xây dựng chiến lược kinh doanh công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu thanh tần

Các yếu tố môi trường văn hóa & xã hội bao gồm: + Yếu tố nhân khẩu: quy mô dân số, quy mô gia đình, thu nhập bình quân, vấn đề di cư lao động, trình độ văn hóa,… + Những lối sống, những

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD

- -

TRẦN MINH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD

- -

TRẦN MINH TÂM MSSV: 4105004

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI



11 – 2013

LỜI CẢM TẠ

Trước tiên, cho tôi gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô trường Đại Học Cần Thơ, đặc biệt là các thầy cô Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh – những người đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong những năm học vừa qua Các thầy

cô đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, làm hành trang cho tôi trong bước đường tương lai của mình

Cảm ơn thầy Trương Hòa Bình đã hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn này, giúp tôi định hướng được đề tài ngay từ buổi đầu

và phương pháp để viết bài, nhắc nhở, sửa sai cho tôi trong từng phần chi tiết

để hôm nay tôi hoàn thành bài nghiên cứu này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Thanh Tần, Cần Thơ nơi tôi thực tập và nghiên cứu luận văn này đã hướng dẫn và tạo điều kiện để tôi có thể tiếp xúc với vấn đề nghiên cứu Đặc biệt, tôi xin cảm ơn các anh chị làm việc tại công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và viết bài, cung cấp cho tôi những thông tin cũng như những số liệu cần thiết để tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Cần Thơ, ngày 18 tháng 11 năm 2013

Người thực hiện

Trần Minh Tâm

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày 18 tháng 11 năm 2013

Người thực hiện

Trần Minh Tâm

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

….………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Cần Thơ, Ngày 18 tháng 11 năm 2013

Thủ trưởng đơn vị

MỤC LỤC

Trang

Chương 1GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Phạm vi về không gian 2

 Phạm vi về thời gian 2

 Phạm vi về nội dung 2

1.4 Lược khảo tài liệu 3

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Phương pháp luận 4

2.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh 4

2.1.1.1 Khái niệm 4

2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

2.1.1.3 Các bước công việc của quá trình hoạch định chiến lược 5

2.1.2 Quy trình hoạch định một chiến lược kinh doanh 6

2.1.3 Môi trường hoạt động kinh doanh 7

2.1.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 7

2.1.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 10

2.1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12

2.1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

2.1.3.5 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 15

2.1.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

2.1.3.7 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20

2.1.3.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 21

2.2 Phương pháp nghiên cứu 24

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 24

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 24

Chương 3GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN 25

3.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV SX TM DV XNK 25

3.1.1 Giới thiệu về công ty 25

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

3.2 Phân tích chung về tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2010-2012.

28

3.3 Những thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay 31

3.3.1 Thuận lợi 31

3.3.2 Khó khăn 31

Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN 33

4.1 Phân tích môi trường 33

4.1.1 Môi trường bên ngoài 33

4.1.1.1 Môi trường vĩ mô 33

4.1.1.2 Môi trường vi mô 37

4.1.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

4.1.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 43

4.1.2.1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực phát triển tổ chức 43

4.2 Xây dựng ma trận swot hình thành các chiến lược 55

4.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 55

4.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 57

4.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 57

4.2.2.2 Nhóm chiến lược WO 58

4.2.2.3 Nhóm chiến lược ST 58

4.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 59

4.3 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) lựa chọn chiến lược tối ưu 60

4.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO 60

4.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WO 62

4.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST 64

4.3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WT 66

Chương 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 68

5.1 Lựa chọn chiến lược 68

5.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 68

5.2.1 Giải pháp về giá 68

5.2.2 Giải pháp về phân phối 69

5.2.3 Giải pháp về chiêu thị 69

5.2.4 Giải pháp về nhân sự 70

Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

6.1 Kết luận 71

6.2 Kiến nghị 71

6.2.1 Đối với công ty 71

6.2.2 Đối với Nhà nước 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Những yếu tố môi trường vĩ mô 8

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20

Bảng 2.5: Ma trận SWOT 21

Bảng 2.6: Ma trận QSPM 22

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 29

Bảng 3.2: Tỉ số doanh thu bán hàng trên giá vốn hàng bán 30

Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Thanh Tần 39

Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Thanh Tần 42

Bảng 4.3: Cơ cấu lao động của Thanh Tần năm 2013 44

Bảng 4.4: Các tỉ số về quản trị nợ 45

Bảng 4.5: Các tỉ số về khả năng thanh toán 46

Bảng 4.6: Các tỉ số hiệu quả hoạt động 47

Bảng 4.7: Các tỉ số khả năng sinh lời 48

Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Thanh Tần 52

Bảng 4.9: Ma trận SWOT – THANH TẦN 56

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 60

Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm WO 62

Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm ST 64

Bảng 4.13: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 66

Bảng 5.1: Mức cần thiết thực hiện các chiến lược…… ……….69

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 6

Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược 6

Hình 2.3: Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980) 11

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 26

Hình 4.1: Một số sản phẩm chính của Thanh Tần 50

Sơ đồ 4.1: Hệ thống phân phối sản phẩm của Thanh Tần 51

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)

ROA Return on total assets (Lợi nhuận ròng trên tài sản)

ROS Return on sales (Lợi nhuận trên doanh thu thuần)

ROE Return on common equyty (Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)

AS Attractiveness Score (Điểm hấp dẫn)

TAS Total Attractiveness Score (Tổng điểm hấp dẫn)

ISO International Standards Organization (Hệ thống quản lý chất lượng) LNR Lợi nhuận ròng

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thương mại và xu thế chuyển giao công nghệ nhanh dưới sức ép của tốc độ phát triển khoa học, công nghệ hiện nay đã tác động mạnh đến sự phát triển của thị trường hàng điện tử ở mỗi quốc gia và trên toàn thế giới Để theo kịp sự phát triển đó tất cả các quốc gia đều hoạch định chiến lược phát triển để tạo ra sự khác biệt trong điều kiện này và đều gặp nhau ở một chính sách chung là tìm mọi cách đưa hàng hoá của mình chiếm lĩnh thị phần, coi đây là nhân tố quyết định sự thành công của hội nhập Quốc tế

Ông Cao Sỹ Kiêm, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam:

"2013 sẽ là năm khó khăn, thậm chí có nhiều lĩnh vực còn khó khăn hơn năm

2012 Về phía các doanh nghiệp, năm nay sẽ là một cuộc chiến khốc liệt Số lượng doanh nghiệp thu hẹp, giải thể, phá sản có lẽ sẽ còn tiếp diễn Nhưng tất nhiên cũng sẽ có nhiều doanh nghiệp dựa được vào điều kiện sẵn có để vươn lên”[1] Bên cạnh xu thế đó ngành kinh doanh điện tử Việt Nam cũng đang gặp nhiều khó khăn khi có nhiều công ty, cửa hàng kinh doanh thua lỗ Chi phí sản xuất, vận chuyển ngày càng tăng cao, các linh kiện phải nhập từ nước ngoài do công nghệ nội địa hạn chế dẫn đến tình trạng khi lắp ráp thành phẩm giá không cạnh tranh được với các sản phẩm nhập khẩu mặc dù đã được nhà nước bảo hộ bằng các chính sách thuế Theo Tổng cục Thống kê, trong 5 tháng đầu năm nay chúng ta đã nhập khẩu 2,3 tỉ USD sản phẩm điện tử, máy tính và linh kiện, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm trước Đây được xem là hệ quả tất yếu khi các doanh nghiệp trong nước đã không tận dụng được cơ hội vươn lên trong giai đoạn khi còn được bảo hộ bằng chính sách thuế trước đây[2] Cần có chiến lược thị trường tốt để tạo lòng tin của người tiêu dùng và sản xuất có trách nhiệm với môi trường và xã hội, đảm bảo tính cạnh tranh đối với các sản phẩm nội địa Đối với từng doanh nghiệp cụ thể cần có những giải pháp nhằm nâng cao cả về chất lượng lẫn số lượng nâng cao tính cạnh tranh đối với các sản phẩm nhập khẩu Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ năng lực hiện có của mình, những lợi thế mình đang có cũng như những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải, phân tích môi trường hoạt động kinh doanh có những điều kiện thời cơ nào thuận lợi cũng như những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, để từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh rõ ràng thích hợp với từng điều kiện cụ thể mang lại kết quả tốt nhất có thể Nhận thấy được tầm quan trọng của việc phân tích

môi trường kinh doanh đến việc hoạch định chiến lược và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nên em quyết định chọn

đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Thanh Tần” làm đề tài tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu THANH TẦN (TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN) trong giai đoạn 2010-2013 để từ đó đưa ra một số chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện các chiến lược giúp công ty định hướng phát triển gia tăng giá trị

và hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới

 Đề xuất các chiến lược kinh doanh giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

 Đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công

doanh rất nhiều sản phẩm như sản xuất, kinh doanh, sửa chữa linh kiện điện

tử, đồ điện dân dụng, mua bán điện máy, điện lạnh, điện cơ, thiết bị liên lạc, máy vi tính, thiết bị ngoại vi,phần mềm Vì vậy trong khuôn khổ thời gian có giới hạn, đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN trên những nhóm sản phẩm chính (kinh doanh và sửa chữa điện máy, điện lạnh, điện cơ và đồ điện dân dụng), những sản phẩm này đóng góp một

tỷ trọng lớn vào doanh thu lợi nhuận của Công ty, đồng thời đề xuất đánh giá một số giải pháp giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của Công

ty

1.4 Lược khảo tài liệu

Luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Viglacera Tiên Sơn” – Nguyễn Duy Khuy (2012) Luận văn phân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn, những khó khăn và thuận lợi từ những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại Bằng phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để đánh giá kết quả đạt được và những tồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của công ty Đánh giá sơ

bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng các bước phát triển trong tương lai cho công ty

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh

2.1.1.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức

trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn

Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra

sự hài hòa trong các hoạt động của công ty, sự thành công của chiến lược dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo ra cái chưa được biết đến

Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of Corporate Strategy” đã đề cập “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Quinn (1980) đã khái quát hơn định nghĩa chiến lược là “Mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thõa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Anthon y (2002) cho rằng “Hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”

Theo Denning (2003): “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan

hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”

2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có các vai trò như sau:

 Vai trò hoạch định: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy

rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả như mong muốn

 Vai trò dự báo: trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như ngu y cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các ngu y cơ liên quan đến môi trường

 Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

2.1.1.3 Các bước công việc của quá trình hoạch định chiến lược

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định

chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung

cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn

ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 2.1: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2.1.2 Quy trình hoạch định một chiến lược kinh doanh

Những công cụ hay kỹ thuật để hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ được hợp nhất thành một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, và giai đoạn quyết định

Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh

cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma

trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn 1 sử dụng 3 công cụ gồm:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn 1 tóm tắt những thông tin cơ bản đã được phân tích và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở giai đoạn này cần lưu ý một yếu tố quan trọng bên trong có thể vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu, một yếu tố quan trọng bên ngoài cũng có thể vừa là cơ hội vừa là đe dọa Do vậy, yếu tố này phải được xuất hiện hai lần trong một ma trận; tầm quan trọng và phân loại của yếu này cũng

sẽ phải được ấn định cho mỗi lần

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 2 bao gồm các công cụ sau:

ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và phân tích hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính Giai đoạn 2 kết hợp những yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài giúp doanh nghiệp hình thành các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn 3 chỉ sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dung những thông tin cơ bản đã được phân tích

ở giai đoạn 1 và những chiến lược khả thi có thể lựa chọn được hình thành ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược và giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu trong các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

2.1.3 Môi trường hoạt động kinh doanh

2.1.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên kỹ thuật – công nghệ,… Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức

độ ảnh hưởng đối với ngành Ngoài ra hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ

mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố

có thể tạo ra

Bảng 2.1: Những yếu tố môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: chu kì kinh tế, nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá, cán cân thanh toán

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ đến nền kinh tế Sự biến động hay thay đổi của các yếu tố kinh tế sẽ tạo ra các cơ hội hay nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh khác nhau Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái,…

- Những luật bảo vệ môi trường

- Những luật về thuế khóa

- Những luật về dịch vụ quốc tế

- Những luật về thuê mướn nhâncông

- Sự ổn định của chính quyền

 Văn hóa – xã hội (Socio-culture)

- Những thái độ đối với chất

Chính trị - pháp luật: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các

qu y định cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các qu y định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các chính sách thuế, chế độ ưu đãi, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, mức độ ổn định trong chính phủ

 Yếu tố văn hóa – xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tích cực tiêu dùng

Phan Thị Minh Châu & cộng tác viên (2011) cho rằng văn hóa & xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận (tôn trọng) bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Theo Phạm Thị Thu Phương (2009), văn hóa là một hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với nhau, do con người sáng tạo và tích

lũ y qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là khái niệm thể hiện kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa

Các yếu tố môi trường văn hóa & xã hội bao gồm:

+ Yếu tố nhân khẩu: quy mô dân số, quy mô gia đình, thu nhập bình quân, vấn đề di cư lao động, trình độ văn hóa,…

+ Những lối sống, những thái độ đối với chất lượng đời sống,…

+ Tôn giáo, dân tộc, phụ nữ trong lực lượng lao động,…

+ Nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ,…

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách, ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa

Các yếu tố môi trường kỹ thuật và công nghệ như bằng phát minh sáng chế, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa trong hệ thống sản xuất, người máy, sản phẩm mới,… Sự ra đời hay phát triển của kỹ thuật và công nghệ mới có thể giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn với chi phí sản xuất thấp hơn Doanh nghiệp nào nắm bắt được những cơ hội của sự phát triển công nghệ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp mình Bên cạnh đó, kỹ thuật và công nghệ cũng tạo

ra những đe dọa lớn đối với doanh nghiệp như nó tạo ra những sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại, nó tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ mới gia nhập ngành với kỹ thuật tiên tiến hiện đại hơn so với các doanh

nghiệp trong ngành

 Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các loại tài ngu yên, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài ngu yên thiên nhiên

Các yếu tố tự nhiên cũng tác động vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và thường tác động trực tiếp tới các yếu tố đầu vào Nếu biết phát huy và tận dụng một cách hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp hình thành được các lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, sự biến động của các yếu tố tự nhiên cũng là thách thức tiềm ẩn đối với hoạt động của doanh nghiệp Trong thời đại ngày nay, những vấn đề tự nhiên được phân loại quan tâm nhiều là:

+ Sự cạn kiệt và khan hiếm của nguồn tài ngu yên thiên nhiên không chỉ ở phạm vi một nước mà cả trên toàn thế giới

+ Ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng gia tăng như ô nhiễm không khí, ô nhiễm các nguồn nước,…

+ Biến đổi khí hậu, bão lụt, thiên tai,…

2.1.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu của nó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Hình 2.3: Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980)

 Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp khác đang kinh doanh sản phẩm, dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Cạnh tranh bên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình Nếu các đối thủ cạnh tranh trong ngành suy yếu, doanh nghiệp

sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận Ngược lại, các đối thủ trong ngành đang phát triển mạnh và tình trạng cạnh tranh là gay gắt, doanh nghiệp sẽ gặp phải đe dọa trong cuộc chiến cạnh tranh về giá cả và do đó

sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc nổ lực chống lại hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp

 Khách hàng (người mua): khách hàng là một phần tử của công

ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng

j của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ mới tìm ẩn

Người mua

Người

cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

hàng và mong muốn làm tốt hơn Do vậy doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu kỹ yếu tố khách hàng để nắm bắt tốt hơn về nhu cầu, thị hiếu,

xu hướng tiêu dùng trong tương lai,… để làm tăng số lượng khách hàng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

 Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, công nhân, vốn,… Nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp bằng cách đe dọa tăng giá và giảm chất lượng của sản phẩm cung cấp

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Các doanh nghiệp trong ngành sẽ cố gắng ngăn cản không cho đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành nhằm bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp mình Do vậy, để ngăn cản không cho đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành, các doanh nghiệp trong ngành sẽ duy trì hàng rào hay rào cản gia nhập ngành

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau nhưng đem lại cho khách hàng những lợi ích tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến hoặc thành tựu khoa học công nghệ mới cho nên sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng với giá rẽ hơn Sức ép do có các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn để nhận biết trước các đe dọa ảnh hưởng tới doanh nghiệp mình

2.1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt, kiểm soát và đánh giá các yếu tố bên ngoài Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường là ảnh hưởng về kinh tế; văn hóa; xã hội, địa lý và nhân khẩu; pháp luật, chính trị và chính phủ; công nghệ; cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đang phản ứng với yếu tố này; trong đó, 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung bình và 1 là mức phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác minh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác các chiến lược của công

ty tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại từ

1 đến 4

Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại

2.1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng

có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp cũng có thể bao gồm trong đây như khả năng tài chính, uy tín thương hiệu, hệ thống thông tin,… Một điểm khác nhau nữa giữa hai ma trận là mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh cũng được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh này cũng phải được tính toán

trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

1 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh

2 Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

3 Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00 Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong

ngành

4 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này; trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình (khá),

2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu

5 Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp

và của các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng

6 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại Tuy nhiên, nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần đi sâu phân tích điểm đánh giá đối với từng yếu tố bởi vì tổng số điểm đánh giá đã xóa đi sự khác nhau giữa các điểm thành phần

2.1.3.5 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ bên ngoài rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ ràng các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất và tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển,… Việc nghiên cứu và xác định những điểm mạnh – yếu của tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức lựa chọn hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế

Phân tích và đánh giá các nguồn lực phát triển tổ chức:

 Quản trị

 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết

kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

 Lãnh đạo: bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủ y quyền, nâng cao chất lượng công việc, thõa mãn công việc, thõa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tình thần của nhân viên và tình thần quản

 Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công

của doanh nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải

 Tài chính – kế toán:

 Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính – kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ

và quyết định về tiền lãi cổ phần

 Một số tỉ số tài chính cơ bản:

Tỉ số nợ trên tài sản có (D/A): đo lường tỉ lệ phần trăm tổng số nợ do

những người cho vay cung cấp so với tổng số tài sản có của công ty Tỉ lệ này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng tài sản có:

D/A = Tổng các khoản nợ

Tổng tài sản có

x 100%

Tỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E): là chỉ tiêu đánh giá xem liệu công ty

có lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho các mục đích thanh toán hay không

Tỉ số này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng số vốn tự có của công ty:

Tỉ số khả năng thanh toán hiện hành (R C ): là tỉ số giữa tài sản có lưu

động và tài sản nợ lưu động, dùng để đánh giá xem một công ty có đang ở vào

vị thế có vốn luân chuyển hợp lý không

Tỉ số khả năng thanh toán nhanh (R Q ): ngoài vốn luân chuyển và tỉ số

lưu động, người ta còn dùng tỉ số khả năng thanh toán nhanh để đo lường khả năng luân chuyển vốn của công ty và được tính bằng cách lấy tài sản quay vòng nhanh chia cho tài sản nợ lưu động:

Vòng quay hàng tồn kho (R T ): số vòng quay hàng tồn kho phản ánh hiệu

quả quản lý hàng tồn kho của công ty Tỷ số này càng lớn thì hiệu quả quản lý hàng tồn kho càng cao, quay vòng càng nhanh sẽ giúp công ty giảm được chi phí bảo quản, hao hụt và vốn tồn đọng ở hàng tồn kho

Vòng quay tài sản cố định (R F ): tỉ số này đo lường hiệu quả sử dụng tài

sản cố định của công ty Nó là tỷ lệ giữa doanh thu và tài sản cố định ròng:

Tỉ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): được tính bằng cách chia

lợi nhuận ròng sẵn có cho doanh thu:

D/E = Tổng các khoản nợ

Vốn tự có chung

x 100%

RC = Tài sản có lưu động Tài sản nợ lưu động

RQ = Tài sản có lưu động – hàng tồn kho

Tỉ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA): tỉ số này đo lường khả năng

sinh lợi ròng của tài sản công ty Nó được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng cho tổng tài sản có:

Tỉ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): tỉ số này cho chúng

ta biết khả năng sinh lợi của vốn tự có chung, nó đo lường tỉ suất lợi nhuận trên vốn tự có của các chủ đầu tư:

 Hoạt động tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả

các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quá trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên

có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao)

 Nghiên cứu và phát triển (R&D): Nhằm phát triển sản

phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tối đa giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Hệ thống thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp

nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng Ngoài

ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong lĩnh vực khác như: chi phí thấp dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

 Marketing: Marketing là việc nhận dạng ra được những gì mà

con người và xã hội cần Một sản phẩm nếu được tạo ra mà không ai có nhu cầu dùng và mua thì sẽ không bán ra được, từ đó sẽ không có lãi Mà nếu vậy, thì sản xuất sẽ trở thành không sinh lợi, marketing được mô tả như là quá

ROE = Lợi nhuận ròng sẵn có cho cổ phần thường

Vốn tự có chung ROA = Lợi nhuận ròng sẵn có cho cổ phần thường

Tổng tài sản có

trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn công việc cơ bản:

(1) Phân tích khả năng của thị trường

(2) Lựa chọn thị trường mục tiêu

(3) Soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị)

(4) Tiến hành các hoạt động marketing

2.1.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các bước để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của các doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4 Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở các doanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân

loại

Số điểm quan trọng

Phân loại từ

1 đến 4

Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại

2.1.3.7 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT được thiết lập dựa trên việc đánh giá những điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội (opportunities) và mối đe dọa (threats) đối với đối tượng nghiên cứu

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và các yếu tố bên ngoài là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải được thực hiện một cách khách quan và phải có sự phán đoán tốt Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn, chưa qu yết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất Ma trận SWOT đề ra các chiến lược sau:

 Các chiến lược SO:

Sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các

cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường ngoài Chiến lược này hoàn toàn mang tính chủ động Thông thường các tổ chức có thể ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược SO

 Các chiến lược WO:

Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận

dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài Trong thực tế, sử dụng chiến lược WO (tận dụng cơ hội để góp phần khắc phục điểm yếu) dễ dàng hơn và hay hơn

vì việc khắc phục những điểm yếu là vô cùng khó khăn, lâu dài đôi khi khắc phục xong thì cơ hội đã mất

Liệt kê các điểm yếu

Cơ hội –

Opportunities

Liệt kê các cơ hội

Chiến lược SO:

Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội

Chiến lược WO:

Vượt qua những điểm yếu bằng cách vận dụng các cơ hội

Đe dọa – Threats

Liệt kê các mối đe dọa

Chiến lược ST:

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Chiến lược WT:

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

2.1.3.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) gồm có những thông tin được lấy từ ma trận IFE,

ma trận EFE Ngoài các cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại hay đánh giá tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận IFE và ma trận EFE Hàng trên cùng của ma trận QSPM là các chiến lược có khả năng thay thế được lấy từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE,

ma trận chiến lược chính Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm chiến lược thay thế nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá cùng nhau

Bảng 2.6: Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố chính Phân

3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau

4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính

hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được tính bằng cách xem xét từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Mỗi yếu tố sẽ được xem xét có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang được đánh giá, nếu có ảnh hưởng thì các chiến lược sẽ được so sánh có liên quan đến yếu tố đó Ngược lại nếu yếu tố đó không ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang đánh giá thì khoanh chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được tính: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

5 Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn, chỉ xét yếu tố thành công quan trọng bên cạnh

6 Cộng tổng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này

so với chiến lược khác

Ưu điểm của ma trân QSPM là có thể nghiên cứu đồng thời hay liên tục tất cả các cấp chiến lược của doanh nghiệp từ chiến lược cấp doanh nghiệp đến cấp các đơn vị kinh doanh và cấp chức năng Ma trận QSPM không hạn chế số nhóm chiến lược và cũng không hạn chế số lượng các chiến lược trong cùng một nhóm Ngoài ra, ma trận QSPM còn có ưu điểm

là có thể ứng dụng cho tất cả các tổ chức không hạn chế qu y mô và loại hình Tu y nhiên, ma trận QSPM cũng có nhược điểm là đòi hỏi sự phán đoán dựa trên trực giác và dựa trên kinh nghiệm

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu thứ cấp: Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính hằng năm của công ty và các đơn vị có liên quan tới ngành kinh doanh điện máy

 Số liệu sơ cấp:

Được thu thập theo phương pháp Snow-ball Sampling (tích lũ y nhanh hay theo mạng quan hệ) Sinh viên tiến hành phỏng vấn các chuyên gia là những người có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh điện máy, bao gồm những vị quản lý của công ty Thanh Tần, quản lý của các công ty khác cùng ngành và đại diện các sở ban ngành trực thuộc có liên quan

Cỡ mẫu cho phương pháp thu thập này dự kiến: 5 - 10 mẫu

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh các báo cáo tài chính các năm, phân tích các số liệu thống kê để thấy được kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua

Mục tiêu 2: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để xác định những cơ hội - đe dọa và điểm mạnh – điểm yếu của công

ty

Mục tiêu 3: Sử dụng ma trận kết hợp SWOT và ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Mục tiêu 4: Dựa trên các kết quả nghiên cứu từ 3 mục tiêu trên

đề ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV SX TM DV XNK

THANH TẦN 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV SX TM DV XNK

THANH TẦN

3.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch

vụ xuất nhập khẩu Thanh Tần thành lập ngày 10 tháng 05 năm 2010

Tên công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU THANH TẦN

Tên công ty viết tắt: CÔNG TY TVT

Địa chỉ trụ sở chính: 45-47, Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ, Việt Nam

Điện thoại: 07103.823.830

Mã số thuế: 1800512305

Giám đốc đại diện và điều hành: Nguyễn Thị Mai Thảo

Tên địa điểm kinh doanh: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU THANH TẦN – THANH TẦN 2

Địa chỉ địa điểm kinh doanh: 33, Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ, Việt Nam

Vốn điều lệ

- Viết bằng số: 1.000.000.000 đồng

- Viết bằng chữ: Một tỷ đồng

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất đồ điện dân dụng

- Sửa chữa máy móc, thiết bị

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

- Sửa chữa thiết bị liên lạc

- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng khác

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

- Sản xuất linh kiện điện tử

- Sửa chữa thiết bị điện

- Xuất nhập khẩu điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, điện cơ, linh kiện điện tử

Tuy nhiên, hiện tại công ty kinh doanh chủ yếu bán buôn và sửa chữa điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, điện cơ

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Chức năng và nhiệm vụ của thành viên

Giám đốc

Có quyền chiếm hữu và định đoạt tài sản của doanh nghiệp, được tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh, các hình thức và cách thức huy động vốn, có quyền kinh doanh xuất- nhập khẩu

Giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, khai thác và tìm kiếm thị trường, vạch ra chiến lược kinh doanh, chủ động các phương thức quản lý khoa học hiện đại để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh Là người đứng ra tìm kiếm hợp đồng và ký kết hợp đồng Có quyền tuyển, thuê và sử dụng lao động theo nhu cầu kinh doanh Mục tiêu là phải làm sao để đưa doanh nghiệp mình ngày càng phát triển, nâng cao uy tín doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng

Khi giám đốc muốn tạm ngưng hoạt động kinh doanh phải thông báo với

cơ quan đăng ký kinh doanh và cơ quan thuế bằng văn bản về việc tạm ngưng kinh doanh trước 15 ngày

Bên cạnh đó, giám đốc phải có nhiệm vụ kinh doanh đúng ngành nghề đã ghi trong giấy phép, đảm bảo chất lượng hàng hóa theo tiêu chuẩn đã đăng ký Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các nghĩa vụ khác đối với Nhà nước Phải ghi chép sổ sách kế toán theo quy định, kê khai và định kỳ báo cáo chính xác đầy đủ thông tin về doanh nghiệp với cơ quan đăng ký kinh doanh Ưu tiên sử dụng lao động trong nước và tôn trọng các quyền của họ theo pháp luật quy định Phải tuân thủ các quy định của pháp luật về quốc phòng, an ninh trật tự,

an toàn xã hội, bảo vệ tài nguyên môi trường, danh lam thắng cảnh, di tích lịch

sử văn hóa

Bộ phận kỹ thuật

Chịu trách nhiệm về việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, đăng kí kiểm mẫu hàng, lập hồ sơ kiểm hàng theo đúng quy định của nhà nước, sửa chữa các sản phẩm bị lỗi, ngoài ra còn đề ra những kế hoạch cụ thể về sản xuất theo từng loại hàng, số lượng hàng hóa, thị trường tiêu thụ,…

Trưởng phòng kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh tuần, tháng, quý, năm dựa trên khả năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, giá cả, cân đối hàng hóa đầu vào, đầu

ra, thực hiện kinh doanh có lãi

Tham mưu cho ban lãnh đạo để thực hiện mở rộng kinh doanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước nhằm khai thác các nguồn hàng phục vụ trực tiếp cho nhân dân trong tỉnh

Làm tham mưu việc khai thác nguồn hàng, ký kết các hợp đồng kinh tế, tập hợp báo cáo thống kê kịp thời và đúng biểu mẫu quy định

Các số lượng ghi chép của kế toán phải đảm bảo tính trung thực và chính xác Theo định kỳ phải tổ chức kiểm kê hàng hóa, tài sản, tiền mặt của doanh nghiệp

Hạch toán chính xác đầy đủ, hiệu quả sản xuất kinh doanh để báo cáo chủ doanh nghiệp cũng như các cơ quan có thẩm quyền

Tính toán và trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, các quỹ để lại doanh nghiệp

Tổ chức thi hành và củng cố hoàn thiện chế độ hạch toán kế toán và các

bộ phận trực thuộc theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý được quy định trong luật kế toán và các quy định cụ thể khác

Quản lý tiền mặt tồn quỹ chặt chẽ, an toàn (đảm bảo số dư tiền mặt hàng ngày) Quản lý chặt chẽ công nợ phải thu, phải trả, đảm bảo sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp của các khoản phí

Kế toán phải cập nhật thông tin về thuế thật nhanh và chính xác vì luật thuế luôn thay đổi

Thủ kho

Hàng ngày, thủ kho có trách nhiệm xem xét số lượng nhập kho và số lượng xuất kho để xem số lượng hàng còn tồn lại trong kho là bao nhiêu sau

đó đối chiếu với kế toán

3.2 PHÂN TÍCH CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2012

Để thấy được một cách tổng quát hơn về thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm vừa qua chúng ta sẽ xem xét đến các chỉ tiêu trong bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong ba năm qua:

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012

10 Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp 61.831.639 118.542.027 54.805.002 56.710.388 91,72 (63.737.025) (53,77)