Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn Ramana Saigon đến năm 2015

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT WTO World Trade Organisation Tổ chức Thương mại thế giới VNAT Vietnam National Administration of Tourism Tổng cụ Du lịch Việt nam MICE Meeting Incentive Co

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

NGUYỄN TUẤN ANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

MARKETING TẠI KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

NGUYỄN TUẤN ANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

MARKETING TẠI KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS-TS: HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách

sạn Ramana Saigon ñến năm 2015” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa ñược công bố rộng rãi

Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Anh

MỤC LỤC

Trang Lời cam ñoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các hình, bảng biểu

Danh mục phụ lục

LỜI MỞ ĐẦU………

1 Lý do chọn ñề tài………

2 Mục ñích nghiên cứu………

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………

4 Phương pháp nghiên cứu………

5 Kết cấu luận văn ………

Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN………

1.1 Khái niệm và vai trò của marketing trong kinh doanh khách sạn………

1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn………

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn ………

1.2 Những ñặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn ………

1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn………

1.2.2 Những ñặc trưng của sản phẩm khách sạn ………

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn ………

1.3.1 Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing ………

1.3.2 Phân khúc thị trường ………

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu………

1.3.4 Hoạch ñịnh chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu………

1.3.5 Xây dựng ngân sách marketing………….……….………

1

1

2

2

3

3

4

4

4

6

6

6

6

8

8

9

11

13

20

Chương 2

THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON………

2.1 Khái quát về khách sạn………

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Ramana Saigon………

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn………

2.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon… 2.2.1 Công tác nghiên cứu, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 2.2.2 Chiến lược marketing-mix của khách sạn Ramana Saigon………

2.2.3 Xây dựng ngân sách cho chiến lược marketing………

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015………

3.1 Quan ñiểm và mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon………

3.1.1 Quan ñiểm về hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon ……

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn Ramana Saigon………

3.2.1 Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing………

3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon ………

3.2.3 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ………

3.2.4 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix………

3.2.5 Xây dựng ngân sách marketing………

3.2.6 Thành lập Bộ phận Marketing………

3.3 Một số ñề xuất khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon………

KẾT LUẬN………

22

22

22

23

25

29

29

31

58

60

60

60

60

61

61

62

64

66

78

79

80

83

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO World Trade Organisation

Tổ chức Thương mại thế giới

VNAT Vietnam National Administration of Tourism

Tổng cụ Du lịch Việt nam

MICE Meeting Incentive Conference Exhibition

Du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo, triển lãm

EFE External Factor Evaluation Matrix

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Matrix

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Ma trận ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức lao ñộng của khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.2 Trình ñộ của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.3 Doanh thu của khách sạn Ramana Saigon năm 2008, 2009, 2010

Bảng 2.4 So sánh các chỉ tiêu kinh doanh 2008-2009, 2009-2010

Bảng 2.5 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 so với thực hiện năm 2010

Bảng 2.6 Khách hàng thuộc 6 quốc tịch có số lượng phòng sử dụng nhiều nhất

Bảng 2.7 Các loại phòng của khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.8 Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ của khách sạn

Bảng 2.9 Biểu giá phòng khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ

Bảng 2.11 20 Công ty Thương mại có doanh số cao nhất

Bảng 2.12 20 Công ty Du lịch có doanh số cao nhất

Bảng 2.13 Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối

Bảng 2.15 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về công tác nhân sự

Bảng 2.16 Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về qui trình dịch vụ

Bảng 2.17 Tổng hợp ý kiến các nhà cung cấp về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với

khách sạn

Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến khách hàng về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với khách

sạn

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

Bảng 3.2 Xây dựng giá phòng theo vòng ñời sản phẩm

Bảng 3.3 Xây dựng giá phòng tăng 10%

Bảng 3.4 Ngân sách Marketing giai ñoạn tháng 4-2011 ñến tháng 3-2012

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 2.1 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

của khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 2.2 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ

của khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 2.3 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về kênh phân phối và

chính sách quảng bá tiếp thị của khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 2.4 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về công tác nhân sự của

khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 2.5 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về qui trình dịch vụ của

khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 2.6 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng ( Áp dụng cho những

nhà cung cấp hàng hóa cho khách sạn Ramana Saigon )

Phụ lục 2.7 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng (Áp dụng với những

khách hàng truyền thống của khách sạn Ramana Saigon).

Phụ lục 2.8 Bảng giá các dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon

Phụ lục 3.1 External Factor Evaluation Matrix / Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài Phụ lục 3.2 Internal Factor Evaluation Matrix / Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn ñề tài

Việt Nam nằm trong khu vực kinh tế ñược ñánh giá là năng ñộng nhất trên thế giới hiện nay Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ), nền kinh tế Việt nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ cả về chiều sâu và chiều rộng Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đảng và nhà nước ta ñã xác ñịnh: Du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn Với bờ biển hàng ngàn cây số trải dài từ Bắc tới Nam, rất nhiều danh lam thắng cảnh nối tiếng thế giới, một nền văn hoá giàu bản sắc dân tộc, với chiều dài lịch sử mấy ngàn năm dựng nước và giữ nước, nước ta có rất nhiều tiềm năng ñể phát triển du lịch

Có thể ñiểm lại những bước tiến của ngành du lịch Việt Nam trong 2 thập kỷ qua, năm 1990, nước ta ñón khoảng 250.000 du khách quốc tế thì năm 2008 con số này lên tới 4,2 triệu lượt người Năm 2009 do khủng hoảng kinh tế thế giới, lượng khách quốc tế giảm gần 11% so với năm 2008, ñạt gần 3,8 triệu lượt người nhưng qua năm 2010, du khách quốc

tế ñã tăng trở lại, cả năm 2010 ñạt gần 5,05 triệu lượt người Tính trung bình từ năm 2000 ñến 2009, thu nhập từ ngành du lịch ñạt gần 4 tỷ USD/ năm, ñóng góp khoảng 4,5% GDP

quốc gia thu hút khoảng 1 triệu lao ñộng làm việc trong ngành này ( nguồn TCDL )

Hoà chung với nhịp ñộ phát triển của ngành du lịch, kinh doanh khách sạn cũng trở nên sôi ñộng hơn bao giờ hết Thị trường kinh doanh khách sạn ñã thu hút ñược rất nhiều nhà ñầu tư cả trong và ngoài nước Có thể nói từ năm 2007 trở về trước, 100% khách sạn cao cấp 4 và 5 sao ñều ñược sở hữu bởi chủ ñầu tư là các công ty nước ngoài, hoặc các công

ty nước ngoài nắm giữ số lượng cổ phần chi phối thì từ 2008 ñến nay, việc sở hữu khách sạn

4, 5 sao tại Việt nam không còn là ñặc quyền của các công ty nước ngoài nữa, ñiển hình là các khách sạn Ramana Saigon, Sofitel Dalat Palace, Mercure Dalat du Pacr ñã có chủ sở hữu là các nhà ñầu tư Việt nam

Mặc dù những Công ty Việt nam ñã thực hiện chính sách “Đi tắt ñón ñầu”, học hỏi ñược nhiều từ các Công ty nước ngoài về kỹ năng quản lý, về công nghệ, về marketing, phân phối sản phẩm … nhưng rõ ràng, các khách sạn ñược sở hữu bởi những nhà ñầu tư Việt nam vẫn còn rất nhiều hạn chế so với những khách sạn do các nhà ñầu tư nước ngoài

sở hữu Trong ñó, hạn chế lớn nhất là công tác hoạch ñịnh chiến lược Marketing

Trong bối cảnh thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi năm cả nước có thêm hàng chục khách sạn 3 ñến 5 sao ñược xây mới và ñưa vào hoạt

những tập đồn quản lý khách sạn chuyên nghiệp như Accor, Marriott, Movenpick, Global Hyatt, Six senses, Marco Polo … thì đây thật sự là một thách thức rất lớn đối với khách sạn Ramana Saigon, một khách sạn 4 sao, được đưa vào hoạt động từ năm 1996 Cĩ thể nĩi, ban Gíám đốc khách sạn đã cố gắng thực hiện nhiều hoạt động Marketing, quảng bá sản phẩm

và thương hiệu của khách sạn, nhưng những hoạt động này cịn manh mún nên khơng mang lại hiệu quả như mong đợi

Nhận thức được tầm quan trọng của cơng tác hoạch định chiến lược marketing đối với kinh doanh khách sạn và trước sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng lĩnh vực, cộng với việc tham gia vào cơng tác hoạch định chiến lược phát triển cho khách sạn Ramana

Saigon, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện chiến lược marketing tại khách sạn

Ramana Saigon đến năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống lại cơng tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon để nắm rõ thực tiễn hoạt động Marketing của khách sạn Xác định điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn nhằm đưa ra chiến lược Marketing phù hợp

Hồn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon, qua đĩ giúp khách sạn kinh doanh hiệu quả hơn và trở thành một trong những địa chỉ đầu tiên mà du khách lựa chọn khi đến Việt nam và TPHCM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng kinh doanh và cơng tác Marketing ở khách sạn Ramana Saigon, nghiên cứu thị trường kinh doanh khách sạn Đánh giá những cơ hội và thách thức của khách sạn khi tham gia thị trường để đưa ra chiến lược Marketing phù hợp với thực tiễn hoạt động của khách sạn

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra thực tế: Thu thập thơng tin sơ cấp từ các khách hàng của khách sạn

- Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn, trao đổi ý kiến với những nhà quản lý nhà nước trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và một số chủ đầu tư cũng như Giám đốc các khách sạn 4,

5 sao tại TPHCM

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thơng tin thứ cấp về du lịch và thị trường kinh doanh khách sạn tại Việt nam và TPHCM

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở ñầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu gồm 3 chương

- Chương 1: Lý luận chung về Marketing trong ngành kinh doanh khách sạn

- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon ñến năm 2015

Chương 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm và vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn

Có nhiều cách ñịnh nghĩa Marketing khác nhau Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán ñược những hàng hóa do công ty sản xuất ra Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường ñể thỏa mãn nó Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân

sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao ñổi sản phẩm trên thị trường

Theo Philip Kotler thì marketing ñược hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản

lý mang tính xã hội, nhờ ñó mà các cá nhân và tập thể có ñược những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao ñổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Tuy nhiên, ñây là một lĩnh vực phong phú và ña dạng bởi vì Marketing vẫn ñang trong quá trình vận ñộng và phát triển Vì vậy khó mà ñưa ra một ñịnh nghĩa thật chính xác

và trọn vẹn về Marketing Người ta chỉ hiểu nó với ý nghĩa ñầy ñủ nhất, ñó là: Marketing là môn khoa học kinh tế, nghiên cứu các qui luật hình thành và ñộng thái chuyển hoá nhu cầu thị trường thành các quyết ñịnh mua của tập khách hàng tiềm năng và nghệ thuật ñồng qui các hoạt ñộng, ứng xử kinh doanh trong khuôn khổ các chương trình, giải pháp công nghệ

và quản trị hỗn hợp các khả năng, nỗ lực chào hàng, chiêu khách hàng, ñiều khiển các kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn tối ña nhu cầu tập khách hàng, tối ưu hoá hiệu quả mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với các thị trường của nó

Như vậy có thể nói Marketing là quá trình ghép nối một cách có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cầu của thị trường Marketing quan tâm chủ yếu tới mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với nhu cầu, mong muốn của khách hàng và ñối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng gay gắt ñòi hỏi những người làm marketing cũng phải tinh tế hơn Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của Marketing vào lĩnh vực dịch vụ Hãy ñiểm qua một số quan ñiểm về Marketing dịch vụ

Krippendori cho rằng: “Marketing dịch vụ là một sự thích ứng có hệ thống và phối hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và chính phủ … với sự thoả mãn tối ưu những nhu cầu của một nhóm khách hàng ñược xác ñịnh và ñạt ñược lợi nhuận xứng ñáng” Còn theo Philip Kotler: “Marketing dịch vụ ñòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất sản phẩm dịch vụ, tác ñộng làm thay ñổi cầu, việc ñịnh giá cũng như phân phối và dịch vụ sau bán hàng”

Vậy Marketing dịch vụ là quá trình thu thập, tìm hiểu, ñánh giá và thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu ñã lựa chọn và xác ñịnh bằng quá trình phân phối các nguồn lực của các tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu ñó Marketing dịch vụ ñược xem xét trong sự năng ñộng của mối quan hệ giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và người tiêu dùng cùng với những hoạt ñộng của ñối thủ cạnh tranh

Marketing trong kinh doanh khách sạn là sự vận dụng Marketing dịch vụ vào trong ngành khách sạn khái niệm Marketing khách sạn – du lịch mới ñược các chuyên gia ngành

Du lịch châu Âu sử dụng vào ñầu những năm 50 của thế kỷ trước Người ta quan niệm rằng: Marketing khách sạn – du lịch là sự tìm kiếm liên tục mối tương quan thích ứng giữa một doanh nghiệp khách sạn – du lịch với thị trường của nó Vì vậy, theo lý thuyết Marketing hiện ñại thì bắt ñầu một hoạt ñộng kinh doanh không phải là khâu sản xuất mà phải xuất phát từ thị trường và nhu cầu của thị trường

Một ñịnh nghĩa Marketing trong kinh doanh khách sạn – du lịch trong những ñiều kiện trên có thể là: Marketing khách sạn là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua ñó các nhà quản lý trong ngành công nghiệp khách sạn nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và ñánh giá các hoạt ñộng sản xuất sản phẩm dịch vụ, bán hàng, chăm sóc khách hàng nhằm ñáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng ñể ñạt ñược những mục tiêu của công ty

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn

Cũng như trong các ngành kinh doanh khác, trong kinh doanh khách sạn, Marketing ñóng một vai trò trung tâm trong việc chuyển hoá thông tin khách hàng vào trong các sản phẩm dịch vụ mới và sau ñó ñịnh vị những sản phẩm này trên thị trường Các sản phẩm dịch

vụ mới là câu trả lời của các công ty kinh doanh khách sạn trước sự thay ñổi sở thích của khách hàng và cũng là ñộng lực của sự cạnh tranh

Vì nhu cầu của khách hàng thay ñổi, nên các công ty kinh doanh khách sạn cũng phải luôn “làm mới” các sản phẩm dịch vụ của mình ñể ñáp ứng sự thay ñổi ñó và làm hài lòng khách hàng Nhiệm vụ của marketing là xác ñịnh nhu cầu của khách hàng, nên marketing phải ñóng vai trò thiết lập và lãnh ñạo tiến trình ñổi mới

1.2 Những ñặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Khách sạn là một trong những bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh dịch vụ lưu trú Hoạt ñộng nhằm mục ñích sinh lợi bằng cách cho thuê các phòng nghỉ ñã ñược chuẩn bị sẵn với các tiện nghi cần thiết cho khách nghỉ qua ñêm hay thực hiện các kỳ nghỉ dài hạn Thông thường, ngoài dịch vụ lư trú, các khách sạn còn có thể cung cấp các dịch vụ kèm theo như: nhà hàng, quán bar, vũ trường, massage và các dịch vụ vui chơi giải trí khác

Khách sạn là một ngành kinh doanh dịch vụ nên sản phẩm khách sạn mang ñầy ñủ các ñặc ñiểm của sản phẩm dịch vụ:

Tính vô hình:

Khác với sản phẩm vật chất, các sản phẩm dịch vụ ñều vô hình, không thể nhìn thấy, nếm, ngửi hay nghe thấy ñược trước khi mua Những nhân viên của kinh doanh ở khách sạn

không thể mang một phòng ngủ ñể bán cho khách qua cuộc gọi ñiện bán phòng Thực tế họ không thể bán phòng mà chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian nhất ñịnh Khi mua một dịch vụ của khách sạn sau ñó rời phòng, khách hàng không mang theo một thứ gì của khách sạn mà mang theo những trải nghiệm có thể chia sẻ với người khác

Để giảm bớt ñộ không chắc chắn do tính vô hình người mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng của dịch vụ Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ ñịa ñiểm, con người, trang thiết bị, biểu tượng mà họ thấy

Tính không thể tách rời:

Đối với hầu hết các dịch vụ khách sạn, người cung cấp dịch vụ và khách hàng không thể tách rời Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ ñược thực hiện nên sự tác ñộng qua lại giữa người cung ứng và khách hàng là một ñặc trưng của sản phẩm khách sạn Thực phẩm trong nhà hàng của khách sạn có thể hoàn hảo nhưng nếu người phục vụ thiếu sự ân cần, hời hợt hay cung cấp dịch vụ thiếu chu ñáo thì khách hàng có thể sẽ ñánh giá thấp về toàn bộ món ăn của nhà hàng Tính không thể tách rời cũng có nghĩa khách hàng là một bộ phận của sản phẩm Cả người cung ứng lẫn khách hàng là một phần của sản phẩm Cả người cung ứng lẫn khách hàng ñều ảnh hưởng ñến kết quả của dịch vụ

Tính không ổn ñịnh:

Các dịch vụ không ổn ñịnh vì nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian, ñịa ñiểm thực hiện dịch vụ ñó Có nhiều nguyên nhân về sự thay ñổi này như dịch vụ ñược cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng bị hạn chế, sự giao ñộng về nhu cầu tạo nên khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ của nhân viên tiếp xúc với khách hàng Một khách hàng có thể nhận ñược những dịch vụ tuyệt vời ngày hôm nay và những dịch vụ xoàng xĩnh trong ngày kế tiếp do cùng một nhân viên cung cấp Nguyên nhân có thể do nhân viên cung cấp dịch vụ hôm ñó không làm tốt công việc của mình nhưng cũng có thể do tâm trạng hay sức khoẻ của khách hàng ngày hôm ñó không tốt Sự dễ thay ñổi và thiếu ổn ñịnh về chất lượng của sản phẩm dịch vụ thường là nguyên nhân chính dẫn ñến sự thất vọng

ở khách hàng

Tính không lưu giữ ñược:

Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là dịch vụ không thể ñể dành cho ngày mai Như vậy phòng ngủ ở khách sạn nếu không bán ñược ngày hôm nay sẽ không tồn tại cho ngày mai

(coi như mất ñi doanh thu)

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn

1.3.1 Xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing

Trong marketing, xác ñịnh một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết ñể có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñó Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể ño lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình Ngoài ra, việc ñặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình ñộ và sự quyết tâm của người làm marketing Một mục tiêu tốt cần ñáp ứng 5 yếu tố: S, M, A, R, T

S = Specific ( Cụ thể, rõ ràng ): Mục tiêu phải thật cụ thể Chẳng hạn nếu là nhằm

tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ ñâu?

M = measurable ( Có thể ño ñếm ñược ): Mục tiêu ñưa ra phải có ñơn vị, con số cụ

thể ñể có thể ño ñếm ñược Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lượt khách v.v ñể ñến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác ñịnh ñược ngay là ñạt hay không ñạt mục tiêu ñề ra

A = Achievable ( Có thể ñạt ñược ): Mục tiêu ñặt ra cần phải vừa ñủ cao ñể tranh thủ

khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể ñạt ñược Bởi nếu ñặt ra mục tiêu mà ngay từ ñầu mọi người ñều

có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ ñạt ñược thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì

R = Realistic ( Thực tế ): Mục tiêu ñặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu

bạn có ñủ tài nguyên nhân vật lực ñể ñạt ñược mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người ñưa

ra mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta

T = Timed ( Có hạn mức thời gian ): Bạn cần bao lâu ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra

Ngày tháng năm nào?

1.3.2 Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường trong kinh doanh khách sạn ñược hiểu là chia thị trường thành những ñoạn khác nhau mà trong ñó ứng với mỗi ñoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất ñịnh cho một nhóm người nhất ñịnh Người ta gọi các ñoạn phân chia ñó

là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau ñối với cùng một tập hợp những kích thích của marketing Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những ñiểm khác biệt như nhu cầu,

về tính cách hay hành vi…

Bản chất của Phân khúc thị trường chính là dùng những tiêu thức nhất ñịnh ñể phân chia thị trường tổng thể quy mô lớn, không ñồng nhất, muôn hình muôn vẻ về nhu cầu thành các nhóm (ñoạn, khúc) nhỏ hơn ñồng nhất về nhu cầu

Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và ñáp ứng hiệu quả hơn Việc phân khúc thị trường giúp các khách sạn tạo ra sản phẩm dịch

vụ ñáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể và tập trung các nguồn lực marketing một cách hiệu quả hơn Thông qua ñó, các khách sạn sẽ xác ñịnh ñược ñâu là thị trường mục tiêu của mình

1.3.2.1 Các yêu cầu cần có ñể phân ñoạn thị trường thành công:

• Tính ñồng nhất: Các ñối tượng khách hàng trong cùng một phân ñoạn thị trường có

sự ñồng nhất về nhu cầu và nhận ñịnh

• Tính riêng biệt: Các phân ñoạn thị trường khác nhau có những ñặc ñiểm khác nhau

• Có thể nhận biết ñược: Các phân ñoạn thị trường phải ño lường ñược và nhận biết ñược

• Có thể thâm nhập và hoạt ñộng hiệu quả: Sau khi chọn ñược phân ñoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp marketing và có thể thâm nhập và kinh doanh hiệu quả trong ñoạn thị trường ñó

• Phân ñoạn thị trường phải ñủ lớn ñể sinh lợi nhuận

1.3.2.2 Các tiêu thức dùng ñể phân ñoạn thị trường:

Những người làm marketing khách sạn thường tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, và nhóm hành vi, vị trí ñịa lý, yếu tố tâm

• Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người tiêu dùng theo các nhóm ñồng nhất về các ñặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch

vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường ñộ tiêu thụ…Các nhà marketing cho rằng nghiên cứu về các ñặc tính của hành vi ứng xử của người tiêu dùng là khởi ñiểm tốt nhất ñể hình thành các ñoạn thị trường

• Phân ñoạn theo ñịa lý ( quốc tịch ): Chia thị trường thành những nhóm khách hàng có cùng vị trí ñịa lý Cách phân khúc này ñược sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ ñánh giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo Tuy nhiên, nhược ñiểm của các phân ñoạn này là những khách hàng hiện thực và những khách hàng tiềm năng cùng ở trên một ñịa bàn, việc thu nhập thông tin và nhu cầu của họ ñôi khi cũng khác nhau ñặc biệt là ở những thành phố lớn

• Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua ñược chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những ñặc ñiểm tâm lý rất khác nhau

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là một phân khúc thị trường chứa tập khách hàng có nhu cầu hay mong muốn mà khách sạn có khả năng ñáp ứng hoặc có ưu thế hơn so với ñối thủ cạnh tranh Đây chính là thị trường mà khách sạn chọn ñể thực hiện chiến lược Marketing của mình

Để lựa chọn ñược thị trường mục tiêu, khách sạn cần ñánh giá các khúc thị trường khác nhau qua ñó chọn một hay một số khúc thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh làm thị trường mục tiêu ñể quyết ñịnh phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này Việc ñánh giá dựa trên 3 yếu tố:

- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào

có qui mô và mức tăng trưởng “vừa sức” Trên cơ sở ñó, khách sạn sẽ quyết ñịnh có chọn ñây là khúc thị trường mục tiêu của mình hay không?

- Đánh giá mức ñộ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường Một số khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời Khách sạn cần phải xem xét các yếu tố quyết ñịnh mức ñộ hấp dẫn về khả năng sinh lợi lâu dài của một khúc thị trường như: Các ñối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng

- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của khách sạn Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của khách sạn Thậm chí ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, khách sạn vẫn phải xem xét xem có ñủ những nguồn lực ñể thành công trong khúc thị trường ñó không?

Sau khi ñánh giá các khúc thị trường, khách sạn tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu – là thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh Có 5 phương án lựa chọn:

Một là: Tập trung vào một khúc thị trường Thông qua Marketing tập trung, khách sạn sẽ dành ñược một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường ñó Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả năng khách sạn giành ñược vị trí dẫn ñầu trong khúc thị trường ñó là rất cao Tuy nhiên phương án này có ñộ rủi ro khá cao vì ñến lúc nào ñó, nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ giảm ñi

Hai là: Chuyên môn hoá có chọn lọc Trong trường hợp này, khách sạn lựa chọn một

số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường ñều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình Các thị trường ñều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho khách sạn Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu ñiểm là hạn chế rủi ro cho khách sạn, nếu một khúc thị trường nào ñó trở nên không hấp dẫn nữa thì khách sạn vẫn

Ba là: Chuyên môn hoá sản phẩm Khách sạn chỉ cung cấp một số sản phẩm dịch vụ chuyên biệt cho khúc thị trường nhất ñịnh Ưu ñiểm của phương án này là có thể cung ứng ñược sản phẩm có chất lượng cao Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao

Bốn là: Chuyên môn hoá thị trường Khách sạn tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể Ưu ñiểm là khách sạn có thể tạo ñược uy tín của mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm

Năm là: Phục vụ toàn bộ thị trường Có hai cách:

- Làm marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các ñoạn thị trường và sử dụng cùng một chính sách marketing-mix Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm ñược chi phí nhờ ñó khách sạn có thể ñịnh giá thấp hơn ñể giành ñược khúc thị trường nhạy cảm với giá

- Làm marketing có phân biệt: Khách sạn chọn các thị trường mục tiêu và thực hiện chiến lược marketing-mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu ñó Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu:

Việc xác ñịnh vị thế của một sản phẩm dịch vụ ñược tiến hành sau khi ñã xác ñịnh ñược phân khúc thị trường và chọn ñược thị trường mục tiêu Xác ñịnh vị thế ñược hiểu là một nỗ lực ñể khách sạn tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình

Các bước của quá trình xác ñịnh vị thế gồm: Xác ñịnh các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc ñịnh vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược ñịnh

vị tổng thể

- Xác ñịnh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm của khách sạn so với ñối thủ Không thể ñịnh vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào ñó Lợi thế ñó là sự khác biệt và ñem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của ñối thủ

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích ñể “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối

ưu Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng, và mức ñộ thuận lợi trong việc truyền thông Có những thế

mạnh thực sự của sản phẩm, nhưng khách hàng rất khó cảm nhận và khách sạn cũng rất khó truyền tải ñược những thế mạnh của mình cho khách hàng nhận biết

- Lựa chọn chiến lược ñịnh vị tổng thể Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ ñược thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của khách sạn dựa vào ñó ñể ñịnh vị

Việc xác ñịnh và lựa chọn lợi thế cạnh tranh ñể ñịnh vị là vấn ñề cực kỳ quan trọng Một chiến lược ñịnh vị ñược xem là thành công khi và chỉ khi một (hoặc một vài) thuộc tính khác biệt, ñem lại giá trị vượt trội nào ñó của sản phẩm chiếm ñược một vị trí rõ ràng, nhất quán và lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng

1.3.4 Hoạch ñịnh chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu

Chiến lược marketing-mix hay còn gọi là marketing hỗn hợp bao gồm những yếu tố

có thể kiểm soát ñược mà công ty phối hợp sử dụng ñể ñáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thị trường mục tiêu Hay theo ñịnh nghĩa của Philip Kotler, tạm dịch: “Marketing hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà tổ chức sử dụng ñể theo ñuổi mục tiêu tiếp thị của mình”

Đối với ngành khách sạn, Marketing-mix có thể ñược ñịnh nghĩa: “Marketing-mix là tất cả các công cụ mà doanh nghiệp khách sạn có thể huy ñộng ñược ñể tác ñộng lên sức cầu cho sản phẩm của mình”, bao gồm:

1.3.3.1 Chính sách sản phẩm:

Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết ñịnh của sản phẩm, dịch vụ khách sạn ( thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, bao bì, dịch vụ kèm theo…) trong việc tung sản phẩm vào thị trường ñể thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong từng giai ñoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của khách sạn Về cơ bản, nội dung của chính sách sản phẩm sẽ quyết ñịnh kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm

- Hỗn hợp sản phẩm:

Các doanh nghiệp khách sạn không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ khác nhau, những sản phẩm khác nhau ñó có tác ñộng lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp khách

sạn là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà khách sạn ñem chào bán cho khách hàng

- Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm:

Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay ñổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai ñoạn trong vòng ñời của nó từ khi sản phẩm ñược tung ra thị trường ñến khi nó không bán ñược nữa phải rút lui khỏi thị trường, ñó là: Giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy tàn

Giai ñoạn giới thiệu: Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: Xây dựng ý thức về

chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm

ñó nhằm phục vụ lợi ích bản thân Trong giai ñoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và thường là âm

Gai ñoạn tăng trưởng: Là thời kỳ sản phẩm ñược thị trường chấp nhận và mức tiêu

thụ tăng lên nhanh chóng Thách thức trong giai ñoạn này là xây dựng thương hiệu Vì các ñối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm cạnh tranh nên doanh nghiệp khách sạn phải có những chính sách ñể giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng mới

Giai ñoạn chín muồi: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt ñầu suy giảm vì người tiêu

dùng thay ñổi thị hiếu của mình hoặc có sản phẩm tốt hơn ñược tung ra thị trường Lúc này thị trường ñã bão hòa nên các ñối thủ cạnh tranh không thu ñược lợi nhuận từ quá trình tăng trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt ñể duy trì hoặc gia tăng thị phần trong một thị trường có quy mô không ñổi Sự chuyển tiếp từ việc phát triển nhanh chóng sang chín muồi ñòi hỏi sự thay ñổi chiến lược của các nhà marketing - một chiến lược thừa nhận sự thay ñổi giữa cung và cầu Các nhà marketing phải ñương ñầu với thách thức hồi sinh thương hiệu

Giai ñoạn suy tàn: Là giai ñoạn cuối cùng của vòng ñời sản phẩm Trong giai ñoạn

này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà marketing nỗ lực cải thiện công dụng mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng tốt khi vòng ñời sản phẩm sắp ñến hồi kết thúc

Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ ñều có thể ñược xác ñịnh một cách ñơn giản thông qua phương pháp vòng ñời này Tuy nhiên, vòng ñời là một công cụ hữu ích ñể

dự báo những thách thức trong tương lai và ñánh giá cách phản ứng, chủ ñộng thích nghi của doanh nghiệp khách sạn trước những thay ñổi của thị trường

Trong kinh doanh khách sạn, một số sản phẩm ñược xác ñịnh vòng ñời khác với những sản phẩm khác, ñiển hình là sản phẩm phòng lưu trú Có thể nói vòng ñời của sản phẩm này ñược xác ñịnh trải qua hai giai ñoạn: Phát triển và Chín muồi Ngoài ra sản phẩm này mang tính mùa vụ rất cao, vì vậy thách thức cho những người làm marketing cho sản phẩm này là phải tạo nên sự khác biệt về giá hoặc bất kỳ ñặc ñiểm mới nào mà nhân viên R&D (nghiên cứu và phát triển) tích hợp ñược vào sản phẩm

- Phát triển sản phẩm mới:

Việc phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu ñối với ngành kinh doanh khách sạn Khi thị trường thay ñổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng ña dạng, doanh nghiệp khách sạn cần thay ñổi sản phẩm cũ ñể phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản phẩm mới ñể ñáp ứng những nhu cầu chưa ñược thoả mãn Nói rộng hơn, ñổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp khách sạn nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh Ngoài ra, ñổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp khách sạn tạo ra sự khác biệt với ñối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình

Tuy nhiên, trong kinh doanh khách sạn, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” là rất khó khăn và tốn kém Người ta không thể ñập toàn bộ khách sạn cũ, xây khách sạn mới ñể phát triển sản phẩm mới hoặc không dễ dàng chuyển ñổi phòng khách sạn thành nhà hàng hay hội trường … Ngoài ra, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” còn mang yếu tố rủi ro cao vì không ai chắc chắn ñược sản phẩm mới có khả năng ñứng vững ñược hay không Vì vậy doanh nghiệp khách sạn cần cân nhắc thực hiện “ Phát triển sản phẩm mới ” hay “ Đổi mới sản phẩm cũ ” ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường

Vì thế giới quan của hầu hết khách hàng chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu, nên khách hàng thường chỉ có thể mô tả những gì họ mong muốn dựa trên những ñặc tính của những sản phẩm hiện có Hiếm người có thể ( hoặc bỏ thời gian ) suy nghĩ ñể tìm ra một ñiều gì ñó hoàn toàn mới cho sản phẩm dịch vụ mà họ sẽ sử dụng Chính vì vậy, những người làm Marketing khách sạn nên tập trung nghiên cứu ñể tạo ra những yếu tố mới lạ cho các sản phẩm hiện có hơn là nghiên cứu ñể “Phát triển sản phẩm mới”

Ngồi ra, do “Đổi mới sản phẩm cũ” khai thác, tận dụng, phát huy những ưu điểm của sản phẩm hiện tại nên những chi phí về thời gian, nguồn lực cho việc “Đổi mới sản phẩm cũ” tiết kiệm hơn rất nhiều so với đầu tư cho “Phát triển sản phẩm mới” vì vậy “Đổi mới sản phẩm cũ” sẽ ít rủi ro hơn Và như vậy việc liên tục cải thiện các sản phẩm đã định hình là hành động hợp lý và cực kỳ hiệu quả

Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược marketing, nĩ định hướng triển khai, kết hợp cĩ hiệu quả các chính sách khác của hoạt động marketing và là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp khách sạn thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra

1.3.3.2 Chính sách giá:

Chính sách giá của doanh nghiệp khách sạn là tập hợp những cách thức, những quy tắc xác định mức giá cơ sở của sản phẩm và quy định biên độ dao động cho phép thay đổi mức giá cơ sở trong những điều kiện nhất định

Chính sách giá cĩ vai trị rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn

Nĩ là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua Giá cả là yếu

tố duy nhất trong Marketing-mix tạo ra doanh thu, nĩ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Ngồi ra, doanh nghiệp khách sạn cĩ thể sử dụng “giá” làm cơng

cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và cơng cụ này thường cĩ thể được sử dụng rất linh hoạt

Chính sách giá cĩ quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nĩ phối hợp một cách chính xác các điều kiện giữa sản xuất và thị trường Chiến lược giá của doanh nghiệp khách sạn phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về hàng hố, dịch vụ của thị trường

Đối với người làm marketing, giá cả được xác định trên cơ sở sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ đĩ Đối với doanh nghiệp, giá cả phải trang trải được tồn bộ các khoản chi phí để tạo ra sản phẩm dịch vụ cộng với một mức lợi nhuận thoả đáng

Xác định mục

tiêu và các yếu

tố ảnh hưởng lượng cầu Dự đốn

Phân tích chi phí sản xuất

Lựa chọn phương pháp định giá

So sánh, lựa chọn mức giá tối ưu

Sơ ñồ các bước trong tiến trình xây dựng giá sản phẩm, dịch vụ

Mục ñích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, ñưa sản phẩm, dịch vụ của khách sạn ñến với khách hàng và ngược lại

Sơ ñồ các bước thiết kế kênh phân phối Xác ñịnh mục tiêu

Cần xác ñịnh thị trường nào mà hệ thống phân phối cần vươn tới, ở ñó mức ñộ phục

vụ khách hàng ñến ñâu, các trung gian phân phối phải hoạt ñộng thế nào

Xác ñịnh các chọn lựa chủ yếu

Các lựa chọn chủ yếu bao gồm: Xác ñịnh hình thức và số cấp kênh, xác ñịnh những kiểu trung gian, xác ñịnh số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm

Đánh giá lựa chọn kênh chính

Việc ñánh giá ñể lựa chọn kênh chính ñược tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau

và thường mâu thuẫn nhau Tuỳ từng thời ñiểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả năng của khách sạn sẽ ñược ưu tiên áp dụng Các nhóm tiêu chuẩn ñó là:

Xác ñịnh

các mục tiêu Xác ñịnh các chọn lựa chủ yếu Đánh giá lựa chọn kênh chính

b Tiêu chuẩn kiểm soát: Khả năng lựa chọn trung gian - Mức ñộ áp ñặt các ñiều kiện cho trung gian

c Tiêu chuẩn thích nghi: Kỳ hạn giao ước – Khả năng chuyển ñổi hình thức phân phối - Mức ñộ ủy quyền cho trung gian

1.3.3.4 Chính sách chiêu thị:

Chiêu thị là những hoạt ñộng nhằm làm thay ñổi lượng cầu bằng những tác ñộng trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng

Các công cụ ñược sử dụng ñể quảng bá, tiếp thị cho kinh doanh khách sạn:

- Quảng cáo: Là các hình thức giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, công ty hay một ý tưởng … Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác ñộng tới hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông ñiệp theo cách thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán

- Khuyến mại (xúc tiến bán): Là một loạt các biện pháp ñể kích thích nhu cầu của thị trường trong ngắn hạn

- Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: Là việc tạo ra các kích thích gián tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm hay của doanh nghiệp bằng cách ñưa ra những thông tin về sản phẩm hay về doanh nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều người biết ñến và chú ý

- Bán hàng trực tiếp: Là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán và khách hàng, thông tin trong bán hàng cá nhân khác với ba hình thức trên, thông tin trong bán hàng cá nhân là thông tin hai chiều

1.3.3.5 Chính sách con người:

Con người là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong kinh doanh khách sạn, là yếu tố nền tảng của doanh nghiệp và nhân viên là tài sản quý của Công Ty Nhân viên khách sạn là người giao tiếp trực tiếp với khách, họ là người ñại diện cho khách sạn nhưng ñồng thời cũng phải biết bảo vệ quyền lợi cho khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp khách sạn cần phải ñưa ra những tiêu chí rõ ràng, cần thiết khi tuyển dụng nhân viên Nhân viên phải là người hiểu tâm lý, có kỹ năng về giao tiếp tốt Nhưng ñồng thời doanh nghiệp cũng phải có những chính sách ñãi ngộ thoả ñáng, cần có chính sách ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ ñể ñộng viên tinh thần làm việc và khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với Công Ty

Đối với khách hàng, chính sách con người của doanh nghiệp là hướng tới những khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng ñáp ứng nhằm thoả mãn nhu cầu của họ và ñem lại lợi nhuận cao nhất

Chính sách con người trong các doanh nghiệp ñặc biệt là các doanh nghiệp khách sạn cần ñược quan tâm thường xuyên và ñặt lên hàng ñầu bởi vì con người chính là nhân tố quyết ñịnh sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

1.3.3.6 Qui trình dịch vụ:

Sản phẩm của ngành khách sạn hầu hết là các sản phẩm dịch vụ, không thể ño lường bằng phương pháp ñịnh lượng Muốn ñảm bảo chất lượng dịch vụ ñạt tiêu chuẩn nhất ñịnh thì phải làm sao lượng hoá quá trình sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ ñó Chính vì vậy ñể quản lý chất lượng các dịch vụ khách sạn, người ta ñã ñưa ra các qui trình ñể cụ thể hoá các công ñoạn trong quá trình tạo ra các sản phẩm dịch vụ

Tuy nhiên, không như các ngành sản xuất mà sản phẩm là hàng hoá hữu hình, chỉ cần bấm nút là máy móc sẽ sản xuất ra hàng loạt sản phẩm có cùng kích thước, cùng mẫu mã, cùng chất lượng với tỉ lệ thứ phẩm là rất ít Trong ngành kinh doanh khách sạn, hầu hết các sản phẩm ñều có sự tham gia của nhân viên ( tức là con người ) vào quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm tới khách hàng, mà con người thì không thể như máy, chỉ cần lơ là, ñãng trí hoặc mệt mỏi tại thời ñiểm nào ñó trong cả quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ là chất lượng ñã bị ảnh hưởng rồi

Chính vì vậy, ngoài việc triển khai áp dụng các qui trình quản lý chất lượng dịch vụ, cần phải thường xuyên ñôn ñốc, nhắc nhở, kiểm tra, giám sát việc thực hiện qui trình của nhân viên ñể ñảm bảo dịch vụ ñạt chất lượng cao

1.3.3.7 Quan hệ ñối tác:

Các doanh nghiệp ñều có những ñiểm mạnh, ñiểm yếu riêng; hơn nữa do sản phẩm khách sạn thường là do nhiều doanh nghiệp cùng cung ứng nên nó phụ thuộc lẫn nhau Muốn kinh doanh ñạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải liên minh chiến lược Và khi ñã tạo thành các liên minh chiến lược thì các doanh nghiệp có thể mở rộng ñược thị trường

Trong kinh doanh khách sạn, nếu có quan hệ ñối tác tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp cung ứng các dịch vụ và hỗ trợ hậu cần cho nhau, giúp giảm chi phí các yếu tố ñầu vào cũng

như việc phân phối sản phẩm, cung cấp dịch vụ với giá rẻ, bán sản phẩm cho nhau và cùng nhau khuyến khích ñể tiêu thụ sản phẩm nào ñó

1.3.5 Xây dựng ngân sách marketing

Marketing hiện ñại không dựa trên những con số thống kê chi phí cho Marketing của các năm trước ñể xây dựng ngân sách marketing Ngân sách marketing phải ñược xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh, mục tiêu tài chính, mục tiêu thị trường của doanh nghiệp, tình hình cạnh tranh trên thị trường và khả năng tài chính mà doanh nghiệp ấy có ñược Mỗi một nội dung của kế hoạch marketing cần ñược ñảm bảo bằng những khoản ngân sách nhất ñịnh vì tất cả mọi hoạt ñộng Marketing ñều phải có kinh phí mới có thể thực hiện ñược

Việc lập ngân sách marketing của các khách sạn phụ thuộc vào các chiến lược Marketing mà khách sạn xây dựng nhằm ñạt ñược mục tiêu trong từng giai ñoạn cụ thể

- Ngân sách xuất phát từ thị trường mục tiêu Cần một ngân sách marketing là bao nhiêu cho mỗi thị trường mục tiêu

- Lập Ngân sách marketing dựa trên chiến lược kinh doanh

- Lập Ngân sách marketing dựa vào tình hình cạnh tranh trên thị trường

- Lập Ngân sách marketing dựa vào mục tiêu tài chính và khả năng của khách sạn

- Lập Ngân sách marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường

- Lập Ngân sách marketing dựa trên tình hình phát triển của kinh tế vĩ mô

Tóm tắt chương 1

Tác giả ñưa ra khái niệm, vai trò của Marketing khách sạn dựa trên những ý kiến, quan ñiểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia ñầu ngành về Marketing trên thế giới

Những ñặc thù trong kinh doanh khách sạn

Các bước trong tiến trình xây dựng một chiến lược Marketing cho doanh nghiệp khách sạn trên cơ sở lý luận

Những vấn ñề ñược nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở ñể ñánh giá thực tiễn hoạt ñộng kinh doanh và công tác Marketing của khách sạn Ramana Saigon tại chương 2

Chương 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON

2.1 Khái quát về khách sạn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Ramana Saigon, tiền thân là khách sạn Amara Saigon, ñược hình thành từ năm 1993 theo Giấy phép số 682/GP, ngày 24/9/1993 do Ủy ban nhà nước về hợp tác và ñầu tư cấp Theo ñó CÔNG TY DỊCH VỤ KHÁCH SẠN (công ty Việt nam), trụ sở ñặt tại

14 Võ Văn Tần, quận 3, TPHCM, ñược phép liên doanh với CÔNG TY AMARA HOTEL SAIGON, PTE LTD, ( công ty Singapore ), trụ sở ñặt tại 165 Tanjong Pagar Road, Singapore 0208.,thành lập Công ty liên doanh ñể cải tạo, nâng cấp các tòa nhà tại số 331 (

Số mới là 323 ) Lê Văn Sỹ, quận 3, TPHCM thành khách sạn ñạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao và kinh doanh các dịch vụ khách sạn tại ñây với tên gọi CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN AMARA SÀI GÒN, LTD

Sau 13 năm hoạt ñộng, khách sạn Amara Saigon ñã khẳng ñịnh mình, trở thành một trong những khách sạn 4 sao nổi tiếng tại TPHCM nói riêng và trên toàn quốc nói chung

Năm 2006, Công ty Kovina Investment Ltd ( Hongkong ) ñã nhận chuyển nhượng 30% vốn của CÔNG TY DỊCH VỤ KHÁCH SẠN ñể trở thành cổ ñông của Công ty Lúc này Công ty có tên gọi mới là Công ty TNHH Khách sạn Amara Saigon, là Công ty 100% vốn nước ngoài

Từ 22/11/2007, Công ty TNHH Bất ñộng sản Vina ñã nhận chuyển nhượng toàn bộ 100% vốn của Công ty TNHH Khách sạn Amara Saigon Việc chuyển nhượng ñã ñược UBND Tp.Hồ Chí Minh phê duyệt và cấp giấy Chứng nhận ñầu tư số 411041000003, ngày 20/2/2008 với tên Công ty mới là Công ty TNHH Khách sạn Ngôi Sao Việt và khách sạn ñược ñổi tên thành khách sạn Ramana Saigon Theo ñó, Công ty TNHH Khách sạn Ngôi Sao Việt là Công ty 100% vốn trong nước, thừa hưởng toàn bộ quyền và nghĩa vụ của Công

ty TNHH Khách sạn Amara Saigon

Khách sạn Ramana Saigon ñược ñánh giá là nằm tại vị trí thuận lợi tại Quận 3, chỉ cách trung tâm thành phố 2 km và cách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất 3 km Được Tổng cục

du lịch Việt Nam xếp hạng 4 sao, Khách sạn Ramana Saigon có 300 phòng ngủ sang trọng Suites và Executive cùng các phòng chức năng ñạt tiêu chuẩn quốc tế khác như phòng hội nghị, nhà hàng, phòng tập thể dục, hồ bơi và các dịch vụ phụ trợ khác Với ñội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Khách sạn Ramana Saigon luôn mang ñến cho khách hàng cảm giác thân thiện, chu ñáo và ấm cúng như ñang ở trong ngôi nhà mến yêu của mình

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Ramana Saigon

Sơ ñồ tổ chức : ( trang sau )

Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức lao ñộng của khách sạn Ramana Saigon

Bộ phận kế toán

Bộ phận lễ tân, tài xế, tổng ñài …

Bộ phận buồng, giặt ủi

bộ hoạt ñộng hàng ngày của khách sạn Văn phòng Giám ñốc ñiều hành trực tiếp quản lý các bộ phận của khách sạn, gồm :

An ninh: Chịu trách nhiệm bảo ñảm an toàn về tài sản cho khách lưu trú và tài sản

của khách sạn Làm việc thường trực 24/24 ñể ñảm bảo công tác an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ của toàn bộ khách sạn

Bảo trì sửa chữa: Chịu trách nhiệm bảo trì sửa chữa, ñề xuất trang bị mới ( nế cần )

ñối với toàn bộ trang thiết bị phục vụ hoạt ñộng của khách sạn, ñảm bảo các trang thiết bị luôn trong tình trạng hoạt ñộng tốt

Nhân sự: Chịu trách nhiệm các vấn ñề về nhân sự, như tuyển dụng, ñào tạo và phát

triển nhân sự, xây dựng thang bảng lương, thực hiện chế ñộ bảo hiểm, ñề xuất thực hiện các chế ñộ ñãi ngộ khác ñể giử chân hoặc thu hút người tài

Tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm thực hiện các công tác về tài chính kế toán, xây

dựng và kiểm tra giám sát việc thực hiện qui chế tài chính, kiểm soát chặt chẽ doanh thu và chi phí, ñảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính của khách sạn ñể tạo ra doanh thu cao nhất Giúp Giám ñốc ñiều hành lập kế hoạch kinh doanh hàng năm

Kinh doanh và tiếp thị: Chịu trách nhiệm quảng bá, tiếp thị hình ảnh khách sạn trên

thị trường trong nước và khu vực Thực hiện bán phòng và tất cả các dịch vụ mà khách sạn

có thể cung cấp cho những khách hàng có nhu cầu, gồm phòng họp, hội nghị, buffet, tiệc cưới, massage …

Lễ tân: Chịu trách nhiệm ñón tiếp khi khách ñến, làm các thủ tục nhập phòng, giới

thiệu cho khách về các dịch vụ của khách sạn và xử lý các vấn ñề phát sinh khi khách lưu trú tại khách sạn, làm thủ tục thanh toán khi khách rời khỏi khách sạn

Nhà hàng: Chịu trách nhiệm tổ chức phục vụ khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng

của khách sạn, khách ñãi tiệc cưới, hội nghị có chiêu ñãi tiệc … Ngoài ra bộ phận Nhà hàng còn có nhiệm vụ thu hút, lôi kéo khách bên ngoài tới sử dụng dịch tại nhà hàng của khách sạn thông qua các chương trình khuyến mãi, các lễ hội ẩm thực …

Buồng phòng: Chịu trách nhiệm làm vệ sinh cho toàn bộ khách sạn gồm cả phòng

khách và các khu vực công cộng Tiếp nhận yêu cầu giặt là của khách khi có yêu cầu

Nhà bếp: Chịu trách nhiệm chế biến các món ăn phục vụ ăn sáng ( ñược tính kèm

vào giá phòng ) và các món ăn theo yêu cầu của khách Đề xuất các thực ñơn hấp dẫn, ña

dạng ñể kết hợp với bộ phận Nhà hàng và Kinh doanh tiếp thị thực hiện các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách ñến sử dụng dịch vụ tại nhà hàng của khách sạn

Bảng 2.2: Trình ñộ của cán bộ, nhân viên trong khách sạn Ramana Saigon

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn

Ngoài kinh doanh lưu trú, khách sạn còn cung cấp nhiều dịch vụ kèm theo khác Tuy nhiên, doanh thu phòng thường chiếm tỉ trọng rất lớn trên tổng doanh thu của khách

sạn, trung bình khoảng 67% Doanh thu ăn uống và các doanh thu khác chiếm khoảng 33% ( Bảng 2.3 ) Vấn ñề ñặt ra cho khách sạn không chỉ là tăng doanh thu phòng mà phải ñồng thời tăng tỉ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác trên tổng doanh thu

Bảng 2.3: Doanh thu của khách sạn Ramana Saigon năm 2008, 2009, 2010

2,333,903 67.0%

2,157,165 65.5%

Ăn uống 1,308,378 22.3% 1,052,528 30.2% 1,268,002 33.7%

Khác 264,409 4.2% 97,114 2.8% 554,453 0.2%

Tổng doanh thu 5,879,274 100.0% 3,483,545 100.0% 3,979,620 100.0%

Bảng 2.4: So sánh các chỉ tiêu kinh doanh 2008-2009, 2009-2010

Chỉ tiêu

Doanh thu So sánh Doanh thu So sánh

2008 (usd)

2009 (usd)

Chênh lệch (USD)

Tỉ lệ (%)

2009 (usd)

2010 (usd)

Chênh lệch (USD)

Tỉ lệ (%)

Phòng 4,306,487

2,333,903 -1,972,584 -45.8

2,333,903

2,157,165 -176,738 -7.6

doanh thu ñã tăng trở lại, tăng 12,5% so với 2009 ( Bảng 2.4 )

Bảng 2.5: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 so với thực hiện năm 2010

Các chỉ tiêu Doanh thu 2010 2011 Tăng trưởng

(usd)

Tỉ trọng / Doanh thu

Doanh thu (usd)

Tỉ trọng / Doanh thu

Doanh thu (usd)

Tỉ lệ tăng doanh thu

Phòng 2,157,165 54.21% 2,529,121 50.18% 371,956 17.24%

Ăn uống 1,268,002 31.86% 1,447,006 28.71% 179,004 14.12%

Khác 554,453 13.93%

1,063,475 21.10%

509,022 91.81%

Tổng 3,979,620 100.00%

5,039,602 100.00%

1,059,982 26.64%

Qua năm 2011, khách sạn lập chỉ tiêu kế hoạch là: Tổng doanh thu ñạt 5,039,602 ñô

la mỹ, tăng 26,64% so với năm 2010 Trong ñó doanh thu phòng là 2,529,121 ñô la mỹ ( chiếm 50,2% tổng doanh thu ), doanh thu từ ăn uống và các dịch vụ khác ñạt 2,510,481 ñô

la mỹ ( chiếm 49,8% tổng doanh thu ) (Bảng 2.5 )

Hãy xem xét số liệu khách theo quốc tịch tại (Bảng 2.6 ), có thể thấy khách hàng có

quốc tịch Hàn quốc, Trung quốc, Nga là các thị trường trọng ñiểm của khách sạn trong trong các năm vừa qua

Năm 2008, khánh Hàn quốc ñứng ñầu trong danh sách sử dụng phòng nhiều nhất, tuy nhiên qua năm 2009, 2010 ñã không còn ở vị trí ñứng ñầu nữa

Năm 2008, Trung quốc từ ñứng thứ hai sau Hàn quốc ñã vượt lên trên Hàn quốc nhưng vẫn ở vị trí thứ hai trong các năm 2009, 2010

Đặc biệt có Nga, từ vị trí thứ 3 năm 2008, ñã vượt qua cả Hàn quốc và Trung quốc ñể giữ vị trí ñầu bảng trong năm 2009, 2010

Bảng 2.6: Khách hàng thuộc 6 quốc tịch có số lượng phòng sử dụng nhiều nhất

Kinh doanh dịch vụ lưu trú

Đối với tất cả các khách sạn, mặc dù tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu phòng không cao

vì chi phí về nhân công, ñiện, nước, bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, cơ sở vật chất khá cao nhưng kinh doanh phòng chính là nền tảng ñể kinh doanh các dịch vụ khác vì vậy có thể nói ñây là lĩnh vực kinh doanh chính, phải ñược chú trọng hàng ñầu

Kinh doanh ăn uống

Trong ngành khách sạn, kinh doanh dịch vụ ăn uống cũng là một lĩnh vực kinh doanh quan trọng, ñóng góp không nhỏ vào tổng doanh thu của khách sạn Tuy nhiên, hiện tại khách sạn Ramana Saigon mới chỉ có một nhà hàng duy nhất, khách sạn lại không nằm ở khu vực quận nhất nên mặc dù khách sạn tổ chúc rất nhiều chương trình khuyến mãi, thự ñơn ña dạng, phong phú nhưng doanh thu từ nhà hàng chỉ chiếm khoảng 30% tổng doanh thu Đối với một số khách sạn khác có 3, 4 nhà hàng, doanh thu từ dịch vụ ăn uống có thể chiếm tới hơn 60% tổng doanh thu

Kinh doanh quán bar

Để ñáp ứng nhu cầu của du khách nước ngoài, khi nghỉ tại khách sạn, du khách ( ñặc biệt là khách phương Tây ) luôn muốn có nơi ñể họ nhâm nhi rượu, bia với các thể loại nhạc theo sở thích, khách sạn ñã ñầu tư mở một quầy bar ñể kinh doanh các loại bia, rượu phổ biến hiện nay, kết quả tương ñối khả quan nhưng quan trọng nhất là cung cấp thêm dịch vụ

ñể ñáp ứng hơn nữa nhu cầu của du khách

Kinh doanh Trò chơi ñiện tử có thưởng dành cho người nước ngoài

Với các khách sạn 4, 5 sao tại TPHCM, hầu hết ñều kinh doanh dịch vụ này Khách hàng chủ yếu của câu lạc bộ là khách Hàn quốc và Việt kiều Tuy mới mở ñược 6 tháng nhưng tình hình kinh doanh rất khả quan Khách chơi ngày càng ñông và doanh thu từ loại hình kinh doanh này chiếm khoảng 25% - 30% tổng doanh thu

Kinh doanh dịch vụ Mat-xa

Đây cũng là loại hình dịch vụ mang lại doanh thu khá tốt, khách hàng chủ yếu của

“dịch vụ này” là khách Hàn quốc Hiện tại khách sạn ñang ñầu tư nâng cấp ñể tăng giá dịch

vụ mat-xa

Kinh doanh dịch vụ Karaoke, vũ trường

Hiện tại, tình hình kinh doanh dịch vụ này chưa tốt lắm, lượng khách khá khiêm tốn

từ sau khủng hoảng kinh tế và một phần còn do trang thiết bị, phòng ốc ñã lâu không ñược ñầu tư, sửa chữa nâng cấp Sắp tới, khách sạn sẽ khai trương loại hình dịch vụ mới tại ñây,

ñó là tổ chức các show diễn, mời các ca sĩ trong, ngoài nước ñến hát phục vụ khách Khách sạn sẽ thu tiền vé vào cửa và chia phần trăm với hoa hồng của ca sĩ Tuy còn khá mới mẻ tại Việt nam nhưng ñây là dịch vụ cao cấp nên sẽ góp phần quảng bá rất tốt cho khách sạn

Kinh doanh cà phê, bánh và các ñồ uống không cồn

Hiện tại khách sạn sử dụng một diện tích khoảng 200 m2 ñể kinh doanh cà phê cùng những ñồ uống không có cồn và các loại bánh do chính ñầu bếp của khách sạn làm Với mục ñích chính là thu hút khách vãng lai vào sử dụng các dịch vụ của khách sạn nên giá bán café, các loại ñồ uống không cồn và bánh ở ñây khá rẻ Vì vậy doanh thu từ hoạt ñộng này chưa cao

Kinh doanh khác

Ngoài các lĩnh vực kinh doanh chính nêu trên, khách sạn còn có các dịch vụ khác như: tổ chức phục vụ hội thảo, hội nghị, tiệc cưới, hướng dẫn du lịch, cho thuê xe, giặt là, thông tin… các dịch vụ này cũng góp phần làm ña dạng, phong phú thêm các họat ñộng kinh doanh, tăng doanh thu cho khách sạn

2.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon

Trong kinh doanh hiện ñại, hoạt ñộng marketing ñã trở nên vô cùng quan trọng bởi tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, sở thích khách hàng luôn thay ñổi vì vậy thành công chỉ ñến với những doanh nghiệp biết thực hiện, áp dụng chính xác các chiến lược Marketing cho từng phân khúc thị trường hoặc lựa chọn ñúng ñắn thị trường mục tiêu ñể chinh phục

Có rất nhiều con ñường ñể ñến ñích, nhưng khách sạn Ramana Saigon cần phải biết chọn cho mình ñường ñi ngắn nhất, phù hợp với ñịnh hướng phát triển và các nguồn lực hiện có của mình Tuy nhiên, việc thực hiện công tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon hiện nay còn rất lúng túng, khách sạn chưa có ñược ñịnh hướng rõ rệt, chưa xây dựng ñược một chiến lược Marketing cụ thể Vì vậy khách sạn không chủ ñộng ñược trong kinh doanh, hầu như phụ thuộc hoàn toàn vào sự lên xuống của thị trường khách sạn, du lịch Dưới ñây là thực trạng kinh doanh và hoạt ñộng Marketing của khách sạn Ramana

Saigon

2.2.1 Công tác nghiên cứu, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Một sản phẩm nào ñó chỉ phù hợp với một số ñối tượng khách nhất ñịnh chứ không thể phù hợp với tất cả các ñối tượng khách bởi vì nhu cầu của con người rất ña dạng, phong phú và phức tạp Các doanh nghiệp cần phải biết sản phẩm nào của doanh nghiệp mình phù hợp với ñối tượng khách nào, phải biết khơi dậy nhu cầu và thu hút những ñối tượng khách hàng khác nhau quan tâm ñến sản phẩm của doanh nghiệp mình

Mặc dù khách sạn Ramana Saigon là khách sạn có quy mô tương ñối lớn ( khoảng 300 phòng ), nhưng cũng như hầu hết các khách sạn ở Việt nam, mặc dù Ban Giám ñốc khách sạn ñã ý thức ñược tầm quan trọng của Marketing nhưng các hoạt ñộng Marketing còn manh mún, chưa chuyên nghiệp và không mang tính hệ thống Khách sạn

chưa thực hiện cơng tác nghiên cứu thị trường một cách bài bản để phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu - một cơng việc quan trọng trong việc xây dựng chiến lược marketing

Khách sạn cĩ tiến hành thu thập thơng tin khách hàng, những phản hồi về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của khách sạn Khách sạn cĩ tổ chức trao đổi ý kiến, tổ chức các buổi họp mặt, đãi tiệc những Cơng ty du lịch, những khách hàng cĩ lượng đặt phịng lớn, sử dụng phiếu trưng cầu ý kiến với khách hàng nhưng những hoạt động này khơng được thực hiện thường xuyên

Khách sạn chưa cĩ bộ phận Marketing chuyên trách xử lý thơng tin khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để tham mưu cho Ban Giám đốc các biện pháp khắc phục những hạn chế về sản phẩm, dịch vụ hoặc phát huy những điểm mạnh là lợi thế của khách sạn Cĩ thể nĩi, việc phân khúc thị trường tại khách sạn hồn tồn bị “bỏ ngỏ”

Hiện tại, khách sạn xác định phân khúc thị trường khách thương gia, khách MICE ( khách tham gia hội thảo kết hợp với nghỉ dưỡng ) khơng phải là mặt mạnh của mình nên khách sạn chú trọng khai thác phân khúc thị trường khách du lịch và khách thuê dài ngày

mà bỏ ngỏ thị trường khách cao cấp Thậm chí cĩ thể nĩi khách sạn buộc phải chấp nhận phân khúc thị trường khách du lịch và khách thuê dài ngày vì khách sạn gặp rất nhiều khĩ khăn trong việc thu hút khách thương gia và các đồn khách thương mại

Việc chấp nhận thị trường mục tiêu này là do thực tế kinh doanh địi hỏi chứ khơng phải là kết quả của cơng tác nghiên cứu, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu một cách khoa học và bài bản Nhưng dù sao khách sạn cũng đã manh nha cĩ ý tưởng về “ Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu”

Như vậy, cĩ thể nĩi, việc lựa chọn thị trường mục tiêu của khách sạn hồn tồn bị động nên chính sách bán hàng, khuyến mãi, hậu mãi … của khách sạn cịn lan man, khơng tập trung “đánh” mạnh vào phân khúc thị trường đã chọn Vì thế, các chính sách hỗ trợ bán hàng đã triển khai đạt hiệu quả rất thấp

Hoạt động Marketing ở khách sạn chưa được chú trọng đúng mức, mặc dù cĩ tên gọi

là phịng Kinh doanh và Tiếp thị ( Sales and Marketing ) nhưng chưa cĩ nhân viên chuyên trách về cơng tác Marketing theo đúng nghĩa của việc này Hiện tại chỉ cĩ một nhân viên làm cơng tác PR cho khách sạn, nhân viên này chỉ thực hiện một phần rất nhỏ trong cơng tác

Marketing, ñó là liên hệ với các báo ñài ñể quảng cáo, quảng bá những hoạt ñộng tài trợ hoặc từ thiện mà khách sạn ñã thực hiện

Chính vì bị ñộng trong việc phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu nên những chỉ tiêu kinh doanh của khách sạn không ñược như mong ñợi Công suất phòng chỉ ñạt 60%, giá phòng trung bình ñạt 45 usd / ngày ñêm, khá thấp so với các khách sạn ñồng hạng trên thị trường TPHCM Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn ñến việc khách sạn không ñạt chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 và 2010

Đánh giá

Khách sạn chưa thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng hay nhu cầu của những nhóm khách hàng riêng biệt Khách sạn cũng chưa trú trọng ñến việc ñánh giá vị thế, xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu của mình ñể áp dụng những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất

Công tác phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ở khách sạn Ramana Saigon chỉ ñơn thuần dựa trên việc quan sát tình thế thị trường, khả năng kinh doanh và kinh nghiệm của khách sạn mà không dựa trên phương pháp luận khoa học Marketing

2.2.2 Chiến lược marketing-mix của khách sạn Ramana Saigon

Khi ñã lựa chọn ñược những thị trường mục tiêu, mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược Marketing hỗn hợp ( Marketing mix ) cho từng thị trường mục tiêu của mình Khi xây dựng chiến lược Marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và trong ngành khách sạn

nói riêng, người ta thường sử dụng “7P”, ñó là: Chính sách Sản phẩm, Chính sách Giá, Chính sách Phân phối, Chính sách Quảng bá tiếp thị, Chính sách con người, Qui trình dịch

vụ, Quan hệ ñối tác

Do bị ñộng trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu, khách sạn Ramana Saigon chưa

có ñược sự rõ nét trong thực hiện chiến lược Marketing riêng cho thị trường mục tiêu là khách du lịch và khách thuê dài ngày, khách sạn ñang thực hiện chiến lược Marketing mix ñối với mọi ñối tượng khách hàng của khách sạn

Trong năm 2010, khách sạn ñã tiến hành ñánh giá lại hoạt ñộng Marketing của mình thông qua việc khảo sát ý kiến của khách hàng và các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn về “7P” Từ kết quả khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia, tác giả sẽ ñưa ra

ñánh giá của mình theo “từng P” Hãy lần lượt xem xét “các P” trong chiến lược Marketing mix của khách sạn Ramana Saigon

2.2.2.1 Chính sách sản phẩm:

Đối với doanh nghiệp, chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược sản xuất kinh doanh Chỉ khi có một chính sách sản phẩm ñúng ñắn, doanh nghiệp mới có phương hướng ñầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất hàng loạt ñể tung ra thị trường Chính sách sản phẩm lại càng quan trọng ñối với khách sạn vì ña số sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ Sản phẩm khách sạn là tập hợp những sản phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, ñi lại, giải trí và các dịch vụ khác cho khách hàng Chất lượng của sản phẩm khách sạn ñược ñánh giá thông qua chất lượng của dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng Chất lượng dịch vụ ñược hình thành từ chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, trình ñộ chuyên môn cũng như thái ñộ phục vụ của nhân viên Chất lượng của sản phẩm dịch vụ còn ñược ñánh giá thông qua mức ñộ hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Vì vậy sản phẩm khách sạn không ñược phép có phế phẩm tức là không ñược

có sai sót khi phục vụ khách hàng

Có thể nói khách sạn Ramana ñã có một chính sách sản phẩm khá phù hợp Đó là ña dạng hoá các sản phẩm và các loại hình dịch vụ bằng cách tạo ra các gói sản phẩm, tổ chức kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ phụ ñể khơi gợi nhu cầu của khách hàng và ñể khách hàng có thêm lựa chọn Có thể ñiểm qua các sản phẩm, dịch vụ mà khách sạn ñang cung cấp:

Dịch vụ ăn uống

Dịch vụ ăn uống là khâu không thể thiếu trong kinh doanh khách sạn vì dịch vụ này chiếm tỉ lệ không nhỏ trong tổng doanh thu Khách sạn Ramana, với ñội ngũ ñầu bếp có tay nghề cao, có thể cung cấp cho khách những thực ñơn mới lạ mang phong cách phương Tây cũng như các món ăn dân dã hay ñặc sản Việt nam khiến khách hàng rất thích thú khi dùng bữa tại nhà hàng “The Café” của khách sạn

Dịch vụ lưu trú

Hiện nay, khách sạn cung cấp 294 phòng ngủ khép kín với tiện nghi hiện ñại, ñạt tiêu chuẩn quốc tế bốn sao Trong ñó có 5 loại phòng với mức giá khác nhau