2.3.8.1. Điểm mạnh
- ACB, với kinh nghiệm và uy tín thương hiệu từ 20 năm phát triển vượt bậc, là Ngân hàng mạnh của ngành Ngân hàng Việt Nam với tổ chức vận hành vững mạnh,
năng lực tài chính dồi dào, được tin tưởng và hỗ trợ chặt chẽ từ các bên hữu quan. ACB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín của mình trên thị trường tài chính.
- Hoạt động điều hành của ACB được tổ chức, báo cáo và kiểm soát minh bạch, độc lập. Các quyết định của Hội đồng quản trị, Ban điều hành trước nay luôn dựa trên các phán quyết tập thể, trên cơ sở hài hoà lợi ích tất cả các đối tượng hữu quan của Ngân hàng, không chịu sự chi phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào.
- Nguồn nhân lực của ACB được tạo nên bởi những thành viên có tri thức cao, khả năng tư duy độc lập, tầm nhìn xa và năng lực tổ chức vận hành tốt. Nhân sự chủ chốt kế thừa được quy hoạch và đào tạo liên tục để luôn sẵn sàng điều hành hoạt động xuyên suốt của ngân hàng. Để giữ chân những nhân viên đang làm việc và thu hút nhân tài vào làm việc, ACB đã sử dụng chính sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng phù hợp. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng được cơ cấu theo hướng trẻ hóa, có nhiệt huyết và trình độ chuyên môn cao.
- ACB luôn quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý ngân hàng nhằm nâng cao năng suất của nhân viên, đem lại nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng. ACB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam có hệ thống online. Dịch vụ Ngân hàng trực tuyến ACB online triển khai từ tháng 5/2010 đã nhận được sự phản hồi tích cực từ khách hàng.
- ACB đã từng bước đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng, để nâng cao năng lực cạnh tranh với các chủ thể khác, thông qua phát triển các sản phẩm hiện đại ngoài các sản phẩm truyền thống. Qua đó, khách hàng có cơ hội lựa chọn những sản phẩm dịch vụ thích hợp với nhu cầu của mình.
- ACB là ngân hàng vinh dự được nhận giải thưởng xuất sắc về tỷ lệ điện chuẩn trong thanh toán thương mại quốc tế - khu vực Châu Á (The 2009 City Performance Excellence Award) do Tập đoàn Citigroup trao tặng. Giải thưởng uy tín này được trao cho những định chế tài chính có tỷ lệ điện thanh toán quốc tế được xử lý tự động (STP) trên 95% và có khối lượng giao dịch cao. ACB hiện có hoạt động thanh toán quốc tế với mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp trên thế giới, bao gồm hơn
800 đại lý tại 100 quốc gia. Chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế của ACB đã được công nhận bởi các ngân hàng hàng đầu như JP Morgan Chase, HSBC, Wachovia, Standard Chartered và Citi.
- Tình hình tài chính của ACB lành mạnh, phát triển vững vàng và nhanh chóng được ghi nhận suốt quá trình hoạt động 20 năm qua. ACB có các cổ đông chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, cùng với các cổ đông nước ngoài khác bao gồm Jardines và Dragon Capital.
2.3.8.2. Điểm yếu
- ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi, việc thành lập mới các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty trực thuộc, điểm đặt máy ATM, các điểm đại lý chấp nhận thẻ tập trung đa số ở trung tâm các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước chưa thể “phủ sóng” trên diện rộng, bên cạnh đó ACB chưa thành lập chi nhánh ở nước ngoài. Hiện nay, rất nhiều chi nhánh, phòng giao dịch phải đi thuê trụ sở, cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đúng mức.
- Chất lượng phục vụ khách hàng chưa mang lại sự hài lòng hoàn toàn từ phía khách hàng. ACB chưa hoàn thiện cơ chế chính sách phục vụ theo nhu cầu từng loại khách hàng, phần lớn vẫn còn chú trọng dịch vụ truyền thống. Đội ngũ nhân viên chưa áp dụng đúng chuẩn mực về thái độ, cách phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp.
- Khả năng bán chéo sản phẩm của nhân viên bán hàng còn thấp, thiếu kinh nghiệm
- Quy trình xử lý hồ sơ tín dụng từ lúc khách hàng nộp hồ sơ đến lúc giải ngân còn chậm và rườm rà. Mặc dù, ACB đã thành lập các trung tâm thẩm định giá tài sản, trung tâm phê duyệt tín dụng, trung tâm pháp lý chứng từ nhưng sự phối hợp giữa các kênh phân phối và các trung tâm tín dụng chưa chặt chẽ. Mức độ hỗ trợ giữa các ban chính sách, khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối vận hành chưa cao, công văn ban hành hướng dẫn kênh phân phối thực hiện còn chồng chéo.
- Ngoài việc phát triển tìm kiếm khách hàng từ thị trường bên ngoài, tình trạng tranh giành khách hàng giữa các kênh phân phối trong hệ thống ACB vẫn còn xuất hiện mặc dù chính sách đưa ra là ngăn cấm.
2.4. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
2.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 4 = 2 * 3 1 ACB đã khẳng định uy tín, thương
hiệu trên thị trường tài chính 0,10 3 0,30
2
Cơ chế quản trị điều hành minh bạch, dân chủ, không chịu sự chi
phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào 0,10 3 0,30 3
Nguồn nhân lực dồi dào, tri thức cao,
chính sách chế độ đãi ngộ tốt 0,10 3 0,30 4
Ứng dụng công nghệ hiện đại trong
việc quản lý, phục vụ khách hàng 0,10 3 0,30 5 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng phong phú 0,11 3 0,33 6 Tình hình tài chính lành mạnh, phát triển vững vàng 0,11 3 0,33
7 Mạng lưới kênh phân phối 0,11 3 0,33 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 9 Tranh giành khách hàng trong nội bộ 0,09 3 0,27 10 Quy trình xử lý hồ sơ 0,09 3 0,27
TỔNG 1 3,00
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Qua phân tích đánh giá cho thấy tổng số điểm quan trọng là 3,00 cao hơn mức bình quân cho thấy ACB có nội lực khá. Trong đó uy tín thương hiệu, nguồn nhân lực, công nghệ, cơ chế quản trị điều hành là những điểm mạnh của ACB, cần khắc
phục tình trạng tranh giành khách hàng nội bộ, quy trình xử lý hồ sơ cần giải quyết nhanh chóng hơn.
2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 4 = 2 * 3 1 Việt Nam có tình hình chính trị ổn
định, môi trường sống an toàn 0,11 3 0,33 2
Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh
chóng 0,11 3 0,33
3 Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng 0,11 3 0,33
4
Vai trò của Ngân hàng nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý
đồng bộ cho ngành ngân hàng 0,11 3 0,33 5 Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ GDP sụt giảm 0,10 3 0,30 6 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao 0,10 3 0,30 7
Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm
thay thế 0,09 3 0,27
8
Đối thủ cạnh tranh ngân hàng nước
ngoài 0,10 3 0,30
9
Thói quen sử dụng tiền mặt để thanh
toán hàng hóa, dịch vụ, trả lương 0,09 3 0,27 10 Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng 0,09 3 0,27
TỔNG 1 3,03
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Qua phân tích đánh giá cho thấy tổng số điểm quan trọng là 3,03 cho thấy ACB phản ứng khá tốt với các yếu tố bên ngoài. ACB cần phải biết tận dụng cơ hội bên ngoài, ngăn ngừa các mối đe dọa, thách thức nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển bền vững.
2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB
Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng
ACB Sacombank Vietcombank Eximbank
Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Vốn điều lệ 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 2. Tổng tài sản 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3. Tổng huy động 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 4. Dư nợ cho vay 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4 2 0,2
5. Nợ xấu 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 6. ROE 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 7. Chất lượng dịch vụ 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6 8. Uy tín thương hiệu 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45 9. Nguồn nhân lực 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 10. Đa dạng hóa SPDV 0,1 4 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TỔNG 1 3,3 3 3,55 2,9
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, Vietcombank năm 2012 và đánh giá của tác giả)
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của bốn ngân hàng cho thấy ngân hàng Vietcombank đứng đầu với 3,55 điểm, hai ngân hàng ACB, Sacombank điểm gần như tương đương. ACB có thế mạnh về chất lượng nguồn nhân lực, sự đa dạng hóa về SPDV.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong qua các công cụ phân tích như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bên cạnh các điểm mạnh, ACB vẫn còn tồn tại một số điểm yếu cơ bản như chất lượng phục vụ khách hàng, quy trình xử lý hồ sơ, …. Với thực trạng này, tác giả tiến hành xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược cho ACB.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng ACB đến năm 2020 3.1.1. Sứ mạng của ACB 3.1.1. Sứ mạng của ACB
ACB với sứ mạng là “Ngân hàng của mọi nhà”, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ hàng đầu, là nơi thuận lợi, cơ hội để phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ công nhân viên, là đối tác tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng và là thành viên có nhiều đóng góp cho xã hội.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngân hàng ACB
3.1.2.1. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020
Về quan điểm phát triển:
+ Phát triển ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng là nền tảng quan trọng đảm bảo sự ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển kinh tế xã hội, bởi hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế.
+ Phát triển hệ thống ngân hàng phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự phát triển kinh tế - xã hội, với sự phát triển tổng thể hệ tài chính, thị trường tài chính và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
+ Con người là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chủ yếu và là yếu tố quyết định sự phát triển hệ thống ngân hàng ổn định và bền vững, tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống.
Mục tiêu:
+ Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng
đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
+ Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại.
+ Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
+ Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
+ Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của ngân hàng thương mại. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế.
+ Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hoá và phát triển các ngân hàng cổ phần; ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém. Đưa hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an toàn, hiệu quả.
3.1.2.2. Mục tiêu của ngân hàng ACB đến năm 2020
+ Với phương châm “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm nỗ lực phấn đấu giữ vững vị thế ngân hàng mạnh, bán lẻ hàng đầu trong thị trường Việt Nam, hướng tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn, hiệu quả nhất Việt Nam.
+ ACB vẫn xác định con người là yếu tố quyết định. Cần xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng, đào tạo bổ sung, biến mỗi nhân viên thành một hạt nhân kinh doanh hiệu quả
+ Xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, ứng dụng sản phẩm dịch vụ, giải pháp thanh toán đa dạng hơn cho khách hàng, để khách hàng có thể giao dịch từ xa thay vì phải đến ngân hàng.
+ Cấu trúc lại kênh phân phối các cấp, xây dựng quy trình quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, thanh khoản, rủi ro pháp lý, vận hành…
+ Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một ngân hàng lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu của ngân hàng ACB