Luận văn thạc sĩ kinh tế Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

AS : Số điểm hấp dẫn ATM : Máy thanh toán tự động CNTT : Công nghệ thông tin CP : Cổ phần ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông DNTN : Doanh nghiệp tư nhân EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên n

PHẠM THỊ THANH HUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

PHẠM THỊ THANH HUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS PHẠM VĂN NĂNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

NĂM 2020” được hình thành từ quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các thông tin,

số liệu và kết quả được đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực

TP.HC, ngày ….tháng 11 năm 2013

Người thực hiện

Phạm Thị Thanh Huyền

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 04

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 04

1.1.1 Khái niệm chiến lược 04

1.1.2 Vai trò của chiến lược 05

1.2 Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược 06

1.2.1 Quản trị chiến lược 06

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược 06

1.3 Các loại chiến lược 07

1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng 07

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng hướng nội 07

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 07

1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động 08

1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động 08

1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp 08

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 08

1.4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu 08

1.4.1.1 Xác định sứ mạng 09

1.4.1.2 Xác định mục tiêu 10

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 11

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 14

1.4.4.1 Xây dựng chiến lược bằng phân tích ma trận SWOT 14

1.4.4.2 Sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 18

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mai 19

1.5.1 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (VCB) 19

1.5.2 Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) 20

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 22

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 22

2.1.2 Ý nghĩa thương hiệu 24

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu những năm qua 26

2.1.6 Chiến lược kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu 30

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu 32

2.2.1 Yếu tố từ môi trường vĩ mô 32

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 32

2.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật 34

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội 36

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 36

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 40

2.2.2.4 Khách hàng 41

2.2.3 Cơ hội và thách thức 41

2.2.3.1 Cơ hội 41

2.2.3.2 Thách thức 42

2.3 Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu 44

2.3.1 Nguồn nhân lực 44

2.3.2 Năng lực tài chính 46

2.3.3 Công nghệ thông tin 47

2.3.4 Chính sách phục vụ khách hàng 48

2.3.5 Hoạt động marketing 49

2.3.6 Văn hóa, môi trường làm việc 49

2.3.7 Cấu trúc quản trị, điều hành 50

2.3.8 Điểm mạnh và điểm yếu 51

2.3.8.1 Điểm mạnh 51

2.3.8.2 Điểm yếu 53

2.4 Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu 54

2.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 54

2.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 57

3.1.1 Sứ mạng của ACB 57

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB 59

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 59

3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường 61

3.2.1.2 Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực 61

3.2.1.3 Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc 62

3.2.1.4 Chiến lược hoàn thiện công nghệ 62

3.2.1.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ 62

3.2.1.6 Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro 62

3.2.1.7 Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối 63

3.2.1.8 Chiến lược tăng trưởng hoạt động marketing 63

3.2.2 Lựa chọn chiến lược của ngân hàng ACB 63

3.2.3 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB 71

3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 71

3.3.1 Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng 71

3.3.2 Đào tạo phát triển đội ngũ nhân sự, nâng cao trình độ quản lý của ban lãnh đạo 72

3.3.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ 73

3.3.4 Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm 74

3.3.5 Nâng cao năng lực quản lý rủi ro 75

3.4 Kiến nghị 75

3.4.1 Đối với chính phủ 75

3.4.2 Đối với NHNN 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AS : Số điểm hấp dẫn

ATM : Máy thanh toán tự động

CNTT : Công nghệ thông tin

CP : Cổ phần

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

DNTN : Doanh nghiệp tư nhân

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

GTVT : Giao thông vận tải

HĐQT : Hội đồng quản trị

HSBC : Ngân hàng TNHH Một Thành Viên HSBC IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KD BĐS : Kinh doanh bất động sản

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

QTRR : Quản trị rủi ro

ROA : tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE : tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh

Hình 2.3: Tăng trưởng tín dụng

Hình 2.4: Tổng tài sản năm 2012

Hình 2.5: Tổng huy động và dư nợ năm 2012

Hình 2.6: Quy mô vốn chủ sở hữu của các ngân hàng

Hình 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Bảng 2.1: Tổng hợp chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm 2010 –

2012

Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay theo ngành qua các năm

Bảng 2.3: Cơ cấu cho vay theo phân bố địa lý

Bảng 2.4: Số liệu so sánh với một số ngân hàng

Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB

Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể nói sau khi gia nhập WTO vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu bùng nổ bằng việc đầu tư ồ ạt của các nguồn vốn từ nước ngoài đổ vào nước ta Thị trường tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lượng ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính, các quỹ đầu tư… xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, ngân hàng bán buôn, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực về tài chính Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình chủ động gắn kết hoạt động ngân hàng của mỗi quốc gia với hoạt động của hệ thống ngân hàng trong khu vực và thế giới, thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa hoạt động ngân hàng trong nước và điều kiện các hoạt động đó phải phù hợp với các cam kết, thông lệ và luật pháp quốc tế Cùng với quá trình hội nhập về ngân hàng, mức độ mở cửa, dỡ bỏ các giới hạn, rào cản ngăn cách hoạt động của các ngân hàng trong nước với hoạt động của ngân hàng trong khu vực và thế giới, mức độ xâm nhập hoạt động ngân hàng của quốc gia đó trên thị trường nước ngoài sẽ tăng lên; đồng thời, sự phát triển các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao hơn Hội nhập kinh tế giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc

tế dễ dàng hơn, hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn tăng cao Đồng thời làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch,

mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm Do đó, các ngân hàng phải luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức từ hội sở đến các điểm giao dịch để nâng cao lợi thế

Tuy nhiên, trong thời gian đầu hội nhập, hệ thống ngân hàng trong nước cũng

dễ đối diện với những mức rủi ro cao hơn trong kinh doanh, cũng như có thể bị thu hẹp thị phần dịch vụ vốn có của mình Các ngân hàng nước ngoài có thể sẽ thu hút, giành được các khách hàng truyền thống, có độ tín nhiệm cao từ tay các NHTM trong nước, bán buôn với các doanh nghiệp, khách hàng tốt nhất và để lại cho các ngân hàng trong nước những khách hàng nhỏ, nhiều rủi ro Hơn nữa, các ngân hàng trong nước có thể sẽ gặp phải tình trạng bị các ngân hàng nước ngoài chuyển rủi ro

khi họ cho vay thông qua các ngân hàng trong nước hoặc có khả năng “bị thôn tính” khi mất khả năng kiểm soát tốt đối tác của mình, cũng như không đủ vốn để giữ được tỷ lệ ở mức kiểm soát trong các liên doanh ngân hàng mà họ tham gia Thực tế cho thấy, hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một thời gian gia nhập WTO đã đạt được những bước phát triển nhưng so với ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý,

công nghệ, chất lượng dịch vụ, …

Vì vậy, sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các ngân hàng nước ngoài và cả các ngân hàng trong nước ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển mỗi ngân hàng phải tự xây dựng cho mình một chiến lược riêng Trong đó, Ngân hàng TMCP Á Châu là một trong những ngân hàng phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt đe dọa đến quá trình phát triển của ACB Là một trong những thành viên của gia đình ACB, tôi

chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Á Châu đến năm 2020” nhằm góp chút công sức xây dựng ngân hàng ACB ngày

càng phát triển và vững mạnh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng ACB, xây dựng chiến lược kinh doanh của ACB trong tương lai và đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm góp phần đưa ACB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ACB Qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB đến năm

2020

4 Phạm vi nghiên cứu

Sử dụng các số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2012 tại Ngân hàng ACB và một số ngân hàng trong cùng ngành Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, luận văn không đi sâu vào chi tiết xây dựng và đưa ra giải pháp thực hiện chỉ mang tính định hướng

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên của ngành ngân hàng, tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí…

- Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp, so sánh phân tích các số liệu của ACB trong quá khứ và hiện tại

- Tham khảo ý kiến các khách hàng và của các chuyên gia trong ngành nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ACB

6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm các chương:

Chương 1: Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương Mại

Chương 2: Thực trạng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau

James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

William J Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management” quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Riêng đối với ngành ngân hàng định nghĩa như sau: “Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của ngân hàng”

“Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai”

1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc

Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ quyết định sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của ngân hàng Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ

những ưu điểm sau:

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng

đi của ngân hàng trong hoạt động kinh doanh Đây là yếu tố cơ bản đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất

Thứ hai, có chiến lược sẽ giúp ngân hàng chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh đồng thời giảm bớt những rủi ro xấu nhất

Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các ngân hàng sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của ngân hàng với bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp ngân hàng xác định đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm cơ bản chiến lược kinh doanh cũng có những mặt hạn chế:

Thứ nhất, ngân hàng muốn xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả thì mất nhiều chí phí và thời gian

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, nếu dự báo sai sót sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

Thứ ba, sau khi hoạch định chiến lược nếu không kịp thời thay đổi, nó sẽ trở nên cứng nhắc Quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của môi trường

Thứ tư, ngân hàng sẽ dẫn đến sai lầm nếu chỉ chú trọng đến hoạch định mà không chú ý đến việc thực hiện nó

1.2 Quản trị và vai trò của quản trị chiến lƣợc

1.2.1 Quản trị chiến lƣợc

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard thì “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson thì “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Đối với ngành ngân hàng, quản trị chiến lược ngân hàng là việc thiết lập các chương trình hoạt động kinh doanh để đạt các mục đích, mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của ngân hàng, là việc xác định và điều hòa các nguồn tài nguyên

để thực hiện chương trình, các mục tiêu kinh doanh ngân hàng đã đề ra

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc

- Giúp ngân hàng xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của ngân hàng trong quá trình thực hiện mục tiêu Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu

- Giúp ngân hàng nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ ngân hàng ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của ngân hàng, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho ngân hàng

- Giúp ngân hàng có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong hoạt động kinh doanh đưa ngân hàng phát triển

- Giúp ngân hàng lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng

1.3 Các loại chiến lược

Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau:

1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng: được sử dụng khi trong kinh doanh có

những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng hướng nội

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Một là, chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện

có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách hàng, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch…

Hai là, chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập chi nhánh mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới

Ba là, chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có

+ Chiến lược tăng trưởng mở rộng

Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính Chiến lược này có tác dụng đa dạng hóa các loại dịch vụ tài chính của ngân hàng

Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh sang các ngành nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa….Do quy định ràng buộc hiện nay nên ngân hàng khó áp dụng chiến lược này

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại

+ Chiến lược sáp nhập: tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành

ngân hàng mới với tên gọi mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác Hiện nay vấn đề sáp nhập đang trở thành một trào lưu mới

+ Chiến lƣợc mua lại: ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua

lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức cũ Đây là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng

+ Chiến lƣợc liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực

thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được

1.3.2 Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động

+ Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: đây là chiến lược chỉ mang tính tạm thời nhằm

sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

+ Chiến lƣợc cắt giảm một số kĩnh vực kinh doanh: ngân hàng thu hồi vốn

đầu tư ở những lĩnh vực, bộ phận kinh doanh sinh lời thấp, tập trung vốn cho các lĩnh vực kinh doanh sinh lời cao và có triển vọng lâu dài

+ Chiến lƣợc thu hoạch: tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước

mắt bất chấp hậu quả, áp dụng đối với ngân hàng ở giai đoạn tàn cuối không thể khắc phục được nữa

+ Chiến lƣợc giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt

động kinh doanh

1.3.3 Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động: không tạo ra sự thay đổi

đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này sử dụng để củng

cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển

1.3.4 Nhóm chiến lƣợc phối hợp: đây là chiến lược phổ biến nhất hiện

nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau Tức là cùng một lúc vận dụng nhiều hướng chiến lược, nhiều loại chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ hỗ trợ lẫn nhau

1.4 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

1.4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu

1.4.1.1 Xác định sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Sứ mạng kinh doanh của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của ngân hàng Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi “Ngân hàng tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”

Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?” Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức

Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả

Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố sau đây:

- Lịch sử của ngân hàng: lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ

ý nghĩa đối với sự ứng xử Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng

- Văn hóa ngân hàng: mỗi ngân hàng đều có văn hóa của chính mình, các yếu tố gồm những quy tắc tổ chức và thói quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và không chính thức

- Năng lực cấu trúc: năng lực cấu trúc của ngân hàng sẽ phản ảnh sự ứng xử một cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và không chính thức

- Quyết định cơ bản: những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định

có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng

* Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ)

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của

tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

1.4.1.2 Xác định mục tiêu

Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình Mặc dù mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích

* Phân loại mục tiêu:

- Những mục tiêu dài hạn: cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

- Những mục tiêu ngắn hạn: biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng

Các yếu tố bên trong ngân hàng luôn tồn tại hai loại: những yếu tố tích cực và những yếu tố không tích cực Các yếu tố tích cực tạo ra thế mạnh, còn các yếu tố

không tích cực thường gây ra các hạn chế, các điểm yếu của ngân hàng

Các yếu tố nội tại của ngân hàng tạo nên thế mạnh, điểm yếu của ngân hàng bao gồm:

+ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị hiếu tiêu dùng khác nhau do đó đòi hỏi những tiêu chuẩn về sản phẩm, dịch vụ rất

đa dạng Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho ngân hàng Hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các ngân hàng cần tăng cường năng lực nghiên cứu các tiến bộ khoa học công nghệ để giúp lãnh đạo quyết định các phương

án chiến lược sản phẩm nhằm đổi mới, phát triển sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng trên thị trường tài chính + Quản trị nhân lực: nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định

sự thành công của ngân hàng Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của ngân hàng

có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc có hiệu quả thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực của ngân hàng đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt động của ngân hàng

+ Hệ thống thông tin: đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng Như vậy bất cứ ngân hàng nào đang đứng trước cơ hội phát triển, nếu không lấy CNTT làm công cụ quản lý thì hệ thống khó vận hành và cung cấp thông tin kịp thời cho lãnh đạo Mục đích chính yếu của CNTT là phục vụ cho hoạt động quản trị, kinh doanh của ngân hàng và mang tầm chiến lược

+ Hoạt động marketing: đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho lãnh đạo ngân hàng Khi phân tích hoạt động marketing ngân hàng cần chú ý đến chất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp Bốn yếu tố của marketing hỗn hợp:

sản phẩm, giá cả của ngân hàng (lãi suất), phân phối và xúc tiến là trọng tâm của phân tích

+ Các yếu tố về tài chính: vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm năng của ngân hàng Quy mô vốn là một trong những yếu tố quyết định loại hình ngân hàng theo quy mô (lớn, vừa và nhỏ) Yếu tố vốn cùng với hoạt động tài chính khác ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của ngân hàng

1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô: các yếu tố vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và

nguy cơ cho ngân hàng + Yếu tố chính trị pháp luật: tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để ngân hàng hoạt động, ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy định về quy mô vốn tự có…được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như Ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính….cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện cho các ngân hàng trong hệ thống quan hệ bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh, thiết lập quan hệ chặt chẽ

+ Yếu tố kinh tế: là các yếu tố tác động bởi các gia đoạn chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh doanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, ……

+ Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của ngân hàng, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bứt phá trong cạnh tranh của ngành ngân hàng

+ Yếu tố văn hóa xã hội: ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến nhu cầu khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng Văn hóa

xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hóa doanh nghiệp, liên quan đến mối quan hệ giữa các thành viên trong ngân hàng với nhau và với khách hàng

1.4.3.2 Môi trường vi mô: bao gồm 5 yếu tố:

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Nguồn: Michael Porter, bản dịch Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ 2009

Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và nguy cơ mà 5 yếu tố trên, có thể tạo ra cho ngân hàng

+ Khách hàng: là bộ phận quan trọng, không thể tách rời trong môi trường tác nghiệp, là đối tượng phục vụ chính của ngân hàng Tiến hành thu thâp thông tin theo các nhóm khách hàng về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm

về sản phẩm, giá cả (lãi suất) Những phân tích này giúp ngân hàng xác định việc định vị sản phẩm

Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao làm ngân hàng phải tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Người mua Người cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng mặc cả của người mua

Khả năng mặc cả

của người cung cấp

Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế

+ Đối thủ cạnh tranh: là những đối thủ kinh doanh trong cùng ngành ngân hàng Đối thủ cạnh tranh chia xẻ thị phần với ngân hàng, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn Những đối thủ đó là các NHTM, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ…

+ Nhà cung cấp: ngân hàng huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, các doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng khác….và chịu sự tác động từ các nhà cung ứng này

+ Đối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ mà trong tương lai họ sẽ gia nhập ngành, không chỉ có những ngân hàng đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có khả năng là các tổ chức khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành

+ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành Nguy cơ từ sản phẩm thay thế xuất hiện khi nhu cầu

về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế Độ

co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc

1.4.4.1 Xây dựng chiến lƣợc bằng phân tích ma trận SWOT

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE = External Factor

Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến ngân hàng nhằm đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho ngân hàng Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến sự thành công của ngân hàng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng chủ yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Tầm quan trọng

(a)

Trọng số (b)

Số điểm

= (a) x (b) Yếu tố 1

Yếu tố 2

……

Yếu tố n

Tổng số điểm 1,0

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm

- Nếu tổng số điểm là 4, ngân hàng đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5, ngân hàng đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, ngân hàng đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh ngân hàng với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh tranh của các ngân hàng trong ngành Đây là sự mở rộng của ma trận EFE, chỉ khác với ma trận EFE ở chỗ là trong ma trận có thêm một số yếu tố quan trọng bên trong có tầm quyết định cũng được đưa vào để so sánh Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược

nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng cùng với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng và các điểm yếu ngân hàng cần khắc phục

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF = Internal Factor

Evaluation Matrix)

Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của ngân hàng, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cần cải thiện Để hình thành ma trận IEF, ngân hàng cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngân hàng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó

4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong

chủ yếu

Tầm quan trọng

(a)

Trọng số (b)

Số điểm

= (a) x (b) Yếu tố 1

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 ngân hàng yếu về nội bộ

- Nếu tổng số điểm là trên 2,5 ngân hàng mạnh về nội bộ

+ Phân tích ma trận SWOT:

Ma trận SWOT được các nhà quản trị sử dụng để kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn

Để lập ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước:

- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

- Liệt kê các đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của ngân hàng (S1, S2…)

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của ngân hàng (W1, W2…)

- Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược SO: tức sử dụng điểm mạnh bên trong của ngân hàng để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược WO: tức cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ST: tức sử dụng các điểm mạnh của ngân hàng để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược WT: tức là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST S1

Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT W1

1.4.4.2 Sử dụng kĩ thuật ma trận định lƣợng QSPM để lựa chọn chiến

lƣợc

Giai đoạn kết hợp cho chúng ta một loạt các chiến lược khả thi có thể thay thế lẫn nhau Nhà quản trị cần đánh giá các chiến lược này bằng cách phân loại các chiến lược từ 1 đến 4 để lập danh sách gồm những chiến lược tốt nhất Để thực hiện việc phân loại để xác định chiến lược khả thi, nhà quản trị phải dùng một kỹ thuật là

ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

Để lập một ma trận QSPM, nhà quản trị cần thực hiện 6 bước như sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM, Các yếu tố này được lấy từ

+ Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của chiến lược đối với từng yếu tố bên trong và bên ngoài Số điểm là 1 không hấp dẫn, số điểm là 2 ít hấp dẫn, số điểm là 3 khá hấp dẫn, số điểm là 4 hấp dẫn

+ Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài

+ Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các yếu tố Phân

loại

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại

1.5.1 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB)

VCB là ngân hàng chuyên doanh Việt nam đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại, có truyền thống và uy tín trong cung cấp các sản phẩm thanh toán quốc tế và có quan hệ với nhiều ngân hàng hàng đầu trên thế giới VCB xác định phương châm là “Đổi mới – Chất lượng – An toàn – Hiệu quả” với quan điểm chỉ đạo điều hành là “Nhạy bén, linh hoạt, quyết liệt” Hướng tới Tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng trên cơ sở lấy hoạt động ngân hàng thương mại là cốt lõi, VCB xác định tiếp tục củng cố vị thế ngân hàng bán buôn, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, phát huy mọi lợi thế, tiếp tục phát triển theo chiều sâu, lấy chất lượng và thực chất làm trọng, hướng tới phát triển bền vững Kết thúc năm tài chính 2012, vốn chủ sở hữu VCB đạt 41.533 tỷ đồng Vốn chủ sở hữu của VCB tăng đột biến

chủ yếu là do tăng vốn điều lệ và thặng dư vốn có được từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược Mizuho Corporate Bank Những thành quả VCB đã đạt được hiện nay là kết quả của một quá trình định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của HĐQT, Ban điều hành và tập thể cán bộ nhân viên VCB Xuyên suốt từ hàng ngũ lãnh đạo, bộ phận tham mưu hoạch định chiến lược đến toàn thể nhân viên đều được khuyến khích quan sát, đánh giá tình hình thực tiễn để tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng và hoàn thiện các chiến lược kinh doanh Bên cạnh đó VCB cũng quan niệm sự đánh giá của khách hàng bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược

1.5.2 Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank)

Eximbank hiện là một trong những Ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất trong khối Ngân hàng TMCP tại Việt Nam Eximbank tận dụng các cơ hội thị trường để duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, bền vững, củng cố nền tảng, nâng tầm vị thế và nỗ lực phấn đấu xây dựng Eximbank trở thành một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam Thành công của Eximbank là xây dựng được chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết lý kinh doanh là tăng trường bền vững Eximbank đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, biết nắm bắt và tận dụng các cơ hội từ bên ngoài, thể hiện năng lực và tiềm năng cạnh tranh cao Ngay từ những ngày đầu thành lập, Eximbank đã xác định cần phải tập trung xây dựng và hoàn thiện công tác chiến lược cụ thể là thành lập bộ phận chiến lược gồm những chuyên viên giàu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược không chỉ là công tác của bộ phận chiến lược mà còn là công việc của toàn thể nhân viên Eximbank Mỗi bộ phận, khối, phòng ban đều có những chuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển Chiến lược kinh doanh của Eximbank được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược, định hướng phát triển của tất cả các bộ phận, khối, phòng ban, điều này mang tính khả thi, sự đồng thuận, nhất trí của các cấp lãnh đạo và toàn bộ nhân viên

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại

Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam định hướng hoạt động cho mỗi ngân hàng Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, mỗi ngân hàng có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh Do vậy, việc nghiên cứu môi trường thông qua các cuộc khảo sát thăm

dò, lấy ý kiến đánh giá của khách hàng để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp mang tính quyết định đối với sự thành bại của mỗi ngân hàng Ngoài ra, yếu tố con người đóng một vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Một chiến lược đúng đắn và kịp thời sẽ được xây dựng bởi đội ngũ chuyên gia và sự ủng

hộ tham gia đóng góp ý kiến của toàn thể nhân viên trong ngân hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh và qui trình để xây dựng chiến lược kinh doanh của một ngân hàng thương mại Ngân hàng cần xác định mục tiêu cụ thể trong tương lai, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài nhằm tận dụng điểm mạnh của mình để khai thác cơ hội, nhận biết những điểm yếu của mình để né tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài, đồng thời sử dụng các công cụ phân tích lựa chọn ra chiến lược kinh doanh khả thi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu

Tên đầy đủ bằng tiếng việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

Tên viết tắt bằng tiếng việt: Ngân hàng Á Châu

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Join Stock Bank

Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB

ACB niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (trước đây là Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN ngày 31/10/2006 Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006

ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, và cuối năm 2001 ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện) cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ

sở dữ liệu tập trung Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc, cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ Việc tái cấu trúc nhằm đảm bào sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống, sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng, quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro

Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB

ACB niêm yết tại Trung tâm Giao Dịch Chứng Khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động,

đã thành lập mới và đưa vào hoạt động cả thảy 223 chi nhánh và phòng giao dịch Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công

ty cho thuê tài chính ACB; tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solution (OSI) – Thiên Nam, với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý; với Ngân hàng Standard Charterd về phát hành trái phiếu Trong năm 2008, ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng và tăng vốn điều

lệ lên 6.355 tỷ đồng Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng Năm

2010, ACB phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện

tử và bán hàng qua điện thoại (telesales)

Các giải thưởng, bằng khen

Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng; Cờ thi đua của Chính Phủ; Cờ thi đua của Ngân hàng nhà nước; 2 giải thưởng “Doanh nghiệp công

bố thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất”

do Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital phối hợp tổ chức; giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn - Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát;

“Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn; “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010”; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 (Tạp chí Euromoney); Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007

2.1.2 Ý nghĩa thương hiệu

ACB là chữ viết tắt Asia Commercial Bank

ACB là Attitude (thái độ), Capability (năng lực), Behaviour (hành vi)

- Thái độ: nhân viên ACB luôn có thái độ tông trọng khách hàng, lắng nghe khách hàng, xem khách hàng là đối tác quan trọng trong quan hệ lợi ích hỗ tương

- Năng lực: ACB cung ứng đầy đủ nguồn vật chất, tài chính và nhân sự để đảm bảo quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ và các tiện nghi giao dịch được thuận lợi an toàn

- Hành vi: nhân viên ACB luôn ứng xử lịch sự, thân thiện với khách hàng Thương hiệu (logo) ACB có màu xanh biểu trưng của niềm tin, hy vọng, sự trẻ trung và năng động

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu

* Khách hàng cá nhân:

- Giao dịch tài khoản tiền gửi thanh toán: tiền gửi thanh toán bằng VND, ngoại tệ; tiền gửi có kỳ hạn bằng VND, ngoại tệ; tiền gửi ký quỹ đảm bảo thanh toán thẻ

- Giao dịch tiền gửi tiết kiệm: tiết kiệm không kỳ hạn VND, tiết kiệm không

kỳ hạn bằng ngoại tệ, tiết kiệm có kỳ hạn VND, tiết kiệm không kỳ hạn bằng ngoại

tệ, tiết kiệm tích góp dự thưởng, …

- Các sản phẩm thẻ: thẻ tín dụng nội địa và quốc tế, thẻ trả trước, thẻ ghi nợ

- Dịch vụ thẻ, dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ của ACB

- Dịch vụ chuyển tiền: chuyển tiền trong nước, chuyển tiền ra nước ngoài, nhận chuyển tiền trong nước, nhận chuyển tiền từ nước ngoài, chuyển tiền nhanh Western Union

- Cho vay sản xuất kinh doanh, vay mua và sửa chữa bất động sản, vay tiêu dùng, vay đầu tư kinh doanh chứng khoán, cho vay tín chấp

- Kinh doanh ngoại tệ/vàng

- Dịch vụ khác

- Dịch vụ bảo lãnh: trong nước và nước ngoài

- Thanh toán quốc tế dành cho nhà nhập khẩu, nhà xuất khẩu

- Dịch vụ bao thanh toán: trong nước và nước ngoài

- Kinh doanh ngoại tệ/vàng

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng hiện nay thì ACB vẫn

có một vị thế nhất định trong lòng khách hàng Các sản phẩm dịch vụ của ACB đã

và đang đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Số lượng khách hàng giao dịch và sử dụng các dịch vụ của ACB ngày càng nhiều Những khách hàng tìm đến ACB vì sự tiện lợi mà ngân hàng này mang đến cho họ Còn những khách hàng

cũ thì vẫn trung thành với ACB Điều đó, cho thấy các sản phẩm dịch vụ của ACB

đã được nhiều người quan tâm tức là ngân hàng đã thành công trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Xét cho cùng việc phát triển sản phẩm dịch vụ là điều mà mỗi ngân hàng phải làm, nhưng ACB đã có được những thành công nhất định so với những ngân hàng khác, với các dịch vụ luôn được cập nhật của ngân hàng ACB

đã góp phần làm đa dạng thêm nguồn dịch vụ, bên cạnh đó chúng mang lại lợi ích đến cho khách hàng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý :

Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Tổng Giám Đốc theo như quy định của Luật các TCTD năm 2010 tại điều 32.1 về cơ cấu tổ chức quản lý của TCTD

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng (điều 27.1 Điều lệ ACB năm 2012)

Hội đồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị ngân hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm, chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng

Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán kế toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm

Các Hội đồng: do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra

Tập đoàn ACB gồm có Ngân hàng và các công ty con Ngân hàng bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối Các đơn vị hội sở gồm 9 khối và 8 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc, kênh phân phối hiện nay có 342 chi nhánh và phòng giao dịch

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu

7 Lợi nhuận sau thuế 2.334 3.207 784

8 ROA 1,66% 1,73% 0,5%

9 ROE 28,91% 36,02% 8,5%

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011, 2012

ACB là một trong những NHTM có tốc độ tăng trưởng quy mô tổng tài sản nhanh nhất trong hệ thống Nhưng đến năm 2012, tổng tài sản của ACB đạt 176.307

tỷ đồng, giảm 37,26% so với cuối năm 2011 Tổng huy động giảm 11,94% so với năm 2011, tổng dư nợ hầu như không thay đổi so với năm 2011 Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) ở mức 2,46% tăng so với mức 0,89% tại thời điểm đầu năm Nguyên nhân là do nền kinh tế không hấp thu được vốn tín dụng với lãi suất còn cao và những điều kiện cho vay thận trọng hơn trước Hoạt động kinh doanh vàng

và ngoại hối bị hạn chế và kiểm soát chặt chẽ Các TCTD phải chấm dứt việc huy động và cho vay vốn bằng vàng theo chủ trương của Chính phủ và NHNN Việc mở rộng tín dụng trên thị trường cho vay dân cư, tổ chức kinh tế và thị trường liên ngân hàng trong năm gặp nhiều khó khăn Thanh khoản được ưu tiên phục vụ chi trả trong thời gian xảy ra sự cố tháng 8/2012 và phục vụ cho việc tất toán trạng thái vàng

Vốn chủ sở hữu tăng qua các năm, năm 2012 lợi nhuận trước thuế giảm 75%, lợi nhuận sau thuế giảm 75% chỉ hoàn thành 19% kế hoạch đặt ra Nguyên nhân do:

lỗ lớn từ hoạt động kinh doanh vàng; chi phí hoạt động và dự phòng tăng mạnh; những việc làm gây xáo trộn của ban lãnh đạo cũ làm suy giảm niềm tin của khách hàng và người gửi tiền từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động huy động vốn và cho vay của ngân hàng; rủi ro tín dụng liên ngân hàng cao cùng với áp lực từ các quy định mới của NHNN trong hoạt động liên ngân hàng khiến các khoản thu từ cho vay, tiền gửi liên ngân hàng sụt giảm mạnh

Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay theo ngành qua các năm

Năm

Ngành 2008 2009 2010 2011 2012

Nguồn: Báo cáo tài chính ACB qua các năm

Ngành nghề cho vay chính của ACB là thương mại và dịch vụ cá nhân với dư

nợ cho vay chiếm khoảng 70% tổng dư nợ của ngân hàng Trong khi tỷ trọng các khoản vay cá nhân và cộng đồng có chiều hướng giảm

Bảng 2.3: Cơ cấu cho vay theo phân bố địa lý

Năm

Khu vực 2008 2009 2010 2011 2012

TP.HCM 71% 65% 65% 61% 62% Đồng bằng Sông Cửu Long 4% 4% 4% 5% 5% Miền Trung 4% 5% 5% 6% 7% Miền Bắc 16% 21% 20% 23% 20% Miền Đông 5% 5% 6% 5% 7%

Nguồn: Báo cáo tài chính ACB qua các năm

Về địa lý, ACB chủ trương phát triển ở khu vực TP.HCM và Hà Nội, sau đó từng bước tăng sự hiện diện ra các khu vực đô thị dọc theo trục giao thông Bắc Nam

và một số đô thị lớn ở khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ TP.HCM vẫn là địa bàn cho vay chính của ngân hàng Tỷ trọng cho vay tại khu vực Đồng Bằng

Sông Cửu Long, miền Trung và miền Đông không có nhiều biến động và chỉ chiếm khoảng 15% tổng dư nợ cho vay của ACB

Hình 2.1: Cơ cấu tiền gửi theo loại hình doanh nghiệp

Nguồn: Báo cáo tài chính ACB qua các năm

Không chỉ ở lĩnh vực cho vay, tiền gửi cá nhân cũng giảm mạnh xuống còn 72% năm 2011 Sự phụ thuộc của ACB vào nguồn huy động từ các công ty CP, công ty TNHH, DNTN đang lớn dần và thay thế cho nguồn tiền gửi cá nhân bị phân tán mạnh bởi sự khởi sắc của thị trường chứng khoán và thói quen tích trữ vàng của người dân

Mạng lưới chi nhánh: tính đến 31/12/2012, ACB có tổng cộng 342 đơn vị Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch tăng thêm mỗi năm là 75 (năm 2008), 51 (năm 2009), 45 (năm 2010), 45 (năm 2011) và 16 (năm 2012) ACB mở rộng chi nhánh khắp các tỉnh thành trong cả nước nhằm đem đến sự tiện lợi cho khách hàng đến giao dịch

Nguồn: Báo cáo tài chính ACB qua các năm

2.1.6 Chiến lƣợc kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam ACB đã hình dung tầm nhìn

2015 sẽ phấn đấu trở thành một trong ba tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu và hoạt động có hiệu quả ở Việt Nam Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động của ACB:

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách

hàng và hướng tới khách hàng

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo

cho sự tăng trưởng được bền vững

- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn

chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam

- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu

quả

ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa

+ Chiến lược tăng trưởng ngang:

- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới

để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp

- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập

+ Chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà

ACB quan tâm thực hiện ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:

- Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng

- Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe

* Những kết quả đạt được:

ACB đã mở rộng được mạng lưới khắp các tỉnh thành trong cả nước, đạt tiêu

chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tự phone banking, mobile