạch tài chính hàng quý, năm trình các cấp quản lý, lập các hồ sơ xin cấp vốn, các luận chứng đầu tư thiết bị, thủ tục vay vốn ngân hàng, kế hoạch tiền mặt phục vụ sản xuất. Kiểm tra các hợp đồng kinh tế, các hoá đơn, chứng từ thanh toán để đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp.Theo dõi việc thực hiện các quỹ tại Công ty. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước,các chế độ đối với người lao động theo chính sách, quy định của chính phủ. Thanh quyết toán các chi phí và chi trả các chi tiêu phát sinh trong nội bộ Công ty theo các quy chế của công ty quy định và chế độ của nhà nước. Lập các báo cáo tài chính ở các kỳ báo cáo theo quy định gửi các cấp quản lý, trên cơ sở số liệu tại các kỳ báo cáo đánh giá tình hình thực hiện công 31 tác tài chính cũng như hiệu quả sản xuất; trên cơ sở đó tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong công tác điều hành sản xuất về mặt tài chính, nhằm bảo toàn và phát triển vốn. - Phòng Kinh doanh Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kinh doanh của Công ty, xác định nhu cầu, tìm kiếm khách hàng, theo dõi và đôn đốc việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của côn ở các đơn vị sản xuất. Soạn thảo các hợp đồng kinh tế với các đối tác kinh doanh cũng như nội bộ Công ty. Lập các dự toán điều chỉnh công trình để trình duyệt, lập dự toán nội bộ Công ty và trình các phương án giao khoán cho các đội sản xuất. Lập báo cáo thực hiện kế hoạch hàng quý, năm và phương hướng nhiệm vụ cho kỳ sau cho các cấp quản lý đồng thời thông báo cho các bộ phận trong Công ty biết để thực hiện. - Phòng Kỹ thuật (KT) Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật chất lượng sản phẩm. Căn cứ vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, phòng kỹ thuật kết hợp với phòng sản xuất sẽ nghiên cứu các loại sản phẩm và từ đó giao cho bộ phận sản xuất để tiến hành thực hiện. Theo dõi, giám sát đội sản xuất về công tác kỹ thuật chất lượng để sản phẩm đạt yêu cầu các tiêu chuẩn về chất lượng và độ thẩm mỹ. Bên cạnh đó phòng kỹ thuật của nhà máy còn thực hiện công tác thí nghiệm, kiểm tra , kiểm chuẩn các loại nguyên liệu chất lượng đảm bảo an toàn cho người tiêu dùngtrước khi đưa vào sản xuất, đóng gói, đóng hộp các loại sản phẩm điện gia dụng theo tiêu chuẩn nhà nước quy định. Tham mưu cho Giám đốc trong công tác thiết bị, dây chuyền sản xuất. Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất lập kế hoạch mua sắm, sữa chữa thiết bị, tổ chức đấu thầu và ký các hợp đồng cung cấp thiết bị. Theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra quá trình sử dụng thiết bị. - Kho vật tư Tham mưu cho Giám đốc trong công tác vật tư tổ chức cung ứng các vật tư chính cho các đội sản xuất và cho toàn Công ty một cách đầy đủ kịp thời trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất dự trù mua sắm vật tư, ký các hợp đồng mua bán vật tư. 32 Lập các định mức tiêu hao nhiên liệu, định mức sử dụng vật tư cho các đơn vị nội bộ, theo dõi, kiểm tra các quá trình sử dụng vật tư. 2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua 2.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A Trong điều kiện SXKD hiện tại của công ty TNHH Trường Giang A và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị nguồn nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,... Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cần phân tích tổng thể nhân lực tại công ty. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Trường Giang A giai đoạn 2012 - 2014 Phân loại lao động Tổng số 2012 112 100% 2013 105 100% 2014 118 100% Theo độ tuổi - Dưới 30 - Từ 31 – 40 - Từ 41 – 50 Theo tính chất lao động - Trực tiếp - Gián tiếp Theo giới tính - Nam - Nữ Theo trình độ học vấn - Học vấn lớp 12 và dưới lớp 12 - Trung cấp, cao đẳng - Đại học, trên đại học 57 34 21 51 30,35 18,75 56 34 15 53,3 32,4 14,3 61 36 21 51,7 30,5 17,8 83 29 74,1 25,9 77 28 73,3 26,7 85 33 72 28 76 36 67,85 32,15 73 32 69,5 30,5 78 40 66,8 33,2 43 38,4 41 39 41 34,75 52 17 46,4 15,2 50 47,6 59 50 14 13,3 18 15,25 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 33 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy số lao động của Công ty có sự biến động trong thời gian từ năm 2012-2014, dao động trong khoảng từ 105 đến 118 người. Cụ thể: - Xét theo giới tính và nhóm tuổi: Cho thấy lao động nam tại Công ty chiếm đa số và có xu hướng giảm nhẹ về tỷ trọng trong khoảng 67% đế 78%, trong khi đó tỷ trọng nữ có xu hướng tăng tương ứng từ 30% lên 33% (bảng 2.1). Đối với một ngành sản xuất điện gia dụng với đặc thù công việc cơ khí thì phù hợp với lao động nam hơn lao động nữ như vậy cơ cấu giới tính của Công ty TNHH Trường Giang A là hoàn toàn hợp lý. Tuy phần lớn số lao động tại công ty là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của .nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công đào tạo lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các biện pháp đào tạo cho phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty, thỏa mãn nhu cầu đào tạo của người lao động. Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong là 29,4 trong đó nhóm độ tuổi từ 20 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trên 80%, đây chính là nhóm tuổi nhiệt tình, cẩn thận trong công việc đồng thời đảm bảo sức khỏe để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển cho Công ty. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đào tạo trong công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những người lao động trẻ có độ tuổi dưới 30, đặc biệt là lứa tuổi dưới 20 thì nhu cầu đào tạo, nâng cao tay nghề tăng, do họ mới vào nghề nên họ có thể quan tâm hơn cơ hội học tập khi đó những người lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, hướng dẫn chỉ bảo đối tượng là người lao động còn non yếu, thiếu kinh nghiệm và chuyên môn trong công việc. Điều này vừa tiết kiệm được chi phí đào tạo nếu thuê chuyên gia, vừa tạo mối quan hệ gần gũi giữa người lao động với nhau. Và một ưu điểm nữa là làm cho người có kinh nghiệm cảm thấy tự hào về bản thân. 34 - Xét theo trình độ học vấn: Nếu xét theo khía cạnh trình độ học vấn chuyên môn: qua bảng 2.1 cho thấy lực lượng lao động tại Công ty TNHH Trường Giang có chất lượng tương đối cao trong đó và có xu hướng tăng lên về tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học, công nhân kỹ thuật có trình độ trung cấp và cao đẳng, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm. Trong khi đó tỷ trọng lao động có trình độ lớp 12 hoặc dưới 12 vẫn còn cao mặc dù có xu hướng giảm. Cụ thể, chiếm 38,4% năm 2012 và 34,75% năm 2014. Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm bắt công việc, làm chủ thiết bị càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt nhiều thành tích. Còn đối tượng có trình độ học vấn thấp thì khả năng tiếp thu công việc còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm, điều này đòi hỏi ban lãnh đạo quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo để người lao động được nâng cao trình độ, tay nghề, thành thạo trong công việc. - Theo tính chất lao động: Do đặc thù của Công ty là hoạt động sản xuất và kinh doanh thiết bị điện gia dụng nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá lớn, dao động trong khoảng 72 – 74%. Hầu hết lao động trực tiếp của Công ty là tham gia quá trình sản xuất tại nhà máy của công ty. Đồng thời phần lớn đối tượng lao động trực tiếp là công nhân có trình độ học vấn hạn chế, điều này có thể ảnh hưởng tới chất lượng, độ thẩm mỹ cũng như năng suất lao động. Vì vậy đối tượng này thường được ban lãnh đạo quan tâm để triển khai công tác đào tạo tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng, nhân viên Marketing cũng cần phải tham dự các khóa đào tạo như kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ bán hàng để thuận lợi hơn nữa trong quá trình kinh doanh của Công ty. 2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua 2.2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty a. Phân tích công việc tại Trường Giang A Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn 35 nhân lực, tại Công ty Trường Giang A hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự hỗ trợ, thay thế công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. b. Công tác tuyển dụng tại Trường Giang A Nguồn tuyển dụng: Là một công ty TNHH, Trường Giang A thường đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng, do đó những người có nhu cầu tìm việc rất dễ tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của Công ty. Nguồn tuyển dụng tại Trường Giang A qua các năm được thống kê dưới đây: Bảng 2.2: Nguồn tuyển dụng của công ty Tiêu chí STT 1 Từ quảng cáo tuyển dụng Tần suất 45 Tỷ lệ % 46,9 2 Từ các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm 34 35,4 3 Nhân viên cũ của doanh nghiệp 0 0 4 Nhân viên trong công ty giới thiệu 17 17,7 5 Cộng đồng nhân sự giới thiệu 0 0 Tổng 96 100 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 36 Theo kết quả khảo sát, nguồn tuyển dụng bổ sung thiếu hụt nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu từ quảng cáo tuyển dụng (chiếm 46,9%). Hình thức này bù đắp được nhân sự ngay và tạo cơ hội cho người lao động trong xã hội, tuy nhiên chính sách này mang lại những hạn chế đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều lao động công nhật bên trong công ty có thể mất cơ hội trở thành lao động chính thức, đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được ứng viên tốt nhất từ chính những lao động đã làm việc tại công ty. Ngoài ra, giải pháp tuyển dụng tại các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm cũng đáp ứng được yêu cầu trong bối cảnh thị trường lao động khan hiếm nguồn lực chất lượng cao (chiếm 35,4%) và một phần nhỏ người lao động được tuyển dụng từ nguồn nhân viên trong công ty giới thiệu (17,7%). Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty được quy định tùy theo từng vị trí tuyển dụng và tùy vào từng thời điểm tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên thực tế ít được áp dụng, chỉ giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ. Hầu như chưa có trường hợp tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được Trường Giang A áp dụng trong thời gian qua: - Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. - Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú. - Kinh nghiệm làm việc. - Có khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm. Do đó tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại Trường Giang A cũng chưa đầy đủ hoàn chỉnh và cụ thể. Các bước của quy trình tuyển dụng: Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau: Nhận hồ sơ chuẩn bị tuyển dụng Kiểm tra hồ sơ Phỏng vấn và báo kết quả Ra quyết định tuyển dụng Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Trường Giang A Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính 37 - Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, Trường Giang A giao cho phòng tổ chức hành chính lên kế hoach theo nhu cầu hiện tại của công ty về số lượng lao động và đề xuất của các bộ phận khác về nhân sự. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng Tổ chức, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, Trường Giang A chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau. - Bước phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường CĐ-ĐH trong tỉnh, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc. - Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn đạt yêu cầu, công ty sẽ báo kết quả trúng tuyển và các ứng viên sẽ được giới thiệu sơ lược về Công ty, nội quy lao động,... sau đó được ký hợp đồng thử việc, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng) và được hưởng 80% lương theo thỏa thuận. Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động sẽ có quyết định tuyển dụng và được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, hệ số lương cấp bậc. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương theo thỏa thuận, được tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo quy định. c. Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên * Phân công, bố trí nhân viên: Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, thỉnh 38 thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung toàn Trường Giang A tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm. Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ: - Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn. - Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được Trường Giang A tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới. - Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác. - Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm. - Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,...). - Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ. Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến thành quả của toàn Công ty. * Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm: Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối 39 sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng, vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Ban giám đốc và Phòng Tổ chức hành chính. Một số trường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng vướng phải rào cản phải là đảng viên, trong khi để phấn đấu trở thành đảng viên lại là một vấn đề khác; c hưa kể một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện cán bộ quy hoạch. Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong thời gian qua cho thấy Công ty đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng Quy chế về công tác cán bộ. Tuy nhiên thực tế thực hiện chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác,... đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Lý giải cho vấn đề này có thể do: + Công ty chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoa học. + Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía. 2.2.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực tại Công ty a. Phân tích quy trình đào tạo Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: Lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Đây là việc mà trong thời gian qua công ty đã và đang thực hiện, c ác nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (chức năng nhiệm vụ, mục 40 tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Đặc biệt là do đặc thù của lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh nên yêu cầu đầu tiên với tất cả các ứng viên trúng tuyển trước khi được đi làm tại công ty là phải nắm vững về các điều kiện làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Hiện na y Công t y TNHH Trường Giang A đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Hằng năm tùy theo kinh phí đào tạo được cấp Công ty tổ chức mở các lớp tập huấn cho CBCNV theo từng mảng công việc. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ. - Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Nhìn chung quy trình đào tạo tại Trường Giang A cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho công ty sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. b. Các hình thức đào tạo Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được Trường Giang A quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức: Công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên 41 giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học; Công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được Trường Giang A hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trên đều được hưởng lương trong thời gian đi học, còn lại số CBCNV tự nguyện đi học nâng cao trình độ đều phải tự túc và được hưởng lương trong thời gian đi học nếu học ngoài giờ (Số này Phòng tổ chức không nắm được, mà khi người lao động hoàn thành chương trình học nộp bằng tốt nghiệp về Phòng để bổ sung hồ sơ và thay đổi hệ số chức danh). Trong các hình thức đào tạo trên, Trường Giang A chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân. Như vậy các hình thức đào tạo tại Công ty khá đa dạng, bao trùm được nhiều mảng kiến thức mà một doanh nghiệp như Trường Giang A đang cần. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, lao động là nam giới chiếm đa số, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất. Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, Trường Giang A chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và Trường Giang A có thể sử dụng các phương pháp sau: - Đánh giá bằng phiếu thăm dò - Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo Việc tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo cho chúng ta thấy rằng công tác đào tạo ở Công ty đã tập trung đúng đối tượng cần được đào tạo và hiệu quả đào tạo cũng cao. Tuy nhiên để cho nguồn lao động ngày càng có chất lượng cao hơn nữa thì Công ty cần đặc biệt quan tâm đến việc định hướng, chọn đối tượng để 42 đào tạo và chương trình đào tạo cần sát với thực tế hơn nữa, cũng như phải có định hướng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau: Bước 1: Xác định thành tích A, B, C, D Bước 2: Lập Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Bảng 2.3: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty TNHH Trường Giang A Phòng Ban, Đơn vị: ............. Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Tháng: ... Năm: ... STT Họ và tên Kết quả thực hiện nhiệm vụ A B C D Ghi chú 1 2 ... Ngày ...... tháng ...... năm ............ Trưởng Đơn vị, Phòng Ban Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty TNHH Trường Giang A b. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương Hệ thống tiền lương tại Trường Giang A hiện đang thực hiện theo Quy chế phân phối quỹ tiền lương của Công ty. Theo Quy chế này, về nguyên 43 tắc tiền lương được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; hằng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động. Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương thêm giờ (nếu có). Lương mềm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì được hưởng cao và ngược lại, được tính theo các tiêu chí: Ngày công làm việc thực tế; hệ số chức danh của từng người và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật (KTKT) đơn vị đạt được trong quý. Ngoài các khoản tiền lương Trường Giang A còn áp dụng các khoản khác: + Phụ cấp trong tháng của người lao động. Bao gồm các loại phụ cấp: Chức vụ, trách nhiệm, phụ cấp lưu động,… + Tiền lương thêm giờ trong tháng được áp dụng theo chế độ hiện hành (Đảm bảo số giờ làm thêm không vi phạm Luật Lao động, tức không vượt quá 200 giờ/năm). + Lương bổ sung chung: Lương bổ sung trong năm cho người lao động. + Quỹ lương: Phần còn lại của tổng quỹ tiền lương trong quý, trong năm. c. Tạo động lực thông qua hệ thống tiền thưởng - Đối với thưởng sáng kiến: Đây là khoản tiền thưởng nhằm động viên khuyến kích CBCNV không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Mức thưởng tối đa 5.000.000 đồng/sáng kiến. Sáng kiến chỉ được công nhận khi hội đủ các tiêu chuẩn: Đơn đăng ký sáng kiến, Bản kết luận về giải pháp đăng ký sáng kiến, Báo cáo tổng hợp tình hình áp dụng sáng kiến và Biên bản xét duyệt sáng kiến. 44 Đối với một đơn vị kinh doanh như Trường Giang A, các sáng kiến có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó giúp cho Công ty hợp lý hóa SXKD hơn, xử lý các tình huống trong sản xuất kinh doanh tốt hơn. Việc Trường Giang A thưởng cho các sáng kiến thể hiện sự quan tâm và trân trọng của lãnh đạo Công ty đối với những cá nhân, tập thể là tác giả của các sáng kiến. - Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua: Đây không phải là mục tiêu của nhiều CBCNV vì khi bầu chọn cho các danh hiệu này vẫn còn tâm lý cả nể, việc chọn lựa trong nhiều trường hợp chỉ mang tính chất hình thức, thậm chí có phòng ban, đơn vị cứ mỗi năm là sự “hoán chuyển” danh hiệu cho nhau để hầu như ai cũng có, không năm này thì năm sau. - Các chế độ khác: Ngoài hệ thống tiền lương, thưởng, Trường Giang A còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động; trang bị quần áo bảo hộ lao động cho người lao động theo định mức 1.000.000đồng/ người/ năm. Ngoài ra, hằng năm công ty đều hợp đồng với các bệnh viện lớn tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CBCNV (một lần cho lao động gián tiếp và bán trực tiếp, hai lần cho lao động trực tiếp). Giải quyết chế độ nghỉ phép cho người lao động theo quy định hiện hành. - Phúc lợi: Công ty TNHH Trường Giang A dùng quỹ phúc lợi cho các hoạt động: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm; xây dựng và sửa chữa các công trình phúc lợi (sân tennis, nhà ăn, nhà nghỉ, trồng cây xanh,...); hỗ trợ xây nhà cho người lao động có hoàn cảnh khó khăn. 45 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Trường Giang A 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh CHỈ TIÊU 1. Doanh thu SXKD Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 (trđ) (trđ) (trđ) 12.498,6 11.907,5 13.652,45 Tỷ lệ % Tỷ lệ % 2012/2011 2013/2012 95,3 114,65 2. Giá vốn hàng bán 7.340,2 7.295,6 7.666,14 99,4 105,1 3. Lợi nhuận gộp SXKD 5.158,4 4.611,9 5.986,31 89,4 129,8 4. Doanh thu tài chính 143,8 201,55 189,3 140 94 5. Chi phí tài chính 624,5 511,8 708,4 + Trong đó: Chi phí lãi vay 624,5 511,8 708,4 82 138,4 6. Chi phí bán hang 533,7 561,34 621,5 105,1 110,7 7. Chi phí quản lý 301,5 293,2 366,3 97,24 125 3.842,5 3.447,11 4.479,41 89,7 130 67,4 32,8 - - 3.842,5 3.514,51 4.512,21 91,5 128,4 2.881,87 2.635,88 3384,16 91,5 128,4 8. LN thuần từ hoạt động KD 11. Lợi nhuận khác 12. Lợi nhuận trước thuế 13. Lợi nhuận sau thuế - Nguồn: Phòng tài chính kế toán Doanh thu: Doanh thu thuần của doanh nghiệp có sự biến động qua các năm, một phần do ảnh hưởng xấu của nền kinh tế. Cụ thể, năm 2012 doanh thu còn thấp so với năm 2011 giảm 4,7%. Tuy nhiên trong năm 2013 do công ty đã cố gắng trong việc tăng doanh thu, doanh thu năm 2013 tăng 14,65% so với năm 2012 tương đương tăng 1.744,95 trđ. Như vậy doanh thu cũng đã tăng đột biến với trung bình đạt gần 145,4 trđ/tháng nhưng doanh thu đó vẫn chỉ đạt hơn 85% kế hoạch mà công ty đã đề ra. Giá vốn: Trong giai đoạn 2011- 2013 công ty đã dần dần đi vào hoạt động và đạt được hiệu quả nhất định, Công ty đã có những nỗ lực đáng kể trong việc lựa chọn nguồn nguyên liệu phù hợp, tiền công và các khoản chi phí hợp lý nên 46 kết quả hiện tại tỷ lệ giá vốn trên doanh thu tương đối phù hợp, chiếm khoảng 55% - 60% trong tổng doanh thu, điều đó cho thấy công ty đã có chính sách hiệu quả và biện pháp quản trị chi phí giá vốn khá tốt. Chi phí quản lý: Chi phí quản lý của Công ty trong các năm có sự thay đổi, chi phí năm 2012 thấp hơn so với các năm 2011 và 2013 một phần là do trong năm này Công ty ít thực hiện công tác đào tạo cho đội ngũ nhân viên. Chính vì vậy đây cũng là nguyên nhân làm cho doanh thu cũng như lợi nhuận của Công ty giảm đáng kể. Tuy nhiên sang năm 2013, khoản chi phi quản lý của công ty đã tăng đáng kể (tăng 25%) so với năm 2012. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo Công ty đã ý thức được vai trò của công tác đào tạo, nâng cao tay nghề, kỹ năng nghiệp vụ cho người lao động. 2.3.2. Sản phẩm và thị trường Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức. Là một Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh điện gia dụng mới thành lập năm 2009, Công ty TNHH Trường Giang A cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước. Trong các năm qua, Công ty Trường Giang A đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp toàn tỉnh và trên toàn quốc. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường, nhu cầu lắp đặt các thiết bị điện gia dụng ngày càng cao như hiện nay thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong 47 nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, Công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại như ổn áp, ắc quy, máy chạy điện trên thị trường. Mặt khác, hiện nay Công ty Trường Giang A cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn như hàng điện gia dụng của Trung Quốc với giá cả thấp, mẫu mã đẹp. Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Trường Giang A là một đòi hỏi cấp bách và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của hãng. 2.3.3. Công nghệ Hiện tại, Công ty Trường Giang A sử dụng hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại của các nước có nền công nghiệp phát triển đạt tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đang sử dụng dây chuyền công nghệ sản xuất từ việc sản xuất các linh kiện để lắp đặt cho đến hoàn tất các sản phẩm. Tiêu chí đặt ra với các sản phẩm điện gia dụng là độ an toàn tuyệt đối, độ thẩm mỹ và tiện dụng cao. Với các tiêu chí sản phẩm nói trên đòi hỏi những người lao động phải có trình độ cao, tay nghề vững, phải được đào tạo bồi dưỡng thường xuyên để có thể hiểu rõ nguyên lý hoạt động của thiết bị để có thể vận hành thiết bị một cách tốt nhất.. Bên cạnh đó Công ty còn đầu tư thiết bị mới hiện đại trong lĩnh vực đa dạng hoá bao bì sản phẩm, thay đổi công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo IS-9000-2000, HACCP… 2.3.4. Đặc điểm về vốn Bảng 2.5: Số liệu thống kê về kết quả tài chính TT Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 1 Tổng tài sản Triệu đồng 2 Nguồn vốn CSH Triệu đồng 9.783,6 9.652,1 10.325,3 % 45,77 46,06 45,8 3 Tỷ trọng vốn CSH/ Tổng TS 21.372,4 20.953,06 2013 22.511,8 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Trường Giang A 48 Nhận xét: Trong giai đoạn 2011- 2013, giá trị tổng tài sản cũng như nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty có sự tăng trưởng đáng kể. Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản của Công ty chiếm 45,8% năm 2013. Như vậy, với năng lực vốn của Công ty là tương đối lớn so với Doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời vốn của công ty đang được sử dụng có hiệu quả sẽ góp phần tạo điều kiện cho Công ty đầu tư công nghệ, đổi mới cách thức quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như nâng cao tay nghề của người lao động từ đó tạo hiệu quả làm việc của người lao động ngày càng tốt hơn và gắn bó lâu dài với Công ty. 2.3.5. Tổ chức và quản lý Bộ máy quản trị của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến kết hợp chức năng đã phát huy được tính thống nhất trong chỉ đạo, điều hành vì có thể phân định rõ ràng các chức năng và trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, không có sự trùng chéo (ưu điểm của hình thức tổ chức bộ máy quản trị theo tuyến kết hợp với ưu điểm của hình thức tổ chức theo chức năng) là tập trung khả năng chuyên môn hoá. Nhà quản trị có thể gần gũi với người lao động, nhận biết nhu cầu đào tạo của người lao động hoặc từ đó phát hiện ra kỹ năng chuyên môn của người lao động để từ đó có những chính sách đào tạo hợp lý với nhu cầu đào tạo và sát với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.6. Nhận thức của ban lãnh đạo Công ty Một trong những thuận lợi đối với công tác đào tạo tại công ty TNHH Trường Giang A mà không phải Doanh nghiệp nào trên địa bàn tỉnh Nghệ An cũng có được đó là tư duy, nhận thức của ban lãnh đạo Công ty. Hầu hết, các chủ doanh nghiệp đều chưa thấy tầm quan trọng của hoạt động này, nên phần lớn doanh nghiệp không có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, hoặc không qua đào tạo bài bản, họ không xây dựng chính sách để đào tạo, không thực hiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Đồng thời các chủ doanh nghiệp đều cho rằng không nhất thiết phải đào tạo vì chi phí đào tạo chiếm một phần tài chính của Doanh nghiệp. Nhưng ban lãnh đạo Trường Giang A thì lại cho rằng, đào 49 tạo cho nhân viên chính là đầu tư đúng về nhân lực để nâng cao vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trong tương lai. Mặt khác, đầu tư cho người lao động sẽ mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên đầu tư cho công tác đào tạo như thế nào cũng được ban lãnh đạo quan tâm và nghiên cứu cụ thể để đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực, trình độ của người lao động đồng thời tiết kiệm chi phí mà hiệu quả lại cao. 2.3.7. Khả năng tài chính của Công ty TNHH Trường Giang A Yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo trong Công ty chính là khả năng tài chính của công ty. Là một doanh nghiệp tư nhân, vốn của Công ty tương đối hạn chế nhưng Công ty cũng đã tích cực trích một tỷ lệ tương ứng lợi nhuận để thực hiện công tác đào tạo của Công ty. Hầu như các Doanh nghiệp đều cho rằng nên đầu tư vào trang thiết bị, nguyên vật liệu… mà họ ít chú trọng tới việc bỏ tiền ra để thực hiện công tác đào tạo, hoặc nếu đầu tư cho đào tạo cũng chỉ chiếm 0,5% 1% lợi nhuận hàng năm cho đào tạo. Nhưng tại Công ty TNHH Trường Giang A đã trích tới 2% cho hoạt động này (tương đương trđ) Ngoài ra Công ty cũng trích một phần quỹ phúc lợi cho hoạt động đào tạo. 2.3.8. Môi trường làm việc và mức thu nhập của công nhân viên tại Công ty Điều kiện làm việc tác động trực tiếp tới người lao động, yếu tố này quyết định nên ở lại hay ra đi của người lao động. Điều kiện làm việc càng tốt thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc. Có thể nói Công ty TNHH Trường Giang A đã tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động. Hiện nay công ty đã hoàn tất khu nhà nghỉ 2 tầng với tổng số phòng là 18 phòng nhằm hỗ trợ chỗ ở miễn phí cho người lao động, Công ty cũng xây dựng hệ thống nhà bếp nhằm giải quyết bữa ăn trưa cho người lao động có nhu cầu ăn, nghỉ trưa tại Công ty. Còn trang phục bảo hộ lao động cho người lao động trong quá trình làm việc cũng được Công ty mua sắm đầy đủ nhằm tạo điều kiện an toàn cho người lao động. Qua kết quả điều tra cho thấy hầu như người lao động tại công ty đều hài lòng và đánh giá cao điều kiện vật chất cho người lao động của ban lãnh đạo 50 Công ty. Trong quá trình hoạt động của Công ty, thì chưa có vụ tai nạn nghề nghiệp nghiêm trọng nào xảy ra tại Công ty, điều đó cho thấy Công ty TNHH Trường Giang A đã có sự cố gắng trong việc tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Bên cạnh đó thì một trong những hạn chế mà Công ty còn tồn tại đó là thời gian làm việc của Công ty tương đối khắt khe, hầu như Công nhân phải làm việc hơn 8 tiếng /ngày và chịu sự quản lý khắt khe của quản lý. Điều này cũng ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ của người lao động. Họ có cảm giác làm việc với cường độ áp lực cao. Về mức thu nhập bình quân của Công ty TNHH Trường Giang A cao hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trên địa bàn Thành phố Vinh. Với mức thu nhập bình quân của khối sản xuất là 4,8 triệu đồng/người/tháng, và khối kinh doanh là 5,3 triệu đồng/người/tháng, khối văn phòng là 4,4 triệu đồng/người/tháng đã tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với công ty. Đồng thời mức thu nhập ổn định và cao hơn các doanh nghiệp khác trong khối tư doanh đã tạo động lực để người lao động tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng và nghiệp vụ. Bên cạnh đó, với mức thu nhập như vậy họ có thể mạnh dạn tham gia các chương trình đào tạo ngoài doanh nghiệp như theo học tại các trường chuyên nghiệp để lấy bằng với một phần tự lo kinh phí. 2.4. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trường Giang A 2.4.1. Bảng hỏi và mẫu khảo sát. * Bảng hỏi: Dựa trên hướng dẫn của giáo viên và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã xây dựng bảng hỏi nghiên cứu (Xem phụ lục 1) gồm hai phần: - Phần 1: Khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phần 2: Thông tin về cá nhân. * Mẫu khảo sát: Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Vì điều kiện kinh tế nên nghiên cứu này dự định kích thước mẫu khoảng từ 100 đến 120. Để đạt được 51 kích thước mẫu đề ra, 105 phiếu câu hỏi được chuẩn bị và phát ra, thu về 96 phiếu đạt tỷ lệ 91,43%. 2.4.2. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty * Về công tác bố trí lao động Nhìn vào số liệu thống kê từ báo cáo bên trên của đơn vị có thể thấy số lượng và cơ cấu lao động của công ty còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình hình lao động cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Bảng 2.6: Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động” STT 1 2 3 4 Các tiêu chí Tôi được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) Số Điểm Độ lệch phiếu trung bình chuẩn 96 3.55 1.004 96 3.48 .858 96 3.07 1.163 96 3.68 .946 96 3.86 1.111 96 3.69 .862 Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp 5 ứng yêu cầu của bộ phận nơi tôi đang làm việc 6 Cơ cấu lao động hiên nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Theo kết quả khảo sát, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được công ty gắn liền với việc sắp xếp lại lao động tạo sự ổn định trong công việc (điểm trung bình 3,68), bố trí phù hợp với chuyên ngành đào tạo (điểm trung bình 3,55), nhưng do bộ phận chưa quan tâm đúng mức đến các năng lực cá nhân khi bố trí công việc nên người lao động vẫn phải làm thêm giờ nhiều (điểm trung bình 3,07). 52 * Về chính sách thu hút NNL Kết quả điều tra cho thấy nhân viên đồng ý với quy trình tuyển dụng của công ty là phù hợp và khoa học (điểm trung bình 3,71); tất cả ứng viên được phỏng vấn và đánh giá qua trưởng phòng nhân sự, trưởng bộ phận chuyên môn và quản lý do đó sẽ không có sự thiên vị trong khâu lựa chọn người. Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học Mức độ Tần suất Phần trăm (%) Không có ý kiến 35 36,5 Đồng ý 54 56,2 Hoàn toàn đồng ý 07 7,3 Tổng cộng 96 100 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 Mặc dù kết quả điều tra cho thấy 63,5% những người được hỏi cho rằng quy trình tuyển dụng của công ty hiện nay là phù hợp và khoa học (đồng ý và hoàn toàn đồng ý); nhưng công ty chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài như chính sách hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động, chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi có nhiều kinh nghiệm. Do đó vẫn còn nhiều nhân viên đội nón ra đi và công ty loay hoay làm thế nào có thể giữ chân nhân viên lâu dài và “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi về làm việc cho công ty. Bảng 2.8: Thống kê mô tả “công tác đánh giá về quy trình và nguồn tuyển dụng” STT 1 Số Các tiêu chí Điểm phiếu trung bình Quy trình tuyển dụng của đơn vị phù hợp và khoa học Độ lệch chuẩn 96 3.71 .597 2 Nguồn tuyển dụng của công ty là đa dạng 96 3.59 .878 3 Việc thông báo tuyển dụng là công khai 96 3.44 1.141 96 3.51 .808 4 Mọi ứng cử viên đều có cơ hội ngang nhau nếu có năng lực thật sự Nguồn: Kết quả khảo sát 53 Về nguồn tuyển dụng, kết quả khảo sát cho thấy, có đến 45% nguồn tuyển dụng từ quảng cáo, đây là một kênh tuyển dụng phổ biến nhất để thu hút ứng viên ở khắp nơi. Còn lại 35,4% là từ các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm và 17,7% là từ nhân viên trong công ty giới thiệu. * Về thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Phần lớn người tham gia phỏng vấn nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển năng lực nhân viên và phát triển công ty. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc không đơn giản, rất khó đo lường và chỉ có thể đánh giá theo cảm tính. Chính vì vậy, công ty chỉ xem xét ở khía cạnh nội dung chương trình đào tạo. Bảng 2.9: Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển” STT 1 2 3 4 Các tiêu chí Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong đợi của tôi Nội dung được học giúp tôi nâng cao hiệu quả (năng lực, kỹ năng phục vụ khách…) Tài liệu đào tạo phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày của tôi Tôi được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn cẩn thận Số Điểm Độ lệch phiếu trung bình chuẩn 96 3.64 1.162 96 3.50 1.179 96 3.55 1.004 96 3.80 .991 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Nhìn vào bảng thống kế về sự đánh giá của nhân viên đến chương trình đào tạo và phát triển NNL cho thấy hầu hết các nhân viên trong công ty đều tán thành với chương trình đào tạo và phát triển của công ty trong thời gian qua. Cụ thể: chương trình đào tạo, huấn luyện tương đối đáp ứng được yêu cầu điểm trung bình là 3,64; nội dung được học giúp nâng cao năng lực và kỹ năng làm việc điểm trung bình 3,50; tài liệu đào tạo phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày điểm trung bình 3,55; hình thức thực hiện đào tạo kèm cặp, hướng dẫn cận thận điểm trung bình 3,80. 54 * Về phát triển trình độ, nâng cao năng lực sau đào tạo Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ lành nghề cũng giữ một vai trò khá quan trọng. Hoạt động đào tạo nâng cao năng lực được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau: Bảng 2.10: Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo” Các tiêu chí STT 1 2 3 4 5 6 Số phiếu Điểm trung bình Tôi có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng 96 3.44 để làm việc Tôi được công ty tạo điều kiện để nâng 96 3.66 cao trình độ Tôi được tham gia thường xuyên các lớp 96 3.30 đào tào tạo Tôi nhận thấy trình độ thành thạo của 96 3.45 mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian Kết quả thực hiện công việc của tôi được 96 3.65 nâng lên một cách rõ rệt Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao 96 3.58 trình độ của công ty là có hiệu quả Nguồn: Kết quả khảo sát Độ lệch chuẩn 1.094 1.094 1.171 .961 .870 1.012 Theo kết quả khảo sát cho thấy công ty có quan tâm đến công tác phát triển trình độ được đánh giá mức 3,66 điểm và cho nhân viên tham gia thường xuyên các lớp đào tạo được đánh giá ở mức 3,30 điểm. Phiếu điều tra cũng xác định được thay đổi của nhân viên sau khi đào tạo (kết quả đào tạo đạt được) cơ bản là có thêm kiến thức mới và kỹ năng làm việc điểm trung bình 3,44. Tuy nhiên, việc theo dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân viên sau khi được cử đào tạo về chưa vận dụng kiến thức đã được học nên hiệu quả mang lại vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm đầu tư của công ty, trình độ thành thạo được nâng lên một cách rõ rệt qua thời gian chỉ đạt mức 3,45 điểm và kết quả giải quyết công việc được nâng lên rõ rệt đạt mức 3,65 điểm. Từ đó, dẫn đến việc đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo nâng cao trình độ đạt điểm trung bình 3,58 điểm. 55 Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về hiệu quả công tác sau đào tạo vào công việc như sau: Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo STT Các tiêu chí Số phiếu Điểm Độ lệch trung bình chuẩn Kiến thức được trang bị từ quá trình 96 3.26 1.018 đào tạo của công ty giúp tôi nâng cao năng suất làm việc Năng lực của bản thân được nâng lên 96 3.46 1.085 rõ rệt Kiến thức kỹ năng mà công ty đào tạo cho tôi giúp tôi hoàn thành công việc 96 3.57 1.013 tốt hơn Nguồn: Kết quả khảo sát 1 2 3 Việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vẫn còn một số bất cập do cá nhân người học chưa đáp ứng yêu cầu vì trình độ văn hóa và ngoại ngữ. Nhiều câu trả lời khá hài lòng là từ phía nhân viên: năng lực của bản thân được nâng lên rõ rệt (điểm trung bình là 3,46) và kiến thức kỹ năng mà công ty đào tạo cho tôi giúp tôi hoàn thành công việc tốt hơn (điểm trung bình là 3,57). * Về phát triển kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng làm việc hiệu quả trong đội ngũ. Đó là việc có thể sử dụng đúng người để có được kết quả tốt nhất và luôn sẵn sàng để có thể lãnh đạo hoặc phối hợp làm theo. Bảng 2.12: Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm” STT 1 2 3 Các tiêu chí Số Điểm Độ lệch phiếu trung bình chuẩn Công ty tạo điều kiện tốt nhất để tôi 96 3.52 .929 thực hành và tham gia làm việc nhóm Tôi được trang bị kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản 96 3.28 .879 lý nhóm Việc đào tạo và huấn luyện kỹ năng làm việc nhóm được tổ chức thường 96 3.88 .837 xuyên tại Công ty Nguồn: Kết quả khảo sát 56 Kết quả khảo sát cho thấy việc đào tạo và huấn luyện kỹ năng làm việc nhóm được tổ chức tại Công ty đã được chú trọng (điểm trung bình 3,88) và việc Công ty tạo điều kiện tốt nhất để tôi thực hành và tham gia làm việc nhóm khá tốt (điểm trung bình 3,52); nhờ vậy mà nhân viên được trang bị kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm (điểm trung bình 3,28). Do đó để xây dựng nhóm hoạt động hiệu quả hơn nữa, bộ phận đào tạo công ty cần nghiên cứu các chuyên đề về đào tạo kỹ năng, sự phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng. * Đánh giá về quy định nơi làm việc. Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc STT 1 Các tiêu chí Công ty xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc đầy đủ Số Điểm Độ lệch phiếu trung bình chuẩn 96 3.51 .768 96 3.69 .730 96 3.40 .718 Các quy định làm việc, học tập bỗi 2 dường tại công ty được chấp hành nghiêm túc Công ty có giám sát việc thực hiện các 3 quy định về đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ Nguồn: Kết quả khảo sát Kết quả khảo sát cho thấy công ty có xây dựng đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc, điểm trung bình 3,51. Đa số nhân viên đồng ý công ty có tổ chức giám sát việc thực thi các quy định này (điểm trung bình 3,4) và hầu hết các nhân viên có tinh thần trách nhiệm chưa cao trong việc chấp hành tuân thủ các quy định trong công việc. * Về thu nhập và chế độ chính sách Kết quả thu được cho thấy phân phối thu nhập là công bằng nhưng hệ thống thang lương vẫn chưa thật sự cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân viên trong bối cảnh hàng loạt dự án du lịch ra đời. 57 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về thu nhập STT 1 2 3 Số phiếu Các tiêu chí Tôi được trả lương tương xứng với công việc đang làm Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 96 3.46 1.187 96 3.71 .972 96 3.52 .962 Nguồn: Kết quả khảo sát Qua câu hỏi “Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm” và “Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác” thì điểm trung bình đạt được lần lượt là 3,46 và 3,52 điểm. Đây là mức điểm trung bình, nguyên nhân xuất phát từ những hạn chế sau: Một là, mức lương chưa cạnh tranh, thậm chí chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị trí với các đơn vị kinh doanh khác. Thang lương bậc một chỉ cao hơn mức lương tối thiểu vùng cộng thêm % do Chính phủ quy định. Hai là, việc trả phí phục vụ được chia đều cho mỗi nhân viên. Chỉ nhân viên bị vi phạm kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản thì bị trừ với tỷ lệ từ 20%-50% phí phục vụ của tháng vi phạm. Do đó chưa kích thích tăng năng suất lao động, ảnh hưởng đến thu nhập chính đáng của người lao động thật sự hiệu quả và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống hiến. Ba là, chưa có chế độ rõ ràng, thống nhất trong việc xét tuyển lên lương hàng năm, đặc cách lên lương theo thành tích công tác. Mức tăng từ 5%-10% chưa thực sự kích thích và cạnh tranh. * Về cơ hội thăng tiến Kết quả khảo sát cho thấy chính sách thăng tiến của công ty là công bằng và minh bạch (điểm trung bình 3,33) và mọi người trong công ty đều biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng tiến (điểm trung bình 3,67). Và cơ hội được thăng tiến tương đối nhiều và diễn ra một cách công bằng (điểm trung bình 3,36). 58 Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến STT 1 2 3 Số phiếu Các tiêu chí Tôi có nhiều cơ hội được thăng tiến một cách công bằng Mọi người trong công ty đều biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng tiến Chính sách bổ nhiệm của công ty là công bằng và minh bạch Điểm Độ lệch trung bình chuẩn 96 3.36 .953 96 3.67 .816 96 3.33 .970 Nguồn: Kết quả khảo sát 2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trường Giang A trong thời gian qua. 2.5.1. Những thành công Trong những năm qua Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo nhân viên và coi đó là một yếu tố không thể thiếu được trong chiến lược phát triển của Công ty. Công tác đào tạo nhân viên đã đạt được một số kết quả sau: Thứ nhất, Ban lãnh đạo Công ty đã có nhận thức, tư duy tích cực về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn cho người lao động tại các bộ phận của Công ty. Đào tạo và phát triển được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong chính sách nhân sự. Cụ thể, những năm gần đây, Công ty đã luôn tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia các khóa tập huấn về chế biến nguyên liệu, vận hành máy móc, học tập kỹ thuật tại các đơn vị khác…Từ đó, số lượng sản phẩm hỏng, không đảm bảo chất lượng giảm đi đáng kể như sản phẩm phích cắm điện, tỷ lệ hỏng năm 2012 là 3,9% và giảm xuống còn 0,77% vào năm 2013; tỷ lệ lắp ráp quạt điện dân dụng tỷ lệ hỏng, sai quy trình năm 2012 là 4,53% xuống còn 1,06% năm 2013. Thứ hai, Công ty đã xây dựng được quy chế làm việc cho nhân viên toàn công ty, kể cả khu sản xuất và kho vật tư của Công ty, tạo ra môi trường làm việc kỷ cương, nghiêm túc. 59 Thứ ba, thu nhập của người lao động tại Công ty TNHH Trường Giang A khá cao so với các doanh nghiệp khác trên địa bàn, điều kiện làm việc và chỗ nghỉ ngơi của người lao động được đầu tư và quan tâm đã tạo sự an tâm và gắn bó lâu dài của người lao động đối với công ty, từ đó bản thân người lao động sẽ có nguyện vọng đào tạo để nâng cao tay nghề, hoặc cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai. Thứ tư, Công ty đã căn cứ vào phiếu đánh giá công việc và dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động kết hợp mục tiêu kinh doanh của Công ty, từ đó đưa ra những chính sách và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp sát với trình độ và thực tế của doanh nghiệp, đặc biệt là chương trình đào tạo dành cho khối sản xuất. Thứ năm, Công ty đã trích một tỷ lệ khá cao hơn so với các Doanh nghiệp khác để phục vụ cho công tác đào tạo, từ đó tạo cảm giác thoải mái cho người lao động khi họ được cử đi học, đi tập huấn. 2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được thì Công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên Thứ nhất, Nội dung đào tạo nhân viên trong Công ty thường thiên về đào tạo kỹ năng, trình độ tay nghề sản xuất và nghiệp vụ kinh doanh bán hàng. Các kỹ năng khác như nghiệp vụ kế toán, giao tiếp, khóa đào tạo thi nâng bậc và các khóa đào tạo về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ không mấy được quan tâm tổ chức đào tạo, chưa đề cao đạo đức trong sản xuất và kinh doanh, những đức tính, phẩm chất cần có đối với người lao động. Thứ hai, phương pháp đào tạo chủ yếu của Công ty là đào tạo trong công việc, sử dụng nhân viên mới kèm nhân viên cũ tại khối sản xuất và kinh doanh cho nên nhiều khi nhân viên mới học được cả cái hay cũng như cái dở của nhân viên cũ. Nhân viên mới bị ảnh hưởng khá nhiều bởi người hướng dẫn của mình. Đồng thời, một nhân viên lành nghề, có nghiệp vụ và kinh nghiệm thường 60 hướng dẫn kèm cặp 2,3 người và phải đảm đương công việc của mình nên dễ tạo áp lực hoặc tính tự kiêu. Thứ tư, một trong những hạn chế của Trường Giang A là tỷ lệ lao động chưa hoặc mới tốt nghiệp phổ thông chiếm tỷ lệ khá lớn (gần 35%), do đó nhận thức, khả năng tiếp cận kiến thức là điều không dễ. Nhưng các chương trình đào tạo mà công ty thuê hoặc tự thiết kế thường khó hiểu, ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo và có đến 30% ý kiến không đồng ý với nội dung chương trình đào tạo * Những nguyên nhân của hạn chế - Việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên chưa được thường xuyên. Nhân viên kinh doanh và công nhân sản xuất mới tuyển tăng liên tục trong các năm, việc đào tạo, kèm cặp nhân viên mới cũng gặp khó khăn do việc nhân viên cũ được giao nhiệm vụ kèm cặp nhân viên mới còn phải lo hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của mình, ít có thời gian kèm cặp, giải thích cho nhân viên mới, nhân viên mới phải vừa làm vừa học hỏi thêm kinh nghiệm trong quá trình làm việc. - Công ty chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn vì thế công tác đào tạo không có cơ sở để định hướng đào tạo lâu dài. - Một số nhân viên còn chưa ý thức được đầy đủ về công tác đào tạo dẫn đến không hiểu quyền và nghĩa vụ của mình khi được cử đi học các khoá học về nghiệp vụ. - Việc đào tạo và đào tạo lại chưa được thường xuyên vàđáp ứng được nhu cầu sản xuất và kinh doanh của Công ty. Qua quá trình phân tích và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên của Công ty cho thấy Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì cần phải coi trọng yếu tố con người và đưa ra những phương hướng chiến lược về hoạt động kinh doanh cũng như về công tác đào tạo nhân viên cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. 61 Tóm tắt chương 2 Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Trường Giang A, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng,... Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Trường Giang A nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày. 62 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A 3.1. Phương hướng phát triển trong công ty thời gian tới 3.1.1. Phương hướng chung Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Trong giai đoạn 2015-2020, công ty đã đề ra phương hướng sau: -Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. - Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường. - Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. 3.1.2. Phương hướng cụ thể - Duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm các đại lý mới ở các tỉnh trong cả nước; - Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường; - Nghệ An là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này; - Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa; - Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Bắc và Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này; - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới; - Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, cần từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước trong khu vực Đông Nam Á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. 63 3.2. Quan điểm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới 3.2.1. Quan điểm Từ thực trạng nguồn nhân lực của công ty cũng như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với công tác quản trị NNL của công ty trong những năm tới kết hợp với yêu cầu phát triển NNL của mình, vấn đề quản trị NNL của công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới cần xuất phát từ những quan điểm sau: Thứ nhất, công tác quản trị NNL là vấn đề trọng tâm, là điều kiện cơ bản nhất để công ty có NNL chất lượng cao, toàn diện, đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu, đảm bảo tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh với thị trường đang sôi động. Thứ hai, nghiên cứu, chọn lọc các mô hình quản lý, đào tạo NNL của công ty với điều kiện hiện tại của đơn vị để cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển NNL. Đồng thời, tận dụng triệt để các cơ hội, tạo điều kiện cho NNL công ty học tập kinh nghiệm tại các doanh nghiệp khác trong nước và nước ngoài. Thứ ba, quản trị NNL phải khắc phục những hạn chế còn tồn tại, xây dựng hoàn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức, kỹ năng phát triển NNL của trưởng bộ phận. Gắn đào tạo NNL với quản trị NNL để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ NNL tạo ra động lực làm việc và phấn đấu. Thứ tư, quản trị NNL trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ nhân viên là nguồn tài sản quý giá, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy công ty phát triển. Do đó, công ty cần xây dựng các kế hoạch phù hợp với môi trường doanh nghiệp để góp phần phát triển NNL, tạo tinh thần đoàn kết, gắn bó bền chặt của nhân viên. Thứ năm, quản trị NNL phải gắn với tăng năng suất lao động, phù hợp với điều kiện đặc thù của công ty nhằm phát huy tiềm năng và thế mạnh của mình. Đồng thời phải tận dụng được hết các cơ hội, vượt qua mọi thách thức, khai thác triệt để NNL địa phương, đặc biệt là lực lượng lao động đã qua đào tạo. Nói tóm lại, quản trị NNL phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thử thách. Sử dụng 64 một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc theo nhóm, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn của công ty. 3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Trên cơ sở quan điểm phát triển NNL trong thời kỳ hội nhập quốc tế, yêu cầu phát triển của ngành giai đoạn đến năm 2020, thực trạng NNL và chiến lược của công ty đề ra là “phát triển nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả”, mục tiêu phát triển NNL đến năm 2020 được xác định như sau: * Mục tiêu tổng quát: + Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị NNL và đội ngũ chuyên gia về phát triển NNL đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất. + Đào tạo NNL đáp ứng yêu cầu số lượng, đạt cơ cấu hợp lý trong các bộ phận hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn. Theo đó, người quản lý và nhân viên phải đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ theo quy định. + Tập trung bồi dưỡng để nâng cao toàn diện chất lượng cho NNL hiện có nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, đặc biệt là nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ đội ngũ lao động trực tiếp, đội ngũ quản lý. + Gắn phát triển NNL theo mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty với phát triển sự nghiệp cá nhân, tiến tới việc chăm lo nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. * Mục tiêu cụ thể: - Xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. - Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch kinh doanh, kỹ năng làm việc theo nhóm. Tăng cường kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và tiếng Anh giao tiếp đối với đội ngũ lao động khối gián tiếp. 65 - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức, kỷ luật, tác phong chuyên nghiệp với triết lý phục vụ “Athithee Devo Bhava - khách hàng là Thượng đế”. Tuyển chọn những nhân viên cùng chia sẻ các giá trị với công ty. Nỗ lực tạo ra một môi trường quan tâm chân thành, niềm tin, tôn trọng, công bằng và tinh thần đồng đội thông qua việc đào tạo, giáo dục, trao quyền, công nhận, khen thưởng và cơ hội nghề nghiệp. Để đạt được mục tiêu, chiến lược do công ty đề ra, ban quản lý và bản thân người lao động cần phải hiểu rõ vai trò quyết định của chất lượng NNL đối với sự phát triển của công ty để từ đó có ý thức hơn trong việc tự hoàn thiện mình và nâng cao các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới 3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Hiện nay công ty mới chỉ có bản phân công nhiệm vụ cho mỗi cá nhân. Bản phân công nhiệm vụ này mang tính chất của một bản mô tả công việc. Ngoài ra chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau để thực hiện phân tích công việc: Phương pháp quan sát: là phương pháp mà người nghiên cứu sẽ quan sát một hay một nhóm người lao động làm việc và ghi lại các thông tin về: các hoạt động mà người đó thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của một công việc. Người quan sát có thể thiết kế một mẫu sẵn để quan sát cho nhiều đối tượng. Có thể quan sát chính thức hoặc quan sát không chính thức. Quan sát chính thức tức là người được quan sát biết mình đang bị quan sát. Còn quan sát không chính thức thì người được quan sát không biết mình đang bị quan sát như vậy họ sẽ làm việc một cách tự nhiên hơn có thể mang lại những thông tin chính xác hơn. Phương pháp này có thể sử dụng phân tích công việc cho công nhân kỹ thuật. Phương pháp nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các họat động của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này sẽ thu được các thông tin theo sự kiện thực tế. Cần lưu ý việc ghi chép phải được thực hiện liên tục, nhất quán và trung thực. 66 Phương pháp phỏng vấn: đối với những công việc chủ yếu có liên quan đến hoạt động trí não và giải quyết vấn đề thì nên áp dụng phương pháp này. Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào. 3.3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tai Công ty được thực hiện rất sơ sài, chủ yếu dựa trên sự bình bầu của trưởng phòng và các đồng nghiệp. Việc bình bầu này chủ yếu cũng chỉ phục vụ cho mục đích tính lương và khen thưởng. Do vậy mới chỉ đánh giá được kết quả thực hiện của người lao động một cách rất chung chung, chứ chưa đánh giá được các yếu tố về trình độ kỹ năng, thái độ làm việc. Do vậy, Công ty cần phải áp dụng những phương pháp đánh giá công việc một cách khoa học hơn. Công ty có thể sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Để xây dựng phương pháp cần thực hiện các bước sau: - Xây dựng các tiêu thức đánh giá: tùy từng bản chất của loại công việc, người xây dựng tiêu thức có thể thông qua bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và trao đổi trực tiếp với người có kinh nghiệm về công việc đó để xây dựng các tiêu thức phù hợp. - Tiến hành chia các tiêu thức thành các mức độ ứng với một số điểm nhất định. Để đánh giá một cách chi tiết dễ dàng hơn, mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. - Gửi mẫu phiếu đánh giá đến các đơn vị, các đơn vị phổ biến tới cán bộ công nhân viên. Định kỳ (có thể hàng quý hoặc 6 tháng một lần) người đánh giá, có thể là trưởng các đơn vị, căn cứ vào mức độ thực hiện công việc và đánh dấu vào thứ hạng tương ứng trên phiếu đánh giá. Việc kết hợp điểm số có thể là tổng số điểm hoặc trung bình số điểm. Tùy từng loại công việc, để đảm bảo tính đặc trưng của công việc đó, ta có thể gắn cho các tiêu thức trọng số thích hợp. 67 - Phiếu đánh giá được tổng hợp lai, nếu như có sự chênh lệch lớn trong kết quả đánh giá của người lao động và người quản lý thì cần đánh giá lại hoặc có thể trao đổi thảo luận để đưa đến thống nhất. - Thông báo kết quả đánh giá tới người lao động để cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ giúp họ hoàn thiện hơn bản thân - Lưu trữ các kết quả trong hồ sơ nhân viên để làm cơ sở cho các quyết định nhân sự: đề bạt, đào tạo… Công ty có thể tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho Công nhân kỹ thuật như sau 3.3.3. Hoàn thiện quy trình đào tạo. 3.3.3.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo Do việc xác định nhu cầu đào tạo giữa các bộ phân còn có sự chậm trễ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thực hiện kế hoạch của công tác này nên cần xây dựng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách chi tiết, rõ ràng, quy định chung trong toàn công ty, được thực thi ở các bộ phận, phòng ban trong toàn công ty. Trên thực tế tại công ty, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ mới dừng ở việc dự báo nhu cầu trong ngắn hạn và mang tính chất hình thức mà chưa thực sự đi sâu tìm hiểu nhu cầu của người lao động cũng như của tổ chức. Do đó, cần có sự kết hợp thực hiện giữa các phòng ban để nhằm dự báo một cách tổng thể nhu cầu đào tạo toàn công ty để thực hiện kế hoạch đề ra cho công tác này đúng tiến độ.Cần chú trọng vào phân tích công việc (theo mẫu đã nói trên ) để xác định thật chính xác nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lí và kĩ thuật ) 3.3.3.2. Lựa chọn chương trình và phương pháp Trên thực tế, các phương pháp đào tạo trong công ty còn hạn chế, chủ yếu sử dụng các phương pháp truyền thống như: đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và cử người đi học ở các trung tâm mà chưa áp dụng các phương pháp hiện đại, do đó chất lượng đào tạo còn hạn chế. Công ty cần có sự phối hợp linh hoạt các phương pháp đào tạo đang phổ biến như: 68 - Kích thích quá trình tự đào tạo của bản thân người lao động Công ty có thể tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi với những phần thưởng xứng đáng nhằm khuyến khích động viên tinh thần người lao động, vừa có tác dụng khẳng định giá trị bản thân họ. - Công ty có thể gửi một bộ phân lao động trực tiếp sang các công ty sản xuất cùng ngành để nhờ đào tạo với tinh thần học hỏi, cạnh tranh lành mạnh giúp đỡ nhau cùng phát triển. - Công ty nên có các chương trình hướng nghiệp cho nhân viên, gắn sự phát triển sự nghiệp cá nhân người lao động với sự nghiệp phát triển của công ty. - Phương pháp mô hình ứng xử: sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị sẽ hành xử thế nào trong các tình huống khó khăn, từ đó các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối với công việc của riêng mình để phát triển kỹ năng giao tiếp. Ngoài ra có thể áp dụng thêm các phương pháp sau: - Mở lớp đào tạo ngay tại doanh nghiệp. - Sử dụng các phương pháp hiện đại như: đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ xa… 3.3.3.3. Dự tính chi phí đào tạo Kinh phí đào tạo là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến quy mô và chất lượng của chương trình đào tạo. Công ty có thể đầu tư hơn nữa cho kinh phí đào tạo bằng nhiều nguồn khác nhau. Đầu tư cho đào tạo và phát triển là cách đầu tư khôn khéo. Khi chất lượng người lao động được tăng lên chất lượng thực hiện công việc cũng sẽ tăng nó sẽ kéo theo sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận của công ty. - Công ty cần tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ cho quá trình học tập. - Đầu tư hơn nữa cho công tác biên soạn giáo trình, tài liệu giảng dạy. - Có thể huy động nguồn vốn đào tạo từ chính học viên với một số chương trình đào tạo. - Chi trả thù lao thỏa đáng cho giáo viên đào tạo để tạo động lực cho họ. 69 - Tính các chi phí về đi lại, sinh hoạt và phần thưởng cho học viên để nhằm động viên họ học tập tốt. - Nhờ trợ giúp từ ngân sách Nhà nước. - Kiểm soát chặt chẽ chi phí đào tạo, chi hợp lý và có hiệu quả tránh lãng phí. 3.3.3.4. Lựa chọn người dạy Chất lượng giáo viên có tác động trực tiếp đến hiệu quả của đào tạo và phát triển. Hiện nay Công ty đang sử dụng cả hai nguồn giáo viên: giáo viên là cán bộ trong Công ty và giáo viên thuê ngoài. Cả hai nguồn này đều có những ưu nhược điểm. Với giáo viên trong Công ty thì họ còn thiếu kinh nghiệm trong giảng dạy, khả năng truyền đạt không cao. Còn đối với giáo viên thuê ngoài thì họ lại nắm ít tình hình thực tế tại Công ty và tốn kém kinh phí hơn. Công ty có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoài với những người có kinh nghiệm lâu năm trong Công ty. Việc kết hợp này giúp cho người học được tiếp cận với những kiến thức mới nhưng lại gắn liền với thực tế Công ty. 3.3.3.5. Hoàn thiện đánh giá chương trình đào tạo. Đây là khâu cuối cùng trong quy trình đào tạo. Thông qua đánh giá Công ty có thể biết được công tác đào tạo đã đạt được những gì, có đạt mục tiêu đưa ra hay không, nguyên nhân nào khiến kết quả chưa tốt để có giải pháp khắc phục. Thông thường Công ty có thể căn cứ vào bài kiểm tra cuối khóa của các học viên và kết quả thực hiện công việc của họ. tuy nhiên đây chỉ mang tính định tính chưa thấy rõ được kết quả của công tác đào tạo và những tác động của nó tới hoạt động của Công ty. Do đó cần phải xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng đào tạo để góp phần làm cơ sở cho việc tiến hành công tác đánh giá thường xuyên và định kỳ. Ngoài các chỉ tiêu Công ty đã sử dụng thì có thể sử dụng các chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo: Hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo = Ví dụ chi phí đào tạo năm 2010 là 502.560.000 đồng. Doanh thu là: 573.410.000.000 đồng 70 Vậy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo năm 2010 là = 1140.98 Có nghĩa là cứ 1 đồng đầu tư cho đào tạo thì doanh thu đạt được là 1140.98 đồng. Đánh giá hiệu quả thông qua thời gian thu hồi vốn Thời gian thu hồi vốn Chi phí đào tạo = LN thuần do 1 lao động tạo ra sau khi được đào tạo Nếu thời gian thu hồi vốn ngắn thì hiệu quả đào tạo tốt và ngược lại. Bên cạnh việc đánh giá bằng các chỉ tiêu này, Công ty có thể dựa vào phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn những học viên sau khi tham gia khóa đào tạo để thu thập thông tin về khóa học. Công ty có thể thêm tham khảo mẫu phiếu “Đánh giá về khóa học của cán bộ công nhân viên được đào tạo”. 3.4. Một số đề xuất và kiến nghị Công tác đào tạo nguồn lực con người của công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian tới trước hết là nhiệm vụ quan trọng của công ty. Song để tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nguồn lực con người, công ty rất cần đến sự quan tâm của ban giám đốc. Để thực hiện có hiệu quả những giải pháp nêu trên nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty, tác giả xin có một số kiến nghị sau đây: 1. Trong quá trình phát huy và sử dụng nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng một hệ thống chính sách đồng bộ và toàn diện nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phát huy những năng lực sáng tạo, ý thức trách nhiệm cao của người lao động và của những người làm công tác quản lý trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tổ chức tốt việc tuyển dụng, đảm bảo chất lượng, ngoài chính sách tuyển dụng, cần có chế độ đãi ngộ thù lao và đào tạo thích hợp với từng đối tượng. 2. Công ty cần nghiên cứu và thực hiện định biên cho từng bộ phận, khuyến khích tăng năng suất, giảm giờ làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động. Để thu hút được lao động cũng như thu nhập cao cho người lao động, công ty cần xây dựng tốt chiến lược mặt hàng. Chú ý hơn nữa đến việc ổn định 71 tổ chức nhân sự nhằm tạo ra sự kế thừa trong công việc, đồng thời tạo ra bầu không khí tích cực, lành mạnh và ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của cá nhân người lao động. 3. Với tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực và đào tạo sát với nhu cầu, cần triển khai áp dụng phương pháp xác định khe hở năng lực với tần suất một năm một lần là phù hợp với công ty. Khi áp dụng phương pháp xác định khe hở năng lực cho từng vị trí trở thành hệ thống hoàn chỉnh, phòng đào tạo sẽ có danh sách các năng lực cần được đào tạo bổ sung. Việc này không chỉ làm tăng hiệu suất đào tạo mà còn làm giảm việc mất thời giờ của nhân viên khác do đào tạo đại trà. 4. Ngoài ra, công việc đào tạo không chỉ là công việc của riêng phòng đào tạo hay của riêng nhân viên đào tạo mà còn là công việc chung của toàn bộ nhân viên. Nhân viên đào tạo chỉ có thể đảm trách những vấn đề đào tạo chung, còn về đào tạo kỹ năng, đào tạo công việc chuyên môn,… đòi hỏi phải có sự đào tạo của người quản lý trực tiếp. Do đó công ty nên có chính sách khuyến khích việc đào tạo này như là một yếu tố để đánh giá việc lên lương hay khen thưởng. Kết luận Chương 3 Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn lực tại Công ty TNHH Trường Giang A, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn lực, Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho Công ty TNHH Trường Giang A, cụ thể đó là những giải pháp về: hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực trong đó ta phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân viên, hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc trả lương, thưởng. Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị nguồn lực tại Công ty TNHH Trường Giang A ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. 72 KẾT LUẬN Nguồn nhân lực luôn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và của mỗi tổ chức kinh tế nói riêng. Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu phát triển và góp phần tạo ra những ưu thế quyết định lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đơn vị khác trong cùng ngành. Trong thời gian qua, công ty TNHH Trường Giang A đã không ngừng gặt hái những thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó cũng gặp không ít khó khăn do thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, tác phong lao động chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm. Trong thời gian tới, để có được những con người này, công ty xác định đào tạo và phát triển con người là nhiệm vụ hàng đầu. Cho dù các giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý. Với những kết quả trên, tác giả rất mong được đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, luận văn còn những hạn chế nhất định do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, những giải pháp đề xuất là ý kiến chủ quan của người viết nên không tránh khỏi những khiếm khuyết trong nhận xét, đánh giá. Qua nghiên cứu này, tác giả thấy còn một số vấn đề cần được nghiên cứu tiếp về quản trị dòng nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao và đào tạo theo khe hở năng lực tại các doanh nghiệp khác của Việt Nam để có cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008). Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực. Trường đại học kinh tế quốc dân. Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. 2. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007). Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà nội. 3. Bùi Văn Nhơn (2006). Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Nhà xuất bản tư pháp. 4. Nguyễn Tiệp (2005). Giáo trình nguồn nhân lực. Trường đại học lao động xã hội, nhà xuất bản lao động-xã hội. 5. Nguyễn Tiệp (2006). Giáo trình kế hoạch nhân lực. Trường đại học lao động xã hội, nhà xuất bản lao động-xã hội. 6. Nguyễn Tiệp (2007), “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong quá trình hội nhập WTO”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 117, tháng 3/2007 7. Nguyễn Tiệp (2009), “Cần đào tạo và phát triển đội ngũ lao động quản lý kinh doanh”, Tạp chí Lao động và Xã hội, số 351+352 từ 16/1-15/2/2009. 8. Phạm Quý Thọ (2003). Thị trường lao động Việt Nam - Thực trạng và các giải pháp phát triển. Nhà xuất bản lao động-xã hội. 9. Trần Thị Thu (2008). “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 132, tháng 6/2008. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01 BẢN HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÔNG NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A Để có định hướng thực tiễn hơn trong việc đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các anh/ chị cho cuộc khảo sát. Chúng tôi xin cam đoan các thông tin do anh/ chị cung cấp chỉ phục vụ công tác nghiên cứu và hoàn toàn giữ bí mật. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/ chị! A. KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. Anh/ chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các chỉ tiêu bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của mình theo mức độ quy ước như sau: 1 2 3 Rất không Không Không có đồng ý đồng ý ý kiến 4 5 Đồng ý Nội dung các phát biểu Hoàn toàn đồng ý Mức độ đồng ý Đánh giá về công tác bố trí lao động 1 Tôi được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 2 Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 3 Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 4 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 Tôi có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng để làm việc 1 2 3 4 5 12 Tôi được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ 1 2 3 4 5 13 Tôi được tham gia thường xuyên các lớp đào tào tạo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 cầu của bộ phận nơi tôi đang làm việc 6 Cơ cấu lao động hiên nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh Đánh giá về các chương trình đào tạo 7 Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong đợi của tôi 8 Nội dung được học giúp tôi nâng cao hiệu quả (năng lực, kỹ năng phục vụ khách…) 9 Tài liệu đào tạo phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày của tôi 10 Tôi được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn cẩn thận Đánh giá về mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo 14 Tôi nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian 15 Kết quả thực hiện công việc của tôi được nâng lên một cách rõ rệt 16 Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ của công ty là có hiệu quả Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 17 Kiến thức được trang bị từ quá trình đào tạo của công ty giúp tôi nâng cao năng suất làm việc 18 Năng lực của bản thân được nâng lên rõ rệt 19 Kiến thức kỹ năng mà công ty đào tạo cho tôi giúp tôi hoàn thành công việc tốt hơn Đánh giá thực hiện công việc 20 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 21 Tôi tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của bạn 22 Quá trình đánh giá giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 23 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích tôi nâng cao chất lượng công việc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm 24 Công ty tạo điều kiện tốt nhất để tôi thực hành và tham gia làm việc nhóm 25 Tôi được trang bị kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm 26 Việc đào tạo và huấn luyện kỹ năng làm việc nhóm được tổ chức thường xuyên tại Công ty Đánh giá về cơ hội thăng tiến 27 Tôi có nhiều cơ hội được thăng tiến một cách công bằng 28 Mọi người trong công ty đều biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 29 Chính sách bổ nhiệm của công ty là công bằng và minh bạch Đánh giá về quy định nơi làm việc 30 Công ty xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc đầy đủ 31 Các quy định làm việc, học tập bỗi dưỡng tại công ty được chấp hành nghiêm túc 32 Công ty có giám sát việc thực hiện các quy định về đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ Đánh giá về thu nhập và chế độ chính sách 33 Tôi được trả lương tương xứng với công việc đang làm 34 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng 35 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Đánh giá về quy trình và nguồn tuyển dụng 36 Quy trình tuyển dụng của đơn vị phù hợp và khoa học 37 Nguồn tuyển dụng của công ty là đa dạng 38 Việc thông báo tuyển dụng là công khai 39 Mọi ứng cử viên đều có cơ hội ngang nhau nếu có năng lực thật sự II. Anh/ chị vui lòng cho biết, hiện nay anh/ chị cần được trang bị thêm kiến thức, kỹ năng làm việc nào sau đây (chọn nhiều nhất là 5 trong 14 nội dung sau bằng cách đánh dấu “x” vào trước câu trả lời đó): Kỹ năng bán hàng Kỹ năng nghiên cứu thị trường Chăm sóc khách hàng Quản lý chất lượng Luật lao động Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự Kỹ năng đào tạo, hướng dẫn và động viên nhân viên Sử dụng hệ thống mạng máy tính điện tử Lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh Phát triển nhóm làm việc Kỹ năng đàm phán Sử dụng internet, thư điện tử Mua và quản lý hàng tồn kho Sức khỏe và an toàn lao động B. PHẦN THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN 1. Bộ phận công tác của anh/ chị trong công ty …………………………………. 2. Vị trí công tác của anh/ chị thuộc nhóm:  Nhân viên 3. Giới tính:  Đội trưởng/ giám sát  Nam 4. Độ tuổi:  Dưới 20 5. Trình độ văn hóa:  21 – 30  Trên đại học  Trung cấp  Lãnh đạo/ quản lý  Nữ  31 – 40  trên 40  Đại học/ Cao đẳng  Phổ thông trung học  Khác 6. Thời gian làm việc tại công ty:  Dưới 1 năm  Từ 1 – 3 năm  Từ 3 – 5 năm  Trên 5 năm 7. Xin cho biết bạn được tuyển dụng từ nguồn nào sau đây: - Từ quảng cáo tuyển dụng - Từ các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm - Nhân viên cũ của doanh nghiệp - Nhân viên trong công ty giới thiệu - Cộng đồng nhân sự giới thiệu 8. Theo bạn, Công ty cần làm gì để phát triển nguồn nhân lực với hiệu quả cao hơn? ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………. Trân trọng cảm ơn! PHỤ LỤC 02 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A Bộ phận công tác Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Nhan su 30 31.2 31.2 31.2 San xuat 40 41.7 41.7 72.9 Valid Kinh doanh 16 16.7 16.7 89.6 Hanh chinh 10 10.4 10.4 100.0 Total 96 100.0 100.0 Vị trí công tác Frequency Percent Valid Valid Percent Cumulative Percent Nhan vien 78 81.2 81.2 81.2 Doi truong (Giam sat) 9 9.4 9.4 90.6 Lanh dao (Quan ly) 9 9.4 9.4 100.0 Total 96 100.0 100.0 Giới tính Frequency Percent Valid Valid Percent Cumulative Percent Nam 42 43.8 43.8 43.8 Nu 54 56.2 56.2 100.0 Total 96 100.0 100.0 Độ tuổi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 21-30 89 92.7 92.7 92.7 Valid 31-40 7 7.3 7.3 100.0 Total 96 100.0 100.0 Trình độ học vấn Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Dai hoc (Cao dang) 65 67.7 67.7 67.7 Trung cap 24 25.0 25.0 92.7 Pho thong trung hoc 7 7.3 7.3 100.0 Total 96 100.0 100.0 Valid Thời gian công tác Frequency Percent Valid Valid Percent Cumulative Percent 1-3 nam 71 74.0 74.0 74.0 3-5 nam 16 16.7 16.7 90.6 Tren 5 nam 9 9.4 9.4 100.0 Total 96 100.0 100.0 Nguồn tuyển dụng Frequency Percent Valid Valid Percent Cumulative Percent Quang cao 45 46.9 46.9 46.9 Truong, trung tam 34 35.4 35.4 82.3 Nhan vien hien tai 17 17.7 17.7 100.0 Total 96 100.0 100.0 PHỤ LỤC 03 KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG GIANG A Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Đánh giá về công tác bố trí lao động 1. Tôi được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 96 2 5 3.55 1.004 96 2 5 3.48 .858 96 2 5 3.07 1.163 96 2 5 3.68 .946 96 1 5 3.86 1.111 96 1 5 3.69 .862 96 2 5 3.64 1.162 96 2 5 3.50 1.179 96 2 5 3.55 1.004 96 2 5 3.80 .991 96 2 5 3.44 1.094 96 1 5 3.66 1.094 96 2 5 3.30 1.171 2. Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 3. Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 4. Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 5. Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu của bộ phận nơi tôi đang làm việc 6. Cơ cấu lao động hiên nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh Đánh giá về các chương trình đào tạo 7. Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong đợi của tôi 8. Nội dung được học giúp tôi nâng cao hiệu quả (năng lực, kỹ năng làm việc) 9. Tài liệu đào tạo phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày của tôi 10. Tôi được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn cẩn thận Đánh giá về mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo 11. Tôi có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng để làm việc 12. Tôi được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ 13. Tôi được tham gia thường xuyên các lớp đào tào tạo 14. Tôi nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt 96 2 5 3.45 .961 96 2 5 3.65 .870 96 2 5 3.58 1.012 96 2 5 3.26 1.018 96 2 5 3.46 1.085 96 2 5 3.57 1.013 96 2 5 3.55 .905 96 2 5 3.31 .874 96 2 5 3.47 .858 96 2 5 3.64 .822 96 2 5 3.52 .929 96 2 5 3.28 .879 96 2 5 3.88 .837 96 2 5 3.36 .953 96 2 5 3.67 .816 15. Kết quả thực hiện công việc của tôi được nâng lên một cách rõ rệt 16. Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ của công ty là có hiệu quả Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 17. Kiến thức được trang bị từ quá trình đào tạo của công ty giúp tôi nâng cao năng suất làm việc 18. Năng lực của bản thân được nâng lên rõ rệt 19. Kiến thức kỹ năng mà công ty đào tạo cho tôi giúp tôi hoàn thành công việc tốt hơn Đánh giá thực hiện công việc 20. Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 21. Tôi tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của bạn 22. Quá trình đánh giá giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 23. Việc đánh giá đã thực sự giúp ích tôi nâng cao chất lượng công việc Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm 24. Công ty tạo điều kiện tốt nhất để tôi thực hành và tham gia làm việc nhóm 25. Tôi được trang bị kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm 26. Việc đào tạo và huấn luyện kỹ năng làm việc nhóm được tổ chức thường xuyên tại Công ty Đánh giá về cơ hội thăng tiến 27. Tôi có nhiều cơ hội được thăng tiến một cách công bằng 28. Mọi người trong công ty đều biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 29. Chính sách bổ nhiệm của công ty là công 96 2 5 3.33 .970 96 2 5 3.51 .768 96 2 5 3.69 .730 96 2 5 3.40 .718 96 2 5 3.46 1.187 96 2 5 3.71 .972 96 2 5 3.52 .962 96 3 5 3.71 .597 96 2 5 3.59 .878 96 2 5 3.44 1.141 nhau nếu có năng lực thật sự 96 2 5 3.51 .808 Valid N (listwise) 96 bằng và minh bạch Đánh giá về quy định nơi làm việc 30. Công ty xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc đầy đủ 31. Các quy định làm việc, học tập bỗi dưỡng tại công ty được chấp hành nghiêm túc 32. Công ty có giám sát việc thực hiện các quy định về đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ Đánh giá về thu nhập và chế độ chính sách 33. Tôi được trả lương tương xứng với công việc đang làm 34. Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng 35. Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác Đánh giá về quy trình và nguồn tuyển dụng 36. Quy trình tuyển dụng của đơn vị phù hợp và khoa học 37. Nguồn tuyển dụng của công ty là đa dạng 38. Việc thông báo tuyển dụng là công khai 39. Mọi ứng cử viên đều có cơ hội ngang [...]... cứu: * Mục tiêu chung: Nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A * Mục tiêu cụ thể: - Xây dựng khung phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A giai đoạn 2015 - 2020 4 Đối tượng... cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A * Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty TNHH Trường Giang A - Về thời gian: Các số liệu nghiên cứu thực tế từ 2012 – 2014 - Về nội dung: Trên cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực c a công ty TNHH Trường Giang A; tác giả muốn khái quát thành lý luận chung nhằm hướng vào thực tiễn để tìm ra những... quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo giáo trình nguồn nhân lực c a trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”... c a mô hình KAS 6 Kết cấu c a luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công. .. đi c a công ty ngày càng mạng mẽ, góp phần vào sự phát triển chung c a đất nước Hiện nay, công ty TNHH Trường Giang A đã nhận biết được tầm quan trọng c a nguồn nhân lực và coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu Để chất lượng lao động ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu c a công việc, công ty đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực c a mình... những giải pháp phù hợp nhằm quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH Trường Giang A, tạo đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển c a công ty 5 Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực c a doanh nghiệp là một vấn đề lớn, gồm rất nhiều nội dung Để đảm bảo tính khả thi c a các giải pháp, tác giả đi sâu nghiên cứu hơn về nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A 5 Phương pháp nghiên cứu:... phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời gian tới, tập trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo Tuy nhiên, tại công ty TNHH Trường Giang A vẫn ch a có đề tài nào nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực Vì vậy, việc nghiên cứu, lý giải để làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A là một đòi hỏi mang tính... Xuất phát từ những ý ngh a thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Trường Giang A làm luận văn thạc sỹ 2 Tổng quan tình hình nghiên cứu Cho đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực với các phạm vi nghiên cứu khác nhau Có thể kể đến một số công trình sau: Ở Việt Nam kể từ năm 2000 trở lại... quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 1.4.1 Nhân tố chủ quan 1.4.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực c a công ty Những chiến lược nguồn nhân lực c a công ty: bao gồm các chỉ tiêu như Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên… Nó đòi hỏi công tác đào tạo phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc c a nhân. .. Quan điểm này ch a phù hợp với nhu cầu thực tế vì ch a làm sáng tỏ hai mục tiêu c a quản trị nguồn nhân lực1 và vai trò then chốt c a yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự - Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết