ban lãnh đạo
Con người là yếu tố quyết định mọi sự phát triển và thành công của một tổ chức. Để phát triển và quản lý đội ngũ nhân sự có thể đáp ứng nhu cầu công việc, năng lực, phẩm chất lành mạnh, trình độ chuyên môn cao, ACB cần xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự chuẩn, các thủ tục từ khâu tuyển dụng, đào tạo, đến khâu đánh giá hiệu quả công việc nhân viên phải thống nhất.
Nâng cao chất lượng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, bổ sung kiến thức mới, đào tạo các kỹ năng về chất lượng phục vụ khách hàng, tuy nhiên phải đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả ngân sách đào tạo, đào tạo đúng kỹ năng, đối tượng và đúng thời điểm.
ACB cần có chính sách tuyển dụng thu hút nhân tài, có trình độ cao, tổ chức các chương trình tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi ở các trường đại học danh tiếng trong cả nước vì họ sẽ là nguồn nhân lực tài năng trẻ trong tương lai, có thể sẽ gắn bó và cùng ACB phát triển. Còn đối với đội ngũ nhân viên hiện tại muốn giữ chân họ, ACB cần phải xây dựng chế độ đãi ngộ, lương thưởng thích hợp dành cho mỗi nhân viên tùy theo mức độ đóng góp và thành tích của họ trong công việc. Có nhiều hình thức tuyên dương những cá nhân và nhóm có hiệu suất cao như phần thưởng, thư khen ngợi hay thăng chức. Có thể tạo một cơ sở dữ liệu trung tâm, nơi mọi người có thể để những thông tin về công việc, chia sẻ kinh nghiệm hay những ý tưởng mới. Bằng cách này, các nhân viên có thể tự tìm hiểu kiến thức và học hỏi, chia sẻ lẫn nhau. Ngoài ra, hãy tổ chức nhiều cuộc thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên để những ý tưởng được nắm bắt, thảo luận và tìm hướng thực hiện. Để duy trì nét văn hóa này, mỗi tháng, nên dành một món quà khích lệ cho người có ý kiến hay nhất.
Đối với đội ngũ ban lãnh đạo, ACB cần tuyển chọn những cán bộ có năng lực quản lý, bồi dưỡng về mặt đạo đức, nghiệp vụ. Ngoài ra, ACB cần có chính sách đưa các cán bộ chủ chốt ra nước ngoài đào tạo, học hỏi kinh nghiệm quản lý, mô hình hoạt động, kinh doanh và điều hành của một số ngân hàng hiện đại trên thế giới.
3.3.3. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ
Dịch vụ là hướng phát triển chiến lược của các tập đoàn toàn cầu. Xu hướng này hình thành nên một nền kinh tế dịch vụ tại các nước phát triển và tại các nước đang phát triển như ở Việt Nam. Hơn nữa, dịch vụ luôn gắn liền với nhu cầu của con người mà nhu cầu của con người là vô hạn. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy dịch vụ khách hàng hoàn hảo đã và đang trở thành vũ khí cạnh tranh mang tính chiến lược cho các doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng ACB cần đặt lên hàng đầu.
Nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần phải thực hiện tốt các nguyên tắc:
+ Tôn trọng khách hàng, cư xử công bằng, bình đẳng với từng khách hàng. Nhân viên cần biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng, sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, trang phục gọn gàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái…
+ Nhân viên khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần bày tỏ sự chú ý, khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sử dụng, tư vấn cho lãnh đạo đưa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ.
+ Nhân viên cần biết tạo ấn tượng để khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Thực hiện tốt việc quan tâm chăm sóc khách hàng nhiều hơn, tăng cường các chính sách ưu đãi, khuyến mãi mang lại lợi ích tối ưu cho khách hàng
Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng thông qua lấy ý kiến thăm dò từ phía khách hàng, ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng, giải quyết khiếu nại theo yêu cầu khách hàng, đưa ra phương hướng giải quyết thỏa đáng, đưa chất lượng dịch vụ ngày càng cải thiện và hài lòng khách hàng.
3.3.4. Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm
ACB luôn ứng dụng những công nghệ tiên tiến hiện đại trong ngành ngân hàng cho ra đời những sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Tuy nhiên, khách hàng ngày càng có nhiều nhu cầu khác nhau, mức độ thỏa mãn và đòi hỏi cao hơn; số lượng ngân hàng ngày càng tăng lên. Để tạo ưu thế cạnh tranh, ACB cần tiếp tục không ngừng phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn hay rẻ hơn. “Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của ACB phải hơn hẳn các đối thủ trong ngành. Nó thường đòi hỏi phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có. “Mới hơn” có nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có . Việc này thường chứa đựng rủi ro lớn hơn so với trường hợp chỉ cải tiến, nhưng cũng lại tạo cơ may thắng đậm hơn. “Nhanh hơn” có nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện. “Rẻ hơn” có nghĩa là có thể sử dụng được một sản phẩm dịch vụ tương tự với số tiền ít hơn. Cụ thể chú trọng vào các vấn đề sau:
+ Sản phẩm dịch vụ huy động: đa dạng hóa các hình thức huy động đáp ứng yêu cầu khách hàng về thòi hạn, lãi suất, cách thức lãnh lãi; mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng như gửi tiết kiệm tặng kèm bảo hiểm, gia tăng lợi ích từ hình thức khuyến mãi, tham gia dự thưởng nhằm thu hút nguồn tiền nhàn rỗi từ dân cư, gia tăng nguồn vốn hoạt động cho ngân hàng.
+ Sản phẩm dịch vụ tín dụng: đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua phát triển các sản phẩm mới với giá cạnh tranh hơn. ACB chú trọng đến các sản phẩm tín dụng bán lẻ: cho vay mua nhà, cho vay mua xe, cho vay tiêu dùng thế chấp bất động sản, cho vay hộ kinh doanh cá
thể…đáp ứng nhu cầu cần thiết của khách hàng trong tương lai. Bên cạnh đó, ACB phải đa dạng hóa sản phẩm tín dụng kết hợp với phân khúc chi tiết hơn. Thí dụ, sản phẩm cho vay mua nhà dành cho người có thu nhập cao lẫn người có thu nhập trung bình. Trong đó, người có thu nhập thấp ở TPHCM có năng lực tài chính tốt hơn so với người thu nhập thấp ở miền Trung. Do đó, ngân hàng phải thiết kế những sản phẩm tín dụng phù hợp vói từng đối tượng khách hàng ở từng địa bàn khác nhau.
+ Sản phẩm dịch vụ thẻ: cung cấp cho khách hàng những tiện ích, phương thức thanh toán tiện lợi, nhanh chóng, an toàn. ACB chú trọng phát triển sản phẩm thẻ tín dụng vì nó mang lại lợi nhận về phí , lãi suất.
+ Phát triển dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, triển khai ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế
3.3.5. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro
Ngân hàng là một trong những lĩnh vực đối mặt với nhiều rủi ro nhất. Để có thể tồn tại và phát triển lâu dài, ngân hàng cần xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả, an toàn.
Về quản lý rủi ro tín dụng: tìm kiếm các mô hình mới, các mô hình xếp hạng liên tục có thể áp dụng qua các chu kỳ kinh tế, xây dựng phương pháp xếp hạng nội bộ cho mỗi loại đơn vị xin vay vốn, phương pháp phải được HĐQT chấp thuận, được tích hợp với các hệ thống ngân hàng và thông báo cách tiếp cận lên NHNN. Đây là một bước tiến đúng hướng có thể quản lý rủi ro tín dụng đáng tin cậy.
Về quản lý rủi ro thanh khoản: xây dựng kế hoạch dự phòng thanh khoản để ứng phó kịp thời với từng trường hợp khẩn cấp.
Công tác kiểm toán nội bộ cần được tăng cường, góp phần ngăn ngừa, khắc phục sai sót rủi ro vận hành ở từng đơn vị.
3.4. Kiến nghị
3.4.1. Đối với chính phủ
Tiếp tục xây dựng rà soát, sửa đổi, hoàn thiện cơ chế chính sách, các văn bản pháp luật, đảm bảo hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, an toàn.
Nâng cao vị thế, tính độc lập tự chủ của NHNN trong việc xây dựng, điều hành chính sách tiền tệ.
3.4.2 Đối với NHNN
Nâng cao năng lực thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động ngân hàng, khẩn trương tiến hành cải cách thanh tra NH theo hướng tập trung hóa, thay đổi phương pháp tiếp cận, quy trình thanh tra, giám sát.
Xây dựng khuôn khổ pháp lý ngành ngân hàng hoàn chỉnh phù hợp với thông lệ quốc tế, tạo sân chơi bình đẳng cho các NHTM trên lãnh thổ Việt Nam cùng phát triển và cạnh tranh lành mạnh.
Phát triển công nghệ ngân hàng đáp ứng yêu cầu thực tế, tranh thủ sự hỗ trợ về kỹ thuật và công nghệ của các tổ chức nước ngoài để hoàn thiện hóa công nghệ ngân hàng Việt Nam.
Phát triển hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng trên phạm vi toàn quốc, tiến tới tự động hóa hoàn toàn hệ thống thanh toán ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chương này, tác giả đã xây dựng chiến lược phát triển ACB đến năm 2020 dựa vào việc phân tích ma trận QSPM, đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược. Tùy theo từng thời điểm thích hợp, ACB có thể điều chỉnh, thay đổi mục tiêu và chiến lược của mình để phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đối với chính phủ và ngân hàng nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho các NHTM trong nước nói chung và ACB nói riêng xây dựng thành công chiến lược của mình.
KẾT LUẬN
Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược, phân tích môi trường bên trong, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích ma trận SWOT, sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược, tác giả đã ứng dụng vào việc phân tích tình hình hoạt động, phân tích đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của ACB, phân tích các đối thủ cạnh tranh, xác định vị thế để xây dựng chiến lược và đưa ra chiến lược thích hợp nhất cho ACB.
Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên thị trường Việt Nam.
Luận văn được thực hiện trong thời gian ngắn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, mang tính chủ quan của tác giả, tôi hi vọng sẽ đóng góp một phần công sức vào sự phát triển vững mạnh của ACB trong thời gian tới. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và phê bình để luận văn được hoàn thiện hơn.
www.tapchitaichinh.vn, www.vnba.org.vn
2. Dương Ngọc Dũng, 2008. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E.Porter. TPHCM: Nhà xuất bản tổng hợp.
3. Fred R.David, 2006. Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.
4. Micheal E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
5. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Báo cáo thường niên năm 2007, 2008, 2009 2010, 2011, 2012, TP.HCM
6. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM.
7. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM.
8. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM.
9. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM
10.Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM
11.Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012, TP.HCM
12.Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách kinh doanh. TPHCM: Nhà xuất bản lao động – xã hội
13.Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bảo, 2005. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động – xã hội
14.Trần Huy Hoàng, 2007. Quản trị ngân hàng thương mại. TPHCM: Nhà xuất bản lao động – xã hội
Kính chào Quý anh/chị,
Tôi là Phạm Thị Thanh Huyền, là học viên của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện Luận văn thạc sĩ tại Trường Đại Học Kinh tế với đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020”. Với mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích kinh doanh, tôi rất mong Quý anh/chị dành chút thời gian quý báu giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát sau đây.
Những ý kiến đóng góp quý báu của Quý anh/chị là cơ sở giúp tôi xây dựng và đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới.
Câu hỏi 1:
Xin Quý anh/chị cho biết ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của những cơ hội và thách thức đối với chiến lược kinh doanh của ACB, trả lời bằng cách đánh dấu X vào cột “Mức độ đánh giá” thể hiện mức độ đồng ý theo cách sau:
Không quan trọng Ít quan trọng Quan trọng Rất quan trọng
1 2 3 4
STT TIÊU CHÍ MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4
1
Việt Nam có tình hình chính trị ổn định, môi
trường sống an toàn
2 Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh chóng 3 Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng
4
Vai trò của Ngân hàng nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý đồng
bộ cho ngành ngân hàng
5
Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ
GDP sụt giảm
6 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao 7 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế 7 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế
10 Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng
Câu hỏi 2: Xin Quý anh/chị cho biết ý kiến đánh giá mức độ phản ứng của ACB đối với các yếu tố bên ngoài, trả lời bằng cách đánh dấu X vào cột “Mức độ đánh giá” thể hiện mức độ đồng ý theo cách sau: Yếu Trung bình Khá Tốt 1 2 3 4 STT TIÊU CHÍ MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ 1 2 3 4 1 Việt Nam có tình hình chính trị ổn định, môi trường sống an toàn
2 Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh chóng
3 Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng
4 Vai trò của Ngân hàng nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý đồng bộ cho ngành ngân hàng
5 Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ GDP sụt giảm
6 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao
7 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế
8 Đối thủ cạnh tranh ngân hàng nước ngoài
9 Thói quen sử dụng tiền mặt để thanh toán hàng hóa, dịch vụ, trả lương
10 Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng
Câu hỏi 3:
Xin Quý anh/chị cho biết ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược kinh doanh của ACB, trả lời bằng cách đánh dấu X vào cột