4.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
Như đã giới thiệu ở phần trên, ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Từ các kết quả của việc phân tích các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty đã được thực hiện trong đề tài có thể tổng hợp nên ma trận SWOT như sau:
Bảng 4.9: Ma trận SWOT – THANH TẦN Điểm mạnh – Strenghths S1. Khả năng quản trị của Giám Đốc khá tốt; S2. Trình độ nhân viên phù hợp nhu cầu công việc; S3. Máy móc thiết bị hiện đại;
S4. Chiến lược nguồn nhân lực; S5. Chất lượng sản phẩm tốt, ổn định. S6. Giá sản phẩm phù hợp với thị trường. Điểm yếu – Weaknesses W1. Tình hình tài chính chưa ổn định; W2. Khả năng quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chưa tốt;
W3. Khả năng thu thập thông tin thị trường chưa hiệu quả;
W4. Mạng lưới kênh phân phối hạn chế.
Cơ hội – Opportunities
O1. Lãi suất thị trường; O2. Thu nhập bình quân đầu
người tăng;
O3. Tình hình chính trị ổn định;
O4. Các chính sách ưu tiên của Nhà nước;
O5. Nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng tăng. O6. Nguồn cung cấp linh kiện
dồi dào
O7. Sự phát triển kỹ thuật, công nghệ
O8. Vị trí địa lí
Chiến lược SO:
S1, S2, S5, S6 + O4, O5, O6, O8
Chiến lược xâm nhập thị trường mới S1, S3, S5 + O2, O4, O5, O8 Chiến lược phát triển thị trường S1, S2, S5, S6 + O1, O5, O6, O7 Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược WO:
W3, W4 + O4, O6
Chiến lược kết hợp về phía trước W2, W3, W4 + O3, O4, O5, O7
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đe dọa – Threats
T1. Nền kinh tế thế giới bị khủng hoảng chậm phục hồi;
T2. Đòi hỏi của khách hàng về vấn đề an toàn khi sử
Chiến lược ST:
S3, S5 + T2, T3, T4
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
S3, S5, S6 + T2, T3,
Chiến lược WT:
W1, W4 + T2, T3, T4
Chiến lược liên doanh
dụng sản phẩm điện; T3. Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế;
T4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn gây áp lực lớn.. T4 Chiến lược kết hợp về phía sau W2, W3, W4 + T2, T3, T4 Chiến lược quảng bá và tiếp cận khách hàng
4.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất
4.2.2.1 Nhóm chiến lược SO
Chiến lược xâm nhập thị trường
Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nổ lực tiếp thị mạnh hơn.
Thanh Tần là một trong những công ty có ban lãnh đạo với trình độ khá tốt cùng với lực lượng lao động tay nghề cao phù hợp với nhu cầu công việc, đồng thời hoạt động trong địa bàn có nguồn cung cấp linh kiện lớn, dễ dàng tiếp cận, sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao, giá sản phẩm phù hợp với thị trường; kết hợp với việc Nhà nước có nhiều chính sách ưu tiên, trong điều kiện nhu cầu thị trường ngày càng tăng – đặc biệt là thị trường xuất khẩu – thâm nhập thị trường sẽ giúp Công ty tăng thị phần, từng bước hướng đến mục tiêu nằm trong top doanh nghiệp dẫn đầu ngành.
Chiến lược phát triển thị trường
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
Với khả năng hiện tại, Công ty có máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng cao, giá sản phẩm phù hợp với thị trường và dựa vào các chính sách ưu tiên của Nhà nước, vị trí địa lý thuận lợi trong điều kiện nhu cầu thị trường ngày càng tăng thì việc áp dụng chiến lược phát triển thị trường là việc làm hợp lý.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới.
Các điểm mạnh của Công ty như đội ngũ lãnh đạo khá tốt, lực lượng lao động phù hợp nhu cầu công việc, sản phẩm đạt chất lượng tốt, và các cơ hội như nền Chính trị nước ta ổn định, sự phát triển kỹ thuật công nghệ ngày càng tiên tiến, nguồn cung cấp linh kiện dồi dào là những yếu tố thuận lợi
để Công ty thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm của mình.
4.2.2.2 Nhóm chiến lược WO
Chiến lược kết hợp về phía trước
Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối.
Hiện nay Công ty gặp phải một số vấn đề như mạng lưới kênh phân phối hạn chế, nguồn cung cấp thông tin thị trường chưa hiệu quả, để khắc phục yếu điểm này Công ty cần áp dụng chiến lược kết hợp về phía trước dựa trên những cơ hội có sẵn như: Nhà nước có chính sách ưu tiên, nguồn cung cấp linh kiện dồi dào và hiện tại nhu cầu trên thị trường còn rất lớn để lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối sang các khu vực lân cận.
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sự thành bại của mọi tổ chức đa phần đều do yếu tố con người quyết định. Do đó, để có thể tăng hiệu quả hoạt động, góp phần biến các chiến lược khác thành hiện thực thì Thanh Tần sẽ chú trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng bộ về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai.
Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm của Công ty cũng như mạng lưới kênh phân phối hạn chế, nguồn cung cấp thông tin thị trường chưa hiệu quả, cho nên Công ty cần đào tạo phát triển một đội ngũ nhân lực giúp giải quyết những vấn đề này nhờ vào những lợi thế: nước ta có nền Chính trị ổn định, Nhà nước có chính sách ưu tiên, nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng tăng, kỹ thuật công nghệ ngày càng tiên tiến, hiện đại.
4.2.2.3 Nhóm chiến lược ST
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Là sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có.
Với những điểm mạnh: máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng tốt; để đối phó với các áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, yêu cầu khắc khe của khách hàng, đe dọa của sản phẩm thay thế Công ty có thể dùng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sử dụng phương pháp tiếp thị thích hợp đưa sản phẩm mới vào thị trường mới với trình độ sản xuất và quy trình công nghệ hiện tại của Công ty.
Chiến lược kết hợp về phía sau
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Với các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng và đe dọa sản phẩm thay thế; dựa vào các điểm mạnh về máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu dễ dàng, Công ty có thể sử dụng chiến lược kết hợp về phía sau, đầu tư xây dựng thêm các nhà máy sản xuất chuyên dụng cung cấp nguyên liệu cho công tác sản xuất kinh doanh của Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như kiểm soát tốt hơn chất lượng nguồn nguyên liệu của mình.
4.2.2.. Nhóm chiến lược WT
Chiến lược liên doanh
Được thực hiện khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp sức thực hiện mục tiêu mà một tổ chức đơn lẻ không thích hợp.
Trong điều kiện tài chính còn yếu, nguồn cung cấp thông tin chưa chính xác và áp lực cạnh tranh cao, đe dọa từ sản phẩm thay thế, hệ thống phân phối hạn chế, đòi hỏi của khách hàng khắt khe, thì việc liên doanh cùng các công ty trong ngành cũng như các đối tác là điều cần thiết.
Chiến lược quảng bá và tiếp cận khách hàng
Công ty cần mạnh dạn trong việc quảng bá và tiếp cận khách hàng để nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng, phục vụ công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng thời cung cấp thông tin thị trường để mở rộng kênh phân phối và phát triển thị trường, tăng thị phần.
4.3 XÂY DỰNG MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ NĂNG ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU NĂNG ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU
4.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO
Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược xâm nhập thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Các yếu tố chính Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1. Khả năng quản trị của
Giám Đốc khá tốt 3,0 2,7 8,1 3,6 10,8 2,1 6,3 2. Trình độ nhân viên phù
hợp nhu cầu công việc 2,6 2,9 7,54 3,3 8,58 2,7 7,02 3. Tình hình tài chính chưa
ổn định 2,0 2,4 4,8 3,4 6,8 2,7 5,4
4. Máy móc thiết bị hiện đại 2,6 2,6 6,76 3,0 7,8 3,3 8,58 5. Chiến lược nguồn nhân
lực 2,3 3,4 7,82 3,3 7,59 2,7 6,21
6. Khả năng quảng cáo, giới
thiệu sản phẩm chưa tốt 2,1 3,0 6,3 2,9 6,09 2,9 6,09 7. Khả năng thu thập thông
tin thị trường chưa hiệu quả 2,0 2,4 4,8 3,1 6,2 2,7 5,4 8. Mạng lưới kênh phân
phối hạn chế 2,3 2,7 6,21 3,3 7,59 3,0 6,9 9. Chất lượng sản phẩm tốt,
ổn định 3,6 2,7 9,72 3,3 11,88 2,6 9,36 10. Giá sản phẩm phù hợp
với thị trường 3,0 3,4 10,2 3,6 10,8 3,4 10,2
Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế thế giới bị
khủng hoảng chậm phục hồi 2,6 2,4 6,24 2,7 7,02 2,4 6,24 2. Lãi suất thị trường 2,9 2,4 6,96 2,9 8,41 2,6 7,54 3. Thu nhập bình quân đầu
người tăng 3,1 3,0 9,3 3,3 10,23 2,4 7,44 4. Tình hình chính trị ổn 1,7 2,6 4,42 3,1 5,27 3,1 5,27
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược xâm nhập thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Các yếu tố chính Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
định
5. Các chính sách ưu tiên
của Nhà nước 2,0 2,9 5,8 3,3 6,6 2,4 4,8
6. Nhu cầu sử dụng sản
phẩm ngày càng tăng 3,3 2,9 9,57 3,6 11,88 2,9 9,57 7. Đòi hỏi của khách hàng
về vấn đề an toàn khi sử dụng sản phẩm điện
2,6 3,0 7,8 3,1 8,06 3,0 7,8 8. Nguồn cung cấp linh kiện
dồi dào 3,0 3,3 9,9 3,0 9 2,9 8,7
9. Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế 2,0 2,1 4,2 2,9 5,8 2,7 5,4
10. Sự phát triển kỹ thuật,
công nghệ 3,1 2,6 8,06 3,3 10,23 2,4 7,44
11. Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn gây áp lực lớn
3,1 3,0 9,3 3,3 10,23 2,9 8,99 12. Vị trí địa lí 2,7 2,4 6,48 3,0 8,1 2,4 6,48
Tổng cộng số điểm hấp
dẫn 160,28 184,96 157,13
(Nguồn: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia - 2013)
Tổng số điểm của chiến lược phát triển thị trường là cao nhất (184,96 điểm) nên chiến lược này được ưu tiên lựa chọn.
4.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WO
Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm WO
Các chiến lược có thể lựa
chọn
Chiến lược kết
hợp về phía trước
Chiến lược đào tạo &
phát triển
NNL Các yếu tố chính Phân
loại
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1. Khả năng quản trị của Giám Đốc
khá tốt 3,0 3,4 10,2 2,9 8,7
2. Trình độ nhân viên phù hợp nhu
cầu công việc 2,6 3,0 7,8 2,6 6,76
3. Tình hình tài chính chưa ổn định 2,0 3,0 6 2,7 5,4 4. Máy móc thiết bị hiện đại 2,6 3,4 8,84 2,7 7,02 5. Chiến lược nguồn nhân lực 2,3 3,1 7,13 3,3 7,59 6. Khả năng quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm chưa tốt 2,1 3,0 6,3 2,6 5,46
7. Khả năng thu thập thông tin thị
trường chưa hiệu quả 2,0 3,0 6 3,0 6
8. Mạng lưới kênh phân phối hạn chế 2,3 2,9 6,67 2,3 5,29 9. Chất lượng sản phẩm tốt, ổn định 3,6 3,6 12,96 2,9 10,44 10. Giá sản phẩm phù hợp với thị
trường 3,0 3,1 9,3 2,7 8,1
Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế thế giới bị khủng
hoảng chậm phục hồi 2,6 3,0 7,8 2,9 7,54
2. Lãi suất thị trường 2,9 3,1 8,99 2,7 7,83 3. Thu nhập bình quân đầu người
tăng 3,1 2,7 8,37 2,0 6,2
4. Tình hình chính trị ổn định 1,7 2,6 4,42 2,6 4,42 5. Các chính sách ưu tiên của Nhà
nước 2,0 3,0 6 2,4 4,8
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược kết hợp về phía trước Chiến lược đào tạo &
phát triển NNL Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS TAS càng tăng
7. Đòi hỏi của khách hàng về vấn đề
an toàn khi sử dụng sản phẩm điện 2,6 3,0 7,8 2,9 7,54 8. Nguồn cung cấp linh kiện dồi dào 3,0 3,1 9,3 3,3 9,9 9. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế 2,0 2,6 5,2 2,1 4,2 10. Sự phát triển kỹ thuật, công nghệ 3,1 2,9 8,99 2,6 8,06 11. Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối
thủ tiềm ẩn gây áp lực lớn 3,1 3,3 10,23 3,0 9,3
12. Vị trí địa lí 2,7 3,1 8,37 3,3 8,91
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 176,90 158,37
(Nguồn: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia - 2013)
Tổng số điểm của chiến lược kết hợp về phía trước là cao nhất (176,90 điểm) nên chiến lược này được ưu tiên lựa chọn.
4.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm ST Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm ST Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược kết hợp về phía sau Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1. Khả năng quản trị của Giám Đốc khá
tốt 3,0 3,4 10,2 2,9 8,7
2. Trình độ nhân viên phù hợp nhu cầu
công việc 2,6 3,4 8,84 2,6 6,76
3. Tình hình tài chính chưa ổn định 2,0 3,3 6,6 2,6 5,2 4. Máy móc thiết bị hiện đại 2,6 2,4 6,24 2,9 7,54 5. Chiến lược nguồn nhân lực 2,3 2,7 6,21 2,4 5,52 6. Khả năng quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm chưa tốt 2,1 3,0 6,3 2,7 5,67
7. Khả năng thu thập thông tin thị
trường chưa hiệu quả 2,0 3,3 6,6 2,9 5,8 8. Mạng lưới kênh phân phối hạn chế 2,3 2,9 6,67 2,9 6,67 9. Chất lượng sản phẩm tốt, ổn định 3,6 2,4 8,64 2,7 9,72 10. Giá sản phẩm phù hợp với thị
trường 3,0 3,3 9,9 2,3 6,9
Các yếu tố bên ngoài 1. Nền kinh tế thế giới bị khủng hoảng
chậm phục hồi 2,6 3,4 8,84 2,1 5,46
2. Lãi suất thị trường 2,9 3,6 10,44 3,0 8,7 3. Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,1 2,4 7,44 3,0 9,3 4. Tình hình chính trị ổn định 1,7 3,1 5,27 2,6 4,42
5. Các chính sách ưu tiên của Nhà
nước 2,0 2,9 5,8 2,4 4,8
6. Nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày
càng tăng 3,3 3,4 11,22 2,9 9,57
7. Đòi hỏi của khách hàng về vấn đề an
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược kết hợp về phía sau Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS TAS
8. Nguồn cung cấp linh kiện dồi dào 3,0 3,4 10,2 2,4 7,2 9. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế 2,0 2,7 5,4 2,6 5,2 10. Sự phát triển kỹ thuật, công nghệ 3,1 3,1 9,61 3,1 9,61 11. Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ
tiềm ẩn gây áp lực lớn 3,1 3,3 10,23 2,9 8,99
12. Vị trí địa lí 2,7 2,6 7,02 2,4 6,48
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174,69 154,97
(Nguồn: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia - 2013)
Tổng số điểm của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là cao nhất (174,69 điểm) nên chiến lược này được ưu tiên lựa chọn.