Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại khách sạn grand hotel saigon đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ****** NGUYỄN LỘC KIM BẢO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ****** NGUYỄN LỘC KIM BẢO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của: PGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các chương trình Marketing đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “ Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế”. Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên. Người cam đoan Nguyễn Lộc Kim Bảo MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu, biểu đồ, sơ đồ, hình vẽ MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ ...............................4 1.1 Khái quát về Marketing dịch vụ .......................................................................4 1.1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ ......................................................................4 1.1.2 Các đặc trưng của dịch vụ.................................................................................4 1.1.2.1 Tính vô hình......................................................................................................4 1.1.2.2 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng ..............................................5 1.1.2.3 Tính không đồng đều về chất lượng .................................................................5 1.1.2.4 Tính không lưu trữ được ...................................................................................5 1.1.2.5 Tính không thể chuyển quyền sở hữu...............................................................5 1.1.3 Phân loại dịch vụ...............................................................................................6 1.1.4 Chất lượng dịch vụ............................................................................................6 1.1.5 Sự khác biệt giữa Marketing hàng hóa và Marketing dịch vụ..........................7 1.1.5.1 Con người .........................................................................................................7 1.1.5.2 Quá trình ...........................................................................................................8 1.1.5.3 Các yếu tố hữu hình ..........................................................................................8 1.1.6 Quy trình Marketing trong doanh nghiệp .........................................................8 1.1.7 Phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường............................9 1.2 Các hoạt động Marketing dịch vụ...................................................................10 1.2.1 Sản phẩm.........................................................................................................10 1.2.1.1 Khái niệm........................................................................................................10 1.2.1.2 Hoạt động về sản phẩm...................................................................................11 1.2.2 Giá...................................................................................................................11 1.2.2.1 Phương pháp định giá .....................................................................................11 1.2.2.2 Các hoạt động về giá.......................................................................................12 1.2.2.3 Định giá chiến thuật ........................................................................................13 1.2.3 Phân phối ........................................................................................................14 1.2.4 Chiêu thị..........................................................................................................15 1.2.4.1 Nhân viên tuyến đầu .......................................................................................15 1.2.4.2 Cơ sở vật chất..................................................................................................15 1.2.4.3 Quảng cáo .......................................................................................................16 1.2.4.4 Khuyến mại.....................................................................................................17 1.2.4.5 Quan hệ công chúng .......................................................................................17 1.2.4.6 Chào hàng trực tiếp .........................................................................................18 1.2.5 Nguồn nhân lực...............................................................................................18 1.2.6 Quy trình phục vụ ...........................................................................................19 1.2.7 Cơ sở vật chất..................................................................................................20 TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................22 CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON .........................................................................................25 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn........................................................................25 2.1.1 Lịch sử hình thành ..........................................................................................25 2.1.2 Mục tiêu, sứ mệnh và phương châm hoạt động..............................................26 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh .....................................................................26 2.2 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon .........................................................................................................................29 2.2.1 Thực trạng nghiên cứu thị trường ...................................................................29 2.2.1.1 Về thị trường mục tiêu ....................................................................................29 2.2.1.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường....................................................................30 2.2.2 Thực trạng về hoạt động Marketing Mix........................................................36 2.2.2.1 Sản phẩm.........................................................................................................36 2.2.2.2 Giá cả ..............................................................................................................37 2.2.2.3 Phân phối ........................................................................................................38 2.2.2.4 Chiêu thị..........................................................................................................41 2.2.2.5 Con người .......................................................................................................41 2.2.2.6 Quy trình phục vụ ...........................................................................................42 2.2.2.7 Cơ sở vật chất..................................................................................................43 2.3 Đánh giá chung về hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon.44 2.3.1 Ưu điểm ..........................................................................................................44 2.3.2 Hạn chế ...........................................................................................................46 TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................................48 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON ĐẾN NĂM 2020...................................50 3.1 Định hướng, quan điểm và mục tiêu hoạt động của khách sạn ......................50 3.1.1 Định hướng, quan điểm ..................................................................................50 3.1.2 Mục tiêu hoạt động Marketing của khách sạn ................................................50 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand ...................51 3.2.1 Giải pháp về nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu ...........................51 3.2.2 Giải pháp về các hoạt động Marketing ...........................................................53 3.2.2.1 Sản phẩm.........................................................................................................53 3.2.2.2 Giá cả ..............................................................................................................56 3.2.2.3 Phân phối ........................................................................................................59 3.2.2.4 Chiêu thị..........................................................................................................62 3.2.2.5 Nguồn nhân lực...............................................................................................65 3.2.2.6 Quy trình phục vụ ...........................................................................................69 3.2.2.7 Cơ sở vật chất..................................................................................................70 3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ ...................................................................................72 TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................74 KẾT LUẬN ...................................................................................................................76 Tài liệu tham khảo Danh mục phụ lục Phụ lục DANH M C T VI T T T CRM : Customer Relationship Management (Hệ thống quản lý khách hàng) OTA : Online Travel Agency (Đại lý du lịch trực tuyến) PMS : Property Management System (Phần mềm quản lý khách sạn) WTO : Word Trade Organization (Tổ chức thương mại Thế Giới) DANH M C B NG BI U, BI U ,S , HÌNH V Danh mục các bảng biểu Bảng 1.1: So sánh ưu điểm và hạn chế của các phương tiện truyền thông Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Grand Hotel Saigon Bảng 2.2: Mức tăng trưởng lượng khách du lịch hàng năm đến các khu vực Bảng 2.3: Nguồn cung khách sạn tại Việt Nam Bảng 3.1: Dự kiến ngân sách hoạt động Marketing năm 2015 Danh mục các biểu đồ Biểu đồ 2.1: Số lượng đêm phòng tiêu thụ qua các năm Biểu đồ 2.2: Thị trường khách du lịch của Grand Hotel Saigon Biểu đồ 2.3: Số lượng khách đi du lịch đến các khu vực trên thế giới Biều đồ 2.4: Thu nhập từ các hoạt động du lịch tại các khu vực Biểu đồ 2.5: Thực tế và dự báo nguồn thu từ du lịch qua các năm Biểu đồ 2.6: Số lượng khách du lịch đến Việt Nam qua các năm Biểu đồ 2.7: Nguồn khách đến Việt Nam Danh mục các sơ đồ Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối của Grand Hotel Saigon Sơ đồ 3.1: Hệ thống phân phối đề nghị cho Grand Hotel Saigon Danh mục các hình vẽ Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ Hình 3.1: Định vị khách sạn trong phân khúc 5 sao 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hóa cao. Hoạt động của ngành kinh tế này đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc “xuất khẩu tại chỗ” các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của một quốc gia và thực tế đã có rất nhiều nước coi đây là ngành kinh tế mũi nhọn mang lại lợi ích vô cùng to lớn. Ở Việt Nam, ngành du lịch được thành lập từ năm 1960, tuy nhiên, du lịch chỉ thực sự được xem là ngành kinh tế từ những năm 1990 khi đất nước mở cửa hội nhập với khu vực và quốc tế. Trong “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” đã nhấn mạnh việc phải phát triển du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong GDP. Từ đó đến nay, du lịch đã phát triển nhanh chóng và đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Theo Tổng cục Du lịch, năm 2013 số khách quốc tế đến Việt Nam đạt hơn 7,5 triệu lượt, tăng hơn 10% so với năm 2012; tổng thu toàn ngành đạt hơn 200 nghìn tỷ đồng. Đối với nước ta việc phát triển kinh doanh du lịch là phù hợp với xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng chuyển mạnh sang các ngành dịch vụ mà trong đó kinh doanh khách sạn là một ngành có vị trí hết sức quan trọng. Cũng theo Tổng cục Du lịch, kinh doanh khách sạn ở Việt Nam hiện nay mang lại trung bình hơn 50% tổng doanh thu ngành du lịch hàng năm (từ năm 2007 tới năm 2011). Song song với sự gia tăng về lượt khách quốc tế và khách nội địa là sự bùng nổ trong hoạt động xây dựng và kinh doanh khách sạn. Việc xã hội hóa các nguồn lực phát triển du lịch đã kéo theo sự đầu tư không ngừng của nhiều thành phần kinh tế vào các hoạt động kinh doanh du lịch mà đặc biệt là mảng kinh doanh khách sạn. Theo Tổng cục Du lịch, tính đến thời điểm 2012, cả nước đã có trên 15.300 cơ sở lưu trú với hơn 270.000 phòng cung cấp (tăng 11,8% so với năm 2011) bao gồm cả các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài và các khách sạn không có vốn đầu tư nước ngoài. 2 Với chiến lược phát triển dài hạn ngành dịch vụ du lịch đã và đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các khách sạn, thêm vào đó, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khi nguồn cung từ thị trường nội địa không ngừng tăng lên hàng ngày; việc mở cửa thị trường theo cam kết khi gia nhập WTO cũng đang dần hấp dẫn các tập đoàn khách sạn lớn trên thế giới đầu tư vào Việt Nam và đặc biệt là áp lực từ phía khách hàng khi thực tế vẫn có sự nhận thức khác biệt trong tâm trí của khách hàng về các khách sạn 5 sao nội địa và các khách sạn chuẩn 5 sao quốc tế. Từ thực tế đó, việc cần thiết phải có những hoạt động Marketing đúng đắn là hết sức cần thiết để có thể tạo nên bước đột phá trong tình hình thị trường hiện nay. Tuy nhiên, qua thời gian công tác tại Grand Hotel Saigon, tác giả nhận thấy nhận thức về hoạt động Marketing của các nhà quản lý còn khá đơn giản, chưa có sự đầu tư về nhân lực và tài lực một cách bài bản cho các hoạt động này; các hoạt động Marketing tại đây còn rất hạn chế, chưa có định hướng và kế hoạch rõ ràng, chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường, nhất là đối với các khách sạn thuộc khối liên doanh và tư nhân. Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu làm rõ những vấn đề về lí luận, thực tiễn về hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đồng thời đề xuất những giải pháp thực tế sẽ giúp cho khách sạn từng bước thực hiện các mục tiêu: đảm bảo chất lượng; gia tăng hiệu hiệu quả kinh doanh; khẳng định thương hiệu và nâng cao khả năng cạnh tranh… giúp cho khách sạn từng bước tạo lập chỗ đứng vững chắc trên bản đồ các khách sạn 5 sao trên thế giới. Chính vì vậy, tác giả quyết định thực hiện luận văn này: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn chú trọng vào việc thực hiện 02 mục tiêu chủ yếu sau đây: - Phân tích thực trạng các hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon. 4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu Đây là nghiên cứu được tiến hành tại Grand Hotel Saigon, để thu thập thông tin tiến hành thống kê, tổng hợp, phân tích và so sánh trong nghiên cứu, tôi đã sử dụng các phương pháp sau: - Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn thông tin như: báo chí, tạp chí, Internet, tài liệu nội bộ doanh nghiệp… - Thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng khảo sát thiết kế sẵn phỏng vấn trực tiếp đối tượng cần khảo sát theo qui tắc chọn mẫu thuận tiện để tìm hiểu ý kiến của du khách về sản phẩm dịch vụ khách sạn. 5. Ý nghĩa của đề tài Giúp nhà quản trị thấy rõ tình hình hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon, khả năng ứng phó của Grand Hotel Saigon với các yếu tố bên ngoài. Các giải pháp về Marketing được đề ra trong tương lai đều là những giải pháp mang tính khả thi và có thể đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bên cạnh đó, việc tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố Marketing của khách sạn cũng sẽ cung cấp những thông tin hết sức hữu ích cho vấn đề ra quyết định liên quan đến chiến lược Marketing của các nhà quản trị. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết thúc, bố cục luận văn bao gồm ba chương chính như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing dịch vụ - Chương 2: Hiện trạng hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ 1.1 Khái quát về Marketing dịch vụ 1.1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ Dịch vụ: theo Philip Kotler thì có thể khái quát dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích nào đó được mua hoặc bán mà nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả. Marketing: theo định nghĩa của viện Marketing Anh: Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến. Marketing dịch vụ: được phát triển trên cơ sở thừa kế những kết quả của Marketing hàng hóa, được mở rộng thêm 3P thành công thức 7P: Product (Sản phẩm); Price (Giá cả); Place (Kênh phân phối); Promotion (Xúc tiến); People (Con người); Process (Quá trình cung ứng dịch vụ); Physical evidence (Các yếu tố hữu hình). Marketing du lịch: có thể khái quát là tiến trình nghiên cứu, phân tích những nhu cầu của khách hàng, những sản phẩm dịch vụ du lịch và những phương thức cung ứng, hỗ trợ để đưa khách hàng đến với sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ; đồng thời đạt được những mục tiêu của tổ chức. Theo WTO (Tổ chức du lịch thế giới): Marketing khách sạn – du lịch là một loạt phương pháp và kỹ thuật được hỗ trợ bằng một tinh thần đặc biệt và có phương pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu không nói ra của khách hàng, có thể là mục đích tiêu khiển hoặc những mục đích khác. Như vậy có thể thấy, Marketing khách sạn có liên quan đến yếu tố con người, quy trình phục vụ và cả yếu tố cơ sở vật chất, như vậy, có thể nói Marketing khách sạn là một bộ phận của Marketing dịch vụ. 1.1.2 Các đặc trưng của dịch vụ 1.1.2.1 Tính vô hình 5 Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị và khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không. Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình. 1.1.2.2 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng Do quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời nên người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số các dịch vụ, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. 1.1.2.3 Tính không đồng đều về chất lượng Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ. Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào buổi sáng và buổi chiều có thể khác nhau, do vậy, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng dịch vụ ngay trong một ngày. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đảm bảo tính đồng đều về chất lượng. 1.1.2.4 Tính không lưu trữ được Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ. 1.1.2.5 Tính không thể chuyển quyền sở hữu Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định. 6 1.1.3 Phân loại dịch vụ Tùy vào căn cứ phân loại mà có các loại dịch vụ khác nhau: căn cứ vào vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng: dịch vụ thuần túy và dịch vụ bổ sung; Nếu căn cứ theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ: dịch vụ dành cho cơ thể con người và dịch vụ dành cho tài sản con người; dịch vụ cho tinh thần con người và dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người; Nếu căn cứ theo mức độ sử dụng lao động cung cấp dịch vụ: dịch vụ cần nhiều lao động; dịch vụ sử dụng máy móc thay thế con người và nếu căn cứ theo tần suất mua và sử dụng: dịch vụ thường xuyên; dịch vụ không thường xuyên… 1.1.4 Chất lượng dịch vụ Chất lượng là yếu tố rất quan trọng đối với dịch vụ, là căn cứ để khách hàng phân biệt, lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ trong số các dịch vụ cạnh tranh. Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, chất lượng được xác định bởi khách hàng. Do nhu thì đa dạng nên chất lượng cũng sẽ có nhiều cấp độ tuỳ theo đối tượng khách hàng. Có thể phân tích chất lượng dịch vụ dựa trên 02 thành phần cấu thành: • Chất lượng trên phương diện kỹ thuật (hay phần cứng của chất lượng): được thể hiện qua các chỉ tiêu nên có thể đo lường đánh giá định lượng được.Ví dụ: thời gian chờ đợi của khách hàng, thời gian thực hiện dịch vụ… • Chất lượng trên phương diện chức năng (hay phần mềm của chất lượng): sự tương tác, giao tiếp trực tiếp kéo dài giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ. Cảm nhận về chất lượng của khách hàng bị tác động bởi cách thức mà chất lượng kỹ thuật được mang đến cho họ. Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: 7 • Các yếu tố quyết định đến chất lượng: • • 1. Tiếp cận 2. Giao tiếp 3. Tính tin cậy 4. Tính sẵn sàng 5. Năng lực, kỹ năng 6. Thái độ cư xử 7. Uy tín thương hiệu 8. Sự an toàn 9. Các yếu • tố hữu hình 10. Hiểu biết khách hàng Thông tin truyền miệng Nhu cầu cá nhân Dịch vụ mong đợi Kinh nghiệm quá khứ Chất lượng dịch vụ nhận được Dịch vụ nhận được • Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ Mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào thông tin trên các quảng cáo của nhà cung cấp dịch vụ, kinh nghiệm quá khứ của khách hàng, vào thông tin truyền miệng của bạn bè, đồng nghiệp, gia đình là khách hàng quen đã sử dụng dịch vụ... Khách hàng sẽ so sánh giữa mong đợi của mình và kết quả nhận được sau khi sử dụng dịch vụ để có đánh giá về chất lượng dịch vụ. Như vậy, một dịch vụ có thể được xem như chất lượng cao đối với một khách hàng này (do mong đợi của họ thấp), nhưng lại bị đánh giá là chất lượng thấp đối với một khách hàng khác (vì mong đợi của họ cao hơn). Như vậy muốn đánh chất lượng dịch vụ, công ty phải biết được mong đợi khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được sau khi sử dụng dịch vụ. 1.1.5 Sự khác biệt giữa Marketing hàng hóa và Marketing dịch vụ 1.1.5.1 Con người Đối với hầu hết các ngành dịch vụ thì con người là yếu tố quyết định, đặc biệt là những nhân viên tuyến đầu hàng ngày hàng giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là người bán hàng. Hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ... đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng. Kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Do vậy, yếu tố con người, quản lý con người phải chú trọng đặc biệt. 8 1.1.5.2 Quá trình Đối với các ngành dịch vụ, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời, và trong nhiều loại dịch vụ, khách hàng tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ, mà còn quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ, vì quá trình đó diễn ra trước mắt khách hàng. Quá trình này tác động mạnh tới tâm lý, cảm nhận của khách hàng. 1.1.5.3 Các yếu tố hữu hình Do dịch vụ có nhược điểm lớn là vô hình, cho nên cần phải chú trọng tới các yếu tố hữu hình thay thế nhằm tác động tích cực tới tâm lý khách hàng, giúp cho họ hiểu biết và tin tưởng vào dịch vụ. Đó là các yếu tố hữu hình tại nơi giao dịch, các sản phẩm kèm theo, con người, thiết bị, phương tiện, quảng cáo bằng hình ảnh... 1.1.6 Quy trình Marketing trong doanh nghiệp Marketing lấy khách hàng làm trung tâm, bản chất của Marketing là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, muốn thực hiện điều này quá trình Marketing trong doanh nghiệp phải thực hiện năm bước cơ bản sau đây: R STP MM I C Trong đó: R (Research): Nghiên cứu thông tin Marketing. STP (Segmentation, targeting, positioning): Phân khúc, thị trường mục tiêu, định vị. MM (Marketing – Mix): Xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp. I (Implementation): Triển khai thực hiện chiến lược Marketing. C (Control): Kiểm tra, đánh giá chiến lược Marketing. Hoạ t độ ng nghiên cứ u thị trư ờ ng (R): Sau khi nắm rõ các mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và phân tích thông tin thị trường để nắm được những yếu tố vĩ mô, vi mô có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, biết được cơ cấu vận hành của thị trường và các bên tham gia vào chuỗi giá trị, biết được đâu là 9 nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đâu là những đối thủ cạnh tranh và điều gì giúp họ tạo được chỗ đứng trên thị trường. Phân khúc, lự a chọ n thị trư ờ ng mụ c tiêu và đị nh vị (STP): Từ những kết quả phân tích tình hình và những am hiểu về thị trường, doanh nghiệp sẽ tính toán xem nên nhìn thị trường như thế nào, hay nói một cách khác là nên phân chia thị trường như thế nào cho hợp lý. Phân khúc thị trường giúp nhận ra những cơ hội kinh doanh mà các đối thủ khác chưa nhận ra. Việc chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vốn rất hạn chế của mình để phục vụ những khách hàng phù hợp nhất, những khách hàng mà những điểm mạnh của doanh nghiệp cũng chính là những gì họ cần nhất. Xây dự ng chiế n lư ợ c Marketing hỗ n hợ p (MM): trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn, doanh nghiệp sẽ thiết kế một chiến lược Marketing hỗn hợp để định hướng và phục vụ thị trường mục tiêu đó. Triể n khai thự c hiệ n (I): sau khi các chiến lược và kế hoạch đã được tính toán và hoạch định hoàn chỉnh, doanh nghiệp cần có một kế hoạch Marketing triển khai thực hiện cụ thể, chi tiết ra ngoài thị trường. Kiể m tra và đánh giá (C): không bao giờ có một kế hoạch hoàn chỉnh một cách tuyệt đối, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi theo thời gian và đối thủ cạnh tranh cũng không chịu ngồi yên nhìn các đối thủ của họ thao túng thị trường. Vì vậy, bước cuối cùng của qui trình Marketing, doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường, đánh giá, đo lường kết quả hoạt động Marketing có đạt được mục tiêu hay không để từ đó học hỏi, rút kinh nghiệm cho các hoạt động Marketing tiếp theo. 1.1.7 Phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường Cùng hoạt động trong một thị trường nhưng mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng về những điểm thuận lợi, những điểm bất lợi, cũng như sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu. Chính vì vậy, để đảm bảo hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần phải chọn cho mình một thị trường phù hợp để cạnh tranh. Việc 10 lựa chọn đúng thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những cuộc đối đầu không cân sức và có được lợi thế cạnh tranhđể có thể phát triển lâu dài. Phân khúc thị trư ờ ng là một hoạt động xác định những đặc điểm chung của một nhóm đối tượng khách hàng trong thị trường tổng thể. Những đặc điểm này có thể được nhận biết theo thu nhập, tuổi tác, các mối quan tâm cá nhân, văn hóa chủng tộc, các nhu cầu đặc biệt... Thị trư ờ ng mụ c tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn và tập trung nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của khách hàng trên đoạn thị trường đó, có khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đị nh vị thị trư ờ ng: Theo Philip Kotler: “Định vị là thiết kế cho sản phẩm và doanh nghiệp hình ảnh làm thế nào để nó chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Việc định vị còn đòi hỏi phải khuyếch trương những điểm khác biệt đó cho khách hàng mục tiêu”. Khi triển khai một chiến lược định vị thị trường doanh nghiệp cần phải xác định cho sản phẩm và doanh nghiệp một vị trí nhất định trên thị trường mục tiêu sao cho nó có một hình ảnh riêng biệt trong tâm trí khách hàng. 1.2 Các hoạt động Marketing dịch vụ 1.2.1 Sản phẩm 1.2.1.1 Khái niệm Thuật ngữ “sản phẩm” được hiểu khái quát bao gồm cả hàng hoá và dịch vụ. Một sản phẩm có thể bao gồm một ý tưởng, một dịch vụ, một hàng hoá hay một sự kết hợp các yếu tố này. Thông thường thì hầu hết các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều là sự kết hợp giữa hàng hoá và dịch vụ. Đối với dịch vụ, do tính vô hình và tính không tách rời, nhiều nhà nghiên cứu đề nghị chia dịch vụ thành 2 cấp độ: • Cấp độ thứ nhất - dịch vụ cơ bản, đáp ứng lợi ích cơ bản của khách hàng. 11 • Cấp độ thứ hai - dịch vụ thứ cấp, bao gồm cả lớp sản phẩm hoàn chỉnh (hữu hình) và sản phẩm nâng cao. 1.2.1.2 Hoạt động về sản phẩm Gia tăng và bảo vệ thị phần: Tăng khối lượng bán dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện tại. Các biện pháp được sử dụng thường là tăng cường quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, củng cố - hoàn thiện kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo đúng chất lượng dịch vụ… Mở rộng thị trường: Tìm những khách hàng mới cho dịch vụ hiện tại. Thị trường mới có thể được mở ra tại các khu vực địa lý khác, các đoạn thị trường khác, kể cả ở nước ngoài. Hoạt động này thường được áp dụng khi thị trường hiện tại đã bão hòa, hoặc doanh nghiệp muốn bành trướng ra các đoạn thị trường khác. Phát triển dịch vụ: Đưa dịch vụ mới vào thị trường hiện tại. Hoạt động này cũng cần dựa trên số liệu nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu mới của thị trường hiện tại. Đặc biệt, khi doanh nghiệp mở rộng thị trường mới ra nước ngoài thị cần nghiên cứu toàn diện môi trường marketing mới. Đa dạng hoá: Đưa dịch vụ mới vào thị trường mới. Hoạt động này là sự kết hợp giữa hoạt động mở rộng thị trưởng và phát triển dịch vụ. 1.2.2 Giá 1.2.2.1 Phương pháp định giá Định giá cộng chi phí (cost-plus pricing): cộng thêm một phần lợi nhuận tiêu chuẩn (standard mark-up) vào chi phí sản phẩm. Ưu điểm phương pháp này là tương đối đơn giản, có thể kiểm soát được các đại lượng tính giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, phương pháp định giá cộng chi phí không xem xét đến yếu tố nhu cầu và cạnh tranh, đôi khi một số dịch vụ rất khó tính được chi phí hoàn chỉnh. Định giá theo chi phí biên: phương pháp này bỏ qua chi phí cố định, giá được xác định dựa vào chi phí tăng thêm cho việc cung cấp một đơn vị dịch vụ tăng thêm. 12 Định giá theo người mua (Based-pricing): định giá theo sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm chứ không theo chi phí của nhà sản xuất. Nhận thức của khách hàng về giá trị là yếu tố chủ yếu cho phương pháp định giá này. Công ty sử dụng các biến khác trong hỗn hợp Marketing xây dựng giá trị trong tâm trí người tiêu dùng. Giá phân biệt sẽ được thực hiện dựa trên các cơ sở sau đây: • Phân đoạn theo các nhóm người sử dụng: bán cùng một loại dịch vụ với các mức giá khác nhau cho các nhóm khách hàng khác nhau. • Phân đoạn theo các điểm sử dụng: Các nhà cung cấp dịch vụ thường đặt các mức giá khác nhau tại các điểm tiêu dùng dịch vụ khác nhau. • Phân đoạn theo thời gian sử dụng: Vào những thời gian nhu cầu cao, nhà cung cấp đặt giá dịch vụ cao để hạn chế các nhu cầu chưa cấp bách. Vào giờ thấp điểm thì họ đặt giá thấp đề khuyến khích khách hàng sử dụng. Định giá dựa vào cạnh tranh (competition-based pricing): dựa hoàn toàn vào giá của đối thủ cạnh tranh và ít chú ý vào chi phí cũng như cầu trên thị trường. Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn một ít so với đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này khá phổ biến nhất là đối với những thị trường mà độ co giãn về giá khó đo lường. 1.2.2.2 Các hoạt động về giá Định giá cho dịch vụ mới: Định giá hớt váng: Hầu hết các dịch vụ mới hoàn toàn ban đầu đều được nhằm vào đoạn thị trường là “những khách hàng ưa đổi mới”. Đây là những khách hàng có khả năng thanh toán và thích đi tiên phong trong tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ mới. Định giá hớt váng có mục tiêu đặt mức giá cao nhất có thể từ “nhóm khách hàng ưa đổi mới”. Định giá bão hoà: Nhiều dịch vụ mới được triển khai không phải là loại dịch vụ mới hoàn toàn, mà chỉ là dịch vụ tương tự với dịch vụ đang được cung cấp của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, dịch vụ mới đó không có nét đặc thù nào hơn so 13 với dịch vụ đang có trên thị trường, thì định giá thấp ban đầu có thể được sử dụng để lôi kéo khách hàng đến với mình. Sau đó lại có thể tăng giá để giảm bớt phần lỗ và thu được lợi nhuận. Định giá cho dịch vụ hỗn hợp Các nhà cung cấp nhiều loại dịch vụ thường đặt giá cho dịch vụ mới trong mối quan hệ với các dịch vụ hiện có nằm trong hỗn hợp dịch vụ. Một số các mối quan hệ sản phẩm được xem như có tầm quan trọng cho mục đích định giá. Đó là: • Các dịch vụ bổ sung tuỳ chọn: là các dịch vụ mà khách hàng có thể tuỳ chọn để bổ sung cho dịch vụ cốt lõi. Một chiến lược hay được các nhà cung cấp dịch vụ sử dụng là định giá dịch vụ cốt lõi thấp để thu hút khách hàng nhưng bù lại bằng cách đặt giá cao cho các dịch vụ bổ sung. • Các dịch vụ đặc thù không công khai: Là các dịch vụ xuất hiện khi dịch vụ cốt lõi đã được khách hàng mua và các dịch vụ bổ sung có thể được cung cấp chỉ bởi nhà cung cấp dịch vụ cốt lõi ban đầu. Các dịch vụ đặc thù không công khai ban đầu là bí quyết để nhà khai thác đặt giá cao. • Các dịch vụ cạnh tranh: Là các dịch vụ mới trong hỗn hợp dịch vụ nhằm vào một đoạn thị trường chồng lấn cả các đoạn thị trường của các dịch vụ khác trong hỗn hợp dịch vụ, tức là dịch vụ mới sẽ cạnh tranh với dịch vụ đang tồn tại. Định giá theo gói dịch vụ là kiểu định ra một giá chung cho một gói gồm hai hay nhiều hơn các dịch vụ. Đây là cách thường làm để bán kèm các dịch vụ. 1.2.2.3 Định giá chiến thuật Trong một thị trường dịch vụ không có sự khác biệt lớn và cạnh tranh cao độ, các chiến thuật định giá tỏ ra rất quan trọng. Một số cách thức sử dụng chiến thuật giá: 14 • Định giá chiến thuật có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh ngắn hạn: giảm giá theo chu kỳ có thể thu hút khách hàng mua thử dịch vụ. • Chiến thuật giảm giá ngắn hạn cũng có thể được dùng để bảo vệ thị trường khỏi các “kẻ xâm nhập” mới. Giá thấp sẽ buộc kẻ xâm nhập phải giảm giá, dẫn tới khó khăn về tài chính, và có thể dẫn tới phá sản đối với các kẻ xâm nhập nhỏ. • Chiến lược định giá phân biệt theo thời gian: Giá chiết khấu vào các thời gian thấp điểm, giá cao vào các thời gian cao điểm. • Chiến lược giá phân biệt theo địa điểm: Các chuỗi khách sạn cùng thương hiệu tại các địa phương khác nhau thường đặt các mức giá khác nhau tuỳ theo tình hình cạnh tranh cũng như khả năng thanh toán của khách hàng tại địa phương vào các thời gian khác nhau. • Chiến lược giá phân biệt theo nhóm khách hàng: các nhà cung cấp dịch vụ có thể có các cách giảm giá khác nhau cho các đối tượng khách khác nhau. • Chiến thuật giá cũng được áp dụng để khuyến khích các trung gian phân phối: Đối với một số dịch vụ, có thể độ nhạy cảm về giá của khách hàng cuối cùng thì thấp, nhưng các trung gian lại nhạy cảm về mức lãi kiếm được. 1.2.3 Phân phối Có nhiều loại trung gian phân phối khác nhau theo quy mô, cấu trúc, tình trạng pháp lý và mối quan hệ với nhà cung cấp. • Đại lý dịch vụ: Đại lý là một loại hình trung gian phân phối có quyền xác lập một mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ giống như 2 bên gặp nhau trực tiếp. Nhà cung cấp chịu trách nhiệm pháp lý đối với các hoạt động của đại lý. Còn đại lý thì được hưởng hoa hồng trên mỗi đơn vị dịch vụ, hoặc doanh thu có được nhờ 15 đại lý. Như vậy, đại lý không chịu trách nhiệm về pháp lý với khách hàng. • Nhà bán lẻ dịch vụ: Nhà bán lẻ là một loại trung gian trong kênh phân phối. Nhà bán lẻ chịu trách nhiệm về pháp lý đối với khách hàng. Khách hàng chỉ quan hệ với nhà bán lẻ. Giao dịch giữa nhà bán lẻ và khách hàng là hợp pháp. • Nhà bán buôn dịch vụ: Nhà bán buôn mua buôn với giá thấp một số lượng lớn quyền sử dụng dịch vụ từ các nhà cung cấp và chia nhỏ thành các lô để bán lại cho các nhà bán lẻ dịch vụ. Nhà bán buôn cũng có quyền hợp pháp giao dịch với khách hàng. 1.2.4 Chiêu thị 1.2.4.1 Nhân viên tuyến đầu Các nhân viên khai thác ở tuyến đầu trong doanh nghiệp dịch vụ được xem như là các nhân viên Marketing bán chuyên nghiệp. Hoạt động của họ có vai trò quan trọng để xây dựng hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp, tạo lập nhận thức thiện cảm của khách hàng. Họ cũng có vai trò như một nhân viên bán hàng khi giới thiệu, thuyết phục khách hàng mua dịch vụ phù hợp. 1.2.4.2 Cơ sở vật chất Các điểm bán hàng/phục vụ có thể được xem như là các bảng thông tin chuyển tải các thông điệp về các dịch vụ hiện có tại đó đến với khách hàng. Do vậy, đây cũng là một kênh thông tin quan trọng cho khách hàng hiện tại và tương lai. Kiến trúc bên ngoài cũng như nội thất bên trong các điểm bán hàng/phục vụ cũng giúp tạo ra hình ảnh tốt đẹp về nhà cung cấp dịch vụ trong con mắt khách hàng. Một địa điểm cung cấp dịch vụ có biển hiệu rõ ràng, dễ nhận biết, có nội thất đẹp, ngăn nắp, tiện nghi, gọn gàng chắc chắn sẽ có tác dụng thuyết phục khách hàng hơn các quảng cáo trên tivi. Các điểm phục vụ cũng là những nơi thuận tiện để treo các biển quảng cáo cho doanh nghiệp. 16 1.2.4.3 Quảng cáo Quảng cáo (advertising): là tổng thể các hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, tạo nên một sản phẩm rõ nét, tạo cơ hội bán hàng nhiều nhất, tốt nhất và là mũi nhọn quan trọng trong hoạt động xúc tiến bán hàng. Quảng cáo thực hiện hai chức năng quan trọng là thông tin và thuyết phục. Bảng 1.1: So sánh ưu điểm và hạn chế của các phương tiện truyền thông Phương tiện truyền thông Truyền Ưu điểm Nhược điểm hình: Tầm ảnh hưởng cao, thu hút các Giá cao, thời gian quảng cáo Tivi giác quan và sự chú ý cao ngắn, khó lựa chọn khán giả Truyền thanh: Đại chúng, giá rẻ, độ chọn lọc Chỉ có âm thanh, ít thu hút sự Radio theo dân số và địa lý cao chú ý, thông điệp lướt nhanh. Báo Dễ sử dụng, kịp thời, phổ biến Mau qua, chất lượng in thấp rộng, độ tin cậy cao Tạp chí Có uy tín, đáng tin cậy, tồn tại Không đảm bảo vị trí đăng lâu, chất lượng in cao, độ chọn quảng cáo lọc theo dân số và địa lý cao Ngoài trời Dễ dùng, giá rẻ, ít cạnh tranh Không chọn lọc người xem, giới hạn sự sáng tạo Thư trực tiếp Dễ sử dụng, đến trực tiếp cá Chi phí cao, dễ bị coi là thư nhân cụ thể Internet rác. Tương đối chính xác, có thể Dễ bị loại bỏ trước khi đọc. Có điều chỉnh thông điệp nhắm đến thể bị xem là thư rác. từng cá nhân. Có khả năng được đọc cao Bảng 1.1 cho thấy các ưu, nhược điểm của các phương tiện truyền thông trong quảng cáo. Qua phân tích ưu nhược điểm cho thấy: Truyền hình là hình thức đặc biệt thích hợp cho những sản phẩm dịch vụ cần phải chứng minh bằng hoặc giải thích 17 bằng hình ảnh và rất thích hợp cho việc xây dựng hình ảnh thương hiệu; Truyền thanh hướng vào yếu tố thôi thúc mua và nhắc nhớ hàng ngày nên rất thích hợp cho các sản phẩm dịch vụ cần truyền tải thông điệp liên tục đến người dùng; Báo thường được sử dụng để kích thích khách hàng, thích hợp cho việc quảng cáo các chương trình khuyến mại ngắn hạn, các hoạt động cần giải thích chi tiết hoặc kêu gọi người đọc mua dịch vụ; Tạp chí phù hợp cho các sản phẩm dịch vụ cần đẩy mạnh bằng hình ảnh, tốt cho việc xây dựng thương hiệu; Quảng cáo ngoài trời: đặc biệt phù hợp khi công ty đã có tiếng trên thị trường và cần nhiều đến hoạt động nhắc nhớ người tiêu dùng; Thư trực tiếp: thích hợp khi cần chào hàng, quảng cáo đến một nhóm đối tượng khách hàng nhất định trong một khu vực địa lý hạn chế; Internet: thích hợp khi công ty muốn kêu gọi mua hàng hoặc cần đẩy mạnh kinh doanh vào những thời điểm nhất định. 1.2.4.4 Khuyến mại Khuyến mại (Sales Promotion): là công cụ khuyến khích người tiêu dùng trong ngắn hạn để khuyến khích họ mua sản phẩm dịch vụ nào đó. Khuyến mại bao gồm các công cụ như thử miễn phí, tham quan, tư vấn, giảm giá, phiếu thưởng sử dụng dịch vụ hoặc giảm giá, quà tặng… Doanh nghiệp khi tổ chức thực hiện khuyến mại cần chú ý các nguyên tắc sau: trung thực, công khai, minh bạch, không phân biệt đối xử, hỗ trợ khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hóa và dịch vụ khuyến mại, không lạm dụng lòng tin của khách hàng phục vụ các mục đích riêng, cạnh tranh lành mạnh và không dùng thuốc chữa bệnh để khuyến mại. 1.2.4.5 Quan hệ công chúng Quan hệ công chúng (Public Relations): là một trong những công cụ vô cùng quan trọng và hiệu quả. Quan hệ công chúng dùng tiếng nói khách quan, ý kiến của cá nhân hoặc tổ chức độc lập để nói về dịch vụ, thương hiệu nhằm xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tạo niềm tin cho người tiêu dùng. Quan hệ công chúng có thể nói 18 được những điều mà quảng cáo không thể nói, nhắm tới những đối tượng nhỏ hẹp hơn trong tổng thể đối tượng mục tiêu. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức như bài viết trên báo chí, bài phát biểu, hội thảo, quyên góp từ thiện, quan hệ địa phương, tài trợ, vận động, tổ chức các sự kiện đặc biệt… 1.2.4.6 Chào hàng trực tiếp Bán hàng trực tiếp: là dạng truyền thông 2 chiều, là quá trình tương tác trực tiếp giữa khách hàng và người bán hàng qua đó người bán tìm hiểu, khám phá, truyền thông và đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Qua bán hàng cá nhân có thể xây dựng mối quan hệ thân thiện, lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp. Tiếp xúc cá nhân cũng tạo ra cảm giác có nghĩa vụ của người bán đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bán hàng trực tiếp là hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao, cho phép người bán nhận được thông tin phản hồi từ khách hàng, và do vậy có thể phản ứng linh hoạt đáp ứng các nhu câù khác nhau của khách hàng, tiết kiệm thời gian cho họ. 1.2.5 Nguồn nhân lực Đối với một số ngành dịch vụ, do nhu cầu tiêu dùng biến động nên doanh nghiệp cần phải quản trị mối quan hệ cung cầu. Trong đó, phía cung phụ thuộc vào công suất thiết bị, cơ sở cung cấp dịch vụ và đặc biệt là nguồn nhân lực. Để quản trị phía cung cấp, người ta chú trọng tới việc quản trị linh hoạt nhân viên phục vụ sao cho họ có thể đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường. Lực lượng lao động của công ty thường được chia thành 2 loại: Loại cốt lõi và loại phụ trợ. Loại cốt lõi có số lượng xác định, có độ an toàn nghề nghiệp cao, được đào tạo đa kỹ năng, được chế độ đãi ngộ tốt, nhưng phải sẵn sàng chuyển đổi công việc khi có nhu cầu. Loại phụ trợ có số lượng linh hoạt theo cơ chế hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng dài hạn, độ an toàn nghề nghiệp thấp… Lao động cốt lõi thường là thuộc biên chế cứng của công ty, là lực lượng nòng cốt. Lao động phụ trợ không thuộc biên chế của công ty. Lao động phụ trợ gồm các loại hình sau đây: 19 • Lao động thuê theo số giờ làm việc trong ngày (part-time worker) • Lao động thuê theo thời vụ trong năm (seasonal worker) • Lao động thuê theo hợp đồng phụ (sub-contracting) • Lao động theo kiểu đại lý tạm thời (agency temporaries) Ngoài ra, công ty cần tăng cường hình thức thuê ngoài (outsourcing) thực hiện những công việc không thuộc chuyên môn sâu của mình để tiết kiệm chi phí như: bảo vệ; vệ sinh nhà cửa; chăm sóc cây cảnh; bảo dưỡng nhà, thiết bị, máy móc; thậm chí thuê cả máy tính, ô tô. 1.2.6 Quy trình phục vụ Theo C.Loveclock và nhiều tác giả khác, một cách tổng quát, Marketing dịch vụ nói chung bao gồm ba quá trình lớn như sau: • Quá trình Marketing hướng ngoại (External Marketing Process). Tổ chức hãng dịch vụ trước hết phải trải qua quá trình nghiên cứu thị trường, nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, thuyết phục khách hàng bằng chất lượng và sự thoả mãn vượt trội từ dịch vụ của mình. • Quá trình Marketing hướng nội (Internal Marketing Process). Đó là quá trình tổ chức triển khai kịp thời trong nội bộ hãng dịch vụ để mọi công việc phải được sớm hoàn tất một cách tốt nhất. • Quá trình Marketing tương tác (Interaction Marketing Process). Đó là quá trình giao nhận dịch vụ diễn ra giữa người cung cấp và khách hàng trong cùng một thời gian và cùng ở một địa điểm ấn định đồng thời là quá trình quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định. Trong quá trình này, hành động hay lợi ích do người cung cấp mang lại cho khách hàng là quá trình tác động qua lại lẫn nhau, thực chất là sự hợp nhất của hai quá trình: giao và nhận. Việc quản lý mức độ hợp tác đầy đủ giữa các bên ở đây là rất cần thiết, trong đó cần nhấn mạnh vai trò tiếp nhận của 20 khách hàng về nhận thức cũng như tinh thần, tâm lý và sự tin cậy, nhằm cùng đạt được mục tiêu chung: chất lượng vượt trội, mức thoả mãn tốt và độ chung thuỷ cao. Trong quá trình Marketing tương tác, C.Loveclock có đề cập đến sự gặp gỡ ban đầu có thể quyết định đến kết quả cung cấp dịch vụ là cao, trung bình hoặc thấp tùy thuộc vào quan hệ các bên. Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn, khi quản lý quá trình tương tác với khách hàng cần chú ý đến một số điểm sau: • Sự khác nhau: đặc tính này mang lại cơ hội cho nhà cung cấp dịch vụ điều chỉnh dịch vụ cung cấp cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. • Sự phức tạp: cần phải cân nhắc đến sự phức tạp của quy trình vì điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp. • Nơi cung cấp dịch vụ: dịch vụ có thể cung cấp tại địa điểm của nhà cung cấp hoặc tại địa điểm của khách hàng hoặc tại một nơi nào đó. • Sự tham gia và tương tác với khách hàng: quy trình dịch vụ khi thiết kế phải tính đến sự tương tác với khách hàng và mức độ tham gia của họ. • Bản thân dịch vụ: khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ, họ đôi khi phải tham gia vào nhiều quá trình để tiêu dùng. • Dịch vụ dựa trên công nghệ: ít đòi hỏi phải có sự tương tác giữa các cá nhân là nhà cung cấp và khách hàng. 1.2.7 Cơ sở vật chất Theo C.Loveclock, P.Kotler và nhiều tác giả khác thì có thể khái quát: môi trường vật chất trong Marketing dịch vụ là tập hợp các yếu tố vật chất do con người và tự nhiên tạo nên, được nhiều người biết tới do có khả năng hấp dẫn cao cho nên có ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh dịch vụ. Theo đó, môi trường vật chất có thể được hiểu bao gồm: 21 • Các yếu tố vật chất do con người tạo nên, bao gồm: các yếu tố vật chất do bản thân hãng dịch vụ tạo nên (tất cả các trang thiết bị và các sản phẩm vật chất khác trong kinh doanh dịch vụ, các yếu tố trang hoàng, bài trí hình ảnh, màu sắc, ánh sáng…). Và các yếu tố vật chất không do hãng dịch vụ tạo nên: công trình kiến trúc quốc gia, hệ thống công viên công cộng, hệ thống đình, chùa, đền miếu, lăng tẩm, kể cả những sự kiện văn hoá thể thao quốc gia và quốc tế… • Các yếu tố vật chất do tự nhiên tạo nên như vịnh đẹp độc đáo, hang động, bãi biển, hồ, núi, rừng, biển, khí quyển… Dịch vụ như chúng ta biết là phần lớn vô hình khi tiếp thị. Tuy nhiên khách hàng có xu hướng dựa vào các yếu tố vật lý để giúp họ đánh giá sản phẩm trước khi mua nó. Do đó, cần thiết phải phát triển những bằng chứng vật chất để thay thế các tín hiệu vật lý trong một dịch vụ: • Môi trường vật lý: là không gian được bao quanh khi khách hàng tiêu thụ các dịch vụ. Môi trường vật lý được tạo thành từ các điều kiện môi trường xung quanh của nó. • Không khí: Các điều kiện môi trường xung quanh bao gồm nhiệt độ, màu sắc, mùi và âm thanh, âm nhạc và tiếng ồn. • Giao diện không gian: Bố trí không gian và chức năng là cách thức mà nội thất được thiết lập. • Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp: dấu hiệu, biểu tượng, bao bì, trang web, thủ tục giấy tờ, đồng phục, danh thiếp, tài liệu quảng cáo… 22 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Dịch vụ: là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả. Các đặc trưng khác biệt của dịch vụ so với hàng hoá hữu hình: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không chuyển đổi sở hữu. Phân loại dịch vụ: Tùy vào căn cứ phân loại mà có các loại dịch vụ khác nhau: căn cứ vào vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng: dịch vụ thuần túy và dịch vụ bổ sung; nếu căn cứ theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ: dịch vụ dành cho cơ thể con người và dịch vụ dành cho tài sản con người; dịch vụ cho tinh thần con người và dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người; nếu căn cứ theo mức độ sử dụng lao động cung cấp dịch vụ: dịch vụ cần nhiều lao động; dịch vụ sử dụng máy móc thay thế con người và nếu căn cứ theo tần suất mua và sử dụng: dịch vụ thường xuyên; dịch vụ không thường xuyên… Marketing dịch vụ: được phát triển dựa trên nền tảng Marketing hàng hóa có bổ sung thêm yếu tố con người, quá trình cung ứng dịch vụ và các yếu tố hữu hình. Marketing khách sạn: là các phương pháp, kỹ thuật được hỗ trợ bằng một tinh thần đặc biệt và có phương pháp để thỏa mãn nhu cầu không nói ra của khách hàng. Marketing khách sạn có sử dụng yếu tố con người, quy trình, yếu tố vật chất và lả một bộ phận của Marketing dịch vụ. Sự khác biệt giữa Marketing hàng hoá và dịch vụ: Từ sự khác biệt giữa dịch vụ và hàng hoá, ngoài 4 biến số 4P trong Marketing căn bản, Marketing dịch vụ được bổ sung thêm 3 biến số mới 3P. Đó là: con người (P5); quá trình (P6); yếu tố hữu hình (P7). 23 Phân khúc thị trường: là hoạt động xác định những đặc điểm chung của một nhóm đối tượng khách hàng trong thị trường tổng thể. Người ta có thể phân khúc thị trường theo khu vực địa lý, theo dân số, tâm lý, cách ứng xử… Thị trường mục tiêu: là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn và tập trung nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên đoạn thị trường đó. Để xác định thị trường mục tiêu cần đánh giá các khúc thị trường; xây dựng các phương án xem xét và lựa chọn thị trường mục tiêu; cuối cùng là định vị thị trường. Sản phẩm: Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng, tiêu thụ, nhằm thỏa mãn một yêu cầu hay ước muốn. Một số chiến lược sản phẩm dịch vụ cụ thể: Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển dịch vụ, chiến lược đa dạng hóa… Giá: Giá là một trong bốn biến số quan trọng của Marketing hỗn hợp. Khi định giá cần thiết phải xác định rõ phương pháp định giá: định giá cộng chi phí, định giá theo chi phí biên, định giá theo người mua, định giá cạnh tranh… Một số chiến lược định giá: giá hớt váng, giá bão hòa, định giá cho các dịch vụ hỗn hợp, định giá chiến thuật phân biệt theo đối tượng, khu vực địa lý, thời gian... Phân phối: Có nhiều loại trung gian phân phối khác nhau theo quy mô, cấu trúc, tình trạng pháp lý và mối quan hệ với nhà cung cấp: , thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. Có 03 chiến lược cơ bản: phân phối độc quyền, có chọn lọc và phân phối rộng rãi. Chiêu thị: chiêu thị là các hoạt động nhằm thông tin, thu hút sự mua hàng. Các hoạt động chiêu thị: Quảng cáo: các hoạt động giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, quảng cáo thực hiện nhiệm vụ thông tin và thuyết phục; Khuyến mại: là công cụ khuyến khích người mua trong ngắn hạn; Quan hệ công chúng: dùng tiếng nói khách quan để nói về sản phẩm, thương hiệu nhằm xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tạo niềm tin cho người tiêu dùng; Chào hàng trực tiếp: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhằm giới thiệu và thuyết phục mua sản phẩm. 24 Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định đến chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng. Lực lượng này thường được chia làm 02 loại: loại cốt lõi (số lượng xác định, kỹ năng cao, đãi ngộ tốt...) và loại phụ trợ (số lượng linh động, không thuộc biên chế ...) Quy trình phục vụ: có 03 quá trình Marketing lớn: quá trình hướng ngoại, quá trình hướng nội, và quá trình tương tác. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, khi xây dựng quá trình tương tác với khách hàng cần chú ý đến: sự phức tạp, nơi cung cấp dịch vụ, sự khác nhau của dịch vụ, sự tham gia của khách hàng... Cơ sở vật chất: là tập hợp các yếu tố vật chất do con người và tự nhiên tạo nên. Nó bao gồm: các yếu tố vật chất do con người tạo nên và các yếu tố vật chất do tự nhiên tạo nên. 25 CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn 2.1.1 Lịch sử hình thành Grand Hotel Saigon (Khách sạn Đồng Khởi) là đơn vị trực thuộc Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist, được Pháp xây dựng từ năm 1930 với mô hình ban đầu là một quán nước. Sau một thời gian dài chuyển đổi sang nhiều mô hình hoạt động khác nhau, vào năm 1995, Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist đã tiếp nhận và cải tạo lại thành mô hình khách sạn với quy mô số phòng ban đầu là 27 phòng. Năm 2007, Grand Hotel Saigon tiếp nhận thêm khu vực tòa nhà lân cận và cải tạo thành khu mới với 80 phòng cộng thêm và tại thời điểm này, Grand Hotel Saigon đã được nâng cấp lên khách sạn 3 sao với 107 phòng. Đến năm 2004, sau thời gian dài nâng cấp trang thiết bị và nâng cao trình độ nhân viên, chất lượng dịch vụ, Grand Hotel Saigon được Tổng cục Du lịch công nhận là khách sạn 4 sao. Sau khi nâng cấp khách sạn lên 4 sao, với thế mạnh của mình về điểm đặc thù riêng có là nét đặc trưng kiến trúc cổ thuộc Pháp kết hợp với việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp, khách sạn đã từng bước thu hút du khách trên toàn thế giới và dần trở thành một những đơn vị hàng đầu của Saigontourist. Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh, khách sạn cũng đã đạt được nhiều giải thưởng: Khách sạn tốt ở Châu Á năm 2007, Khách sạn Xanh năm 2008, Top Ten khách sạn 4 sao khu vực Tp. Hồ Chí Minh nhiều năm liền...Tiếp nối những thành công đã đạt được ở phân khúc 4 sao, nhận thấy nhu cầu và triển vọng phát triển trong tương lai, vào năm 2007, Tổng công ty Saigontourist đã ký quyết định về việc nâng cấp khách sạn Grand lên chuẩn 5 sao với quy mô phòng khoảng 230 phòng. Việc đầu tư nâng cấp và mở rộng bắt đầu được tiến hành vào năm 2010 và khoảng giữa năm 2012 đã hoàn tất các hạng mục xây dựng cơ bản. Hiện nay, Grand Hotel Saigon vẫn đang được định vị ở phân khúc 4 sao và đang là một trong những khách sạn lâu đời nhất ở thành phố Hồ Chí Minh vẫn còn lưu trữ được vẻ đẹp mang phong cách cổ điển thuộc Pháp có vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm quận 1. 26 Hiện nay, Grand Hotel Saigon đang là nhà cung cấp dịch vụ lưu trú với 230 phòng ngủ, 07 phòng họp, 04 nhà hàng, 01 hồ bơi, 01 quầy cà phê, 02 quầy Bar, 01 Casino, 01 khu vực Massage/Sauna và với định hướng đa dạng hóa về dịch vụ, Grand Hotel Saigon đảm bảo cung cấp đầy đủ các dịch vụ thiết yếu cho du khách như: dịch vụ lưu trú, đưa đón sân bay, thu đổi ngoại tệ, dịch vụ đặt tour du lịch, đặt xe, thư giãn và giải trí có thưởng, đặt tiệc cưới hỏi, liên hoan, tiệc riêng, hội họp... 2.1.2 Mục tiêu, sứ mệnh và phương châm hoạt động Mục tiêu: Grand Hotel Saigon sẽ đứng ngang tầm với các khách sạn lớn trong khu vực Tp. Hồ Chí Minh nói riêng và Đông Nam Á nói chung. Đội ngũ nhân viên khách sạn sẽ được chào đón ở mọi nơi trên thế giới. Trở thành nhà cung cấp dịch vụ lưu trú hàng đầu tại khu vực. Sứ mệnh: mọi hoạt động kinh doanh ra đời đều nhằm mục đích hoàn thiện con người. Chính vì vậy tại Grand Hotel Saigon, thông qua các hoạt động kinh doanh, nhân viên của khách sạn đang dần hoàn thiện hơn từ chính công việc mà mỗi cá nhân thực hiện hàng ngày và thông qua việc hoàn thiện của mỗi nhân viên, khách sạn sẽ mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng theo cách mà họ mong muốn. Phương châm hoạt động: kinh doanh dịch vụ lưu trú rất khó để có thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng và thực tế là không tồn tại “dịch vụ hoàn hảo”, chính vì thế phương trâm “Hãy đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn được mọi người đối xử lại” luôn được mọi nhân viên Grand Hotel Saigon nắm bắt và thực hiện. Với lĩnh vực hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú, giá trị cốt lõi mà khách sạn xây dựng đó là: G (Genuine – Chân thật); R (Reliable – Đáng tin cậy); A (Attentive – Ân cần, chu đáo); N (Natural – Tự nhiên); D (Dedicated - Tận tụy). 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 27 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Grand Hotel Saigon 2009 2010 2011 2012 Đơn vị: 1000đ 2013 44,825,586 51,513,510 31,165,650 65,683,800 119,939,400 Doanh số Trong đó: Mảng Thương nhân 9,234,071 10,889,956 5,827,977 13,793,598 26,386,668 Mảng Du lịch 22,054,188 21,985,966 12,653,254 28,638,137 45,576,972 Mảng Online 8,158,257 14,001,372 9,661,352 17,603,258 38,380,608 Khách lẻ 5,379,070 4,636,216 3,023,068 5,648,807 9,595,152 79.00% 82.00% 65.00% 70.00% 1,453 1,609 1,877 1,714 18,826,746 23,181,080 12,466,260 29,557,710 84.00% 1,836 56,371,518 Công suất Giá bình quân Lãi trước thuế Nguồn: Nội bộ khách sạn, 2014 Bảng 2.1 cho thấy, tình hình kinh doanh khách sạn khá khả quan. Điểm đáng chú ý là trong giai đoạn 2010 và 2011 có sự sụt giảm về doanh thu là vì đây là giai đoạn khách sạn phải đóng phòng để phục vụ cho việc nâng cấp và mở rộng khách sạn. Nhìn chung, doanh thu khách sạn đạt được tăng đều qua các năm. Trong hoạt động kinh doanh lưu trú, doanh thu chủ yếu đến từ 04 mảng kinh doanh: mảng thương nhân (nhắm đến đối tượng khách là thương nhân), mảng du lịch (nhắm đến đối tượng khách là các công ty du lịch), mảng online (nhắm đến khách hàng đặt phòng qua mạng) và mảng khách lẻ (khách đặt trực tiếp tại khách sạn). Tổng quan có thể thấy, nguồn thu hàng đầu của khách sạn vẫn đến từ mảng du lịch (41.69%), kế đến là mảng online (28.16%) và thương nhân (21.15%). Kết quả này cũng phản ánh đúng thực tế tại khách sạn từ lúc bắt đầu kinh doanh đến nay, khách sạn đa phần chú ý mở rộng kinh doanh đối với các hãng lữ hành, các chính sách theo đó cũng hỗ trợ cho nhóm đối tượng này, trong khi, mảng online chỉ mới bắt đầu được chú ý từ năm 2007 và mảng thương nhân thì nhân sự thay đổi thường xuyên nên khó đạt được kết quả như mong muốn. Bảng 2.1 cũng cho thấy mức công suất phòng đạt được của khách sạn là khá cao (76%) trong khi giá bình quân đang có xu hướng giảm sau năm 28 2011, lý giải cho điều này là vì vào giai đoạn mở cửa trở lại sau quá trình nâng cấp và mở rộng khách sạn, với số lượng phòng tăng đột biến, ban Giám đốc đã quyết định thực hiện chính sách lấp đầy phòng, theo đó sẽ bỏ qua việc giữ mức giá bình quân để nâng công suất phòng đạt được và kết quả thực hiện đã cho thấy rõ chính sách này. 25.00% 20.00% 2009 15.00% 2010 2011 10.00% 2012 2013 5.00% 0.00% T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Biểu đồ 2.1: Số lượng đêm phòng tiêu thụ qua các năm Nguồn: Nội bộ khách sạn, 2014 Biểu đồ 2.1 cho thấy xu hướng đặt phòng tại khách sạn vào các tháng trong năm, theo đó, khách hàng có xu hướng đặt nhiều vào các tháng 1,2,3, giảm dần vào các tháng 4,5,6. Lượng đặt phòng bắt đầu tăng dần trở lại vào tháng 7 và đạt đỉnh cao vào tháng 11 và 12 hàng năm. Điều này phản ánh thực tế là khách sạn đang phụ thuộc khá nhiều vào nguồn khách đến từ Úc, Mỹ và Châu Âu trong khi thiếu hụt tại các thị trường khác tại Châu Á, chính vì vậy vào thời điểm thấp điểm tại các thị trường này, hoạt động kinh doanh tại khách sạn sẽ bị ảnh hưởng. 29 2.2 Phân tích thực ực trạ trạng hoạt động Marketing tại khách sạ sạn Grand Hotel Saigon 2.2.1 Thực trạng nghiê nghiên cứu thị trường 2.2.1.1 Về thị trường mục tiêu 22.45% 38.89% 10.40% 7.97% 6.12% Úc Pháp 6.24% M Nga 7.94% c Anh Khác Biểu đồ 2.2: 2: Th Thị trường khách du lịch của Grand Hotel Sai Saigon Nguồn: n: Nội bbộ khách sạn, 2014 Số liệu thống ng kê năm năm gần nhất cho thấy nguồn n khách chủ yếu của khách sạn là từ các quốcc gia: Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức và Anh. Trong đó, chủ lực là thị trường khách Úc,, lý giả giải cho nguồn khách này chủ yếu là từ sự lôi cuốn trong kiến trúc cổ điển thuộcc Pháp từ năm 1930 đối với thị trường Úc. Với sự s giúp sức của một số hãng đại lý du lịch mạnh thị trường khách Úc đã giúp p khách sạn thu hút một lượng lớn khách của thị trường này. Số liệu thống kê cũng th rõ: với lối kiến ũng cho thấy trúc có được và các dịch vụ định hướng cao cấp, khách sạn ạn đã chọn lọc đối tượng khách hàng để phục ục vụ mà chủ yếu là khu vực châu Âu và Mỹ. M Bên cạnh đó, thị trường khách những ng năm qua cũng ghi nhận sự trở lại củaa thị trường trư Nga, một thị trường tiềm năng ng với ssố lượng khách du lịch và mức chi tiêu của c du khách không ngừng được tăng lên hằng nă năm. 30 2.2.1.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường Tổng quan thị trường du lịch thế giới và xu hướng phát triển 600 500 Americas 400 Africa 300 Middle East 200 Asia Pacific 100 Europe 0 2009 2010 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.3: Số lượng khách đi du lịch đến các khu vực trên thế giới Nguồn: World Tourism Organization (UNWTO), 2014 Biểu đồ 2.3 Cho thấy năm 2013, du lịch thế giới đã đạt con số 1.087 triệu lượt trong đó, khu vực thu hút du khách nhiều nhất vẫn là Châu Âu với 563 triệu lượt chiếm 52% tổng lượng du lịch toàn cầu, kế đến là khu vực Châu Á với 248 triệu lượt (23%) và Châu Mỹ 168 triệu lượt (15%). Hai khu vực có lượng khách đều và tương đối ổn định qua các năm là khu vực Trung Đông và Châu Phi (chiếm khoảng 10% lượng khách toàn cầu chia đều cho mỗi khu vực). Bảng 2.2: Mức tăng trưởng lượng khách du lịch hàng năm đến các khu vực 2009 2010 2011 2012 2013 Average a year (2005-2013) World Europe -3.90% -5.00% 6.50% 3.10% 4.90% 6.40% 4.00% 3.40% 5.00% 5.40% 3.80% 2.90% Asia and the Pacific -1.60% 13.20% 6.60% 6.80% 6.00% 6.20% Americas -4.70% 6.60% 3.60% 4.50% 3.60% 3.00% Africa 3.40% 9.30% -0.50% 6.90% 5.60% 6.20% Middle East -5.10% 11.60% -6.10% -5.20% 0.30% 4.60% Nguồn: World Tourism Organization (UNWTO), 2014 31 Bảng 2.2 cho thấy lượng du khách du lịch hằng năm có xu hướng tăng qua các năm ở các khu vực. Năm 2013 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc của khu vực Châu Á Thái Bình Dương (tăng 6%) và tiếp sau là khu vực Châu Âu và Châu Phi (5%). Khu vực Trung Đông không có sự tăng trưởng mặc dù một số quốc gia thuộc khu vực này đã có nhiều sự thay đổi để thu hút du khách. Theo thống kê của Tổ chức du lịch thế giới thì bình quân hằng năm từ 2005-2013, mức tăng lượng khách du lịch trên thế giới đạt 3.8%, con số này ở thị trường Châu Âu là 2.9%, Châu Á là 6.2%, Châu Mỹ là 3%. Khu vực Châu Phi và Trung Đông mặc dù lượng khách đến hàng năm không cao, tuy nhiên, mức tăng trưởng ở hai khu vực này vẫn đạt trên 4% hàng năm. 600 500 400 Americas Europe 300 Africa Middle East 200 Asia Pacific 100 0 2009 2010 2011 2012 2013 Biều đồ 2.4: Thu nhập từ các hoạt động du lịch tại các khu vực Nguồn: World Tourism Organization (UNWTO), 2014 Mức thu nhập từ hoạt động du lịch cũng tăng tương ứng theo số lượng khách đến. Theo biểu đồ 2.4, năm 2013 tổng thu du lịch toàn cầu đạt 1.159 tỷ USD (tăng 5% so với năm 2012) trong đó khu vực Châu Âu có mức tăng doanh thu cao nhất với 35 tỷ USD đạt 489 tỷ doanh thu trong năm 2013. Khu vực Châu Á Thái Bình Dương cũng tăng khá mạnh khoảng 30 tỷ USD đạt 359 tỷ doanh thu. Châu Mỹ tăng 16 tỷ đạt 229 tỷ. Khu vực Trung Đông ước đạt khoảng 47 tỷ USD và Châu Phi khoảng 34 32 tỷ. Như vậy, theo số liệu thống kê qua các năm cho thấy doanh thu từ hoạt động du lịch tiếp tục tăng đều qua các năm ở khu vực Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Châu Mỹ. Châu Phi hiện đang có dấu hiệu chững lại và Trung Đông thì ghi nhận sự sụt giảm (2%) so với 2012. Nhìn chung, khu vực Châu Á Thái Bình Dương vẫn tiếp tục là khu vực có mức tăng trưởng doanh thu cao nhất (+8% năm 2013). Xu hướng phát triển: Du lịch ngày nay đã trở thành một trong những ngành dịch vụ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong nền kinh tế thế giới với doanh thu toàn cầu vào khoảng 500 tỷ USD/năm, chiếm hơn 1/3 tổng giá trị thương mại dịch vụ trên toàn thế giới, chiếm 11% tổng chi tiêu toàn cầu, tạo nhiều công ăn việc làm (trung bình trên toàn thế giới tỷ lệ lao động làm việc trong ngành du lịch là 1/16). Riêng năm 2013, Theo số liệu thống kê của Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (WTTC), ngành du lịch và lữ hành toàn cầu đã đóng góp tới 6,8 nghìn tỷ đô la, chiếm 9,3% GDP, tạo ra 266 triệu việc làm, 1,4 nghìn tỷ đô la xuất khẩu, 1/11 tổng số việc làm. Có thể nói, ngành công nghiệp "không khói" này trở thành một trong những giải pháp quan trọng duy trì đà tăng trưởng và mang lại sự thịnh vượng cho cả các nước giàu lẫn nước nghèo. Theo dự báo của Tổ chức du lịch thế giới, đến năm 2020, số lượng khách đi du lịch trên toàn thế giới là 1,6 tỷ người, đóng góp khoảng 10,9% GDP thế giới. Điều đó cho thấy các quốc gia, đặc biệt là những quốc gia đang phát triển như Việt Nam cần năm bắt cơ hội này để đẩy mạnh xuất khẩu dịch vụ du lịch, tăng thu ngoại tệ phục vụ công cuộc phát triển đất nước. Tuy nhiên, để đẩy mạnh được hoạt động này cần không chỉ căn cứ tiềm năng trong nước mà còn phải dựa vào xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ du lịch thế giới. 33 Biểu đồ 2.5 Thực tế và dự báo nguồn thu từ du lịch qua các năm Nguồn: World Tourism Organization (UNWTO), 2014 Nhìn vào xu hướng phát triển của thị trường du lịch thế giới, có thể thấy châu Á – Thái Bình Dương là khu vực có nhiều triển vọng trong việc thu hút khách du lịch. Là một quốc gia nằm trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương với vị trí địa lý thuận lợi, điều kiện tự nhiên ưu đãi, chế độ chính trị ổn định, nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc và giàu lòng hiếu khách, Việt Nam có nhiều lợi thế để xuất khẩu dịch vụ du lịch. Từ năm 2000 đến nay, lượng khách quốc tế vào Việt Nam ngày càng tăng và xuất khẩu dịch vụ du lịch liên tục chiếm tỷ trọng cao nhất trong kim ngạch xuất khẩu dịch vụ cả nước. Tuy nhiên, xuất khẩu dịch vụ du lịch Việt Nam vẫn chưa phát triển tương xứng với tiềm năng sẵn có. Hiện nay, nước ta đã trở thành thành viên chính thức của WTO và đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới trên mọi lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực du lịch. Để hoạch định chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy xuất khẩu dịch vụ du lịch của nước ta, cần thiết phải nghiên cứu đặc điểm và xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ du lịch thế giới. Sự biến động về cung dịch vụ với những thay đổi về cơ cấu, số lượng các nhà xuất khẩu dịch vụ sẽ giúp chúng ta có thể nhận định được các đối thủ cạnh tranh của mình. Biến động về cầu dịch vụ sẽ giúp chúng ta xây dựng được định hướng và các cách thức thâm nhập 34 những thị trường tiềm năng mà chúng ta thấy phù hợp với khả năng cung cấp của mình. Tổng quan thị trường du lịch Việt Nam 8000000 7,572,352 6,847,678 7000000 6,014,032 6000000 5,049,855 5000000 4000000 3,772,359 3000000 2000000 1000000 0 2009 2010 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.6: Số lượng khách du lịch đến Việt Nam qua các năm Nguồn: Tổng cục du lịch 2014 Biểu đồ 2.6 cho thấy lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam không ngừng tăng qua các năm. Tổng lượng khách năm 2013 đã gấp đôi lượng khách đến Việt Nam năm 2009 đạt mốc 7,5 triệu lượt. Dự kiến đến năm 2020 Việt Nam sẽ đón khoảng 10-10,5 triệu lượt du khách quốc tế, theo đó, tổng thu từ khách du lịch dự định đạt 18 - 19 tỷ USD, đóng góp 6,5 - 7% GDP cả nước; có tổng số 580.000 buồng lưu trú với 35 - 40% đạt chuẩn từ 3 đến 5 sao; tạo ra 3 triệu việc làm trong đó có 870.000 lao động trực tiếp du lịch. Năm 2030, tổng thu từ khách du lịch tăng gấp 2 lần năm 2020. 35 Khác 31% Trung Qu c 21% Hàn Qu c 10% Thái Lan 4% Malaisia 4% Pháp Úc 5% M 7% Nh t B n 8% ài Loan 6% 4% Biểu đồ 2.7: Nguồn khách đến Việt Nam Nguồn: Tổng cục du lịch 2014 Theo thống kê của Tổng cục Du lịch thì từ năm 2009 đến nay, lượng khách Trung Quốc đến nước ta vẫn chiếm hàng đầu với 21%. Các thị trường truyền thống khác như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Úc, Đài Loan, Pháp vẫn duy trì mức độ tăng ổn định qua các năm. Điều đáng chú ý là thị trường khách Nga, nếu từ trước năm 2012, khách Nga chỉ chiếm một số ít trong lượng khách quốc tế đến Việt Nam thì từ sau năm 2012 đã ghi nhận sự tăng vượt bậc của thị trường này với hơn 450 nghìn lượt du khách đến Việt Nam. Kế đến là các thị trường khác như Anh, Đức, Canada, Singapore và đặc biệt là Lào, cũng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong lượng khách đến Việt Nam từ 2012. Bảng 2.3: Nguồn cung khách sạn tại Việt Nam Năm Số lượng cơ sở Tăng trưởng (%) Số buồng Tăng trưởng (%) Công suất buồng bình quân (%) 2008 10,406 14.60% 202,776 13.70% 59.90% 2009 11,467 10.20% 216,675 6.85% 56.90% 2010 12,352 7.72% 237,111 9.43% 58.30% 2011 13,756 11.37% 256,739 8.28% 59.70% 2012 15,381 11.81% 277,661 8.15% 58.80% Nguồn: Tổng cục Du lịch, 2014 36 Tính đến thời điểm 2012, cả nước đã có đến hơn 15 ngàn cơ sở lưu trú với hơn 270 ngàn phòng, mức tăng trưởng hằng năm của số cơ sở kinh doanh hoạt động lưu trú là 8,8%, công suất bình quân của cả nước đạt vào khoảng gần 60%. Đây là điểm cần chú ý khi mức độ tăng của nguồn cung khách sạn qua các năm là khá cao. 2.2.2 Thực trạng về hoạt động Marketing Mix Để đánh giá khách quan về các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing tại Grand Hotel Saigon, tác giả đã tiến hành phòng vấn 100 khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại khách sạn trong vòng 01 năm qua theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với tỷ lệ nam nữ là 50%-50%. Độ tuổi từ 23 tuổi đến trên 50 tuổi. Chi tiết kết quả khảo sát được đưa vào phần phụ lục 01. 2.2.2.1 Sản phẩm Sản phẩm phòng: với lần đầu tư gần nhất vào năm 2012, sản phẩm phòng của khách sạn được chia rõ rệt thành 02 phần mang 02 phong cách riêng biệt: khu mới với thiết kế hiện đại, trang thiết bị cao cấp và khu cổ với thiết kế cổ điển, sang trọng. Chính đặc điểm này đã tạo ra sự đa dạng trong dịch vụ phòng cung cấp cho du khách từ các loại phòng cơ bản: Deluxe, Premier Deluxe, Senior Deluxe đến các loại phòng cao cấp hơn: Executive Deluxe, Deluxe Suite, Luxury Suite, Grand Suite và Royal Suite. 08 loại phòng với trang thiết bị cao cấp sang trọng cho phép Grand Hotel Saigon làm thỏa mãn cả những khách hàng khó tính nhất, đa dạng hóa dịch vụ cung cấp cho khách hàng cũng như đa dạng hóa nguồn khách với phân khúc tập trung vào đối tượng khách cao cấp. Tuy nhiên chính vì việc chia ra nhiều sản phẩm phòng nên sự khác biệt giữa các loại phòng là không nhiều và dễ gây nhầm lẫn, khó phân biệt cho khách hàng, song song với đó là các tiêu chuẩn kèm theo các loại phòng thường và phòng sang trọng chưa có nhiều sự khác biệt. Sản phẩm dịch vụ kèm theo sản phẩm phòng: đi cùng với sản phẩm phòng là các dịch vụ cộng thêm tùy chọn cho khách hàng: dịch vụ massage/sauna, dịch vụ đưa đón sân bay, dịch vụ đặt vé/đặt chỗ, dịch vụ thu đổi ngoại tệ, dịch vụ cho thuê xe, 37 turndown service... tất cả các dịch vụ này đều được thực hiện mỗi khi khách có nhu cầu và đều được tính phí riêng cho từng loại dịch vụ yêu cầu. Sản phẩm dịch vụ trọn gói: tại Grand Hotel Saigon thường xuyên xây dựng các sản phẩm trọn gói bao gồm nhiều dịch vụ như: Honeymoon Package (gói dịch vụ cho các đôi nghỉ trăng mật bao gồm phòng ở trang trí theo kiểu đêm trăng mật, một bữa ăn tối cho 02 người tại lầu 20 của khách sạn, đưa đón sân bay...), Summer Package (gói dịch vụ mùa hè cho 02 người bao gồm phòng và dịch vụ ăn tối), Christmas Package (gói dịch vụ dịp giáng sinh bao gồm phòng, dịch vụ ăn tối cho đêm giáng sinh, đưa đón sân bay)... Thực tế cho thấy hàng năm khách sạn thường xuyên tổ chức các sản phẩm trọn gói để đa dạng hóa các sản phẩm cung cấp và nhắm tới nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Chất lượng dịch vụ sản phẩm phòng luôn được chú ý tuy nhiên, việc thực hiện còn thiếu tính đồng bộ do chưa có sự chuẩn hóa các quy trình dịch vụ trong các khâu liên quan. Khách sạn cũng đã chú trọng việc thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng thông qua việc khảo sát lấy ý kiến nhưng việc khảo sát còn hạn chế do việc thiết kế nội dung khảo sát chưa bài bản, thiếu tính ứng dụng từ các khảo sát chuyên ngành liên quan do các học giả đã thực hiện và việc giới hạn về thời gian của khách hàng. 2.2.2.2 Giá cả Phương pháp định giá hiện tại chủ yếu của khách sạn là định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh. Hàng năm, căn cứ theo kế hoạch doanh số được giao, bộ phận Kinh doanh sẽ khảo sát giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: khách sạn Continential, Duxton, Liberty Central, Novotel... để đề ra chính sách giá phù hợp. Với định vị là khách sạn dẫn đầu trong khối các khách sạn 4 sao cùng cấp, giá phòng của Grand Hotel Saigon thường được định cao hơn các đối thủ cạnh tranh từ 2-5 USD cho mỗi đêm phòng. Các hoạt động về giá: sau khi được đầu tư nâng cấp hoàn chỉnh vào cuối 2012, Grand Hotel Saigon đi vào hoạt động với kỳ vọng đạt tiêu chuẩn 5 sao nhưng 38 thực tế cho thấy còn rất nhiều vấn đề cần phải nâng cấp mà đặc biệt là vấn đề con người và chất lượng dịch vụ. Khó khăn cho giai đoạn này là việc nâng cấp khách sạn chỉ mang tính nội bộ, khách hàng biết đến Grand Hotel Saigon như là một khách sạn 4 sao cứng trong khu vực quận 1 nên sẽ rất khó để có thể dịch chuyển ngay lên mặt bằng giá của phân khúc 5 sao. Chính vì vậy, từ giai đoạn 2013-2015, khách sạn đã xác định chính sách giá xâm nhập thị trường vào phân khúc 5 sao mà cụ thể là định giá thấp hơn các đối thủ ở phân khúc này. Kết hợp với chính sách giá xâm nhập thị trường là định giá chiến thuật, tùy từng thời điểm, tùy từng đối tượng khách hàng, tùy từng khu vực... mà có những mức giá khác nhau cho phù hợp. Điểm đáng lưu ý trong việc định giá chiến thuật là khách sạn vẫn cố gắng duy trì sự ngang bằng giá cuối cùng giữa các nhà phân phối. Điểm đáng lưu ý trong các hoạt động về giá của khách sạn đó là việc định hình cơ cấu giá ban đầu còn chưa thống nhất và chưa mang tính bao phủ toàn bộ các hoạt động liên quan đến giá. Có thể dễ nhận thấy cơ cấu giá hiện tại của khách sạn dựa trên 04 loại giá cơ bản: giá công bố, giá bán trên mạng, giá thương nhân và giá cho các công ty du lịch. Ngoài 04 giá cơ bản trên, các trường hợp phát sinh khác trong thực tế đều phải xin ý kiến Ban giám đốc, việc xin giá riêng này không chỉ được thực hiện bởi phòng Kinh doanh mà các bộ phận khác liên quan như Tiếp tân, Nhà hàng... cũng đều có thể thực hiện được, chính vì vậy, chính sách giá của khách sạn không mang tính ổn định và đồng hóa cao, chưa có tính thống nhất trong toàn khách sạn. Bên cạnh yếu tố về chính sách giá đang thực hiện, các yếu tố chi phí đầu vào và các chi phí phát sinh cũng đang đang ở mức cao (gần 35% - nguồn nội bộ khách sạn) cũng đang đặt ra những thách thức cho ban quản lý khách sạn. 2.2.2.3 Phân phối Đi vào hoạt động từ năm 1997, khởi điểm từ một khách sạn 3 sao, đến nay, Grand Hotel Saigon đã xây dựng cho mình mạng lưới phân phối khá hoàn chỉnh. 39 Grand Hotel Saigon Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp Khách vãng lai Đại lý du lịch Khách đặt trực tiếp: email,phone... Đại lý du lịch trực tuyến Website khách sạn Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối của Grand Hotel Saigon Nguồn: Nội bộ khách sạn, 2014 Khách vãng lai (walk-in guest): khách lẻ, đến đặt phòng trực tiếp tại quầy tiếp tân của khách sạn. Khách đặt trực tiếp qua fax, email, phone...: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ, khách công ty... thông qua các hoạt động quảng cáo, giới thiệu, bán hàng trực tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh... liên hệ đặt phòng trực tiếp với khách sạn. Khách đặt qua website của khách sạn: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ sử dụng internet để đặt phòng thông qua website chính thức của khách sạn. Đại lý du lịch: đây là kênh phân phối truyền thống, khách sạn và các đại lý du lịch ký kết giá hợp đồng hàng năm. Các đại lý du lịch có trách nhiệm đại diện khách sạn bán phòng đến người tiêu dùng cuối cùng, họ bán dịch vụ phòng của khách sạn riêng lẻ hoặc bán kèm với các tour du lịch. Hiện tại khách sạn đã xây dựng được mối quan hệ phân phối với hầu hết các đại lý du lịch lớn tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội: Saigontourist, Travel Indochina, Vidotour, Hương Giang Travel...Thực tế hiện nay cho thấy, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đại lý du lịch 40 trực tuyến, một số đại lý du lịch đang dần thay đổi mô hình kinh doanh bằng cách mở rộng mô hình kinh doanh hiện tại sang mảng kinh doanh trực tuyến. Đại lý du lịch trực tuyến: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ sử dụng Internet để đặt phòng thông qua website của các đại lý du lịch trực tuyến. Các đại lý du lịch trực tuyến thực chất hoạt động như một trang bán hàng trên mạng, các đại lý du lịch trực tuyến ký kết hợp đồng hợp tác với các khách sạn để lấy một lượng phòng trống nhất định (allotment) và cập nhật lên hệ thống của mình để bán cho khách du lịch. Mô hình phân phối trực tuyến này xuất hiện trên thế giới vào khoảng năm 1995 và bắt đầu xâm nhập vào Việt Nam vào khoảng năm 2006. Hiện nay, các đại lý du lịch trực tuyến không chỉ bán sản phẩm phòng ngủ mà còn kết hợp nhiều dịch vụ khác như cho thuê xe, đặt vé máy bay, đặt dịch vụ trọn gói... Theo đánh giá của các chuyên gia thì đây sẽ là kênh phân phối chủ lực trong tương lai khi mà việc sử dụng Internet và các thiết bị di động ngày càng trở nên phổ biến hơn bao giờ hết. Qua thời gian dài xây dựng kênh phân phối của khách sạn cho thấy rõ độ phủ rộng trên thị trường, tuy nhiên, do số lượng ký kết hợp đồng nhiều nên việc quản lý kênh trở nên cồng kềnh và đôi khi kém hiệu quả, gây nên hiện tượng chồng chéo trong công việc. Việc xây dựng mối quan hệ mật thiết với các đại lý cũng chưa được chú trọng, phần đa là do các đối tác tự tìm đến mà chưa có sự chủ động liên lạc hoặc có chính sách cụ thể để chăm sóc hoặc khuyến khích đặt phòng từ các đại lý, các đối tác. Thêm vào đó, kênh phân phối qua website của khách sạn sau thời gian dài khai thác đã trở nên lỗi thời, không còn phù hợp với xu hướng mới của thị trường: thực tế cho thấy khách hàng khi tìm kiếm thông tin và có thể đặt ngay tại thời điểm tiềm kiếm, hiện tại, website của khách sạn chỉ xây dựng trên nền tảng cung cấp thông tin là chính, việc đặt phòng trực tuyến chưa được tích hợp và chưa tạo sự thuận tiện trong sử dụng cho khách hàng. 41 2.2.2.4 Chiêu thị Quan hệ công chúng Grand Hotel Saigon thực hiện việc tiếp cận công chúng thông qua các hoạt động như: ngày hội hiến máu, giờ trái đất, các chương trình quét dọn đường phố do Tổng cty Saigontourist thực hiện, các cuộc chạy bộ vì người tàn tật... bên cạnh đó là các hoạt động tài trợ cho các chương trình dạy nấu ăn trên truyền hình, các chương trình xây dựng nhà tình thương, tặng quà cho các gia đình khó khăn, các trại trẻ mồ côi... Quảng cáo Vào các thời điểm khác nhau trong năm khách sạn thường tổ chức các hoạt động quảng cáo chủ yếu trên báo chí và tạp trí nhằm quảng bá thương hiệu rộng rãi đến du khách trong và ngoài nước. Khuyến mại Do đặc thù hoạt động của ngành du lịch nên định kỳ thường niên khách sạn tổ chức các hoạt động khuyến mại giảm giá phòng vào mùa thấp điểm (thường từ tháng 4 đến hết tháng 9). Bên cạnh đó là các hoạt động tặng phiếu giảm giá sử dụng dịch vụ hoặc tặng phiếu sử dụng dịch vụ miễn phí cho các khách hàng đặc biệt. Bán hàng trực tiếp Khách sạn luôn cố gắng duy trì một lượng phòng mẫu nhất định để sử dụng khi khách có nhu cầu đến khảo sát sản phẩm. Với việc thành lập đội ngũ nhân viên Quan hệ khách hàng (Guest relation) và đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, khách sạn muốn đảm bảo rằng mỗi khách hàng đến với khách sạn sẽ được hướng dẫn tận tình, chu đáo. 2.2.2.5 Con người Về nhận thức: mặc dù mục tiêu là nhằm hoàn thiện con người tuy nhiên, thực tế vấn đề nhìn nhận về vai trò và tầm quan trọng của nhân viên trong việc cung ứng 42 giá trị cho khách hàng còn khá hạn chế. Phần đa trong suy nghĩ của đại bộ phận cấp quản lý, vai trò nhân viên đều đứng sau việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chính vì vậy, vai trò của nhân viên như là một khách hàng cần phải được chăm sóc và nuôi dưỡng đã bị xem nhẹ một phần. Về cơ cấu: hiện lực lượng lao động của khách sạn vào khoảng 230 người, phần lớn là ở độ tuổi từ 24 - 40 và hầu hết là những nhân viên đã làm việc lâu năm, ký kết hợp đồng dài hạn với khách sạn. Khách sạn cũng có sử dụng lực lượng lao động bán thời gian tuy nhiên chỉ sử dụng khi có nhu cầu lớn về nhân viên phục vụ. Hầu hết các công việc đều do nhân viên khách sạn thực hiện từ khâu bảo vệ, làm phòng, phục vụ, chăm sóc cây cảnh... Về trình độ: nhân viên khách sạn có trình độ không đồng đều, nhất là về trình độ ngoại ngữ ở các khâu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đội ngũ nhân viên khi vào làm việc tại khách sạn không được đào tạo thống nhất về các thông tin cơ bản về khách sạn, nhân viên thuộc bộ phận nào sẽ do bộ phận đó đảm nhiệm việc đào tạo. Thêm vào đó, nhân viên đã quen với phong cách làm việc ở cấp độ 4 sao nên khi nâng cấp lên 5 sao, còn có những va vấp, chưa đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi công việc ở cấp độ cao hơn. 2.2.2.6 Quy trình phục vụ Tại Grand Hotel Saigon, mỗi trưởng bộ phận đều có thể đưa ra những quy trình liên quan đến công việc mình phụ trách những quy trình này, dần theo thời gian trở thành thói quen và được hướng dẫn qua công việc cụ thể giữa người cũ và người mới chứ không được quy chuẩn thành quy trình cụ thể bằng văn bản. Thêm vào đó, các công tác giao tiếp với khách phần đa vẫn dựa vào kinh nghiệm bản thân và sự đào tạo của cán bộ quản lý cấp bộ phận, hầu hết các nhân viên mới vào khi tiếp xúc với khách hàng đều phải dựa vào sự hướng dẫn ban đầu của trưởng nhóm hoặc trưởng bộ phận chứ không được tiếp xúc với các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy trình công việc liên quan. Điểm đặc biệt chú ý tại Grand Hotel Saigon đó là hầu hết các điểm tiếp xúc chính yếu quan trọng với khách hàng đều không được các nhân 43 viên nắm bắt và thực hiện nghiêm chỉnh theo yêu cầu cần thiết. các nhân viên chỉ được hướng dẫn về cách thực hiện mà không được hướng dẫn cụ thể về các yêu cầu cần đạt. Vì không lưu giữ các quy trình phục vụ dưới dạng văn bản với đầy đủ các bước tiến hành, các điểm tiếp xúc cần chú ý và các yêu cầu cần đạt chính vì thế, chất lượng phục vụ cung cấp cho khách hàng tại Grand Hotel Saigon thường mang tính không ổn định, tùy thuộc nhiều vào yếu tố con người mà thiếu sự điều chỉnh cần thiết để hạn chế tính phụ thuộc này. 2.2.2.7 Cơ sở vật chất Vể khu vực xung quanh khách sạn: Grand Hotel Saigon nằm ngay khu vực trung tâm quận I, một vị trí hết sức thuận lợi để khách hàng có thể tiếp cận các khu vực du lịch, kinh doanh ưa thích: chợ Bến Thành (1Km), nhà thờ Đức Bà (0.8Km), Dinh Độc Lập (2Km), bưu điện Thành Phố (0.8Km), nhà hát Thành Phố (0.5Km), bảo tàng chứng tích chiến tranh (1,5Km), các khu mua sắm (0.5Km), sông Saigon (0.2KM)...chính vị trí hết sức thuận lợi này đã mang lại cho khách sạn những ưu thế nhất định trong cạnh tranh. Một điểm lợi khác là khu vực đường Đồng Khởi nổi tiếng là khu mua sắm và đắt đỏ bậc nhất Sài Gòn, một khu vực tương đối an ninh và thuận tiện đi lại trong mắt du khách trên thế giới. Về khách sạn: từ khách sạn 4 sao với 132 phòng, sau nâng cấp và cải tạo, hiện khách sạn đã có 230 phòng với 02 khu đặc thù: • Khu cổ 27 phòng (bao gồm Executive Deluxe, Deluxe Suite và Grand Suite) với lối kiến trúc thuộc Pháp cổ điển, đặc biệt phù hợp với đối tượng khách Úc và châu Âu. • Khu mới 203 phòng (bao gồm Deluxe, Junior Deluxe, Senior Deluxe, Luxury Suite và Royal Suite) với lối kiến trúc hiện đại, nội thất sang trọng, đặc biệt phù hợp cho khách hàng Mỹ và các nước Châu Á. Các khu vực công cộng như sảnh tiếp tân, khu vực coffee lounge, nhà hàng, khu vực thang máy, hành lang... và đặc biệt là mặt tiền khách sạn đã được chú trọng 44 đầu tư, nâng cấp về thiết kế, trang thiết bị... tạo cho khách hàng cảm giác vừa sang trọng vừa ấm cúng. Điểm đáng chú ý trong cơ sở vật chất phục vụ khách hàng của Grand Hotel Saigon đó là khu cổ sau thời gian dài khai thác và trải qua nhiều đời quản lý khác nhau đã dần xuống cấp, không còn giữ được vẻ riêng có của kiến trúc thuộc Pháp nhẹ nhàng mà thanh thoát, sang trọng. Thêm vào đó, các hạng mục đầu tư cho việc sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin còn rất hạn chế, quan điểm xem đầu tư vào công nghệ thông tin là chi phí vẫn đang tồn tại ở các cấp lãnh đạo của khách sạn. 2.3 Đánh giá chung về hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon 2.3.1 Ưu điểm Đối với các hoạt động nghiên cứu thị trường: khách sạn đã bắt đầu chú trọng việc tìm hiểu cảm nhận khách hàng thông qua việc tiến hành các nghiên cứu đánh giá của người tiêu dùng sau khi sử dụng dịch vụ. Thêm vào đó, khách sạn cũng đã chủ động tìm hiểu thị hiếu bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn để phát triển và hoàn thiện chất lượng dịch vụ của mình một cách phù hợp nhất. Điều này sẽ cung cấp cho khách sạn những thông tin quan trọng để điều chỉnh các hoạt động nhằm hoàn thiện và nâng cấp sản phẩm dịch vụ của mình cho phù hợp với thị hiếu nhằm mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Về thị trường mục tiêu: khách sạn hiện vẫn đang tập trung vào đối tượng khách có thu nhập khá, khu vực chủ yếu là từ Úc, Mỹ và các nước Châu Âu. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu như vậy hoàn toàn phù hợp với điều kiện về cơ sở vật chất và thế mạnh của khách sạn. Điều này sẽ đảm bảo nền tảng cơ bản để khách sạn duy trì hoạt động và mở rộng sang các thị trường và phân khúc khác. Về sản phẩm: Việc xây dựng sản phẩm phòng đa dạng kết hợp với các sản phẩm dịch vụ cộng thêm phong phú đã mang đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau. Chính sự đa dạng này đã giúp khách sạn có thể tiếp cận với nhiều khách hàng hơn qua đó, nâng cao hiệu quả sử dụng phòng và các dịch vụ khác. 45 Về giá: việc áp dụng giá theo đối thủ cạnh tranh có tính toán đến lợi thế cạnh tranh của mình kết hợp với giá chiến thuật theo thời điểm, khu vực và nhóm khách hàng đã mang đến cho khách sạn nhiều cơ hội để nâng cao khả năng cạnh tranh, tối đa hóa doanh thu, qua đó cũng tạo dựng được hình ảnh một khách sạn cao cấp. Về kênh phân phối: với chiến lược phân phối phổ rộng rãi đã cho phép khách sạn tiếp cận với phần lớn các đối tác. Điều này đảm bảo nguồn khách rộng rãi và đa dạng. Về các hoạt động truyền thông: khách sạn đã bắt đầu chú trọng đến các hoạt động truyền thông mà đặc biệt là các hoạt động PR. Điều này giúp cho khách sạn không chỉ được nhiều người biết đến mà còn xây dựng hình ảnh đẹp mắt trong tâm trí khách hàng. Về nguồn nhân lực: khách sạn sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình. Có chế độ đãi ngộ tốt, luôn tạo điều kiện để mỗi cá nhân thể hiện, phát huy năng lực, qua đó, tự phát triển mình và đóng góp cho sự phát triển chung của khách sạn. Về quy trình phục vụ: khách sạn đã chú trong đến việc hoàn thiện và chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách và các quy trình nội bộ. Trong đó, đáng chú ý là các quy trình phục vụ khách đang dần được chú trọng để tinh giản về thời gian chờ đợi, giảm thiểu các bước thực hiện nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả. Về cơ sở vật chất: theo đánh giá của các đại lý du lịch và khách đến ở tại khách sạn: ưu thế về cơ sở vật chất đó là khách sạn có vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm quận 1 và có điểm đặc thù riêng có mà tại Tp. Hồ Chí Minh chỉ có 03 điểm có được đó là nét cổ điển của kiến trúc thuộc Pháp. Chính vị trí và lối kiến trúc cổ điển đã mang lại lượng lớn khách hàng từ thị trường Úc và Châu Âu cho khách sạn. 46 2.3.2 Hạn chế Đối với các hoạt động nghiên cứu thị trường: các hoạt động nghiên cứu thị trường tại khách sạn còn rất hạn chế, chủ yếu được thực hiện thông qua hình thức lấy ý kiến khách hàng theo biểu mẫu sẵn có hoặc dựa hoàn toàn vào các nghiên cứu cấp tổng công ty. Về thị trường mục tiêu: việc khách sạn tập trung vào thị trường Úc, Mỹ và Châu Âu có bất lợi lớn là các thị trường này thường đi du lịch theo mùa. Chính vì vậy có thể nhận thấy rõ mùa cao, thấp điểm ở khách sạn qua báo cáo hàng năm. Điều này đang gây khó khăn cho chính khách sạn khi các thị trường này rơi vào mùa thấp điểm. Về sản phẩm: sản phẩm phòng tuy nhiều nhưng lại không có sự khác biệt rõ rệt, điều này dễ làm khách hàng nhầm lẫn và có thể gây phản ứng ngược. Tiêu chuẩn của mỗi loại phòng theo đó cũng chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các phòng thấp và cao. Khu cổ qua thời gian dài khai thác không còn giữ được nét cổ điển thuộc Pháp ban đầu. Về giá: việc định giá theo đối thủ mang lại nhiều lợi thế tuy nhiên đôi khi vì dựa theo định vị chủ quan nên giá đôi khi cao hơn nhiều so với mặt bằng chung của khu vực. Công tác nghiên cứu giá đối thủ chưa được thực hiện thường xuyên nên định giá chiến thuật đôi khi còn chậm. Biểu giá chưa bao quát hết các đối tượng sử dụng và chưa mang tính áp dụng thống nhất cho tất cả các bộ phận liên quan. Về kênh phân phối: phân phối rộng rãi giúp khách sạn tiếp cận rộng mở đến khách hàng tuy nhiên chính điều này đã làm cho việc quản lý kênh phân phối trở nên cồng kềnh, đôi khi thiếu sự chọn lọc dẫn đến việc nguồn khách cung cấp không đồng nhất gây ảnh hưởng đến nguồn khách chủ lực hiện hữu của khách sạn. Website khách sạn qua thời gian dài sử dụng đã lỗi thời, không còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại. Về các hoạt động truyền thông: các hoạt động truyền thông chưa có định hướng rõ ràng, ngân sách cho các hoạt động truyền thông còn eo hẹp. Các hoạt động 47 truyền thông chỉ tập trung vào các hoạt động PR trong khu vực lân cận mà chưa có sự mở rộng, hoạt động quảng cáo chủ yếu dựa trên các hợp đồng trao đổi dịch vụ do đó khó có thể lựa chọn được kênh truyền thông phù hợp. Về nguồn nhân lực: còn nặng về cơ cấu, bộ máy cồng kềnh, trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều, chưa phổ rộng toàn khách sạn mà chỉ tập trung vào các phòng ban làm việc trực tiếp với khách hàng, trình độ nhân lực thực sự chưa đủ đáp ứng yêu cầu của khách sạn chuẩn 5 sao. Về quy trình phục vụ: chưa có những chỉ dẫn, tiêu chuẩn, yêu cầu...rõ ràng về việc quản lý quá trình tương tác giữa nhân viên với khách hàng, một số quy trình còn rườm rà nhiều thủ tục; chưa có sự tổng kết các điểm giao tiếp cần chú ý và lưu tâm khi tiếp xúc với khách hàng. Về cơ sở vật chất: cơ sở vật chất không đồng đều, khu cổ qua thời gian dài khai thác đang dần xuống cấp, việc bảo dưỡng vẫn được thực hiện thường xuyên tuy nhiên, cách bài trí ban đầu đã không còn giữ được, hiện nay là sự lai tạp nhiều phong cách khác nhau. Bên cạnh đó, các vật dụng bài trí trong phòng chưa thật sự hài hòa và đúng theo phong cách thuộc Pháp vốn có. Ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động quản lý khách sạn, quản lý kênh...còn hạn chế. 48 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Sau khi tìm hiểu các hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon, có thể tổng kết lại một số điểm như sau: Hoạt động nghiên cứu thị trường: Khách sạn đã chú trọng đến hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ tuy nhiên các hoạt động này còn hạn chế và giới hạn về quy mô. Các hoạt động nghiên cứu khác thì phụ thuộc hoàn toàn vào Tổng công ty. Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu của khách sạn tập trung chủ yếu vào đối tượng có thu nhập khá tại thị trường Úc, Mỹ và các nước Châu Âu. Điều này giúp khách sạn gia tăng doanh thu tuy nhiên đặc điểm của các thị trường này là du lịch theo mùa nên khách sạn sẽ bị ảnh hưởng khi thị trường rơi vào mùa thấp điểm. Sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính đa dạng, dịch vụ cộng thêm phong phú giúp khả năng tiếp cận nhiều nguồn khách khác nhau, tuy nhiên, giữa các sản phẩm không có nhiều sự khác biệt nên dễ gây hiểu nhầm cho khách hàng. Sản phẩm khách sạn có tính đặc thù riêng có nhưng sau thời gian dài khai thác, đặc thù này dần bị mai một, không còn giữ được nguyên bản thiết kế ban đầu. Giá: Chính sách giá của khách sạn dựa vào đối thủ cạnh tranh là chính, điều này cho phép nâng cao khả năng cạnh tranh tuy nhiên, sự thay đổi giá còn chậm so với thị trường. Việc định giá theo đối thủ chưa tính đến giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của mình. Phân phối: Với ưu điểm là sản phẩm dịch vụ nên khách sạn đã theo đuổi chiến lược phân phối rộng rãi. Điều này cho phép khách sạn tiếp cận với phần lớn thị trường tuy nhiên, công việc quản lý kênh trở nên cồng kềnh và nhiều khi kém hiệu quả. 49 Chiêu thị: Khách sạn cũng có những hoạt Marketing nhất định nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động bán hàng, tuy nhiên, điểm đáng chú ý là các hoạt động này còn giới hạn, ngân sách hạn chế, chưa có định hướng rõ rệt. Nguồn nhân lực: Khách sạn đang sở hữu đội ngũ trẻ đầy nhiệt huyết, đầy sức sáng tạo, có chế độ chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, tuy nhiên, tính đồng bộ, tính chuyên nghiệp chưa cao, trình độ còn chưa đồng đều ở các bộ phận khác nhau đặc biệt là về trình độ ngoại ngữ. Chế độ sử dụng nhân sự còn nặng về nhân sự chủ chốt nên bộ máy cồng kềnh, chi phí nhiều. Quy trình phục vụ: Khách sạn đã chú trong đến việc hoàn thiện và chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách và các quy trình nội bộ. Trong đó, đáng chú ý là các quy trình phục vụ khách đang dần được chú trọng để tinh giản về thời gian chờ đợi, giảm thiểu các bước thực hiện nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn một số quy định mang tính rườm rà về thủ tục, các hoạt động tương tác với khách hàng chưa được tiêu chuẩn hóa và cụ thể hóa trong quy trình thể. Cơ sở vật chất: Khách sạn tọa lạc tại vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm thành phố, mới được đầu tư nâng cấp nên trang thiết bị còn mới. Tuy nhiên, khu cổ sau thời gian dài đã xuống cấp cần phải được chú trọng bảo dưỡng và nâng cấp. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý khách sạn còn rất hạn chế. 50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON ĐẾN NĂM 2020 3.1 Định hướng, quan điểm và mục tiêu hoạt động của khách sạn 3.1.1 Định hướng, quan điểm Dựa vào tình hình kinh doanh hiện tại của khách sạn cũng như các thách thức, cơ hội do môi trường mang lại, khách sạn đã đề ra những định hướng phát triển như sau: Tăng trưởng: sau khi tiến hành nâng cấp, khách sạn định hướng mở rộng tăng trưởng bằng việc phát triển thị trường sang phân khúc cao cấp 5 sao. Theo đó, các sản phẩm dịch vụ phòng mới, tiêu chuẩn mới, các dịch vụ bổ sung mới... đều được xây dựng và định hướng vào việc phục vụ nhóm khách hàng cao cấp. Phát triển: khách sạn định hướng rõ: sự phát triển phải đảm bảo yêu cầu phát triển một cách bền vững thông qua việc nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng và đặc biệt là sự phát triển con người với vai trò là nòng cốt để đảm bảo cho sự phát triển chung của toàn khách sạn. Đạt hiệu quả lợi nhuận: Bất kỳ một tổ chức kinh doanh đề ra chiến lược nào cũng nhắm đến mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Grand Hotel Saigon cũng yêu cầu chiến lược Marketing cũng phải đạt hiệu quả lợi nhuận một cách hợp lý thông qua việc nâng cao năng lực quản lý, tiết kiệm chi phí, giảm lãng phí, đẩy mạnh đầu tư chiều sâu, đầu tư tạo ra những giá trị vô hình, đồng thời nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng và khi đó lợi nhuận sẽ đạt được một cách lâu dài. 3.1.2 Mục tiêu hoạt động Marketing của khách sạn Mục tiêu thứ nhất: đến năm 2020 khách sạn sẽ đạt 250 tỷ đồng doanh thu phòng. Đây là một con số thử thách khá cao đối với đội ngũ nhân viên khách sạn nhưng cũng không phải là mục tiêu không thể đạt được nếu công ty đề ra được chiến lược Marketing một cách hoàn chỉnh và hiệu quả. 51 Mục tiêu thứ hai: Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cộng thêm cung cấp cho khách hàng, nhất là các sản phẩm phục vụ cho đối tượng khách cao cấp; Tạo ra danh mục các sản phẩm dịch vụ phù hợp với thị hiếu của du khách ở các khu vực thị trường khác nhau; Mở rộng thị trường tiêu thụ, đặc biệt là khu vực Châu Á; Xây dựng đội ngũ nhân viên tận tụy, chuyên nghiệp...đáp ứng được nhu cầu kinh doanh mới; Xây dựng hình ảnh thương hiệu Grand gắn liền với chất lượng dịch vụ vượt trội so với các đối thủ. 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand 3.2.1 Giải pháp về nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu Về nghiên cứu thị trường Để dịch vụ của Grand Hotel Saigon có thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu phức tạp của khách hàng, khách sạn có thể thuê một công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp tiến hành cuộc điều tra chuyên sâu ý kiến người tiêu dùng về sản phẩm dịch vụ và những mong đợi của họ từ sản phẩm dịch vụ khách sạn cung cấp. Ngoài ra, cuộc điều tra này cũng có thể nghiên cứu những đánh giá của họ về các yếu tố khác có liên quan mật thiết đến việc kinh doanh của khách sạn như: giá cả, phân phối, khuyến mãi, các hoạt động liên quan: dịch vụ ăn uống, giải trí…sau đó, công ty sẽ vẫn phải học hỏi cách thức tìm hiểu, tiếp cận thị trường và khách hàng từ cuộc nghiên cứu, thường xuyên tự tổ chức các cuộc phỏng vấn khách hàng, đại lý… về ý kiến và mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm, từ đó có giải pháp đáp ứng kịp thời sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Về thị trường mục tiêu Thứ nhất: tiếp tục tập trung vào phân khúc thị trường và khách hàng hiện tại. Grang Hotel Saigon đã xây dựng được hệ thống phân phối thông qua các đại lý tương đối rộng, tuy nhiên, để đạt hiệu quả hơn nữa cần phải có sự chọn lọc những thị trường khách phù hợp nhằm gia tăng doanh số từ các thị trường này. Thứ hai: mở rộng kinh doanh sang phân khúc cao cấp. Phác họa rõ hơn chân dung khách hàng nhắm tới trong phân khúc 5 sao: Tuổi: 25 – 65; Giới tính: Nam/nữ; 52 Thu nhập: Cao (> 3000USD); Ưa thích: du lịch, ăn uống, giải trí, khám phá; Nghề nghiệp: các chuyên gia, doanh nhân; Quốc tịch: Chủ yếu là người nước ngoài, gồm nhiều quốc tịch khác nhau như Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức, Anh…; Phong cách ẩm thực : Rất khác biệt và đa dạng. Đặc điểm chung của nhóm khách hàng này: Đã từng đi nhiều và biết nhiều; Thành đạt trong cuộc sống; Luôn đặt ra các tiêu chuẩn cao và cảm thấy rằng họ xứng đáng được hưởng những gì tốt nhất; Không có nhiều thời gian; Internet là một điều không thể thiếu; Họ thích sự sạch sẽ và tiện lợi; Thích ngắm cảnh đẹp. Khi tham gia vào phân khúc này, khách sạn không chỉ bảo vệ vùng thị trường mình đang có thế mạnh mà qua đó còn nâng cao khả năng cạnh tranh, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh và đặc biệt là tạo điều kiện để hoàn thiện hình ảnh khách sạn 5 sao cao cấp mà khách sạn đang hướng tới. Sau khi xem xét số liệu kinh doanh qua các năm, tác giả đề xuất một số thị trường trọng điểm để Grand Hotel Saigon tập trung đầu tư các hoạt động Marketing trong thời gian tới, đó chính là: Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức và Anh. Bên cạnh đó, cần mở rộng thêm đến các thị trường mới nổi khác như: Tây Ban Nha, Ý, Nhật, Singapore mà đặc biệt là thị trường Nhật và Singapore. Hình 3.1: Định vị khách sạn trong phân khúc 5 sao Nguồn: Nội bộ khách sạn, 2014 53 Grand Hotel Saigon đã hoàn tất các điều kiện cơ bản để đặt chân vào nhóm các khách sạn 5 sao tại Tp. HCM. Trong phân khúc các khách sạn 4 sao những năm vừa qua, Grand Hotel Saigon được biết đến (trong tâm trí khách hàng) như là một khách sạn 4 sao cứng với dịch vụ tốt, vị trí hết sức thuận lợi và các đặc thù riêng có. Việc xây dựng và nâng cấp khách sạn hiện chưa được khách hàng nhận biết và chưa được cảm nhận để đánh giá. Đối với sân chơi 5 sao, Grand Hotel Saigon là một gương mặt hoàn toàn mới, tên tuổi chưa được khẳng định, dịch vụ còn đang trong giai đoạn hoàn thiện, chất lượng dịch vụ cung cấp tuy có đầu tư hơn nhưng vẫn còn yếu so với các đối thủ cùng cấp. Chính vì vậy, tác giả đề xuất định vị cho Grand Hotel Saigon như sau: • Giai đoạn 2014-2015: giai đoạn chuyển đổi từ 4 sao lên 5 sao. Đây là giai đoạn thiết yếu để lôi kéo khách hàng đến và sử dụng dịch vụ. Giai đoạn này là giai đoạn tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp: sử dụng dịch vụ 5 sao với giá 4 sao; nâng cấp chất lượng con người... • Giai đoạn 2016 trở đi: giai đoạn cạnh tranh 5 sao hoàn chỉnh, có khả năng canh tranh về giá cả và dịch vụ với các khách sạn 5 sao khác: NewWorld, Majestic, Rex... 3.2.2 Giải pháp về các hoạt động Marketing 3.2.2.1 Sản phẩm Để hoàn thiện hoạt động về sản phẩm, trong thời gian tới, khách sạn cần: Một là, tái cấu trúc và chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ phòng Hiện tại với 08 loại phòng, sản phẩm phòng của khách sạn có thể nói là tương đối đa dạng, tuy nhiên, sự khác biệt giữa các loại phòng là chưa lớn nên cá nhân tác giả đề xuất tái cấu trúc lại số lượng phòng như sau: • Khu mới: 203 phòng được chia làm 04 loại: Deluxe, Senior Deluxe, Luxury Suite và Royal Suite. Định hướng rõ khu vực này là dành cho khách Châu Á, Châu Mỹ. 54 • Khu cổ: 27 phòng được chia làm 03 loại: Executive Deluxe, Deluxe Suite và Grand Suite. Định hướng rõ khu vực này là dành cho khu vực khách VIP. Các dịch vụ kèm theo mỗi loại phòng là khác nhau giữa các loại phòng khác nhau để khách hàng có thể cảm nhận rõ sự khác biệt này. Hai là, xây dựng các sản phẩm riêng biệt cho đối tượng khách VIP Khi nâng cấp khách sạn lên chuẩn 5 sao, nhất thiết phải có khu vực dành riêng cho đối tượng khách hàng VIP (Executive Floor). Đây là khu vực được thiết kế riêng biệt, cung cấp các dịch vụ dành riêng cho những khách hàng đặt giá phòng cao. Ưu tiên thiết kế sử dụng cho đối tượng khách thương nhân với các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh: khu vực tiếp khách, phòng họp nhỏ cho 5-7 người, quầy sách báo, dịch vụ internet, photocopy, fax, in ấn, dịch thuật... Ba là, khai thác các gói dịch vụ Kết quả khảo sát cũng cho thấy, hơn 50% du khách đi du lịch cùng người thân yêu chính vì vậy, việc thiết kế các gói dịch vụ hướng vào các nhóm du khách đi cặp đôi hoặc gia đình là cực kỳ cần thiết. Thêm vào đó, trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển của mạng lưới phân phối qua Internet đã cho phép khách sạn có thể thử nghiệm nhiều gói dịch vụ khác nhau với chi phí cực thấp. Chính vì vậy, khách sạn cần mở rộng kinh doanh đối với các sản phẩm dịch vụ trọn gói như gói dịch vụ bao gồm tiền phòng và: • Các khẩu phần ăn: ăn cả ngày hoặc ăn trưa/tối... • Các hoạt động giải trí: massage/sauna, đi du lịch quanh thành phố... • Các hoạt động bổ trợ: trang trí, tặng quà, hoa, đồ lưu niệm... Các gói dịch vụ này phải được thiết kế sao cho phù hợp với các đối tượng khác nhau: người đi trăng mật, người đi nghỉ dưỡng, người đi làm... và ở mỗi thời điểm khác nhau trong năm khách sạn cũng cần xây dựng các sản phẩm trọn gói khác 55 nhau cho phù hợp: mùa Đông, mùa Xuân, dịp cuối tuần, lễ mừng năm mới, lễ giáng sinh, 14/2... Bốn là, cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Bên cạnh việc các tập đoàn khách sạn lớn trên thế giới đang dần xâm nhập vào thị trường Tp. Hồ Chí Minh thì các khách sạn tư nhân hiện nay ra đời ngày càng nhiều. Nguồn cung càng nhiều sẽ dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là ở phân khúc 5 sao nơi những thương hiệu lớn đã khẳng định được tên tuổi đang hiện hữu. Để đảm bảo cho sự tồn tại của khách sạn trước các thương hiệu lớn, khách sạn cần tập trung cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thêm vào đó, kết quả khảo sát cũng ghi nhận yếu tố chất lượng dịch vụ (thể hiện qua các đánh giá trên mạng) là một trong ba yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định đặt phòng của du khách. Để thực hiện việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn cần: • Thành lập tiểu ban chất lượng: đây là ban chuyên trách nhằm xây dựng, đánh giá, kiểm tra và đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Tiểu ban này có thể bao gồm thành viên ban giám đốc, các trưởng, phó bộ phận. • Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng: căn cứ vào các dịch vụ khác nhau, khách sạn cần xây dựng tiêu chuẩn tối thiểu cần đạt để đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Các tiêu chuẩn này thường phải bao gồm 02 thành phần: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng: thời gian phục vụ, mức độ tin cậy, mức độ chính xác, mức độ an toàn, tiện lợi... • Thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ: khách sạn cần phải biết được dịch vụ của mình được nhìn nhận như thế nào qua lăng kính khách hàng. Việc nghiên cứu này có thể được thực hiện thông qua các hình thức: điều tra qua bảng câu hỏi, đóng vai khách hàng bí mật, phân tích các ý kiến phàn nàn, nghiên cứu qua nhân viên hoặc các trung 56 gian...khách sạn có thể áp dụng kỹ thuật nghiên cứu chất lượng SERVQUAL: Kỹ thuật này được sử dụng để hiểu rõ hơn những mong đợi và nhận thức của khách hàng. SERVQUAL dựa trên một bảng câu hỏi gồm 22 chủ đề chung được thiết kế để bao trùm nội dung lớn của chất lượng dịch vụ. Đó là các mảng nội dung về các yếu tố hữu hình, độ tin cậy, sự sẵn sàng đáp ứng, sự chắc chắn và sự thấu hiểu. • Tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm: việc nâng cao chất lượng là việc làm cần phải thực hiện thường xuyên, liên tục. Tiểu ban chất lượng cần nhóm họp thường kỳ để đánh giá, phân tích điểm mạnh yếu nhằm rút ra những bài học và đưa ra những bước đi phù hợp tiếp sau. 3.2.2.2 Giá cả Đối với các hoạt động về giá, khách sạn cần: Một là, hoàn thiện cơ cấu giá cho những nhóm khách hàng khác nhau Thực tế việc định giá tại Grand Hotel Saigon cho thấy, mặc dù khách sạn đã ý thức được việc định giá riêng biệt cho từng đối tượng khác nhau, tuy nhiên, việc định giá này còn chung chung, chưa rõ ràng, chưa thống nhất thành chính sách riêng biệt để áp dụng mang tính ràng buộc và thống nhất. Chính vì vậy, việc chuẩn hóa chính sách giá là việc cần thiết để thống nhất giá áp dụng cho toàn khách sạn. Cụ thể, đề xuất cơ cấu giá cho các đối tượng khác nhau như sau: • Giá công bố: giá phòng chưa bao gồm bất kỳ khoản giảm giá nào; là mức giá cao nhất khách sạn quy định cho một loại phòng cụ thể. Giá này được sử dụng để in ấn phẩm (bảng giá khách sạn) và được niêm yết công khai tại quầy Tiếp tân. • Giá tốt nhất trong ngày (BAR – Best Available Rate): giá phòng tốt nhất cho khách hàng tính theo thời điểm, không có ràng buộc về thanh toán, có thể thay đổi tùy tình hình kinh doanh mà không cần báo trước. 57 Giá này được phòng Kinh doanh áp dụng trong chào bán và nhận đặt phòng đặc biệt là qua mạng Internet. • Giá bán trên mạng: mức giá bán cho khách hàng đặt qua mạng internet, có thể có kèm điều kiện hủy phạt hoặc không tùy tình hình kinh doanh. Giá bán trên mạng có thể tính toán dựa trên giá công bố hoặc giá BAR kèm theo các khoản giảm giá. • Giá khách vãng lai (Walk-in): giá áp dụng cho khách lẻ đến đặt phòng trực tiếp tại khách sạn hoặc điện thoại đến đặt phòng. Giá này được bộ phận Tiếp tân sử dụng trong chào bán và nhận đặt phòng trong điều kiện bình thường. • Giá ưu đãi thẻ VIP: giảm 45%/giá công bố (khách phải trình thẻ khi check-in). Thẻ VIP là thẻ do khách sạn phát hành tặng khách với các ưu đãi đặc biệt kèm theo. • Giá ưu đãi thẻ hiệp hội: giảm 50%/giá công bố (khách phải trình thẻ khi check-in), giá này áp dụng cho khách hàng sở hữu các loại thẻ có hợp đồng liên kết với khách sạn (thẻ do các đơn vị bạn phát hành: thẻ Auscham, Kocham, Eurocham…). Người sở hữu thẻ này, khi sử dụng các dịch vụ tại khách sạn, được hưởng chế độ ưu đãi do khách sạn cung cấp theo hợp đồng ký kết. • Giá ký kết thương nhân (Corporate): giá ưu đãi dành cho các công ty không hoạt động kinh doanh về lĩnh vực lữ hành; có ký kết hợp đồng hoặc mở tài khoản khách hàng với khách sạn. • Giá ký kết lữ hành (Travel): giá ưu đãi dành cho các công ty hoạt động kinh doanh về lĩnh vực lữ hành; có ký kết hợp đồng hoặc mở tài khoản khách hàng với khách sạn. • Ngoài các khung giá cho các đối tượng nêu trên, khách sạn cũng cần tính toán và đưa ra mức giá phù hợp cho các đối tượng khác như: giá 58 nội bộ cho các thành viên đoàn du lịch (trưởng đoàn, hướng dẫn...); Giá cho các thành viên chính phủ; Giá nội bộ cho các thành viên khối Saigon Tourist; Giá cho cán bộ công nhân viên khách sạn và người thân; Giá dành cho cô dâu, chú rể và người thân; Giá dành cho chủ hãng là người nước ngoài... Bên cạnh việc xây dựng chính sách giá hoàn chỉnh, khách sạn cũng cần thiết lập chính sách hủy phạt tương ứng với từng đối tượng để tạo thuận lợi cho việc kinh doanh và thu hút đặt phòng, chính sách này cần phải thật sự linh động đối với đối tượng là khách công ty vì đặc thù nhóm này thường xuyên có sự thay đổi về lịch công tác. Kết quả khảo sát cho thấy, yếu tố ảnh hưởng cao nhất đến quyết định đặt phòng chính là yếu tố giá cả chính vì vậy, việc xây dựng khung giá chuẩn xác sẽ mang đến những lợi thế cực kỳ quan trọng trong việc thu hút khách đặt phòng. Theo đó, giá cả phải được xây dựng với cơ cấu và khoảng cách đảm bảo để các đối tượng không ảnh hưởng, canh tranh lẫn nhau. Hai là, giảm thiểu các chi phí đầu vào và chi phí phát sinh Chi phí cao sẽ dẫn đến áp lực trong việc định giá trong môi trường cạnh tranh, chính vì vậy, khách sạn cần phải kiểm soát tốt yếu tố chi phí để giảm thiểu áp lực lên việc định giá dịch vụ. Việc này có thể thực hiện bằng cách: • Kiểm soát chi phí đầu vào: đa dạng hóa các nhà cung cấp sẽ giúp khách sạn tránh được sự phụ thuộc vào nhà cung đồng thời, đảm bảo nguồn cung với chi phí hợp lý. • Giảm thiểu các chi phí phát sinh: rà soát lại các quy trình phục vụ để tinh giản hóa các bước thực hiện, giảm thiểu các giấy tờ không cần thiết, thực hành tiết kiệm điện nước văn phòng phẩm...xây dựng các định mức chi phí đối với các hoạt động cụ thể và quản lý chi phí được đưa về riêng từng bộ phận. 59 Ba là, chiến lược chủ chốt Với những thế mạnh riêng có, khách sạn không nên tham gia vào cuộc chiến giảm giá với các đối thủ ở phân khúc 4 sao hiện nay. Chiến lược giá phù hợp hiện tại là giá dịch vụ = Chi phí + giá đối thủ + giá trị mang lại cho khách hàng. Với chiến lược giá như vậy, khách sạn vừa đảm bảo bù đắp chi phí, vừa đảm bảo khả năng cạnh tranh và phù hợp với đánh giá, cảm nhận của khách hàng. 3.2.2.3 Phân phối Phân phối cũng là một hoạt động vô cùng quan trọng trong chiến lược Marketing hỗn hợp vì nó giúp đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng và làm tăng doanh thu của doanh nghiệp. Sau khi phân tích những điểm yếu của hệ thống phân phối của Grand Hotel Saigon, một số giải pháp để khắc phục các điểm yếu và hoàn thiện hơn nữa kênh phân phối của khách sạn như sau: Một là, kiểm tra, sắp xếp lại sơ đồ hệ thống phân phối hợp lý và hiệu quả Như đã phân tích ở trên, do theo đuổi việc xây dựng hệ thống phân phối mở rộng nên công việc quản lý kênh cồng kềnh, tốn nhiều thời gian và công sức. Chính vì vậy, khách sạn cần kiểm tra lại hoạt động kinh doanh của các đại lý, thông qua đó, đánh giá lại tính hiệu quả và nguồn khách cụ thể để từ đó đưa ra các chính sách kinh doanh cho phù hợp đối với từng đối tác. Hai là, hoàn thiện và phát triển mối liên hệ với các đại lý Huấn luyện đội ngũ nhân viên trong việc thiết lập mối quan hệ tốt với các đại lý của mình, nắm sát tình hình kinh doanh, tiềm năng của từng đại lý để từ đó có thể đưa ra chính sách ưu đãi, chính sách giá hợp lý cho đại lý, khuyến khích họ bán sản phẩm dịch vụ của khách sạn, nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối. Qui trình xét duyệt chính sách công nợ dành cho đại lý cần được rút ngắn, giảm bớt các thủ tục không cần thiết nhưng vẫn đảm bảo tính chính xác, an toàn, hiệu quả cho khách sạn. 60 Thường xuyên tổ chức các hội nghị cho các nhà phân phối để nắm bắt tình hình kinh doanh trên thị trường, những khó khăn, gút mắc của đại lý trong quá trình kinh doanh sản phẩm dịch vụ, đồng thời, thắt chặt mối quan hệ giữa khách sạn với đại lý để đại lý có thể hỗ trợ khách sạn trong trường hợp cần thiết. Ba là, xây dựng thêm kênh bán hàng mới, tập trung vào những kênh xu hướng trong tương lai Kênh phân phối đề nghị cho Grand Hotel Saigon: Grand Hotel Saigon Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp Khách vãng lai Đại lý du lịch Khách đặt trực tiếp: email,phone... Đại lý du lịch trực tuyến Website khách sạn GDS Sơ đồ 3.1: Hệ thống phân phối đề nghị cho Grand Hotel Saigon Ngày nay, với sự phát triển không ngừng của Internet, thói quen sử dụng, tìm kiếm thông tin và tiêu dùng của khách hàng đang dần thay đổi. Theo đó, Internet đã thực sự mang lại cho ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú những cơ hội lớn khi mà những khách sạn nhỏ, với nguồn vốn giới hạn vẫn có thể tiếp cận đến thị trường rộng mở và hoàn toàn có thể cạnh tranh với các đối thủ tầm cỡ. Với lợi thế không thể chối bỏ và đang định hình thành thực tế, nhu cầu đặt phòng trực tuyến của du khách là một điều không thể bỏ qua trong việc xây dựng kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu của một số hãng OTA cho thấy, khách hàng có thói quen khảo sát từ 3-5 khách sạn trên các trang web đặt phòng trực tuyến của các OTA và sau đó sẽ vào xem xét trực tiếp trên website của khách sạn dự định đặt. Điểu này mang lại lợi thế vô cùng lớn 61 cho khách sạn khi không phải đầu tư nhiều vào các hoạt động Marketing nhưng vẫn có thể có lượng khách hàng vào trang web của mình. Như vậy, thiết yếu trong giai đoạn hiện nay là khách sạn cần thiết phải xây dựng lại website của mình, việc xây dựng website cần chú ý: • Về thiết kế giao diện: với lượng lớn khách hàng mục tiêu là khách hàng châu Âu, Mỹ và Úc nên việc thiết kế website cần tinh giản nhưng phải đầy đủ về mặt nội dung, hài hòa về màu sắc, giao diện cần đơn giản nhưng tiện dụng. Kinh nghiệm từ các hãng kinh doanh OTA cho thấy khách hàng bị thu hút rất nhiều bởi hình ảnh nên trong khâu thiết kế website cần đặc biệt chú trọng đến yếu tố này. • Phiên bản rút gọn sử dụng cho các thiết bị di động: kết quả nghiên cứu cũng cho thấy việc sử dụng các thiết bị di động để lướt web và đặt phòng đang là xu hướng của du khách nên bên cạnh việc xây dựng một website hoàn chỉnh cần thiết phải xây dựng thêm phiên bản Mobile. • Công cụ đặt phòng và thanh toán trực tuyến: điều thuận lợi của kinh doanh khách sạn là khách hàng có thể tham khảo và đặt dịch vụ trực tuyến mà không cần quá nhiều các công đoạn phải thực hiện sau đó cho đến khi khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Chính vì vậy, việc ưu tiên phát triển công cụ đặt phòng và thanh toán trực tuyến sẽ mang lại cho khách sạn nhiều cơ hội kinh doanh mới, nâng cao tính tức thời của việc bán dịch vụ (vì tâm lý khách hàng đặt phòng là muốn có sự xác nhận ngay từ phía khách sạn). Đối với các đại lý du lịch: lựa chọn và phát triển các kênh phân phối có nguồn khách vào các mùa thấp điểm. Dữ liệu kinh doanh khách sạn qua các năm cho thấy tình hình kinh doanh khách sạn sụt giảm từ tháng 4 đến tháng 10 hàng năm, khách hàng chủ yếu bị sụt giảm là đối tượng khách Âu, Úc, Mỹ. Chính vì vậy, việc tập trung đẩy mạnh các đại lý du lịch, các công ty có nguồn khách vào những tháng này 62 cũng cần được ưu tiên (đặc biệt là khối các đại lý du lịch, công ty có nguồn khách Nhật, Singapore). Phát triển thêm kênh phân phối qua hệ thống GDS (Global Distribution System): hệ thống GDS đã có từ rất lâu trên thế giới tuy nhiên hiện tại khách sạn vẫn chưa tham gia vào hệ thống này. Thực tế cho thấy, GDS là kênh hết sức hiệu quả để phân phối sản phẩm lưu trú của khách sạn đến với phần lớn các hãng lữ hành trên thế giới, chính vì vậy, khi số lượng phòng tăng lên đáng kể như hiện nay, khách sạn không thể bỏ qua kênh phân phối này. 3.2.2.4 Chiêu thị Truyền thông nội bộ Khách hàng và nhân viên là hai bên liên quan quan trọng nhất của một công ty, các nhân viên sẽ phải là đại sứ của thương hiệu để truyền tải thông điệp cho khách hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như nhân viên bán hàng, nhân viên bảo vệ/doorman, nhân viên lễ tân... Do đó, giá trị thương hiệu Grand Hotel Saigon nên được truyền đạt rõ ràng, liên tục và nhất quán không chỉ cho khách hàng mà còn cho nhân viên. Khách sạn cần đặt bản sắc thương hiệu vào mỗi nhân viên và làm nhân viên cảm thấy tự hào hơn về thương hiệu. Để thực hiện điều này, khách sạn cần: • Thứ nhất, bất kỳ ai trong khách sạn cũng cần phải coi những người, hay bộ phận mà mình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ là khách hàng. Như vậy, ai trong khách sạn cũng có khách hàng và phải có trách nhiệm làm cho khách hàng của mình hài lòng. • Thứ hai, tất cả các nhân viên chức năng phải biết làm việc cùng nhau để thực hiện sứ mệnh và chiến lược kinh doanh chung của khách sạn. Quảng cáo Quảng cáo hiệu quả nhất trong việc tăng cường nhận thức và thông báo chương trình của Grand Hotel Saigon. Hiện nay, các quảng cáo của khách sạn chưa 63 có định hướng rõ ràng, chủ yếu tập trung vào việc thông tin các dịch vụ, chương trình khuyến mại của mình chính vì thế, khách sạn nên sử dụng quảng cáo mô tả để định hướng sự chú ý của khách hàng vào giá trị thương hiệu Grand Hotel Saigon. Đa dạng hoá các hình thức quảng cáo và nâng cao hiệu quả của từng hoạt động: khách sạn cần kết hợp hài hòa các phương tiện quảng cáo khác nhau nhằm đem lại mức nhận biết là cao nhất và phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh. Ngoài ra, các chương trình quảng cáo trên báo chí, tạp chí… cũng cần phải chú trọng và sử dụng một cách linh hoạt cho phù hợp với từng giai đoạn, khách hàng, chương trình cụ thể. Trong các kênh tham khảo trước khi ra quyết định đặt phòng, theo kết quả khảo sát cho thấy phần đa du khách sử dụng Internet để tiếp cận thông tin trước khi ra quyết định, họ cũng tìm kiếm thông tin trên Internet từ nhiều nguồn khác nhau (chuyên trang về du lịch, các website đánh giá du lịch, trang web của khách sạn, các mạng xã hội...) và dường như điều này đang dần trở thành xu hướng trong thời đại mới. Chính vì thế, các hoạt động quảng cáo của khách sạn cũng cần thay đổi dần theo hướng đầu tư mạnh hơn vào kênh quảng cáo trực tuyến. Khuyến mại Các hoạt động khuyến mại là cực kỳ cần thiết khi hiện nay, tình hình kinh doanh của khách sạn đang phân định rõ ràng thành mùa cao và thấp. Khách sạn cần tiếp tục duy trì chính sách khuyến mại thường niên theo mùa cho các đối tượng khách thương nhân và các đại lý du lịch, bên cạnh đó, cần đa dạng hóa các chương trình khuyến mại trên mạng Internet để có thể thu hút khách đặt phòng và tối đa hóa doanh thu. Theo kết quả khảo sát, du khách thường đặt trước khách sạn từ 01 – 06 tháng trước ngày khởi hành và chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giảm giá, chính vì vậy, các chương trình khuyến mại cần hướng vào thời điểm khách đặt và tâm lý ưa thích khuyến mại của khách hàng. Cụ thể: khuyến mại có thể phân biệt theo thời gian đặt (đặt sớm, đặt trễ...), số lượng đêm phòng dự định ở (một hay nhiều đêm...) 64 và kết hợp sử dụng giá BAR làm chuẩn để thực hiện các chương trình khuyến mại thường niên nhằm thu hút du khách. Bán hàng cá nhân Nhân viên bán hàng của Grand Hotel Saigon là kênh thông tin liên lạc hiệu quả nhất trong giai đoạn khách hàng đang cân nhắc, xem xét về giá cả, đặc tả kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo trì,… Nhân viên bán hàng không chỉ là người bán hàng mà còn là chuyên gia tư vấn sản phẩm dịch vụ phù hợp với lợi ích của khách hàng. Hơn nữa, lực lượng bán hàng là yếu tố quan trọng của chương trình CRM vì họ là những người liên lạc chính và trực tiếp với khách hàng để thu thập thông tin và nhận được phản hồi của khách hàng. Do đó, nhân viên bán hàng cần phải được đào tạo chuyên sâu để có thể đại diện cho thương hiệu Grand Hotel Saigon. Họ cũng cần được đánh giá, công nhận và được thúc đẩy bởi tiền thưởng, giấy chứng nhận, giải thưởng bán hàng, các bằng khen… Quan hệ công chúng Grand Hotel Saigon có thể sử dụng PR để nâng cao hình ảnh thương hiệu của mình. Hơn nữa, PR hiệu quả trong giao tiếp với các phương tiện truyền thông công cộng, trong đó có vai trò của bên thứ ba trong quảng cáo cho thương hiệu. Hiện nay, khách sạn chủ yếu sử dụng PR cho các hoạt động đóng góp xã hội, khách cũng nên sử dụng PR để có được ý kiến thuận lợi của các phương tiện truyền thông công cộng về các chương trình chăm sóc khách hàng của mình. 65 Bảng 3.1: Dự kiến ngân sách hoạt động Marketing năm 2015 ĐVT: Đồng STT Hạng mục Tỷ lệ Ngân sách 1 In ấn 28% 1,327,200,000 2 Báo chí, tạp chí 15% 711,000,000 3 Internet 25% 1,185,000,000 4 PR 10% 474,000,000 5 Hội chợ 10% 474,000,000 6 Khuyến mại 10% 474,000,000 7 Khác 2% 94,800,000 Tổng 100% 4,740,000,000 Nguồn: Nội bộ khách sạn, 2014 Để các hoạt động Marketing luôn được thông suốt và đảm bảo cân bằng giữa các kênh truyền thông, ngân sách đề nghị cho hoạt động Marketing cho Grand Hotel Saigon năm 2015 chiếm khoảng 3% trên doanh thu đạt được trong năm 2015. Bảng 3.1 cho thấy: ngân sách Marketing đã có sự thay đổi so với trước đây: ngân sách cho các hoạt động in ấn các ấn phẩm phục vụ kinh doanh vẫn chiếm hàng đầu, tuy nhiên, ngân sách cho các hoạt động quảng cáo trên Internet đã bắt đầu được chú trọng nhiều hơn các kênh quảng cáo truyền thống qua báo chí và tạp chí. Điều này bắt nguồn từ thực tế rằng quảng cáo qua Internet có thể giúp khách sạn dễ dàng thu hút thêm lượng đặt phòng qua đó, nâng cao cơ hội kinh doanh và doanh thu cho khách sạn. 3.2.2.5 Nguồn nhân lực Mục tiêu của khách sạn không nằm ngoài việc hoàn thiện con người, chính vì thế, trong thời gian sắp tới khách sạn cần: Thứ nhất, thay đổi tư duy và nhận thức về nguồn nhân lực khách sạn 66 Phần lớn trong suy nghĩ của các cấp lãnh đạo hiện nay vẫn cho rằng khách hàng là những người đến sử dụng dịch vụ của khách sạn mà đã quên rằng những nhân viên hằng ngày đến làm việc tại khách sạn cũng chính là những khách hàng, những khách hàng thật sự cần sự chăm sóc đặc biệt bởi nếu khách hàng nhân viên này được chăm sóc đầy đủ sẽ tạo nên sự thăng hoa và truyền cảm hứng cho họ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Một sự chuyển biến trong tư duy và nhận thức của lãnh đạo khách sạn sẽ mang lại nhiều đường hướng cho chính sách về nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn. Việc thay đổi này không thể một sớm một chiều có thể thực hiện được, tuy nhiên, trong thời điểm hiện tại, khách sạn cần chú ý đến những điểm sau: • Nhận thức rõ vai trò và đóng góp quan trọng của nhân viên trong quá trình hình thành dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú, mức độ tham gia và đóng góp vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhân viên là rất cao, có thể nói mức độ chất lượng dịch vụ phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố con người này. Trong nghiên cứu của mình, C.lovelock đã đề cập đến cuộc gặp gỡ kỳ ngộ có thể dẫn đến kết quả giao nhận dịch vụ diễn ra theo một trong ba cấp độ khác nhau: cao, trung bình và thấp, tuỳ thuộc vào mức độ quan hệ giữa các bên (khách hàng và nhân viên). Điều này cho thấy rõ rằng: những giao tiếp đầu tiên từ giọng nói qua điện thoại hay lần gặp gỡ đầu tiên giữa các nhân viên với khách hàng hoàn toàn có thể quyết định đến giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ khách sạn cung cấp. • Định hướng rõ chiến lược nguồn nhân lực của khách sạn đó là: con người là trọng tâm để phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh. Việc định rõ chiến lược này sẽ tiếp bước cho những chính sách đãi ngộ, đạo tạo, phát triển... để nhân viên có được môi trường phát triển tốt nhất và từng bước tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và khách sạn. Thứ hai, thay đổi cách thức sử dụng nguồn nhân lực 67 Như đã nêu ở chương trước, lao động hiện tại ở khách sạn phần lớn là các hợp đồng dài hạn (lao động cốt lõi), điều này đang tạo ra những gánh nặng nhất định nhất là khi khách sạn vào mùa thấp điểm. Kinh nghiệm tại các khách sạn 5 sao khác cho thấy, lực lượng lao động cốt lõi chỉ được phân bổ ở các bộ phận hoặc các vị trí quan trọng, lực lượng này được đào tạo đa kỹ năng, có chế độ đãi ngộ tốt, kiến thức chuyên môn thành thạo và là lực lượng chính sẽ hướng dẫn và đào tạo cho lực lượng lao động phụ trợ, lực lượng này sẽ được luân chuyển công việc vào những thời điểm phù hợp nhằm tạo sự hiểu biết công việc lẫn nhau giữa các nhân viên và đồng thời có thể sử dụng để bổ sung, hỗ trợ giải quyết công việc khi cần thiết. Việc thay đổi cách thức sử dụng lao động cho phép khách sạn tinh giản hóa bộ máy, giảm thiểu các chi phí phát sinh liên quan đồng thời tối đa hóa khả năng sử dụng lao động. Bên cạnh việc cân đối lại lực lượng lao động cốt lõi và lao động phụ trợ, khách sạn cũng nên sử dụng các dịch vụ thuê ngoài, đặc biệt là với dịch vụ chăm sóc cây cảnh, dịch vụ bảo trì, sửa chữa các trang thiết bị máy móc, bảo vệ vòng ngoài. Đây là những công việc mang tính chuyên môn cao, đòi hỏi phải duy trì bộ máy nhân sự cồng kềnh và đòi hỏi nhiều yếu tố phụ trợ khác nhau. Chính vì thế, việc thuê ngoài không những giúp giảm thiểu chi phí cho khách sạn mà còn giúp khách sạn tận dụng tối đa chuyên môn của các nhà cung cấp dịch vụ. Thứ ba, thành lập đội ngũ chuyên trách về đào tạo Từ định hướng thay đổi cách thức sử dụng lao động, khách sạn nên thành lập đội ngũ chuyên trách về mảng đào tạo, đây sẽ là lực lượng chịu trách nhiệm đào tạo những kiến thức cơ bản về khách sạn: sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, tinh thần làm việc, bộ máy tổ chức, các công việc liên quan...cho các nhân viên mới vào. Điều này sẽ đảm bảo rằng các thông tin cơ bản nhất về khách sạn sẽ được mọi thành viên nắm bắt một cách thống nhất, đảm bảo cho việc triển khai truyền thông nội bộ đạt hiệu quả cao nhất. Thêm vào đó, đây cũng là đội ngũ kiểm tra, giám sát các hoạt động của các nhân viên để đảm bảo các chuẩn cơ bản khi làm việc với khách hàng luôn được thực thi. 68 Thứ tư, đầu tư phát triển nguồn nhân lực tương xứng với tầm cao mới Với định hướng cạnh tranh trực tiếp với các khách sạn 5 sao khác trong khu vực, ngay từ bây giờ, khách sạn cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ chuyên môn đến ngoại ngữ, ngoại hình và thái độ làm việc. Để làm được điều này, khách sạn có thể thực hiện thông qua 02 hình thức: • Tự đào tạo: khách sạn có thể thực hiện các kỳ đào tạo ngắn hạn tập trung về các chuyên đề nhất định hoặc chuyển giao nội dung đào tạo về các bộ phận liên quan. Khách sạn cũng có thể thực hiện đào tạo ngang (luân chuyển) giữa các bộ phận để đảm bảo nhân viên có thể nắm bắt cơ bản công việc các bộ phận liên quan. Việc tự đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và liên tục, nội dung đào tạo thường là các nội dung liên quan đến sứ mạng, giá trị cốt lõi mà khách sạn hướng tới...và đặc biệt là các hoạt động liên quan đến công việc hàng ngày. Bên cạnh đó, khách sạn cũng nên khuyến khích các nhân viên tự đào tạo, tự học tập ngoại ngữ, nghiệp vụ chuyên môn... để nâng cao tay nghề, nhất là ngoại ngữ, cần thiết phải phổ cập ngoại ngữ cơ bản đến với toàn bộ nhân viên khách sạn và tiến hành kiểm tra đánh giá định kỳ hàng năm để đảm bảo trình độ ngoại ngữ luôn đạt yêu cầu để phục vụ khách hàng. • Thuê ngoài: đối với một số bộ phận đặc thù như Tiếp tân, bảo vệ, Doorman... cần thiết khách sạn có thể thuê các giảng viên từ các trường chuyên nghiệp về tập huấn nghiệp vụ liên quan. Điều này sẽ đảm bảo cho các hoạt động phục vụ khách hàng sẽ theo tiêu chuẩn mới cao hơn, phù hợp với phân khúc mới nhắm đến. 69 3.2.2.6 Quy trình phục vụ Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nếu ví yếu tố hữu hình của khách sạn là điều kiện cần thì vấn đề giao tiếp của nhân viên khách sạn với khách hàng sẽ là điều kiện đủ để họ cảm nhận và ra phán quyết về chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Chính sự hòa quyện không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ đã làm cho quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên khách sạn có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tác động đến tâm lý khách hàng và cảm nhận của họ về dịch vụ cung cấp. Trong quá trình Marketing tương tác này, C.Loveclock có đề cập đến sự gặp gỡ ban đầu có thể quyết định đến kết quả cung cấp dịch vụ là cao, trung bình hoặc thấp tùy thuộc vào quan hệ các bên. Như vậy, để hoàn thiện quá trình Marketing tương tác giữa nhân viên và khách hàng, khách sạn cần: • Thứ nhất, nhận định rõ các thời điểm quyết định: Thời điểm quyết định là những thời điểm mà khách hàng có ấn tượng rõ rệt (hài lòng hay không hài lòng) trong quá trình hưởng thụ các dịch vụ của khách sạn. Các thời điểm cần chú ý đối với khách sạn: o Trước khi bán phòng: thời điểm khách hỏi thông tin ban đầu qua điện thoại; đăng ký giữ chỗ; gửi các biểu mẫu chứng nhận dịch vụ cho khách hàng... o Khi đến nhận dịch vụ/sử dụng dịch vụ: đón khách ở cửa ra sân bay; gặp gỡ ban đầu ở bộ phận bảo vệ hành lang bên ngoài/bộ phận Doorman/bộ phận lễ tân; các thủ tục nhận phòng; trang thiết bị khu vực chờ, sắp xếp hành lý, hướng dẫn khách lên phòng/sử dụng các trang thiết bị; công tác làm phòng; công tác đảm bảo an ninh; các chỉ dẫn/giúp đỡ khi khách cần; phục vụ ăn, uống... o Sau khi sử dụng dịch vụ: thủ tục trả phòng; hộ tống khách ra taxi... 70 • Thứ hai, xây dựng quá trình cung cấp dịch vụ bằng sơ đồ: việc lập sơ đồ cho quá trình cung cấp dịch vụ cho phép các nhân viên thấy được tổng thể của quá trình dịch vụ mà mình tham gia và các yêu cầu cần đạt, sơ đồ sẽ bao gồm: o Các cá nhân, tập thể, trang thiết bị... nào tham gia vào quá trình. o Thời gian và các trình tự cung cấp dịch vụ. o Các tiêu chuẩn tối thiểu cần phải đạt đối với mỗi bước trong quy trình. • Thứ ba, hỗ trợ quá trình tương tác với khách hàng bằng các yếu tố hữu hình khác như: đồng phục nhân viên, bảng tên, kẹp tóc, các vật dụng sử dụng trong quá trình cung cấp dịch vụ... bên cạnh đó là các yếu tố về không gian, ánh sáng và mùi... cũng cần phải tính toán, cân nhắc nhằm mang lại cảm nhận tốt nhất cho khách hàng. 3.2.2.7 Cơ sở vật chất Tái lập lại lợi thế kinh doanh dựa vào đặc thù vốn có của khu cổ Như đã phân tích, Grand Hotel Saigon được phần đa khách biết đến và chọn lựa sử dụng là nhờ vào điểm đặc thù với phong cách cổ điển thuộc Pháp từ năm 1930. Thực tế hiện nay cho thấy điểm đặc thù này đang dần bị mai một sau thời gian dài sử dụng chính vì vậy nhất thiết phải tái lập lại lợi thế này. Để thực hiện việc này, khách sạn cần phải thuê ngoài dịch vụ tư vấn để đưa cách bài trí của khu cổ về đúng phong cách cổ điển thuộc Pháp. Cũng theo đó, việc đầu tư, nâng cấp các trang thiết bị sử dụng phục vụ trong khu vực này cũng phải tính toán sao cho phù hợp với đặc thù riêng vốn có. Đầu tư sử dụng các ứng dụng của công nghệ thông tin Thực tế khách sạn hiện nay đang sử dụng phần mềm quản lý khách sạn quá lạc hậu so với các khách sạn liên doanh khác trong khu vực. Điều này không chỉ làm 71 phát sinh nhiều công đoạn thủ tục liên quan mà còn hao tốn nhân công, thời gian, tiền bạc và thêm vào đó, gia tăng sự lệ thuộc vào kinh nghiệm của một số cá nhân liên quan. Chính vì vậy, việc cần thiết trong giai đoạn hiện nay là phải đầu tư mua và sử dụng chương trình quản lý khách sạn (PMS) mới với chức năng hỗ trợ tối đa công việc quản lý liên quan đến việc kinh doanh phòng nói riêng và toàn khách sạn nói chung. Hệ thống này không chỉ giúp tiết giảm thời gian, nhân công mà sẽ là hệ thống lưu trữ dữ liệu kinh doanh cực kỳ hiệu quả giúp cho việc ra quyết định kinh doanh trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn. Bên cạnh hệ thống quản lý khách sạn (PMS), một hệ thống khác khách sạn cũng cần đầu tư sử dụng đó là hệ thống quản lý kênh phân phối trên Internet (Chanel Manager), hệ thống này hoạt động như một trung gian giữa khách sạn và các kênh phân phối trên Internet mà khách sạn đã ký kết hợp đồng, nó cho phép khách sạn chỉ việc điều chỉnh (điều chỉnh giá, thông tin, cập nhật các chương trình khuyến mại...) trên một hệ thống duy nhất là sẽ áp dụng cho tất cả các kênh có liên quan. Đây là hệ thống cực kỳ hiệu quả trong việc quản lý kênh phân phối trên Internet, nhất là vào giai đoạn hiện nay khi việc đặt phòng qua Internet đang ngày càng trở nên phổ biến hơn bao giờ hết. Định hướng đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị theo hương phát triển bền vững Xu hướng thân thiện với môi trường trong hoạt động kinh doanh khách sạn đang ngày càng phổ biến, nó không chỉ giúp khách sạn tiết giảm các chi phí mà còn thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến môi trường xung quanh, nâng tầm hình ảnh khách sạn trong mắt du khách. Theo đó, thiết yếu cần phải định hướng việc đầu tư cơ sở vật chất và các trang thiết bị cung cấp cho khách hàng phải thân thiện với môi trường. 72 3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ Phát triển du lịch bền vững Ngày nay, du khách không còn xa lạ với khái niệm du lịch bền vững đặc biệt là các du khách đến từ Châu Âu, chính vì vậy, việc phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch đã và đang gắn chặt với vấn đề môi trường. Hầu hết các khách sạn lớn trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh đều có những hoạt động nhất định gắn chặt với việc bảo vệ môi trường và sử dụng các hoạt động này để tiến hành PR cho khách sạn một cách hết sức hiệu quả. Đối với Grand Hotel Saigon, trong giai đoạn hiện nay nên áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO14001 và đưa vào phổ biến cho toàn nhân viên khách sạn biết để cùng thực hiện; bên cạnh đó, việc triển khai các hoạt động liên quan khác như: ứng dụng công nghệ sử dụng năng lượng mặt trời vào việc đun nước nóng, sử dụng các vật liệu tái chế, tham gia vào các ngày hội/các hoạt động bảo vệ môi trường, quét dọn hè phố... là hết sức cần thiết để một phần giảm thiểu tác động đến môi trường, một phần tiết kiệm chi phí cho khách sạn và đồng thời qua đó, nâng cao thêm vị thế khách sạn trong tâm trí khách hàng. Ứng phó kịp thời với các thay đổi bên ngoài Để ứng phó với những tác động từ bên ngoài chủ quan của môi trường như trên, khách sạn phải theo dõi sát sao tình hình thị trường, nắm bắt suy nghĩ của khách hàng và có những hành động đối phó kịp thời, hợp lý như: thường xuyên tổ chức lấy ý kiến khách hàng là những người trực tiếp sử dụng dịch vụ hoặc những người đặt dịch vụ để nắm bắt đánh giá của họ sau khi sử dụng dịch vụ, thường xuyên tham khảo thông tin thị trường thông qua các nguồn từ những cá nhân kinh doanh trực tiếp của khách sạn, từ mạng internet, từ internet hay thậm chí từ nhân viên các đối thủ... điều này cho phép khách sạn có được nguồn thông tin kịp thời nhằm có những thay đổi cho phù hợp, thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Giữ vững đạo đức kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh Trong quá trình hoạt động kinh doanh, khách sạn không chỉ phải tuân theo luật pháp mà còn phải xây dựng một văn hóa kinh doanh đặc thù, cạnh tranh lành 73 mạnh, không dèm pha, nói xấu các đối thủ cạnh tranh của mình. Ngoài ra, khách sạn cũng phải giữ vững đạo đức kinh doanh, không vì mục tiêu lợi nhuận và sự thiếu hiểu biết về chuyên môn, công nghệ của khách hàng mà đánh lừa họ, cung cấp những sản phẩm dịch vụ kém chất lượng hoặc chất lượng không đúng với những gì mà mình đã công bố. Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp điển hình Với định hướng lấy con người làm gốc rễ để phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh, Grand Hotel Saigon không ngừng xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình theo hướng chuyên nghiệp, thân thiện, năng động và đoàn kết. Theo đó, để nâng tầm tính tập thể và tính chuẩn mực trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú, nhất thiết phải xây dựng được thái độ làm việc chung và điển hình cho toàn thể nhân viên khách sạn theo tinh thần: đồng đội, liêm chính, trách nhiệm, công bằng, ham học hỏi, cởi mở, chân thành, cùng chiến thắng, quan tâm lẫn nhau, có tổ chức... 74 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Trong thời gian tới, để có thể trụ đứng trên phân khúc mới tham gia, Grand Hotel Saigon cần thực hiện các giải pháp sau: Về thị trường mục tiêu: cần tận dụng tối đa thời gian chuyển đổi để xây dựng nền móng cho việc định vị mới sau này. Xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu ở phân khúc 5 sao và mở rộng kinh doanh sang khối các thị trường châu Á. Về sản phẩm: Cần tập trung đầu tư cải tạo và duy tu để đưa khu cổ về trạng thái ban đầu nhằm tạo nên điểm đặc thù riêng có so với các đối thủ. Song song với đó là việc tái cấu trúc các loại phòng với sự khác biệt rõ ràng về các dịch vụ kèm theo đối với từng loại; xây dựng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cộng thêm để phục vụ đối tượng khách cao cấp... và điều quan trọng là việc đảm bảo chất lượng và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp. Về giá cả: Cần hoàn thiện khung giá chuẩn cho các đối tượng khác nhau, không tham gia vào cuộc chiến về giá với các đối thủ hiện tại trong phân khúc 4 sao đồng thời thực hiện các biện pháp nhằm cắt giảm chi phí đầu vào và chi phí vận hành. Về lâu dài, cần xây dựng chiến lược giá dựa trên cả chi phí, đối thủ cạnh tranh và giá trị khách sạn mang đến cho khách hàng. Về phân phối: Điều quan trọng lúc này là cần kiểm tra, gạn lọc lại các kênh phân phối có hiệu quả để đầu tư thời gian và xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài. Bên cạnh đó, cần tập trung xây dựng và phát triển các kênh phân phối mới, tập trung vào các kênh xu hướng tương lai: phân phối qua mạng Internet. Về chiêu thị: Thực hiện đầu tư bài bản và có ngân sách riêng cho các hoạt động Marketing, đa dạng hóa các kênh quảng cáo trong đó cần tập trung vào thế mạnh mà Internet mang lại cho ngành kinh doanh khách sạn và vấn đề truyền thông nội bộ là yếu tố không thể bỏ qua. Về con người: Cần thay đổi tư duy và nhận thức về nguồn nhân lực, xem đây là nguồn lực chính để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Thay đổi cách sử dụng nhân sự theo 75 hướng giảm số nhân sự cốt lõi, tăng số nhân sự phụ trợ để tinh gọn bộ máy, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để phục vụ cho việc phát triển con người theo định hướng cần thiết phải thiết lập bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có lên tầm cao mới. Về quy trình: Xác định rõ quá trình phục vụ là quá trình tương tác với khách hàng, chính vì thế, khách sạn cần nhận định rõ các thời điểm quyết định để tạo ấn tượng với khách hàng, xây dựng quy trình phục vụ bằng sơ đồ và bên cạnh đó là đầu tư về trang thiết bị làm việc, trang phục...cho nhân viên. Về cơ sở vật chất: Cần tái lập lợi thế kinh doanh dựa trên yếu tố đặc thù của khu cổ; hướng vào đầu tư sử dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý khách sạn và quản lý kênh phân phối. Thêm vào đó, về lâu dài cần xây dựng hạ tầng cơ sở và ý thức nhân viên theo hướng ngày càng thân thiện với môi trường. Các giải pháp khác: Cần thực hiện nghiên cứu thị trường chuyên sâu về nhu cầu khách hàng ở phân khúc mới để nắm bắt tâm lý và nhu cầu của họ. Thực hiện điều tra ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ thường xuyên và liên tục; Giữ vững đạo đức kinh doanh, hướng đến bảo vệ môi trường và xây dựng nền văn hóa điển hình đậm nét Grand. 76 KẾT LUẬN Kể từ khi chính phủ ký quyết định về chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020 với quan điểm hàng đầu là đưa ngành du lịch trở thành nền kinh tế mũi nhọn, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong cơ cấu GDP; Và cùng với việc Việt Nam tham gia WTO, mở rộng quan hệ với nhiều nước trên thế giới đã và đang mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho ngành du lịch Việt Nam nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú. Đến nay, ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú ở Việt Nam nói chung và Tp. Hồ Chí Minh nói riêng đã có những bước phát triển nhất định thể hiện rõ qua các con số thống kế, tuy nhiên, thực tế vẫn còn rất nhiều hạn chế mà các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú cần phải vượt qua để khẳng định mình và tìm chỗ đứng trong thị trường đầy khắc nghiệt này. Khi tiến hành thực hiện đề tài này đã giúp tôi có được cái nhìn tổng quan hơn về tình hình thị trường ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú, cũng như những thách thức mà Grand Hotel Saigon sẽ phải nhìn nhận, thay đổi và thực hiện để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Kết quả nghiên cứu thói quen người đi du lịch đã cho thấy phần nào những phản ứng, nhu cầu, những điểm hài lòng, chưa hài lòng, những mong muốn... của du khách đối với khách sạn để qua đó, giúp cho khách sạn có thêm một góc nhìn nữa về khách hàng ở sân chơi mới và để có thể tồn tại, trụ vững ở sân chơi này (nơi mà các thương hiệu hàng đầu trên thế giới đều đã hoặc sắp có mặt), Grand Hotel Saigon cần tập trung hơn nữa vào các lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình, đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp, mở rộng sang phân khúc các đối tượng cao cấp, gạn lọc và củng cố các kênh phân phối hiệu quả, xây dựng nhận thức thương hiệu, lòng trung thành thương hiệu, tận dụng tối đa thế mạnh Internet mang lại và đặc biệt là cần tập trung xây dựng và phát triển đổi ngũ nhân viên lên tầm cao mới để chính họ sẽ là những vũ khí sắc bén để hạ gục đối thủ. TÀI LI U THAM KH O Nguồn tham khảo tiếng Việt 1. Capon N. & Hulbert J. M. (2004), Quản lý Marketing trong thế kỷ 21, Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright. 2. Hồ Đức Hùng (2004), Tài liệu giáo trình môn Quản trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển. 3. Nguyễn Minh Tuấn (2006), giáo trình môn Marketing căn bản, Nxb Lao động xã hội. 4. Nguyễn Thượng Thái (2007), Tài liệu nội bộ Quản trị Marketing Dịch vụ, Học viện bưu chính viễn thông. 5. Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị 1&2, NXBThống Kê, Xí nghiệp in Đường sắt. 6. Philip Kotler (2001), Quản Trị Marketing, NXB Thống Kê. 7. Quyết định phê duyệt “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Thủ tướng chính phủ (2011). 8. Tài liệu đào tạo đánh giá chất lượng dịch vụ Servqual, Chi cục TC-ĐL-CL Tp. HCM. Nguồn tham khảo tiếng Anh 1. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml & Leonard L. Berry (1985), A conceptual modal of service quality and it implications for future research, Journal of Marketing. 2. Christopher Lovelock & Lauren Wright (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall Thông tin tham khảo trên Internet: 1. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/10976 2. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13104 3. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13460 4. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13461 5. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13462 6. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/4535 7. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/6021 8. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/7449 9. http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/9110 10. http://www.grandhotel.vn/ 11. http://www.hospitalitynet.org/list/1-10/154000973.html 12. http://www.thebookingtruth.com/guest-experience/take-a-trip-into-the-northamerican-travelers-psyche-with-the-booking-truth/ 13. http://www.wttc.org/site_media/uploads/downloads/2013_Global_summary_1.pdf 14. http://www.wttc.org/site_media/uploads/downloads/Exec_Summ_The_Compar ative_Impact_of_Travel_Tourism.pdf 15. http://t4binsightscache.tripadvisor.com/TripAdvisorInsights/sites/default/files/downloads/2200/trip barometerglobalreport_us.pdf DANH M C PH L C Phụ lục 1 : Kết quả cuộc điều tra ý kiến du khách về khách sạn. Phụ lục 2 : Hình ảnh sản phẩm của khách sạn. Phụ lục 3 : SERVQUAL – Công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ CUỘC ĐIỀU TRA Ý KIẾN DU KHÁCH VỀ KHÁCH SẠN 1. Tồng quan về đối tượng nghiên cứu Đối tượng được chọn phỏng vấn là nam hoặc nữ từ 23- trên 50 tuổi. Đã từng ở khách sạn Grand Hotel Saigon trong vòng 1 năm vừa qua. Tự quyết định trong việc lựa chọn khách sạn. Địa điểm lấy mẫu: cuộc nghiên cứu được thực hiện tại Tp. HCM Quy mô mẫu: n =100 người Giới tính 23-30 tuổi Độ tuổi 31 - 40 tuổi 41-50 tuổi Trên 50 tuổi 9 7 15 12 18 30 13 17 30 17 9 25 Nữ Nam Tổng Tổng 50 50 100 2. Bảng câu hỏi người tiêu dùng PHẦN A: GẠN LỌC S1: Anh/chị có bất cứ thành viên nào trong gia đình anh/chị hay người thân, bạn bè làm việc trong các lĩnh vực sau đây không? 1 Quảng cáo KẾT THÚC 2 Nghiên cứu thị trường KẾT THÚC 3 Truyền thông KẾT THÚC 4 Quan hệ công chúng KẾT THÚC 5 Kinh doanh dịch vụ lưu trú KẾT THÚC 6 Không có lĩnh vực nào ở trên. TIẾP TỤC S2. Trong vòng 03 tháng qua, anh/chị có tham gia vào cuộc nghiên cứu thị trường nào liên quan đến khách sạn hay không? 1 Có KẾT THÚC 2 Không TIẾP TỤC S3. Giới tính đáp viên: 0 Nữ 1 Nam S4. Vui lòng cho biết độ tuổi của anh/ chị: 1 Dưới 22 tuổi KẾT THÚC 2 Từ 23 - 30 tuổi TIẾP TỤC 3 Từ 31 - 40 tuổi TIẾP TỤC 4 Từ 41 - 50 tuổi TIẾP TỤC 5 Trên 50 tuổi TIẾP TỤC S5. Vui lòng cho biết trong vòng 01 năm qua anh/chị có sử dụng sản phẩm dịch vụ tại Grand Hotel Saigon không? 1 Có TIẾP TỤC 2 Không KẾT THÚC PHẦN B: CÂU HỎI VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN Q1. Trong các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, Quý khách đã sử dụng những sản phẩm dịch vụ nào? (Có thể chọn nhiều trả lời) 1 Dịch vụ phòng ngủ 2 Dịch vụ ăn uống 3 Dịch vụ phòng họp 4 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 5 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 6 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Q2. Trong các sản phẩm dịch vụ Quý khách đã sử dụng, dịch vụ nào cần phải cải thiện? (Có thể chọn nhiều trả lời) 1 Dịch vụ phòng ngủ 2 Dịch vụ ăn uống 3 Dịch vụ phòng họp 4 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 5 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 6 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Q3. Quý khách có dễ dàng nhận biết/tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ của Grand Hotel Saigon? 1 Rất dễ dàng 3 Bình thường 2 Dễ dàng 4 Khó Q4. Sản phẩm dịch vụ nào của Grand Hotel Saigon cần phải có thêm thông tin giới thiệu rõ ràng hơn? 1 Dịch vụ phòng ngủ 2 Dịch vụ ăn uống 3 Dịch vụ phòng họp 4 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 5 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 6 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Q5. Các sản phẩm dịch vụ của Grand Hotel Saigon có phù hợp với nhu cầu của Quý khách? 1 Rất phù hợp 3 Bình thường 2 Phù hợp 4 Không phù hợp PHẦN C: CÂU HỎI VỀ GIÁ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN Q6. Giá sản phẩm dịch vụ tương xứng với chất lượng cung cấp? 1 Hoàn toàn đồng ý 3 Bình thường 2 Đồng ý Không đồng ý 4 Q7. Khách sạn có nhiều chính sách giá phù hợp với nhu cầu của khách hàng? 1 Hoàn toàn đồng ý 3 Bình thường 2 Đồng ý Không đồng ý 4 Q8. Sản phẩm dịch vụ nào của khách sạn cần thiết phải điều chỉnh lại giá? 1 Dịch vụ phòng ngủ 2 Dịch vụ ăn uống 3 Dịch vụ phòng họp 4 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 5 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 6 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe [[ Q9. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn có giá thấp hơn các khách sạn cùng cấp khác? 1 Hoàn toàn đồng ý 3 Bình thường 2 Đồng ý Không đồng ý 4 PHẦN D: CÂU HỎI VỀ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI Q10. Quý khách đặt sản phẩm dịch vụ của khách sạn thông qua 1 2 3 4 5 6 Đặt trực tiếp với khách sạn qua điện thoại. Qua Internet: email, website, google... Qua đại lý du lịch trực tuyến/các chuyên trang về du lịch trực tuyến Qua bạn bè/người thân/đồng nghiệp/công ty Qua tư vấn của các đại lý du lịch Khác Q11. Quý khách cảm thấy dễ dàng tiếp cận các thông tin về khách sạn 1 Rất dễ dàng 3 Bình thường 2 Dễ dàng 4 Khó Q12. Quý khách tiếp cận các thông tin về sản phẩm dịch vụ của khách sạn 1 Rất đầy đủ 3 Bình thường 2 Đầy đủ 4 Không đầy đủ PHẦN E: CÂU HỎI VỀ HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ Q13. Trước khi đặt dịch vụ tại khách sạn, Quý khách đã biết đến khách sạn? [ Đã biết 1 2 Chưa biết [ Q14. Quý khách biết đến khách sạn thông qua kênh thông tin nào sau đây? 1 Qua báo chí/tạp chí 2 Qua Internet: google, yahoo... 3 Qua đại lý du lịch trực tuyến/các chuyên trang về du lịch trực tuyến 4 Qua bạn bè/người thân/đồng nghiệp 5 Qua tư vấn của các đại lý du lịch 6 Khác Q15. Quý khách dễ dàng tìm kiếm các thông tin liên quan đến khách sạn trên các phương tiện truyền thông? 1 2 Rất dễ dàng 3 Bình thường Dễ dàng 4 Khó Q16. Grand Hotel Saigon đã xây dựng được hình ảnh là một khách sạn uy tín, chất lượng đối với kháchđối với khách hàng? 1 Hoàn toàn đồng ý 3 Bình thường 2 Đồng ý Không đồng ý 4 PHẦN F: CÂU HỎI VỀ CON NGƯỜI Hoàn toàn đồng ý 1 Q17. Nhân viên luôn chủ động và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng Q18. Nhân viên khách sạn có kỹ năng giao tiếp tốt Q19. Thái độ phục vụ của nhân viên mang tính chuyên nghiệp và đồng nhất Q20. Nhân viên có ngoại hình và đồng phục đẹp mắt Q21. Quý khách thấy hài lòng về nhân viên khách sạn hơn so với các khách sạn khác Đồng Bình Không ý thường đồng ý 2 3 4 PHẦN G: CÂU HỎI VỀ QUY TRÌNH Hoàn toàn đồng ý 1 Đồng Bình Không ý thường đồng ý 2 3 4 Q22. Khách sạn luôn có nhân viên hỗ trợ khách hàng kịp thời Q23. Quy trình phục vụ khách hàng đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng Q24. Quy trình xử lý sự cố của khách sạn nhanh chóng, linh hoạt, đảm bảo quyền lợi của khách hàng Q25. Các yêu cầu của khách hàng được phản hồi/thực hiện một cách nhanh chóng PHẦN G: CÂU HỎI VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT Hoàn toàn đồng ý 1 Q26. Logo và slogan của khách sạn gây ấn tượng đối với khách hàng Q27. Thông tin trên website của khách sạn luôn được cập nhật kịp thời Q28. Cơ sở vật chất của khách sạn luôn trong tình trạng tốt, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng Q29. Trang thiết bị của khách sạn đầy đủ và hiện đại Đồng Bình Không ý thường đồng ý 2 3 4 3. Kết quả khảo sát Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của Grand Hotel Saigon STT Nội dung khảo sát 1 Trong các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, Quý khách đã sử dụng những sản phẩm dịch vụ nào? 2 3 Kết quả (%) Dịch vụ phòng ngủ 69 Dịch vụ ăn uống 52 Dịch vụ phòng họp 35 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 23 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 33 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe 11 Trong các sản phẩm dịch vụ Quý khách đã sử dụng, dịch vụ nào cần phải cải thiện? Dịch vụ phòng ngủ 11 Dịch vụ ăn uống 41 Dịch vụ phòng họp 29 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 9 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 7 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe 20 Đánh giá của tác giả Khách hàng sử dụng hầu hết các dịch vụ của khách sạn trong đó có 03 sản phẩm chủ lực là phòng ngủ, ăn uống và phòng họp. Trong các sản phẩm cần cải thiện thì đáng chú ý nhất là dịch vụ ăn uống, phòng họp và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Quý khách có dễ dàng nhận biết/tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ của Grand Hotel Saigon? Rất dễ dàng 11 Dễ dàng 59 Bình thường 21 Khó 9 Sản phẩm, dịch vụ của Grand Hotel Saigon tương đối dễ dàng tiếp cận 4 5 Sản phẩm dịch vụ nào của Grand Hotel Saigon cần phải có thêm thông tin giới thiệu rõ ràng hơn? Dịch vụ phòng ngủ 12 Dịch vụ ăn uống 24 Dịch vụ phòng họp 40 Dịch vụ tổ chức tour du lịch 10 Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… 8 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe 15 Các sản phẩm dịch vụ của Grand Hotel Saigon có phù hợp với nhu cầu của Quý khách? Rất phù hợp 22 Phù hợp 68 Bình thường 7 Không phù hợp 3 Nhiều khách hàng không được trợ giúp kịp thời, không được giới thiệu sản phẩm rõ ràng, nhất là đối với dịch vụ phòng họp và dịch vụ ăn uống. Sản phẩm Grand Hotel Saigon phần lớn phù hợp với nhu cầu khách hàng Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm dịch vụ của Grand Hotel Saigon STT 1 2 Nội dung khảo sát Kết quả (%) Đánh giá của tác giả Giá sản phẩm dịch vụ tương xứng với chất lượng cung cấp? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 15 21 34 30 Nhiều khách hàng không chấp nhận mức giá mà khách sạn đang áp dụng Khách sạn có nhiều chính sách giá phù hợp với nhu cầu của khách hàng? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 5 20 47 28 Khách sạn cần đưa ra chính sách giá đa dạng và phù hợp hơn nữa. 3 4 Sản phẩm dịch vụ nào của khách sạn cần thiết phải điều chỉnh lại giá? Dịch vụ phòng ngủ Dịch vụ ăn uống Dịch vụ phòng họp Dịch vụ tổ chức tour du lịch Dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh: thông tin, hành lý… Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Sản phẩm dịch vụ của khách sạn có giá thấp hơn các khách sạn cùng cấp khác? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 14 11 13 19 8 16 Khách hàng yêu cầu xem lại giá dịch vụ tổ chức tour du lịch và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 3 15 32 50 Khách hàng đánh giá giá sản phẩm dịch vụ của khách sạn là cao so với các khách sạn cùng cấp khác Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối của Grand Hotel Saigon STT Nội dung khảo sát Kết Đánh giá của tác giả quả (%) 1 Quý khách đặt sản phẩm dịch vụ của khách sạn thông qua 8 Đặt trực tiếp với khách sạn qua điện thoại. Phần lớn khách hàng 32 Qua trực tiếp qua: email, website khách sạn... đặt dịch vụ của Grand 43 Hotel Saigon thông qua Qua đại lý du lịch trực tuyến/các chuyên các đại lý du lịch, các trang về du lịch trực tuyến 25 đại lý du lịch trực tuyến Qua bạn bè/người thân/đồng nghiệp/công ty hoặc tự đặt thông qua 58 Qua tư vấn của các đại lý du lịch website, email của Khác khách sạn. 2 Quý khách cảm thấy dễ dàng tiếp cận các thông tin về khách sạn? Rất dễ dàng 14 Dễ dàng 49 Khách hàng cảm thấy tương đối dễ tiếp cận Bình thường 28 các thông tin về khách Khó 9 sạn. 3 Quý khách tiếp cận các thông tin về sản phẩm dịch vụ của khách sạn Rất đầy đủ Đầy đủ Bình thường Không đầy đủ 12 33 37 18 Khách hàng được cung cấp thông tin ở mức trung bình. Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiêu thị của Grand Hotel Saigon Nội dung khảo sát STT 1 Trước khi đặt dịch vụ tại khách sạn, Quý khách đã biết đến khách sạn? Đã biết Chưa biết 2 3 Kết quả (%) Quý khách biết đến khách sạn thông qua kênh thông tin nào sau đây? Qua báo chí/tạp chí Qua Internet: google, yahoo... Qua đại lý du lịch trực tuyến/các chuyên trang về du lịch trực tuyến Qua bạn bè/người thân/đồng nghiệp Qua tư vấn của các đại lý du lịch Khác Quý khách dễ dàng tìm kiếm các thông tin liên quan đến khách sạn trên các phương tiện truyền thông? Rất dễ dàng Dễ dàng Bình thường Khó 76 24 Đánh giá của tác giả Phần đa khách hàng đã biết đến khách sạn 5 24 29 25 32 2 Khách hàng biết đến Grand Hotel Saigon qua nhiều nguồn thông tin khác nhau trong đó đáng chú ý là qua các đại lý du lịch, internet và truyền miệng. 12 29 31 28 Thông tin về khách sạn xuất hiện ít trên các phương tiện truyền thông 4 Grand Hotel Saigon đã xây dựng được hình ảnh là một khách sạn uy tín, chất lượng đối với kháchđối với khách hàng? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 12 30 39 19 Grand Hotel Saigon chưa thực sự xây dựng được một hình ảnh uy tín, chất lượng với khách hàng. Tổng hợp ý kiến khách hàng về Con người của Grand Hotel Saigon STT 1 2 3 Nội dung khảo sát Nhân viên luôn chủ động và sẵn sàng giúp đỡ khách Hoàn toàn hàng đồng khi ý có yêu cầu? Kết quả (%) Đánh giá của tác giả 11 48 25 16 Nhân viên có sự chủ động và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng. Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 15 54 22 9 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên khách sạn được khách hàng nhìn nhận khá tích cực. Thái độ phục vụ của nhân viên mang tính chuyên nghiệp và đồng nhất Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 12 52 23 13 Đồng ý Bình thường Không đồng ý Nhân viên khách sạn có kỹ năng giao tiếp tốt? Thái độ phục vụ của nhân viên chưa thực sự chuyên nghiệp và đồng nhất. 4 5 Nhân viên có ngoại hình và đồng phục đẹp mắt? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 8 24 52 16 Ngoại hình và đồng phục nhân viên không gây được nhiều ấn tượng cho khách hàng 27 36 21 16 Khách hàng tương đối hài lòng về nhân viên của khách sạn. Quý khách thấy hài lòng về nhân viên khách sạn Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Tổng hợp ý kiến khách hàng về Quy trình hoạt động của Grand Hotel Saigon STT 1 2 3 Nội dung khảo sát Khách sạn luôn có nhân viên hỗ trợ khách hàng kịp thời? Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Quy trình phục vụ khách hàng đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Quy trình xử lý sự cố của khách sạn nhanh chóng, linh hoạt, đảm bảo quyền lợi của khách hàng Kết quả (%) Đánh giá của tác giả 12 28 31 29 Nhân viên nhiều lúc không có sự hỗ trợ khách hàng kịp thời. 19 40 34 7 Quy trình cung ứng dịch vụ đảm bảo sự thuận tiện cho khách hàng. 4 Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Các yêu cầu của khách hàng được phản hồi/thực hiện một cách nhanh chóng Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 17 26 38 19 Còn nhiều ý kiến khách hàng không đồng ý về quy trình xử lý sự cố. 19 28 35 18 Cần rút ngắn thời gian xử lý các yêu cầu của khách hàng. Tổng hợp ý kiến khách hàng về Cơ sở vật chất của Grand Hotel Saigon STT 1 2 3 Nội dung khảo sát Logo và slogan của khách sạn gây ấn tượng đối với khách hàng Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Thông tin trên website của khách sạn luôn được cập nhật kịp thời Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Cơ sở vật chất của khách sạn luôn trong tình trạng tốt, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Kết quả (%) Đánh giá của tác giả 20 35 31 14 Logo và Slogan ấn tượng với khách hàng. 24 41 28 7 Website luôn được cập nhật thông tin kịp thời. 16 34 Cơ sở vật chất của khách sạn chỉ ở mức 4 Bình thường Không đồng ý Trang thiết bị của khách sạn đầy đủ và hiện đại Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý 42 8 chấp nhận được đối với khách hàng. 11 35 40 14 Trang thiết bị sử dụng phục vụ khách hàng cần được nâng cấp. PHỤ LỤC 2: HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CỦA KHÁCH SẠN Deluxe room Location: 6th - 16th floor ( Luxury Wing ) View: Court view Décor: Modern Style Beds: King bed Bathroom: One full marble bathroom Maximum occupancy: 2 Size (m2): 30 - 32 Premier Deluxe Location: 6th - 16th floor ( Luxury Wing ) View: City view Décor: Modern Style Beds: King or twin beds Bathroom: One full marble bathroom Maximum occupancy: 2 Size (m2): 32 Senior Deluxe Location: 6th - 16th floor ( Luxury Wing ) View: City view or river view Décor: Modern Style Beds: King or twin beds Bathroom: One full marble bathroom ( shower and bathtub ) Max. occupancy: 3 (3rd person with additional charge of an extra bed) Size (m2): 35 Executive Deluxe Location: 1st to 3rd floor (Ancient Wing) View: City view or pool view Decor: French Colonial style, 1930’s Beds: King or twin beds Bathroom: Full marble bathroom Maximum occupancy: 2 Size (m2): 40 Deluxe Suite Location: 1st to 3rd floor ( Ancient Wing ) View: City view or pool view Decor: French Colonial style, 1930’s Beds: 01 Living room & 01 bed room (King or twin beds) Bathroom: Full marble bathroom Max. occupancy: 3 Size (m2): 50 Luxury Suite Location: 17th - 19th floor ( Luxury Wing ) View: City view or river view Décor: Modern Style Beds: 01 Living room & 01 bed room (King bed) Bathroom: One full marble bathroom Max. occupancy: 3 Size (m2): 50 Grand Suite Location: 1st to 3rd floor ( Ancient Wing ) View: City view or pool view Decor: French Colonial style, 1930’s Beds: 01 Living room & 02 bed rooms ( King and twin beds) Bathroom: Two marble bathrooms Max. occupancy: 5 Size (m2): 100 Royal Suite Location: 17th - 19th floor (Luxury Wing) View: City view or river view Décor: Modern Style Beds: 01 Living room & 02 bed rooms (King bed) Bathroom: One full marble bathroom (shower and bathtub) Max. occupancy: 5 Size (m2): 100 PHỤ LỤC 3: SERVQUAL – CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Năm 1986, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã tạo ra mô hình Servqual để đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua hàng loạt các bước và tập trung vào khái niệm về sự cảm nhận chất lượng. “Sự cảm nhận chất lượng là việc người tiêu dùng đánh giá chất lượng của một sản phẩm. Sự cảm nhận chất lượng mang tính khách quan hơn so với những khái niệm khác về chất lượng”. Qua các phương pháp nghiên cứu trên những nhóm đối tượng khác nhau, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu những đặc tính cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ cần có để nâng cao chất lượng dịch vụ. Họ thấy rằng những người trong nhóm đối tượng đều đưa ra những tiêu chuẩn giống nhau. Dựa trên cơ sở phân tích, họ xây dựng mười tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ. Về sau, họ nhận thấy có sự trùng lắp giữa mười tiêu chí này nên khách hàng chỉ có thể phân biệt được năm tiêu chí. Sự cảm nhận chất lượng dịch vụ được đúc kết từ thái độ của người tiêu dùng đối với một sản phẩm hay một dịch vụ. Chất lượng dịch vụ khác nhau giữa thực tế và sự mong đợi của người tiêu dùng. Do đó, việc tạo ra một phương pháp tốt để đánh giá chất lượng dịch vụ và để thấu hiểu người tiêu dùng muốn loại hình dịch vụ nào là rất hữu ích. Chúng ta có thể đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên năm tiêu chí sau: + Cơ sở vật chất + Sự tin cậy + Sự nhiệt tình + Tính bảo đảm + Sự đồng cảm Để thu thập thông tin về sự mong đợi và cảm nhận của người tiêu dùng, các nhà nghiên cứu đã tiến hành một cuộc khảo sát để đưa ra một hệ thống thang độ hoàn chỉnh hơn. Ví dụ, cuộc khảo sát hỏi về sự mong đợi của người tiêu dùng trong một lĩnh vực cụ thể nào đó, phân hạng theo thang độ từ 1 đến 10, 10 là đồng ý hoàn toàn, 1 là phản đối hoàn toàn. Sau đó, với một hệ thống phân hạng tương tự, lần này hỏi về cảm nhận của người tiêu dùng về dịch vụ. Có được hai hệ thống trên, chúng ta có thể tính ra mức độ khác nhau giữa cảm nhận và mong đợi của người tiêu dùng. Lặp lại quá trình này với 90 cặp câu hỏi đánh giá khác. Hiện nay không còn là năm tiêu chí đánh giá như trước vì chúng có nhiều thay đổi do những tác động của thị trường và những mong muốn của khách hàng. Thay vào đó, hiện nay chúng ta có được mười tiêu chí trong bảng dưới đây cùng với những câu hỏi mẫu có thể hỏi người tiêu dùng. Tiêu chí đánh giá chất lượng Mẫu câu hỏi • Thiết bị có tiện nghi không? • Trang phục nhân viên có thích hợp không? Cơ sở vật chất: Vẻ ngoài của cơ sở vật • chất, trang thiết bị, nhân viên, tài liệu in và nghe nhìn. Tài liệu viết tay có rõ ràng và dễ hiểu không? • Kỹ thuật có hiện đại không? • Nếu nhân viên đã hẹn trả lời thì họ có thực hiện không? • Các thông số dành cho khách hàng có chính xác không? • Lời nói hay các báo cáo có sai sót gì không? Uy tín: Khả năng thực hiện độc lập và ch1inh xác những dịch vụ theo cam kết. • Có thực hiện dịch vụ tốt ngay từ lần đầu không? • Mức độ dịch vụ trong mọi lúc và đối với mọi nhân viên có như nhau không? • Khi khách hàng gặp vấn đề, nhân viên có giải quyết nhanh chóng không? • Nhân viên có vui lòng trả lời mọi thắc mắc của khách hàng không? • Nhân viên có đề ra hạn định cụ thể để hoàn thành công việc với khách hàng không? Sẵn sàng phục vụ: Sẵn sàng đáp ứng • Nhân viên có giải quyết nghiêm túc và chu đáo những vấn đề chung không? kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng. • Đội ngũ nhân viên dịch vụ có vụng về không? • Đội ngũ nhân viên có cung cấp tài liệu thích hợp và cập nhật hàng ngày không? • Năng lực: Có được kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn để thực hiện Nhân viên có thành thạo về kỹ thuật không? • dịch vụ. Nhân viên có hiểu đúng về việc họ đang làm không? • Thái độ của nhân viên có dễ chịu không? • Nhân viên có chịu được áp lực công việc cao hay không và có trả lời thô lỗ với khách hàng không? Lịch sự, nhã nhặn: Lịch thiệp, tôn • Nhân viên có thái độ chu đáo và ân cần trọng, biết quan tâm và thân thiện trong với khách hàng khi trả lời qua điện thoại giao tiếp. không? • Nhân viên có quan tâm đến tài sản và những vật có giá trị của khách hàng không? • Công ty dịch vụ có tiếng tốt không? • Nhân viên có biết tự kiềm chế trước áp lực của khách hàng không? • Câu trả lời có chính xác và nhất quán với những nguồn đáng tin cậy khác không? Sự tín nhiệm: Sự tin cậy, tín nhiệm, • Công ty có đảm bảo chất lượng dịch vụ của họ không? trung thực của nhà cung cấp dịch vụ. • Khách hàng có dễ nói chuyện với nhân viên chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề không? • Khách hàng có dễ liên lạc với nhân viên chịu trách nhiệm bằng các cách sau không? + gặp trực tiếp + qua email + qua điện thoại • Thông tin liên lạc: Dễ dàng liên lạc. Các điểm giao dịch có nằm ở vị trí tiện lợi không? • Có an toàn khi vào những cơ sở và sử dụng các thiết bị không? • Nhân viên có bảo mật các tài liệu và Sự bảo đảm: Tránh rủi ro, mạo hiểm và những thôn tin khác cung cấp cho khách ngờ vực. hàng không? • Nhân viên có lạm dụng để khai thác trái phép hồ sơ của khách hàng không? • Khách hàng có yên tâm nhận được dịch vụ đúng như yêu cầu không? • Khi khách hàng liên hệ tới những điểm dịch vụ, nhân viên có lắng nghe vấn đề của họ và có thể hiện sự thông hiểu và quan tâm đến vấn đề đó không? • Nhân viên có thể giải thích rõ ràng những phương án khác nhau để giải quyết một thắc mắc cụ thể không? Khả năng giao tiếp: Lắng nghe và tiếp • giao tiếp với khách hàng không? thu ý kiến, nhận xét của khách hàng, cung cấp thông tin dễ hiểu cho khách Nhân viên có sử dụng ngôn từ dễ hiểu khi • Nhân viên có thông báo cho khách hàng nếu một cuộc hẹn sẽ bị hủy bỏ không? hàng. • Nhân viên có thể nhận ra khách hàng thân thiết và nhớ tên họ không? • Nhân viên có cố gắng ngầm hiểu mục tiêu riêng của từng khách hàng không? • Mức độ phục vụ và giá cả dịch vụ có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và có vừa với túi tiền của họ không? Thấu hiểu khách hàng: Nỗ lực nhiều • Nhà cung cấp dịch vụ có đủ linh hoạt để hơn để thấu hiểu khách hàng và nhu cầu đáp ứng kế hoạch, chương trình của khách của họ. hàng không? [...]... Grand Hotel Saigon đến năm 2020 2 Mục tiêu nghiên cứu Luận văn chú trọng vào việc thực hiện 02 mục tiêu chủ yếu sau đây: - Phân tích thực trạng các hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động Marketing tại. .. lý luận về Marketing dịch vụ - Chương 2: Hiện trạng hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ 1.1 Khái quát về Marketing dịch vụ 1.1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ Dịch vụ: theo Philip Kotler thì có thể khái quát dịch vụ là một hoạt động hay một... CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI KHÁCH SẠN GRAND HOTEL SAIGON 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn 2.1.1 Lịch sử hình thành Grand Hotel Saigon (Khách sạn Đồng Khởi) là đơn vị trực thuộc Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist, được Pháp xây dựng từ năm 1930 với mô hình ban đầu là một quán nước Sau một thời gian dài chuyển đổi sang nhiều mô hình hoạt động khác nhau, vào năm 1995, Tổng công... giải pháp thực tế sẽ giúp cho khách sạn từng bước thực hiện các mục tiêu: đảm bảo chất lượng; gia tăng hiệu hiệu quả kinh doanh; khẳng định thương hiệu và nâng cao khả năng cạnh tranh… giúp cho khách sạn từng bước tạo lập chỗ đứng vững chắc trên bản đồ các khách sạn 5 sao trên thế giới Chính vì vậy, tác giả quyết định thực hiện luận văn này: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand. .. bản cho các hoạt động này; các hoạt động Marketing tại đây còn rất hạn chế, chưa có định hướng và kế hoạch rõ ràng, chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường, nhất là đối với các khách sạn thuộc khối liên doanh và tư nhân Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu làm rõ những vấn đề về lí luận, thực tiễn về hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đồng... nhân viên khách sạn sẽ được chào đón ở mọi nơi trên thế giới Trở thành nhà cung cấp dịch vụ lưu trú hàng đầu tại khu vực Sứ mệnh: mọi hoạt động kinh doanh ra đời đều nhằm mục đích hoàn thiện con người Chính vì vậy tại Grand Hotel Saigon, thông qua các hoạt động kinh doanh, nhân viên của khách sạn đang dần hoàn thiện hơn từ chính công việc mà mỗi cá nhân thực hiện hàng ngày và thông qua việc hoàn thiện. .. trình hoạt động kinh doanh, khách sạn cũng đã đạt được nhiều giải thưởng: Khách sạn tốt ở Châu Á năm 2007, Khách sạn Xanh năm 2008, Top Ten khách sạn 4 sao khu vực Tp Hồ Chí Minh nhiều năm liền Tiếp nối những thành công đã đạt được ở phân khúc 4 sao, nhận thấy nhu cầu và triển vọng phát triển trong tương lai, vào năm 2007, Tổng công ty Saigontourist đã ký quyết định về việc nâng cấp khách sạn Grand lên... dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng khảo sát thiết kế sẵn phỏng vấn trực tiếp đối tượng cần khảo sát theo qui tắc chọn mẫu thuận tiện để tìm hiểu ý kiến của du khách về sản phẩm dịch vụ khách sạn 5 Ý nghĩa của đề tài Giúp nhà quản trị thấy rõ tình hình hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon, khả năng ứng phó của Grand Hotel Saigon với các... các yếu tố bên ngoài Các giải pháp về Marketing được đề ra trong tương lai đều là những giải pháp mang tính khả thi và có thể đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của khách sạn Bên cạnh đó, việc tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố Marketing của khách sạn cũng sẽ cung cấp những thông tin hết sức hữu ích cho vấn đề ra quyết định liên quan đến chiến lược Marketing của các nhà quản... năm 1995, Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist đã tiếp nhận và cải tạo lại thành mô hình khách sạn với quy mô số phòng ban đầu là 27 phòng Năm 2007, Grand Hotel Saigon tiếp nhận thêm khu vực tòa nhà lân cận và cải tạo thành khu mới với 80 phòng cộng thêm và tại thời điểm này, Grand Hotel Saigon đã được nâng cấp lên khách sạn 3 sao với 107 phòng Đến năm 2004, sau thời gian dài nâng cấp trang ... đây: - Phân tích thực trạng hoạt động Marketing khách sạn Grand Hotel Saigon - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 Đối tượng phạm vi nghiên... trạng hoạt động Marketing khách sạn Grand Hotel Saigon - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH... giúp cho khách sạn bước tạo lập chỗ đứng vững đồ khách sạn giới Chính vậy, tác giả định thực luận văn này: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 Mục