4. Phương pháp nghiên cứ u
3.1.1Quan ñ iểm về hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon
Trước hết cần khẳng định Marketing là yếu tố khơng thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nĩ là một triết lý dẫn dắt tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường. Nĩ biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
Thực tiễn họat động kinh doanh của khách sạn Ramana Saigon trong những năm qua cho thấy sự thiếu vắng một chiến lược Marketing tổng thể, cĩ bài bản và cĩ định hướng rõ nét. Chính vì vậy, dường như các hoạt động kinh doanh của khách sạn phát triển theo xu hướng tự phát, khơng cĩ một định hướng rõ ràng. Hệ quả là tình hình kinh doanh của khách sạn luơn gặp khĩ khăn, khách sạn khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch nhiều năm liên tiếp.
Để cĩ một chiên lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trường và phù hợp với nguồn lực nội tại của khách sạn thì việc hồn thiện chiến lược Marketing cho khách sạn Ramana Saigon là một yêu cầu thiết yếu và vơ cùng cấp bách.
3.1.2 Mục tiêu hồn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana
Vậy mục tiêu của việc hồn thiện chiến lược Marketing cho khách sạn Ramana Saigon là gì? Rõ ràng trong những năm vừa qua, khách sạn Ramana Saigon hoạt động theo xu hướng tự phát, khơng cĩ định hướng chiến dịch kinh doanh rõ ràng dẫn đến việc hồn tồn bị động với những biến động của thị trường, do đĩ nhiều năm liền khách sạn khơng đạt được các chỉ tiêu kinh doanh.
Chính vì vậy, mục tiêu của việc hồn thiện chiến lược Marketing cho khách sạn là giúp cho khách sạn cĩ định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. giúp cho khách sạn chọn được hướng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, giúp khách sạn khắc phục những hạn chế, phát huy những ưu điểm để kinh doanh cĩ lãi.
Trang 61 của 82
3.2 Các giải pháp hồn thiện chiến lược Marketing cho khách sạn Ramana
Dựa trên những chính sách vĩ mơ của nhà nước vềđịnh hướng phát triển du lịch Việt nam, chính sách kêu gọi và khuyến khích đầu tư. Dựa trên những đánh giá về xu hướng phát triển của thị trường du lịch TPHCM nĩi chung và thị trường khách sạn TPHCM nĩi riêng, cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong cơng tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của khách sạn trên thị trường khách sạn tại TPHCM hiện nay, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon thơng qua các bước như sau: ( Tác giả chỉ đề cập giải pháp hồn thiện cho những mặt cịn hạn chế của khách sạn, khơng lặp lại những mặt mà khách sạn đã làm được ).
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing
Khi đề ra chiến lược marketing, doanh nghiệp cũng cần phải xác định mục tiêu cho hoạt động marketing của doanh nghiệp mình. Mục tiêu marketing thường được hiểu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược Marketing. Cĩ thể xây dựng mục tiêu trong ngắn hạn và trong dài hạn.
Để những mục tiêu Marketing cĩ tính khả thi cao, mỗi mục tiêu phải đáp ứng được 5 yếu tố: Cụ thể, rõ ràng, Cĩ thể đo đếm được, Cĩ thể đạt được,Thực tế, Cĩ hạn mức thời gian.
Dựa vào kết quả kinh doanh của các năm 2008, 2009, 2010 ( Bảng 2.3 ), mức tăng trưởng doanh thu của 2010 so với 2009 ( Bảng 2.4 ). Dựa vào xu hướng phát triển của thị trường và điều kiện hiện cĩ của khách sạn, khách sạn cần đưa ra mục tiêu cho chiến lược Marketing của khách sạn như sau:
Trong ngắn hạn ( 2011 – 2013 ):
- Khách sạn kinh doanh cĩ lãi. Cụ thể, năm 2011 doanh thu đạt 5 triệu đơ la Mỹ, lợi nhuận gộp đạt 1,9 triệu đơ la Mỹ. Doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng trưởng 15%.
- Đầu tư nâng cấp từng phần trong khách sạn, tận dụng tối đa diện tích mặt bằng để tăng doanh thu.
- Nâng được mức giá phịng bình quân từ 39usd/phịng/ngày năm 2010 lên 43usd/phịng/ngày năm 2011, 50usd/phịng/ngày năm 2012 và 60usd/phịng/ngày năm 2013.
Trang 62 của 82
- Từng bước tăng tỉ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác. Cụ thể, năm 2011 tỉ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác so với doanh thu phịng là 40/60. Tỉ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác tăng hàng năm là 5%.
- Từng bước xâm nhập vào 2 thị trường cĩ tiềm năng rất lớn là Trung Quốc và Nga.
( tham khảo số liệu bảng 2.6 ).
- Từng bước xây dựng thương hiệu cho khách sạn.
Trong dài hạn ( 2011 – 2015 ):
- Xây dựng thương hiệu Ramana Saigon thành thương hiệu mạnh. - Hồn tất việc đầu tư nâng cấp tồn bộ khách sạn.
- Đạt doanh số cao từ thị trường Trung Quốc và Nga.
3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon
Muốn đạt được những mục tiêu trên, trước hết cần xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại của khách sạn, mức độ phản ứng của khách sạn với mơi trường bên ngồi và vị thế của khách sạn để lựa chọn những chiến lược phát triển phù hợp.
Tác giả sử dụng các ma trận EFE, IFE và SWOT đểđánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn.
Sử dụng phương pháp Chuyên gia để xác định 10 yếu tố ( từ 20 yếu tố cho sẵn ) là cơ hội và thách thức, 10 yếu tố ( từ 20 yếu tố cho sẵn khác ) là điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn. Đề nghị các chuyên gia đánh giá, sau đĩ lấy trung bình cộng điểm số để cĩ số điểm của mỗi yếu tố về tầm quan trọng của các yếu tố và số điểm để xác định trọng số. Nhập sốđiểm trung bình cộng vào ma trận EFE, tổng sốđiểm trong ma trận EFE của khách sạn là 2,47 ( phụ lục 3.2 ). Điều này cho thấy khách sạn phản ứng kém với những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường kinh doanh.
Trang 63 của 82 Bảng 3.1: Ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI 1.Việt nam cĩ hệ thống chính trịổđịnh, là điểm đến an tồn
2.Khu vực châu Á – Thái Bình Dương là thị trường phát triển năng động nhất hiện nay (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.Việt nam được đánh giá là địa chỉ hấp dẫn đầu tư hàng đầu trong số các nền kinh tế mới nổi
4.Việt nam đăng cai tổ chức nhiều sự
kiện, hội nghị quốc tế
5.Việt nam tổ chức nhiều lễ hội để quảng bá, phát triển du lịch
6.Việt nam miễn visa cho cơng dân nhiều nước cĩ quan hệ lâu dài
7.TPHCM là trung tâm kinh tế, văn hố lớn trong nước và khu vực
THÁCH THỨC
1.Du lịch Việt nam đang phải cạnh tranh gay gắt với du lịch các nước trong khu vực: Singapore, Thái lan, Malaysia 2.Khách sạn Ramana Saigon phải cạnh tranh mạnh mẽ với các khách sạn 4 và 5 sao tại TPHCM
3.Tình trạng kẹt xe tại TPHCM ngày càng trầm trọng
4.Khách sạn khơng nằm ở trung tâm thành phố, nơi mà đa số khách thương gia và khách du lịch lựa chọn
5.Khách hàng thiếu thơng tin về khách sạn
ĐIỂM MẠNH
1.Gần sân bay, các khu mua sắm 2.Giá cả hợp lý
3.Dịch vụđa dạng, phong phú
4.Nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình
5.Cĩ nguồn khách du lịch dồi dào
KẾT HỢP S-O
1. S(1,2,3,4,5) với O(1,5,6,7): Thu hút lượng lớn khách du lịch => Chiến lược tối đa hố doanh thu
2. S(1,2,3,4,5) với O(1,3,4,7): Thu hút khách thương gia => Chiến lược nâng mức giá bình quân
KẾT HỢP S-T
S(1,2,3,4,5) với T(2,3,4,5): Tận dụng
điểm mạnh vượt lên thách thức chung để
kéo khách về mình => Chiến lược phát triển thị phần
ĐIỂM YẾU
1.Trang thiết bị, cơ sở vật chất đã lâu chưa được đầu tư nâng cấp
2.Chỉ cĩ một nhà hàng cung cấp tất cả các mĩn ăn Âu, Á nên khơng tạo được ấn tượng đặc biệt
3.Hình ảnh tổng thể của khách sạn khơng lơi cuốn ( cũ, mặt tiền hẹp )
4.Khơng cĩ nhiều khách thương gia nên giá trung bình thấp so với những khách sạn đồng hạng 5.Chỉ cĩ 1 phịng hội nghị cĩ sức chứa 300 khách, rất hạn chế nếu muốn tổ chức hội nghị lớn hoặc 2 hội nghị KẾT HỢP W-O 1.W(1,3) với O(1,2,3,4,5,6,7): Tăng cường đầu tưđể thu hút khách => Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật 2.W(2,4) với O(1,3,4,7): Phát triển sản phẩm mới nhắm vào khách thương gia =>
Chiến lược đa dạng hố sản phẩm
KẾT HỢP W-T (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
W(1,2,3,4) với T(1,2,3,4,5): Lựa chọn đối tượng khách hàng phù hợp với điều kiện của mình => Chiến lược lựa chọn thị
Trang 64 của 82
Thực hiện tương tự với ma trận IFE, Tổng số điểm trong ma trận IFE của khách sạn 2,45 ( phụ lục 3.3 ). Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của khách sạn thấp hơn mức trung bình. Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, lập ma trận SWOT
( Bảng 3.1 ).
Qua ma trận SWOT, ta đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của khách sạn trên thị trường. Kết hợp những yếu tố này, ta xác định những chiến lược phù hợp để đạt được các mục tiêu Marketing trên. Đĩ là:
- Chiến lược “Lựa chọn thị trường mục tiêu”
- Chiến lược “Đa dạng hố sản phẩm”
- Chiến lược “Tối đa hố doanh thu”
- Chiến lược “Phát triển thị phần”
- Chiến lược “Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật” - Chiến lược “Nâng mức giá bình quân”
3.2.3 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Để nắm bắt được những cơ hội kinh doanh và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro mà thị trường mang lại, các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu thị trường và nghiên cứu mơi trường marketing. Cĩ hiểu rõ về thị trường thì doanh nghiệp mới biết mình phải làm gì để thị trường chấp nhận sản phẩm, dịch vụ của mình.
Nghiên cứu thị trường cịn giúp doanh nghiệp xác định vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh, xác định được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cái gì là cơ hội, cái gì là thách thức để cĩ chiến lược cạnh tranh phù hợp đối với từng đối thủ, trong từng giai đoạn phát triển của mình. Ngồi ra, doanh nghiệp cũng cần đánh giá chính xác xu hướng phát triển của thị trường trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để cĩ được định hướng phát triển đúng đắn cho mình.
Thơng qua việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, Tác giả đề xuất việc thực hiện phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:
3.2.3.1 Phân khúc thị trường:
Đối với khách sạn Ramana Saigon, khách sạn cần tiến hành phân loại khách hàng thành hai đối tượng, đối tượng thứ nhất là khách lưu trú tại khách sạn và đối tượng thứ hai là khách khơng lưu trú tại khách sạn.
Trang 65 của 82
Với đối tượng thứ nhất: Bản thân thị trường tự nĩ đã phân chia khách hàng thành những phân khúc khách hàng khác nhau, gồm những phân khúc chính: Khách thương gia ( cĩ khả năng tài chính cao ), khách du lịch theo đồn ( cĩ khả năng tài chính trung bình khá ), khách du lịch lẻ - thường gọi là du lịch ba lơ hay du lịch “bụi” ( thường cĩ khả năng tài chính thấp ). Việc cịn lại khách sạn phải làm là nhận diện những phân khúc thị trường đã được phân chia sẵn để lựa chọn thị trường nào là thế mạnh của mình làm thị trường mục tiêu.
Với đối tượng thứ hai: Là những khách hàng chỉđến khách sạn sử dụng những dịch vụ như ăn uống và các loại hình giải trí khác: Karaoke, vũ trường, máy đánh bạc, bar, massage, bơi … chứ khơng ngủ ở khách sạn. Dựa trên điều kiện kinh doanh thực tế, những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn đang cung cấp, khách sạn cần thực hiện phân những khách khơng lưu trú thành hai phân khúc. Đĩ là phân khúc khách hàng cĩ thu nhập khá trở lên và khách hàng co thu nhập trung bình trở xuống.
3.2.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Ởđối tượng khách hàng thứ nhất: Dựa trên thế mạnh sẵn cĩ là cĩ lượng khách du lịch theo đồn dồi dào, điều kiện hiện tại về cơ sở vật chất, trang thiết bị từ lâu khơng được đầu tư mua mới nên xuống cấp nhiều, khách sạn khơng nằm ở trung tâm quận Nhất – Nơi mà khách Thương gia ưa thích, khách sạn Ramana Saigon cần lựa chọn thị trường mục tiêu là đối tượng khách cĩ khả năng tài chính trung bình khá, đĩ là khách du lịch quốc tế theo đồn.
Ởđối tượng khách hàng thứ hai: Mặc dù cĩ những hạn chế về cơ sở vật chất, trang thiết bị chưa được nâng cấp, xa trung tâm quận Nhất nhưng khách sạn vẫn duy trì được tiêu chuẩn quốc tế 4 sao với những dịch vụ cao cấp và theo đĩ, giá cả dịch vụ cũng tương xứng với chất lượng dịch vụ nên chỉ những người cĩ thu nhập trung bình khá ( trên 10 triệu / tháng ) mới cĩ khả năng sử dụng dịch vụ của khách sạn. Vì vậy, đối với khách khơng lưu trú, khách sạn cần lựa chọn đối tượng khách hàng cĩ thu nhập khá trở lên làm thị trường mục tiêu.
3.2.4 Hồn thiện chiến lược marketing-mix
Nhưđã trình bày ở trên, khách sạn Ramana Saigon sẽ lựa chọn thị trường mục tiêu là khách du lịch quốc tế theo đồn cho mảng kinh doanh lưu trú và khách cĩ thu nhập khá trở
Trang 66 của 82
lên cho mảng kinh doanh các dịch vụ khác, vì vậy khách sạn sẽ tập trung hồn thiện hệ thống Marketing - mix đểđẩy mạnh khai thác các thị trường mục tiêu này.
3.2.4.1 Chính sách sản phẩm:
a. Vịng đời sản phẩm
Do kinh doanh khách sạn mang tính mùa vụ rất cao, mùa cao điểm từ tháng Chín đến tháng Ba, mùa thấp điểm từ tháng Tưđến tháng Tám và vì hầu hết các sản phẩm dịch vụ của khách sạn là các dịch vụđã ra đời và tồn tại từ lâu nên cần xác định vịng đời sản phẩm dựa trên yếu tố mùa vụ trong kinh doanh. Dựa vào yếu tố mùa vụ, cĩ thể xác định vịng đời sản phẩm như sau: Giai đoạn Bắt đầu từ tháng Chín đến tháng Mười, giai đoạn Tăng trưởng từ tháng Mười một đến tháng Mười hai, giai đoạn Chín muồi từ tháng Một đến tháng Ba, giai đoạn Suy tồn từ tháng Tưđến tháng Tám.
b. Chất lượng sản phẩm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chúng ta đều biết, đa số sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ, chất lượng của nĩ được đánh giá thơng qua chất lượng của dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng. Chất lượng của dịch vụ được hình thành từ chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, các nguyên liệu đầu vào, trình độ chuyên mơn cũng như thái độ phục vụ của nhân viên và đặc biệt quan trọng là việc thực hiện qui trình quản lý chất lượng sản phẩm như thế nào. Để nâng cao chất