Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phú thọ qua một số kỹ thuật phân tích quản trị học

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, để tồn tại, phát triển và đứng vững được trong cơ chế thị trường vừa có sự cạnh tranh gay gắt, vừa có sự hợp tác làm ăn đầy khó khăn vất vả

BỘ Y TÊ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI -1 _ C 8 t o K > -

CAO CÔNG LẠNG

PHÂN TÍCH CHIẾN Lược KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỒ PHẦN Dược PHÚ THỌ QUA MỘT số

KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ HỌC

(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP D ư ợ c s ĩ KHÓA 2003

Người hướng dẫn Nơi thực hiện

Thời gian thực hiện

: ThS Nguyễn Thị Thanh Hương

: Bộ môn quản lý kỉnh tế dược Công ty Cổ phần Dược Phú Thọ : Tháng 2 -5/2007

HÀ NỘI THÁNG 5 - 2007

Lòi cảm ơn

Năm tháng đã qua, hơn ba tháng làm khóa luận đã xong và bốn năm học đã kết thúc Trước khi phải rời xa mái trường cùng các Thầy Cô kính mến, em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới:

ThS Nguyễn Thị Thanh Hương - Giảng viên Trường Đại học Dược Hà

Nội, người thầy kính mến đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn em trong học tập cũng như trong suốt quá trình làm khoá luận này.

PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng, Chủ nhiệm bộ môn Quản lý & Kinh tế

Dược Trường Đại học Dược Hà Nội, người thầy đã nhiệt tình giúp đỡ và cố những góp ý rất hữu ích cho khoá luận.

Xin được cảm ơn:

Các Thầy cô Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược, các Thầy cô Trường Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, được tiếp thu kiến thức.

Các cán bộ, phồng ban Công ty cổ phần Dược Phú Thọ, nhất là ThS Hà

Quang Lợi, Tổng giám đốc công ty đã cùng hợp tác và giúp tôi hoàn thành khóa

luận.

Ds CKI Chu Xuân Khoát, Trưởng phồng Quản lý Dược Sở Y tế Phú Thọ đã

giúp đỡ và cung cấp thông tin đểkhoá luận được hoàn thành.

Cảm ơn Cha mẹ cùng những người thân trong gia đình, cảm ơn anh chị em

và các bạn đồng nghiệp.

Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2007

Sinh viên

Cao Công Lạng

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.2.4 Phương pháp phân tích thị trường và chiến lược KD 18

KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u

3.1.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong Công ty 19 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty 20

3.3 ÁP DỤNG MỘT s ố KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ 25

HỌC ĐỂ PHÂN TÍCH

3.3.1.1 Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) 25

3.I.I.2 Strengths (Thếmạnh) và Weeknesses (Điểm yếu) của DN 31

3.1.1.3 Ma trận cơ hội - nguy cơ! điểm mạnh - điểm yếu của DN 38

ASEAN Association of South-East Asian Nation

(Hiệp hội các nước Đông nam Á)

GMP - WHO Thực hành sản xuất tốt - Tiêu chuẩn WHO

GLP Good Laboratories Practice

(Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc)GSP Good Store Practice (Thực hành tốt bảo quản thuốc)GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm Quốc nội)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng số cơ sở Dược toàn quốc 4

Bảng 1.2 Kết quả s x - KD toàn ngành Dược 5Bảng 1.3 Năng lực đào tạo và khả năng đáp ứng nhu cầu nhân

Bảng 3.9 Doanh thu bán hàng của DN qua các năm 39

Bảng 3.10 Giá trị sản lượng thuốc sản xuất tại công ty 40

Bảng 3.11 Thu nhập bình quân ngưcd lao động của DN 41Bảng 3.12 Lợi nhận sau thuế của công ty 43Bảng 3.13 Tổng nguồn vốn công ty qua các năm 44

Bảng 3.14 • So sánh Công ty với nhóm đối thủ cạnh tranh 48

Bảng 4.15 Kết quả sx kinh doanh của Domesco qua các 54

năm

Hình Nội dung TRANG

Hình 1.1 Sơ đồ các yếu tố quyết định sự thành bại của DN 9

Hình 3.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 19Hình 3.4 Sơ đồ xây dựng chiến lược KD công ty 23Hình 3.5 Sơ đồ mạng lưới phân phối thuốc của công ty 34Hình 3.6 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty qua các năm 36

Hình 3.7. Biểu đồ biểu diễn doanh thu bán hàng 39

Hình 3.8. Giá trị sản lượng thuốc sản xuất tại công ty 41

Hình 3.9 Biểu đồ biểu diễn thu nhập bình quân người lao

ĐẶT VÂN ĐỂ

Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế từ tập trung, quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Doanh nghiệp Dược cũng như bao Doanh nghiệp của các ngành nghề khác đều phải chấp nhận cuộc chơi, cuộc cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong cùng một địa phương, các doanh nghiệp giữa các địa phương với nhau mà còn phải cạnh tranh với các Doanh nghiệp Dược nước ngoài

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, để tồn tại, phát triển và đứng vững được trong cơ chế thị trường vừa có sự cạnh tranh gay gắt, vừa có

sự hợp tác làm ăn đầy khó khăn vất vả đi tới thành công, không thể thiếu sự định hướng ban đầu, đó chính là chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được sử dụng như một công cụ hữu ích trong quản trị kinh doanh của các Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Các nhà quản trị Doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu toàn diện, đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh, tôn trọng các quy luật kinh tế khách quan, gắn bó chặt chẽ giữa các yếu tố của môi trường với tiềm năng của Doanh nghiệp, giữa thời cơ và nguồn lực để đề ra định hướng, cách thức kinh doanh phù hợp với diễn biến của thị trường

Liên quan đến vận dụng chiến lược kinh doanh trong quản trị Doanh nghiệp bao gồm các nội dung phong phú, phức tạp: xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh; trong đó xây dựng chiến lược kinh

doanh là bước khởi đầu Đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần Dược Phủ Thọ qua một số kỹ thuật phân tích Quản trị học" (giai đoạn 2003- 2006), được thực hiện với 3 mục tiêu sau:

- Mô tả chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Phú Thọ

- Đánh giá hiệu quả ban đầu mà chiến lược kinh doanh mang lại

- Đề xuất một số ý kiến trong việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1 Doanh nghiệp

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo qui định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện ổn định các hoạt động kinh doanh [27]

Với quan điểm đổi mới từ cơ c h ế " Doanh nghiệp chỉ được làm những

gì mà pháp luật cho phép" sang cơ chế " Doanh nghiệp được làm những gì

mà pháp luật không cấm" đã dẫn đến sự đa dạng trong các loại hình Doanh

nghiệp nói chung và Doanh nghiệp Dược nói riêng

1.2 Công ty cổ phần: Là loại hình Doanh nghiệp [27] Trong đó:

- Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần

- Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân Số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa

- Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của Doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào Doanh nghiệp

- Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác

- Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn Ngành Dược là ngành nghề sản xuất kinh doanh có điều kiện, do vậyDoanh nghiệp Dược cũng như Công ty cổ phần Dược sản xuất kinh doanh phải có chứng chỉ hành nghề dược và giấy chứng nhận đủ điều kiện hànhnghề [4] Đồng thời Nhà nước có thể có hoặc không có cổ phần chi phốinhưng có quyền quyết định một số vấn đề quan trọng (nhằm thực hiện các

đa quốc gia được xếp thứ hạng cao so vói các ngành công nghiệp khác Năm

2002, thị trường dược phẩm của các nước phát triển chiếm 85% doanh số toàn cầu, trong khi đó khu vực này chỉ chiếm 10% dân số thế giới Thị trường Châu

Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latin chỉ chiếm 12% doanh số Giá thuốc, đặc biệt

là các thuốc mới phát minh ngày càng cao vượt quá sức chịu đựng của các nước đang phát triển Thiếu thuốc để chữa trị bệnh tật ở các nước nghèo đang

là vấn nạn của 75% nhân loại [20].

2.2 Ở Việt Nam

Hoạt động trong khuôn khổ của Luật doanh nghiệp Việt Nam 01/2000, được điều chỉnh Luật doanh nghiệp 2003, Luật doanh nghiệp 2005, hệ thống văn bản pháp quy của Bộ Y tế, Luật bảo vệ sức khoẻ nhân dân và gần đây là Luật Dược 06/2005 qui định việc s x kinh doanh thuốc; đăng ký, lưu hành thuốc; cung

ứng, sử dụng thuốc; thông tin quảng cáo thuốc; kiểm nghiệm thuốc [28] Thitrường thuốc Việt nam vừa là thị trường tự do cạnh tranh, vừa là thị trường mà hoạt động có sự quản lý, định hướng và điều tiết của Chính phủ và hệ thống văn bản pháp lý của ngành Dược và các ban ngành liên quan Với xu hướng hội nhập quốc tế, nhất là trong lĩnh vực kinh tế vói mốc lịch sử khi Việt Nam chính thức được kết nạp làm thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giói hồi tháng

01 năm 2007 tại Davos, Thụy Sĩ Để sẩn sàng hội nhập và cùng cạnh tranh trong sân chơi bình đẳng và rộng lớn nhưng luật lệ thì cực kỳ chặt chẽ, liên quan đến các qui chế chuyên môn, các DN Dược hoạt động sản xuất, kinh doanh, phân

phối ở Việt Nam đã và đang không ngừng gia tăng cả về qui mô hoạt động, cả về

số lượng các loại hình doanh nghiệp

4

Bảng 1.1 Tổng số cơ sở Dược toàn quốc [1 1 ]

2002 2003 2004 2005

Liên doanh s x đã được cấp phép 28 28 33 35Công ty nước ngoài KD thuốc 213 250 256 284

DN tư nhân, công ty CP, TNHH 409 589 680 897

Nguồn: Cục quản lý dược

Trong quá trình hội nhập ngày càng sâu của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới, các công ty dược phẩm đa quốc gia đang cạnh tranh quyết liệt để giành giật, chia xẻ thị trường dược phẩm Việt Nam Bằng tiềm lực khoa học

kỹ thuật, tiềm lực tài chính và kinh nghiệm, các tập đoàn dược phẩm này còn đang tìm cách ảnh hưởng đến việc sử dụng thuốc và góp phần tạo nên những

hệ quả tai hại như lạm dụng kháng sinh, lạm dụng thuốc mói [19], Xa rờichính sách sử dụng thuốc thiết yếu và thuốc Generic theo chủ trương của Tổ

chức Y tế Thế giới: "Việc lựa chọn và cung ứng thuốc thiết yếu với giá cả hợp

lý, chất lượng phù hợp là một yêu cầu khẩn cấp và việc xây dựng chính sách thuốc thiết yếu được coi là một trong những nội dung cơ bản của chính sách

Việt Nam trong hơn một nửa thế kỷ qua đã từng bước xây dựng ngành công nghiệp bào chế dược phẩm, xây dựng chính sách sử dụng thuốc hợp lý

an toàn Năm 2002, lần đầu tiên giá trị sản lượng thuốc trong nước đạt trên 3.200 tỷ (tương đương 200 triệu USD) và năm 2003 đạt 3.800 tỷ đồng, năm

2005 đạt gần 5.000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm 2004 Thuốc s x trong nước

đã đáp ứng được khoảng 40% tiêu dùng của nhân dân Đến tháng 10/2005 đã

có 57 nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn Thực hành tốt s x thuốc Chất lượng

thuốc ngày càng được nâng cao nhưng dù vậy, công nghiệp dược Việt Nam vẫn còn nhỏ bé trước nhu cầu về thuốc ngày càng cao của nhân dân trong bối cảnh nước ta là nước có dân số xếp thứ hạng cao trên thế giới, xếp thứ ba trong khối ASEAN [19].

Tỷ lệ (%)

Tăng trưởng (%)

Trị giá (Triệu USD)

Tỷ lệ (%)

Tăng trưởng (%)

2003 608,70 241,88 39,7 120,76 366,82 60,3 112,69

2004 707,54 305,95 43,2 126,48 395,05 56,8 107,70

2005 835,06 395,16 46,5 129,16 439,90 53,5 104,16

Nguồn : Niên giám thống kê Y tế 2003,2004,2005

Đã có một chiến lược của ngành Dược ngay từ những năm đầu của thế

kỷ X X I, đó là chiến lược phát triển ngành Dược giai đoạn 2001 - 2010 được Thủ tướng chính phủ phê duyệt ngày 15/8/2002 Theo đó, chiến lược nhấn mạnh: "Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực Dược: Tăng cường đào tạo và đào tạo lại các loại hình cán bộ Dược " [8].

Hiện nay, bình quân cả nước có tỷ lệ 1 DSĐH/8.500 người dân; 1DSTH/5.200 người dân và 1 Dược tá/4.300 ngưòi dân Trung bình 1 cán bộ dược/ 1.900 người dân [9] Tình trạng thiếu dược sĩ đại học tại khoa dược

bệnh viện tuyến Tỉnh, huyện và đặc biệt là khu vực miền núi, do số lượng nhân lực dược còn hạn chế nên việc triển khai các hoạt động: Dược lâm sàng, thông tin và cấp phát thuốc đến các khoa phòng điều trị còn nhiều khó khăn Bên cạnh đó, hầu hết các điểm bán thuốc của các công ty dược đều không có dược sĩ đại học mà chỉ có dược tá đứng bán thuốc [14].

Bảng 13 Năng lực đào tạo và khả nàng đáp ứng nhu cầu nhân lực ngành Dược [241.

Ước tính đến 2005

Nghỉ, ốm

Thực có đến 2005

Nhu cầu đến 2010

Về sản xuất, một số công ty dược phẩm nước ngoài đang chuẩn bị

phương án sản xuất các thuốc Generic mới ở Việt Nam bằng phương thức hợp tác sản xuất với các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP hàng đầu ở Việt Nam

Các hoạt động gia công sẽ phát triển mạnh trong những năm tới trên cơ sở các nhà sản xuất dược phẩm Việt Nam đã tiếp cận và triển khai trong hơn một thập kỷ qua Tuy nhiên để đón thòi cơ này, các nhà sản xuất dược phẩm Việt Nam phải đạt 3 tiêu chuẩn: GMP hiện hành của nước gia công, đảm bảo chất lượng và giá cạnh tranh [20]

và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược

là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn [22]

3.2 Chiến lược kinh doanh

Là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn DN tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định [2 1 ]

Cần phân biệt khái niệm Chiến lược kinh doanh với các Chính sách

kinh doanh Nếu Qiiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng

quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của DN thì các Chính sách kinh doanh là cách thức, chỉ dẫn trong việc phân bổ, sử dụng nguồn lực và thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu thành của chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh như là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

[ 22 ].

3.3 Sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu bao trùm, lâu dài và cực kỳ quan trọng mà các DN hoạt động sản xuất kinh doanh phải đạt được là tối đa hoá lợi nhuận Trong môi trường kinh doanh ổn định do được tạo ra hay do qui mô còn nhỏ hẹp, cung chưa đáp ứng cầu thì việc đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi

hoạch hóa tập trung này, Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện để tạo

ra môi trường ổn định Như thế, sự ổn định của môi trường là điều kiện cơ bản đảm bảo kế hoạch hóa truyền thống dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm

Khi qui mô thị trường còn nhỏ bé, việc sử dụng công cụ kế hoạch hóa truyền thống vẫn đáp ứng được yêu cầu định hướng của DN, song nền kinh tế thị trường không tồn tại các yếu tố đảm bảo tính ổn định của môi trường kinh doanh nên tự DN phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng thường xuyên biến động Thị trường từ chỗ chỉ là một vùng nhỏ, hẹp và ổn định đã

mở rộng dần thành thị trường nền kinh tế quốc dân và đến nay đã phát triển thành thị trường mang tính khu vực và quốc tế vói xu thế kinh tế - chính trị -

xã hội ngày càng phát triển theo hướng hội nhập Khoa học kỹ thuật không ngừng đổi mới với tốc độ ngày càng cao, cùng với nó là các yếu tố thiên nhiên ngày càng trở nên thất thường

Sự thay đổi này của môi trường kinh doanh dẫn đến một tất yếu là tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt, "Thương trường là chiến trường", phạm vi cạnh tranh ngày càng rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng cao Để có thể tồn tại và phát triển được, DN phải liên tục đổi mới và phát triển Sự đổi mới và phát triển trong môi trường biến động thường xuyên liên tục phải được định hướng chính xác Chức năng định hướng quyết định sự thành bại, phát triển hay diệt vong của DN Công cụ định hướng này chính là chiến lược kinh doanh Định hướng phải trên cơ sở phát hiện mọi cơ hội, thách thức có thể xuất hiện trong tương lai để đưa ra các quyết định về cả mục tiêu và giải pháp thích hợp [22]

Các yếu tố quyết định sự thành bại của DN [22]

Hình 1.1 Sơ đồ các yếu tố quyết định sự thành bại của D N

Bốn yếu tố tổng quan quyết định sự thành bại của doanh nghiệp là: Bối cảnh quốc tế; Bối cảnh quốc gia; Bối cảnh ngành; Các nguồn lực, khả năng và chiến lược của doanh nghiệp

3.4 Các chiến lược kinh doanh [22]

3.4.1 Chiến lươc tăns trưởne Bao gồm :

* Chiến lươc tăng trưởng tâp trung

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của DN trong thời kỳ chiến lược nào đó Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

Khi theo đuổi chiến lược này, DN nỗ lực tập trung khai thác những cơ

hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang tiêu thụ

bằng cách làm tốt hơn những gì hiện tại DN đang làm Như vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng DN tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực và có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:

- Tập trung khai thác thị trường Là việc tìm cách tăng các sản phẩm hiện đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực hoạt động

Marketing sản phẩm với các giải pháp chiến lược: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng; Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; Mua lại đối thủ cạnh tranh.

- Mở rộng thị trường Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mói với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược vối các giải pháp: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới; Tìm kiếm thị trường mục tiêu mói; Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

* Chiến lươc phát triển sản phám

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở

các thị trường hiện tại của DN Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển sản phẩm của DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập vói DN khác

Một sô'phương thức phát triển sản phẩm:

- Phát triển một sản phẩm riêng biệt Bằng cách: Thay đổi tính năng của sản

phẩm; cải tiến chất lượng; cải tiến kiểu dáng sản phẩm

- Phát triển danh mục sản phẩm Cho cả sản phẩm có mẫu mã, tính năng tác dụng, yêu cầu chất lượng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có nhu cầu về chất lượng sản phẩm thấp hơn vói giá cả rẻ hơn, đồng thời cho cả sản phẩm có tính năng tác dụng, chất lượng cao hơn cho nhóm khách hàng có yêu cầu cao hơn

* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường liên kết

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hay nhiều đối tác bình đẳng, cùng có tư cách pháp nhân Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty đang mạnh nhưng còn do dự hoặc không có khả năng tăng trưởng tập trung Chiến lược này thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy

đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp

* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường đa dang hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại Ngoài ra doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này vì những lý do sau:

- Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển tới điểm bão hoà và chu

kỳ suy thoái của sản phẩm

- Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt nên có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn

- Có được tác dụng cộng hưởng từ lĩnh vực kinh doanh mới, chẳng hạn như chi phí, bởi vì cùng có một bộ phận chung

3.4.2 Chiến lươc ổn đinh

Với chiến lược này, muốn duy trì qui mô sản xuất kinh doanh cũng như giữ thế ổn định trong thòi kỳ chiến lược Chiến lược này không đem lại sự phát triển cho doanh nghiệp nên không phải là chiến lược hấp dẫn

3.4.3 Chiến lươc cắt sỉảm

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu, tuy nhiên không phải ở mọi thòi

kỳ nào doanh nghiệp cũng có điều kiện để thực hiện Do vậy chiến lược này phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện cơ hội khác hấp dẫn hơn Chiến lược cắt giảm bao gồm:

- Cắt giảm chi phí Là việc giảm bớt chi phí điều hành, giảm thuê mướn hay

sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả

- Thu lại vốn đầu tư Là việc bán hoặc đóng cửa một trong các đơn vị kinh

doanh của mình khi nó trở thành tồi tệ hoặc khi không có triển vọng Mặt khác, chiến lược này cũng được lựa chọn khi có những thay đổi về công nghệ bắt buộc

11

4 QUẢN TRỊ HỌC

4.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ.

Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động Trọng tâm của quá trình là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài nguyên hạn chế [23]

Quản tri là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản tiị nhằm đạt mục tiêu đã định trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài

và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [3] Cũng có thể hiểu:

- Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị

- Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra

- Quản trị gắn chặt với thông tin

4.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ

- Quá trình quản trị là một quá trình đòi hỏi phải thường xuyên liên tục, phải quan tâm đến tất cả các nhân tố ở 3 môi trường: Môi trường nội bộ, môi trường vi mô, môi trường vĩ mô

- Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người và xét đến cùng đó chính là con người

- Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu [3]

4.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ [3].

Phương pháp quản trị được hiểu là cách thức tác động của chủ thể đến khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã định Các phương pháp quản trị được chia thành:

4.3.1 Các phương pháp hành chính: Là các phương pháp dựa vào mối quan

hộ tổ chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của hệ thống

Quản trị con người có 2 cách dùng ân và dùng uy Đó là mối quan hệ giữa quyền uy và sự phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau đó mới dùng ân Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững các yêu cầu chặt chẽ của phương pháp này, đó là: Có căn cứ khoa học,

có luận cứ, chứng cứ đầy đủ; Có đủ thông tin; Phải gắn liền với quyền hạn

4.3.2 Các phương pháp kinh tế: đó là phương pháp tác động vào đối tượng

quản trị thông qua các lợi ích kinh tế để đối tượng quản trị lựa chọn phương án

có hiệu quả nhất Quản trị bằng phương pháp kinh tế theo những hướng sau: Quản trị bằng mục tiêu; Quản trị bằng định mức; Quản trị bằng trách nhiệm vật chất

4.3.3 Các phương pháp tâm lý: Là các cách tác động vào nhận thức và tình

cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác, lòng nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ

4.3.4 Phương pháp pháp lý: Chấp hành đúng luật pháp về kinh tế, về ký kết

hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế giữa người sử dụng lao động và người lao động trong doanh nghiệp

4.3.5 Vận dụng tổng hợp các phương pháp: Đó là các phương pháp quản trị

đi sâu vào từng yếu tố chi phối lên các đầu vào của hệ thống: Tài chính, nhân lực, công nghệ, thông tin, pháp chế, vật tư, sản phẩm, rủi ro Tuỳ từng hoàn cảnh mà vận dụng thích hợp nhưng phương pháp kinh tế phải được đặc biệt quan trọng

4.4 HIỆU QUẢ KINH DOANH

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng các hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ lợi dụng các nguồn lực như : Nhân lực, tài

13

chính, vật tư, tiền vốn để đạt được mục tiêu xác định Trình độ lợi dụng các nguồn lực chỉ có thể được đánh giá trong mối quan hệ vói kết quả tạo ra để

xem xét xem với mỗi sự hao phí nguồn lực xác định có thể tạo ra kết quả ở

mức độ nào [23]

4.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HIỆN ĐẠI CỦA QUẢN TRỊ HỌC [3]

4.5.1 Phương pháp phân tích SWOT (Strength, Weekness, Opportunity, Threat)

Là phương pháp phân tích được áp dụng trong việc phân tích điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho các tổ chức, cá nhân, các đối tác cạnh tranh, các sản phẩm cạnh tranh Là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh SWOT được sử dụng

trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ

cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ): Là các nhân tố tác động từ bên

ngoài vào công ty

Strengths (điểm mạnh) và Weeknesses (điểm yếu): Là việc phân tích các yếu

tố nội tại của công ty

* Han chế của phương pháp: Phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình độ

tư duy và chủ quan của người đánh giá Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hay nhầm lẫn giữa 2 thái cực s - w và o - T do quan điểm của nhà phân tích

4.5.2 Phương pháp phân tích SMART (Specific, Measurable, Ambitious,

Realistic/Relevant, Timely)

Là phương pháp dùng để phân tích, đánh giá các mục tiêu, chiến lược Mục tiêu của tổ chức đưa ra phải cụ thể, có thể định lượng được, có tính khả thi, hợp lý, chấp nhận được và phải có khoảng thòi gian chính xác để đạt được mục tiêu

4.5.3 Phương pháp phân tích 3 c (Company, Competitor, Customer)

Công ty15

Trong quá trình phân tích khách hàng, nhà quản trị sẽ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng đối vói sản phẩm của công ty mình và công ty đối thủ, đồng thời cũng xem xét khả năng chấp nhận của khách hàng ở mỗi mức giá Sản xuất, kinh doanh trong ngành Dược có sự khác biệt so vói các ngành kinh doanh khác ở tính chất của thuốc, bởi hàng hóa là thuốc mà thuốc phải được

sử dụng theo các qui định, qui chế chuyên môn Bệnh nhân muốn sử dụng

Thuốc phải qua sự kê đơn của Bác sĩ hoặc qua hướng dẫn sử dụng của Dược

sĩ Tuy nhiên nhu cầu về thuốc được quyết định bởi yếu tố bệnh tật, phương pháp điều trị chứ không phải chỉ do mong muốn của khách hàng như những loại hàng hóa khác

4.5.4 Phương pháp phân tích PEST (Political, Economic, Social - Culture,

Technical): Phân tích sự tác động của bốn yếu tố: Chính trị, luật pháp, kinh tế, khoa học - kỹ thuật

4.5.5 Phương pháp phân tích 7S (Shooting Mart, Strategy, Structure, System,

Style, Staff, Skill): Được áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic giữa 7 yếu tố, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm tạo nên sự đồng bộ, nhất quán, đưa DN phát triển

5 VÀI NÉT ĐỊA LÝ, DÂN CƯ VÀ KINH TÊ TỈNH PHÚ THỌ

Phú Thọ là một tỉnh trung du miền núi mới được tái lập, có tổng số 12 huyện, thị, thành Diện tích đất tự nhiên 3.519Km2, trong đó 2/3 diện tích là đồi núi Phía Đông Nam giáp tỉnh Vĩnh Phúc, phía Nam giáp tỉnh Hà Tây và tỉnh Hoà Bình, Tây Bắc giáp Sơn La, phía Bắc giáp Yên Bái, phía Đông Bắc giáp Tuyên Quang Dân số toàn tỉnh năm 2003 là 1.302.698 người với hơn 30 dân tộc anh em sinh sống tại 273 xã, phường [29] Tình hình kinh tế của tỉnh còn gặp nhiều khó khăn Tổng sản phẩm (GDP) trên địa bàn năm 2003 đạt

5127 Tỷ đồng Tổng thu ngân sách năm 2004 mới đạt 758 Tỷ đồng, trong khi

đó chi ngân sách của tỉnh là 1.447 Tỷ đồng [5] Toàn tỉnh có 29 Bệnh viện, phòng khám đa khoa và 273 trạm Y tế xã phường, cơ quan với 578 Bác sĩ,

1976 Y sĩ, Y tá Cán bộ Dược trong tỉnh có 30 Dược sĩ đại học, 94 Dược sĩ trung cấp và 378 Dược tá [29]

6 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN c ô n g t y c ổ PHẦN DƯỢC PHÚ THỌ

Công ty được thành lập ngày 05 tháng 01 năm 1960, tiền thân là quầy bán thuốc tân dược thuộc Bách hóa thương nghiệp

Dưới sự chỉ đạo của UBND tỉnh, sự chỉ đạo sát sao của Bộ Y tế mà trực tiếp là Ty Y tế Phú Thọ, một hệ thống 22 cửa hàng dược phẩm và 172 quầy thuốc được bố trí trên các địa bàn trong tỉnh cùng 2 xưởng bào chế, 2 kho dược phẩm là những địa chỉ tin cậy cung cấp thuốc chữa bệnh cho nhân dân trong tỉnh

Công ty đã trải qua việc sát nhập với xí nghiệp dược Vĩnh Phúc thành xí nghiệp liên hiệp dược Vĩnh Phú với hai bộ phận: Xưởng sản xuất thuốc ở Thi

Xã Vĩnh Yên và bộ phận quản lý - kho - cung ứng ở Thành phố Việt Trì Sau

khi chia tách vào năm 1997, công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ được tái lập trong đó phần sản xuất dược phẩm được chuyển giao cho công ty dược phẩm Vĩnh Phúc

Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ xây dựng nền sản xuất công nghiệp dược từ hai bàn tay trắng Tuy mói dược đầu tư và đi vào sản xuất từ năm 2001 song dây truyền s x đã được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN qua hai lần thẩm định kiểm tra Ngoài sản xuất kinh doanh, công ty còn có một trường đào tạo nghề Dược, hàng năm đào tạo hàng ngàn Dược tá, Dược sĩ trung học, cung cấp nguồn nhân lực Dược cho đất nước

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, vào tháng 10/2003 Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ đã cổ phần hóa với tên gọi Công ty cổ phần dược Phú Thọ, tên giao dịch là FUSHICO

Phần 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN c ứ u

- Bộ máy tổ chức, nhân lực và cơ cấu nhân lực

- Chiến lược kinh doanh

- Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN c ứ u

- Công ty cổ phần dược Phú Thọ

2.3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu

- Cắt ngang, mô tả [2]

2.3.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Hồi cứu [2],

2.3.3 Phương pháp phân tích và xử lý kết quả

- Sử dụng một số kỹ thuật phân tích Quản trị học [3]

- So sánh: Tỷ trọng, liên hoàn và tìm xu hướng phát triển

- Trình bày kết quả nghiên cứu bằng phần mềm Word 2003 for Windows

2.3.4 Phương pháp phân tích thị trường và chiến lược kinh doanh

Phân tích các yếu tố cấu thành, tiềm năng của DN, của các đối thủ cạnh tranh và của khách hàng [14]

A L I Ju

Phần 3

3.1 THÔNG TIN CHUNG

3.1.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong Công ty

ĐẠI HỘI ĐỐNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG ỌUẢN TRỊ

\,/

1

PHÓ TGĐ

K Ế HOẠCH

PHÒNG KẾ HOẠCH NGHIỆP VỤ

PHÒNG THỊ TRƯỜNG

TT THUƠNG MẠI

CÁC CHI NHÁNH

(Nguồn: Báo cáo của phòng tổ chức nhân sự Công ty FUSHICO)

Hình 3.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty

Tổ chức bộ máy Công ty được xây dựng theo mô hình chức năng kết

^ ơ p p hân bố địãly^Các phòng ban được phân chia và hoạt động theo quy chế

và phương thức Công ty quy định Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc Công ty có nhiệm vụ quản lý, điều hành các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Công ty, đồng thời trực tiếp phụ trách công tác thi đua, tổ chức, thanh tra, đào tạo, kế toán - tài chính Phó tổng giám đốc sản xuất - phụ trách công tác sản xuất, kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm chỉ đạo các đơn vị: Phòng nghiên cứu công nghệ, phòng kiểm tra chất lượng, phòng đảm bảo chất lượng và xí nghiệp GMP Phó tổng giám đốc kinh doanh - phụ trách khâu kế hoạch toàn Công ty (Bao gồm kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công

ty và các đơn vị trực thuộc), chỉ đạo phòng kế hoạch nghiệp vụ, phòng thị trường, phòng xuất nhập khẩu và các Chi nhánh Dược

Đối với Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu vói tổng giám đốc để sắp xếp

nhân sự sao cho bộ máy đạt hiệu quả cao, đồng thời xây dựng kế hoạch tiền lương, đảm bảo hoàn thành tốt công việc tại văn phòng Công ty: Văn thư, hội nghị, giao dịch đối ngoại

Đối vói Phòng k ế hoạch nghiệp vụ, trên cơ sở kế hoạch, nghị quyết

đại hội cổ đông hàng năm, sẽ tham mưu cho tổng giám đốc xây dựng các kế hoạch cấp phòng ban: Kế hoạch mua vào, bán ra, kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tài chính đảm bảo có tính khoa học, có tính khả thi và đạt hiệu quả cao nhất Thường xuyên kiểm tra đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tại các đơn vị trực thuộc Phát hiện và phân tích nguyên nhân của các đơn vị không hoàn thành kế hoạch để báo cáo Hội đồng quản trị

20

và Ban giám đốc để có biện pháp giải quyết kịp thời, đồng thời hướng dẫn về nghiệp vụ kinh doanh, thị trường, hoạt động marketing cho các đơn vị mình.

Đối với Phòng k ế toán - tài chính: Tham mưu giúp việc cho tổng giám

đốc trong công tác quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn toàn Doanh nghiệp; Phân tích hoạt động kinh tế của DN, trên cơ sở đó giúp cho lãnh đạo Công ty quản

lý nguồn tài chính được chặt chẽ, hiệu quả, đúng pháp luật, thực hành tiết kiệm, ngăn chặn được các sơ hở trong quản lý, chống thất thoát tài sản doanh nghiệp; Trên cơ sở nghị quyết đại hội cổ đông, tình hình thực hiện kế hoạch năm trước và xu hướng phát triển của DN để lập kế hoạch tài chính hàng năm; Đôn đốc thu hồi công nợ, không để tình trạng dây dưa kéo dài

Đối với Phòng đảm bảo chất lượng: Chịu trách nhiệm trước tổng giám

đốc, đồng thời chịu trách nhiệm pháp lý trong việc đảm bảo chất lượng thuốc,

Y cụ, Dược liệu, bao bì trong hệ thống sản xuất kinh doanh của Công ty; Trực tiếp giám sát, kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các qui trình kỹ thuật trong sản xuất Theo dõi chất lượng hàng hóa trong kinh doanh

Đối với Phồng nghiên cứu công nghệ: Tổ chức công tác kỹ thuật công

nghệ, nghiên cứu phát triển sản phẩm phục vụ sản xuất tại Công ty bao gồm: Các mặt hàng đang sản xuất, mặt hàng sản xuất nhượng quyền và nghiên cứu mặt hàng mói Xác lập hồ sơ đăng ký sản xuất mặt hàng mới trình cấp có thẩm quyền xét duyệt Trực tiếp hướng dẫn tổ chức thực hiện việc áp dụng qui trình sản xuất, xây dựng hồ sơ lô các mặt hàng sản xuất; Nghiên cứu cải tiến thiết kế bao bì đóng gói Tổ chức xây dựng và bổ sung các định mức kinh tế

kỹ thuật Tiếp thu công nghệ tiên tiến và áp dụng chuyển giao công nghệ vào sản xuất

21

phụ liệu, bao bì cho sản xuất trước khi đi vào sản xuất, kiểm nghiệm các bán thành phẩm, thành phẩm trước khi xuất xưởng.

Với Phòng thị trường: Mở rộng tiêu thụ sản phẩm và triệt để khai thác

thị trường trong và ngoài Tỉnh; Nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng tiêu thụ của từng loại sản phẩm để tham mưu với lãnh đạo Công ty xây dựng chiến lược sản phẩm

Với Phòng xuất nhập khẩu: Lập phương án xuất - nhập hàng hóa căn

cứ vào nhu cầu thị trường và điều kiện cụ thể của DN; Thực hiện việc xuất - nhập hàng hóa, thành phẩm, nguyên phụ liệu theo yêu cầu của Công ty

Với X í nghiệp GMP: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định mức lao động

để quản lý điều hành sản xuất, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm; Phối hợp với các phòng chức năng để đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật; Tiếp thu việc chuyển giao công nghệ, tham gia đào tạo và đào tạo lại để nâng cao tay nghề Công nhân; Đối vói các nguyên phụ liệu và sản phẩm tồn đọng, chậm luân chuyển, sắp hết hạn hoặc có hiện tượng biến chất thì phải có trách nhiệm báo cáo lãnh đạo Công ty để có biện pháp giải quyết

Vói Các đơn vị trực thuộc: Trưởng các đơn vị trực thuộc là người được

chủ tịch hội đồng quản trị/ Tổng giám đốc uỷ quyền quản lý điều hành trực tiếp các công việc tại đơn vị mình, phải chủ động sắp xếp lao động cho phù hợp, lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính sao cho có hiệu quả

3.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Fushico đã vận dụng điều kiện cụ thể để xác định phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh, đó là phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống

23

Hình 3.4 Sơ đồ xây dựng chiến lược KD công ty

Các phòng ban chức năng dựa trên định hướng chiến lược của Công ty, căn cứ tình hình thực tế và chức năng của đơn vị mình để xây dựng chiến lược cấp phòng ban mình cho phù hợp với chiến lược cấp Công ty Chiến lược này được thông báo cho các đơn vị trực thuộc

Các đơn vị trực thuộc dựa vào chiến lược cấp Công ty và phòng ban cấp trên, các điều kiện kinh doanh cụ thể mà xây dựng các mục tiêu và giải pháp cho hoạt động của mình

Với phương pháp này quá trình hoạch định chiến lược đảm bảo tính thống nhất, không mâu thuẫn với mục tiêu Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này ở chỗ có thể thiếu thông tin từ dưói lên dẫn đến việc không có đủ

thông tin để xây dựng chiến lược và do đó chất lượng của chiến lược là chưa được tối ưu.

Ngoài ra có hai phương pháp xây dựng chiến lược mà Công ty không lựa chọn là bỏi vì: Với phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên, cấp cao

có số liệu chiến lược của cấp dưới để xây dựng chiến lược của cấp mình,

phương pháp này có thể tận dụng được năng lực ở cấp thấp trong quá trình xây

dựng nhưng các cấp dưới bị thiếu nhiều thông tin nên sẽ phát sinh mâu thuẫn Với phương pháp xây dựng chiến lược hai chiều, tức là việc xây dựng chiến lược được tiến hành đồng thời vừa từ trên xuống, vừa từ dưới lên Phương pháp này có ưu điểm là trong quá trình xây dựng nếu có mâu thuẫn sẽ giải quyết kịp thời và ở mọi cấp đều có đủ thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược nhưng phương pháp này đòi hỏi chi phí cao cho công tác xây dựng chiến lược

Các chiến lược kỉnh doanh của Công ty:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa loại hình kỉnh doanh

Nhằm thực hiện các mục tiêu sau:

- Doanh thu hàng năm tăng trưởng từ 10 -15%

- Đồi sống, việc làm và thu nhập người lao động Ổn định

- Thực hiện tốt các chính sách xã hội

- Theo kịp sự hội nhập kinh tế quốc tế

3.3 ÁP DỤNG MỘT s ố KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ HỌC ĐỂ PHÂN TÍCH

3.3.1 Phân tích SWOT (Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu).

3.3.1.1 Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ): Là các nhân tố từ bên

ngoài tác động vào Công ty

I

25

Bảng 3.4 Các nhân tố tác động từ bên ngoài vào DN

Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T)

1.Ngành dược cố nhiều tiềm năng

Nhà nước

3.Tình trạng tiếp thị không lành mạnh

của nhân dân 5.Hội nhập của Việt Nam vào nền

6.Khủng hoảng tài chính - tiền tệ

CÁC Cơ HỘI (O)

*Sựổn định chính trị, an ninh và kinh tế

Môi trường chính tiị ổn định, an ninh được giữ vững là tiền đề rất quan trọng vì sự bất ổn chính trị như bạo loạn, đảo chính, lật đổ đều là các nguy cơ, bất lợi đối với doanh nghiệp Việt Nam trong nhiều năm qua có nền chính tiị

ổn định (bên cạnh các yếu tố khác) nên thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài

đầu tư kinh doanh Bên cạnh đó nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp đã tạo ra những cơ hội phát triển cho công ty Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định trong nhiều năm làm thu nhập ngưòi dân được nâng cao, làm gia tăng mức tiêu dùng, giảm áp lực cạnh tranh, mang lại cơ hội mở rộng quy mô hoạt động Bởi vì suy thoái kinh tế thường gây ra các cuộc cạnh tranh về giá cả, tỷ giá đồng nội

tệ thấp thì hàng s x trong nước sẽ có giá bán xuất khẩu thấp dẫn đến tăng khả

năng cạnh tranh về giá so vói các sản phẩm khác trên thị trường quốc tế

*Hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới

Hội nhập nền kinh tế thế giới mở ra triển vọng to lớn cho công ty với việc thành lập công ty liên doanh với nước ngoài hay như mở rộng thị trường

ra bên ngoài lãnh thổ, đồng thời việc hội nhập nền kinh tế thế giới cũng mở ra cho công ty nhiều sự lựa chọn khi mà các đối tác cung cấp nguyên vật liệu, thuốc thành phẩm ngày càng muốn vào Việt Nam làm ăn

*Qui chế chuyên môn của ngành Dược

Hoạt động s x kinh doanh Dược là đặc thù bởi dù s x hay kinh doanh

Dược phẩm thì đều phải có Chứng chỉ hành nghề dược, có Chứng nhận đủ điều kiện hành nghề Dược Đây chính là rào cản chuyên môn khiến những

Doanh nghiệp mạnh, rất mạnh ở lĩnh vực kinh doanh khác không dễ xâm nhập

và thành công trong thị trường Dược phẩm, do vậy còn nhiều cơ hội cho Công

ty cũng như các Doanh nghiệp Dược trong môi trường kinh doanh của mình

*Sự quan tắm của cơ quan quản lý Nhà nước

Với Nghị quyết số 46-NQ/TƯ của Bộ chính trị về công tác bảo vệ,

chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới, xác định: "Phát

triển ngành Dược thành một ngành kinh tế mũi nhọn Phát triển mạnh công nghiệp Dược, nâng cao năng lực sản xuất trong nước, ưu tiên các dạng bào chế công nghệ cao Quy hoạch và phát triển các vùng dược liệu, các cơ sở sản