Trong suốt hành trình hình thành và phát triển của ACB, bên cạnh hoạt động kinh doanh, ACB luôn có nhiều đóng góp tích cực vào sự phát triển của cộng đồng thông qua công tác đền ơn đáp nghĩa, công tác từ thiện: Ủng hộ Hội bảo trợ bệnh nhân nghèo TP.HCM, Tài trợ Quỹ người nghèo, Ủng hộ Quỹ chung một tấm lòng của Đài truyền hình TP.HCM, ngoài ra ACB còn tổ chức chương trình “ACB – Vì sức khỏe cộng đồng” khám bệnh, phát thuốc và tặng quà. …
2.3.6. Văn hóa, môi trƣờng làm việc
ACB là một thương hiệu đã khẳng định mình trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam. Hàng năm, ACB đều có chính sách lương thưởng phúc lợi phù hợp cho từng nhân viên tùy theo khả năng đóng góp, hoàn thành nhiệm vụ được giao; bên cạnh còn có sự động viên quan tâm của ban lãnh đạo, tạo ra môi trường làm việc dân chủ, minh bạch. Định kỳ mỗi năm, toàn thể nhân viên được tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tổ chức tour du lịch nghỉ mát, được tham gia câu lạc bộ sức khỏe của ACB. Rồi những buổi liên hoan họp mặt, hội thao truyền thống chào mừng kỷ niệm ngày thành lập ACB đã làm mọi người hiểu nhau hơn, tạo sự thân ái giữa những gia đình nhỏ trong đại gia đình ACB. Tất cả những việc đó thể hiện ACB là một môi trường làm việc đậm đà chất văn hóa ACB.
2.3.7. Cấu trúc quản trị, điều hành
ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 59/2009/NĐ-CP ngày 16/7/2009 của Chính Phủ, Thông tư 06/2010/TT-NHNN ngày 26/02/2010.
Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị (HĐQT) của ACB gồm mười một thành viên và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ, Hội đồng tín dụng, Hội đồng quản lý Tài sản nợ và tài sản có, Hội đồng đầu tư…
Ban điều hành
Ban điều hành gồm có Tổng Giám đốc điều hành chung và bảy Phó Tổng Giám đốc phụ tá cho Tổng Giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của ngân hàng.
Ban kiểm tra – Kiểm soát nội bộ
Ban Kiểm soát Nội bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ. Nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có.
Hội đồng Tín dụng được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.
Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có
Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO) được chính thức thành lập vào ngày 05/07/1997. Hiện nay, Hội đồng gồm có 11 người là thành viên HĐQT, ban Tổng giám đốc, giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hội đồng đầu tƣ
Hội đồng Đầu tư được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện nay, Hội đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.
Cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành được phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, từng thành viên đảm bảo phát huy tối đa khả năng, kiến thức, kinh nghiệm để thực hiện tốt công việc. Việc bố trí nhân sự trong từng khâu càng chứng tỏ sự chuyên môn hóa cao.
2.3.8. Điểm mạnh và điểm yếu 2.3.8.1. Điểm mạnh 2.3.8.1. Điểm mạnh
- ACB, với kinh nghiệm và uy tín thương hiệu từ 20 năm phát triển vượt bậc, là Ngân hàng mạnh của ngành Ngân hàng Việt Nam với tổ chức vận hành vững mạnh,
năng lực tài chính dồi dào, được tin tưởng và hỗ trợ chặt chẽ từ các bên hữu quan. ACB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín của mình trên thị trường tài chính.
- Hoạt động điều hành của ACB được tổ chức, báo cáo và kiểm soát minh bạch, độc lập. Các quyết định của Hội đồng quản trị, Ban điều hành trước nay luôn dựa trên các phán quyết tập thể, trên cơ sở hài hoà lợi ích tất cả các đối tượng hữu quan của Ngân hàng, không chịu sự chi phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào.
- Nguồn nhân lực của ACB được tạo nên bởi những thành viên có tri thức cao, khả năng tư duy độc lập, tầm nhìn xa và năng lực tổ chức vận hành tốt. Nhân sự chủ chốt kế thừa được quy hoạch và đào tạo liên tục để luôn sẵn sàng điều hành hoạt động xuyên suốt của ngân hàng. Để giữ chân những nhân viên đang làm việc và thu hút nhân tài vào làm việc, ACB đã sử dụng chính sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng phù hợp. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng được cơ cấu theo hướng trẻ hóa, có nhiệt huyết và trình độ chuyên môn cao.
- ACB luôn quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý ngân hàng nhằm nâng cao năng suất của nhân viên, đem lại nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng. ACB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam có hệ thống online. Dịch vụ Ngân hàng trực tuyến ACB online triển khai từ tháng 5/2010 đã nhận được sự phản hồi tích cực từ khách hàng.
- ACB đã từng bước đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng, để nâng cao năng lực cạnh tranh với các chủ thể khác, thông qua phát triển các sản phẩm hiện đại ngoài các sản phẩm truyền thống. Qua đó, khách hàng có cơ hội lựa chọn những sản phẩm dịch vụ thích hợp với nhu cầu của mình.
- ACB là ngân hàng vinh dự được nhận giải thưởng xuất sắc về tỷ lệ điện chuẩn trong thanh toán thương mại quốc tế - khu vực Châu Á (The 2009 City Performance Excellence Award) do Tập đoàn Citigroup trao tặng. Giải thưởng uy tín này được trao cho những định chế tài chính có tỷ lệ điện thanh toán quốc tế được xử lý tự động (STP) trên 95% và có khối lượng giao dịch cao. ACB hiện có hoạt động thanh toán quốc tế với mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp trên thế giới, bao gồm hơn
800 đại lý tại 100 quốc gia. Chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế của ACB đã được công nhận bởi các ngân hàng hàng đầu như JP Morgan Chase, HSBC, Wachovia, Standard Chartered và Citi.
- Tình hình tài chính của ACB lành mạnh, phát triển vững vàng và nhanh chóng được ghi nhận suốt quá trình hoạt động 20 năm qua. ACB có các cổ đông chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, cùng với các cổ đông nước ngoài khác bao gồm Jardines và Dragon Capital.
2.3.8.2. Điểm yếu
- ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên hệ thống mạng lưới chưa phát triển rộng rãi, việc thành lập mới các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty trực thuộc, điểm đặt máy ATM, các điểm đại lý chấp nhận thẻ tập trung đa số ở trung tâm các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước chưa thể “phủ sóng” trên diện rộng, bên cạnh đó ACB chưa thành lập chi nhánh ở nước ngoài. Hiện nay, rất nhiều chi nhánh, phòng giao dịch phải đi thuê trụ sở, cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đúng mức.
- Chất lượng phục vụ khách hàng chưa mang lại sự hài lòng hoàn toàn từ phía khách hàng. ACB chưa hoàn thiện cơ chế chính sách phục vụ theo nhu cầu từng loại khách hàng, phần lớn vẫn còn chú trọng dịch vụ truyền thống. Đội ngũ nhân viên chưa áp dụng đúng chuẩn mực về thái độ, cách phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp.
- Khả năng bán chéo sản phẩm của nhân viên bán hàng còn thấp, thiếu kinh nghiệm
- Quy trình xử lý hồ sơ tín dụng từ lúc khách hàng nộp hồ sơ đến lúc giải ngân còn chậm và rườm rà. Mặc dù, ACB đã thành lập các trung tâm thẩm định giá tài sản, trung tâm phê duyệt tín dụng, trung tâm pháp lý chứng từ nhưng sự phối hợp giữa các kênh phân phối và các trung tâm tín dụng chưa chặt chẽ. Mức độ hỗ trợ giữa các ban chính sách, khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối vận hành chưa cao, công văn ban hành hướng dẫn kênh phân phối thực hiện còn chồng chéo.
- Ngoài việc phát triển tìm kiếm khách hàng từ thị trường bên ngoài, tình trạng tranh giành khách hàng giữa các kênh phân phối trong hệ thống ACB vẫn còn xuất hiện mặc dù chính sách đưa ra là ngăn cấm.
2.4. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
2.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 4 = 2 * 3 1 ACB đã khẳng định uy tín, thương
hiệu trên thị trường tài chính 0,10 3 0,30
2
Cơ chế quản trị điều hành minh bạch, dân chủ, không chịu sự chi
phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào 0,10 3 0,30 3
Nguồn nhân lực dồi dào, tri thức cao,
chính sách chế độ đãi ngộ tốt 0,10 3 0,30 4
Ứng dụng công nghệ hiện đại trong
việc quản lý, phục vụ khách hàng 0,10 3 0,30 5 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng phong phú 0,11 3 0,33 6 Tình hình tài chính lành mạnh, phát triển vững vàng 0,11 3 0,33
7 Mạng lưới kênh phân phối 0,11 3 0,33 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 8 Chất lượng phục vụ khách hàng 0,09 3 0,27 9 Tranh giành khách hàng trong nội bộ 0,09 3 0,27 10 Quy trình xử lý hồ sơ 0,09 3 0,27
TỔNG 1 3,00
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Qua phân tích đánh giá cho thấy tổng số điểm quan trọng là 3,00 cao hơn mức bình quân cho thấy ACB có nội lực khá. Trong đó uy tín thương hiệu, nguồn nhân lực, công nghệ, cơ chế quản trị điều hành là những điểm mạnh của ACB, cần khắc
phục tình trạng tranh giành khách hàng nội bộ, quy trình xử lý hồ sơ cần giải quyết nhanh chóng hơn.
2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 4 = 2 * 3 1 Việt Nam có tình hình chính trị ổn
định, môi trường sống an toàn 0,11 3 0,33 2
Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh
chóng 0,11 3 0,33
3 Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng 0,11 3 0,33
4
Vai trò của Ngân hàng nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý
đồng bộ cho ngành ngân hàng 0,11 3 0,33 5 Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ GDP sụt giảm 0,10 3 0,30 6 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao 0,10 3 0,30 7
Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm
thay thế 0,09 3 0,27
8
Đối thủ cạnh tranh ngân hàng nước
ngoài 0,10 3 0,30
9
Thói quen sử dụng tiền mặt để thanh
toán hàng hóa, dịch vụ, trả lương 0,09 3 0,27 10 Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng 0,09 3 0,27
TỔNG 1 3,03
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Qua phân tích đánh giá cho thấy tổng số điểm quan trọng là 3,03 cho thấy ACB phản ứng khá tốt với các yếu tố bên ngoài. ACB cần phải biết tận dụng cơ hội bên ngoài, ngăn ngừa các mối đe dọa, thách thức nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển bền vững.
2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB
Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng
ACB Sacombank Vietcombank Eximbank
Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Vốn điều lệ 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 2. Tổng tài sản 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3. Tổng huy động 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 4. Dư nợ cho vay 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4 2 0,2
5. Nợ xấu 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 6. ROE 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 7. Chất lượng dịch vụ 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6 8. Uy tín thương hiệu 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45 9. Nguồn nhân lực 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 10. Đa dạng hóa SPDV 0,1 4 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TỔNG 1 3,3 3 3,55 2,9
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, Vietcombank năm 2012 và đánh giá của tác giả)
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của bốn ngân hàng cho thấy ngân hàng Vietcombank đứng đầu với 3,55 điểm, hai ngân hàng ACB, Sacombank điểm gần như tương đương. ACB có thế mạnh về chất lượng nguồn nhân lực, sự đa dạng hóa về SPDV.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong qua các công cụ phân tích như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bên cạnh các điểm mạnh, ACB vẫn còn tồn tại một số điểm yếu cơ bản như chất lượng phục vụ khách hàng, quy trình xử lý hồ sơ, …. Với thực trạng này, tác giả tiến hành xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược cho ACB.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng ACB đến năm 2020 3.1.1. Sứ mạng của ACB 3.1.1. Sứ mạng của ACB
ACB với sứ mạng là “Ngân hàng của mọi nhà”, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của