Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ bên ngoài rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ ràng các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất và tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển,… Việc nghiên cứu và xác định những điểm mạnh – yếu của tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức lựa chọn hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế.
Phân tích và đánh giá các nguồn lực phát triển tổ chức:
Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thõa mãn công việc, thõa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tình thần của nhân viên và tình thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải.
Tài chính – kế toán:
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính – kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Một số tỉ số tài chính cơ bản:
Tỉ số nợ trên tài sản có (D/A): đo lường tỉ lệ phần trăm tổng số nợ do những người cho vay cung cấp so với tổng số tài sản có của công ty. Tỉ lệ này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng tài sản có:
D/A = Tổng các khoản nợ Tổng tài sản có
Tỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E): là chỉ tiêu đánh giá xem liệu công ty có lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho các mục đích thanh toán hay không. Tỉ số này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng số vốn tự có của công ty:
Tỉ số khả năng thanh toán hiện hành (RC): là tỉ số giữa tài sản có lưu động và tài sản nợ lưu động, dùng để đánh giá xem một công ty có đang ở vào vị thế có vốn luân chuyển hợp lý không.
Tỉ số khả năng thanh toán nhanh (RQ): ngoài vốn luân chuyển và tỉ số
lưu động, người ta còn dùng tỉ số khả năng thanh toán nhanh để đo lường khả năng luân chuyển vốn của công ty và được tính bằng cách lấy tài sản quay vòng nhanh chia cho tài sản nợ lưu động:
Vòng quay hàng tồn kho (RT): số vòng quay hàng tồn kho phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho của công ty. Tỷ số này càng lớn thì hiệu quả quản lý hàng tồn kho càng cao, quay vòng càng nhanh sẽ giúp công ty giảm được chi phí bảo quản, hao hụt và vốn tồn đọng ở hàng tồn kho
Vòng quay tài sản cố định (RF): tỉ số này đo lường hiệu quả sử dụng tài sản cố định của công ty. Nó là tỷ lệ giữa doanh thu và tài sản cố định ròng:
Tỉ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): được tính bằng cách chia
lợi nhuận ròng sẵn có cho doanh thu: D/E = Tổng các khoản nợ
Vốn tự có chung
x 100%
RC = Tài sản có lưu động Tài sản nợ lưu động
RQ = Tài sản có lưu động – hàng tồn kho Tài sản nợ lưu động
RT = Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân
RF = Doanh thu Tài sản cố định ròng
ROS = Lợi nhuận ròng sẵn có cho cổ phần thường Doanh thu
Tỉ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA): tỉ số này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tài sản công ty. Nó được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng cho tổng tài sản có:
Tỉ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): tỉ số này cho chúng
ta biết khả năng sinh lợi của vốn tự có chung, nó đo lường tỉ suất lợi nhuận trên vốn tự có của các chủ đầu tư:
Hoạt động tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả
các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quá trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao).
Nghiên cứu và phát triển (R&D): Nhằm phát triển sản
phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tối đa giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Hệ thống thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp
nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. Ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong lĩnh vực khác như: chi phí thấp dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
Marketing: Marketing là việc nhận dạng ra được những gì mà
con người và xã hội cần. Một sản phẩm nếu được tạo ra mà không ai có nhu cầu dùng và mua thì sẽ không bán ra được, từ đó sẽ không có lãi. Mà nếu vậy, thì sản xuất sẽ trở thành không sinh lợi, marketing được mô tả như là quá
ROE = Lợi nhuận ròng sẵn có cho cổ phần thường Vốn tự có chung
ROA = Lợi nhuận ròng sẵn có cho cổ phần thường Tổng tài sản có
trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn công việc cơ bản:
(1) Phân tích khả năng của thị trường (2) Lựa chọn thị trường mục tiêu
(3) Soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị)
(4) Tiến hành các hoạt động marketing.
2.1.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các bước để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của các doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở các doanh nghiệp.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên trung bình. Ngược lại, nếu tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân
loại Số điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tầm quan trọng từ 0,00 đến 1,00 cho từng yếu tố đại diện
Phân loại từ 1 đến 4 Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại Tổng cộng 1.00
2.1.3.7 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT được thiết lập dựa trên việc đánh giá những điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội (opportunities) và mối đe dọa (threats) đối với đối tượng nghiên cứu.
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và các yếu tố bên ngoài là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải được thực hiện một cách khách quan và phải có sự phán đoán tốt. Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn, chưa qu yết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất. Ma trận SWOT đề ra các chiến lược sau:
Các chiến lược SO:
Sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường ngoài. Chiến lược này hoàn toàn mang tính chủ động. Thông thường các tổ chức có thể ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược SO.
Các chiến lược WO:
dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài. Trong thực tế, sử dụng chiến lược WO (tận dụng cơ hội để góp phần khắc phục điểm yếu) dễ dàng hơn và hay hơn vì việc khắc phục những điểm yếu là vô cùng khó khăn, lâu dài đôi khi khắc phục xong thì cơ hội đã mất.
Các chiến lược ST:
Sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT:
Là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Bảng 2.5: Ma trận SWOT
Điểm mạnh – Strenghths
Liệt kê các điểm mạnh
Điểm yếu – Weaknesses
Liệt kê các điểm yếu
Cơ hội – Opportunities
Liệt kê các cơ hội
Chiến lược SO:
Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội
Chiến lược WO:
Vượt qua những điểm yếu bằng cách vận dụng các cơ hội
Đe dọa – Threats
Liệt kê các mối đe dọa
Chiến lược ST:
Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
Chiến lược WT:
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
2.1.3.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thểđịnh lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) gồm có những thông tin được lấy từ ma trận IFE, ma trận EFE. Ngoài các cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại hay đánh giá tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận IFE và ma trận EFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM là các chiến lược có khả năng thay thế được lấy từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm chiến lược thay thế nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá cùng nhau.
Bảng 2.6: Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố chính Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1. 2. …
Các yếu tố bên ngoài
1. 2. … Tổng cộng số điểm hấp dẫn Các bước lập ma trận QSPM:
1. Liệt kê các cơ hội, các đe dọa lớn ở bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng ở bên trong doanh nghiệp và ghi vào cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
2. Phân loại hay đánh giá từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại hay đánh giá này tương tự như trong ma trận IFE và ma trận EFE. Sự phân loại này được đặt bên trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau.
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được tính bằng cách xem xét từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Mỗi yếu tố sẽ được xem xét có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang được đánh giá, nếu có ảnh hưởng thì các chiến lược sẽ được so sánh có liên quan đến yếu tố đó. Ngược lại nếu yếu tố đó không ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang đánh giá thì khoanh chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến