3.1.1. Sứ mạng của ACB
ACB với sứ mạng là “Ngân hàng của mọi nhà”, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ hàng đầu, là nơi thuận lợi, cơ hội để phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ công nhân viên, là đối tác tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng và là thành viên có nhiều đóng góp cho xã hội.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngân hàng ACB
3.1.2.1. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020
Về quan điểm phát triển:
+ Phát triển ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng là nền tảng quan trọng đảm bảo sự ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển kinh tế xã hội, bởi hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế.
+ Phát triển hệ thống ngân hàng phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự phát triển kinh tế - xã hội, với sự phát triển tổng thể hệ tài chính, thị trường tài chính và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
+ Con người là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chủ yếu và là yếu tố quyết định sự phát triển hệ thống ngân hàng ổn định và bền vững, tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống.
Mục tiêu:
+ Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng
đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
+ Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại.
+ Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
+ Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
+ Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của ngân hàng thương mại. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế.
+ Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hoá và phát triển các ngân hàng cổ phần; ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém. Đưa hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an toàn, hiệu quả.
3.1.2.2. Mục tiêu của ngân hàng ACB đến năm 2020
+ Với phương châm “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm nỗ lực phấn đấu giữ vững vị thế ngân hàng mạnh, bán lẻ hàng đầu trong thị trường Việt Nam, hướng tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn, hiệu quả nhất Việt Nam.
+ ACB vẫn xác định con người là yếu tố quyết định. Cần xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng, đào tạo bổ sung, biến mỗi nhân viên thành một hạt nhân kinh doanh hiệu quả
+ Xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, ứng dụng sản phẩm dịch vụ, giải pháp thanh toán đa dạng hơn cho khách hàng, để khách hàng có thể giao dịch từ xa thay vì phải đến ngân hàng.
+ Cấu trúc lại kênh phân phối các cấp, xây dựng quy trình quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, thanh khoản, rủi ro pháp lý, vận hành…
+ Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một ngân hàng lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu của ngân hàng ACB 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT
Ma trận SWOT CƠ HỘI (O)
1. Việt Nam có tình hình chính trị ổn định, môi trường sống an toàn
2. Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh chóng tế nhanh chóng
3. Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng
4. Vai trò của Ngân hàng
NGUY CƠ (T) 1. Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ GDP sụt giảm 2. Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao
3. Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý đồng bộ cho ngành ngân hàng
4. Đối thủ cạnh tranh ngân hàng nước ngoài
5. Thói quen sử dụng tiền mặt để thanh toán hàng hóa, dịch vụ, trả lương 6. Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng ĐIỂM MẠNH (S) 1. ACB đã khẳng định uy tín, thương hiệu trên thị trường tài chính
2. Cơ chế quản trị điều hành minh bạch, dân chủ, không chịu sự chi phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào
3. Nguồn nhân lực dồi dào, tri thức cao, chính sách chế độ đãi ngộ tốt 4. Ứng dụng công nghệ hiện đại trong việc quản lý, phục vụ khách hàng 5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng phong phú 6. Tình hình tài chính lành mạnh, phát triển vững vàng KẾT HỢP S – O
1. Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2, S4, S6, O1, O2, O3, O4) 2. Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực (S1, S2, S3, O2, O3)
KẾT HỢP S – T
1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (S1, S4, T2, T3, T4,)
2. Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro (S1,S2, S6, T1, T6)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Mạng lưới kênh phân phối 2. Chất lượng phục vụ khách hàng 3. Tranh giành khách hàng trong nội bộ 4. Quy trình xử lý hồ sơ KẾT HỢP W – O
1. Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc (W3, W2, O2, O3)
2. Chiến lược hoàn thiện công nghệ (W4, O4, O2)
KẾT HỢP W – T
1. Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối (W2, T2, T4)
2. Chiến lược tăng cường hoạt động marketing (W2, T5, T4)
3.2.1.1. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
ACB với uy tín thương hiệu, cơ chế quản trị điều hành dân chủ minh bạch, công nghệ hiện đại tận dụng cơ hội môi trường bên ngoài để phát triển hoạt động ở thị trường mới. Hiện tại ACB chưa phát triển chi nhánh đại diện ở nước ngoài, chưa khai thác mở rộng mạng lưới ở các khu vực quốc gia khác. Đây chính là thời cơ ACB phát triển thị phần của mình, tuy nhiên việc phát triển thị trường nhanh hay chậm còn tùy thuộc vào các yếu tố khách quan khác.
3.2.1.2. Chiến lƣợc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực
Con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Các chuyên gia ngành tài chính ngân hàng dự báo nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành tài chính ngân hàng sẽ thiếu hụt rất lớn, nếu không có chính sách đào tạo và chuẩn bị cho nguồn nhân lực này để ngành có thể phát triển theo chiều sâu, nhằm đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Trong thời đại quốc tế hóa, toàn cầu hóa và nhất là trong bối cảnh nền kinh tế của nước ta hiện đang hội nhập sâu với nền kinh tế toàn cầu thì nhu cầu về nguồn nhân lực là rất bức thiết, đặc biệt là nguồn nhân lực cao trong ngành tài chính ngân hàng. Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng góp phần quyết định năng lực cạnh tranh của ACB so với các đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. Nguồn nhân lực là bộ phận chính nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường. Trình độ nguồn nhân lực của ACB sẽ
gắn kết với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tính đa dạng, phong phú của các loại hình dịch vụ, tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB.
3.2.1.3. Chiến lƣợc xây dựng hoàn thiện môi trƣờng làm việc
Một môi trường làm việc phù hợp sẽ giúp cho nhân viên làm việc có động lực, phát huy tối đa tính sáng tạo, từ đó nâng cao được hiệu suất lao động, góp phần thúc đẩy ngân hàng phát triển.Mọi thành viên luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc, cùng nhau hợp tác cao trong công việc để tạo nên thành công, khắc phục tình trạng tranh giành nội bộ lẫn nhau.
3.2.1.4. Chiến lƣợc hoàn thiện công nghệ
Công nghệ thông tin được xem như một xu hướng chính trong hoạt động ngân hàng hiện đại thập niên vừa qua, các giải pháp kỹ thuật công nghệ được lựa chọn là phù hợp đã bảo đảm cho sự phát triển công nghệ tin học ngân hàng đúng hướng. Xu hướng mở rộng ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển các giao dịch ngân hàng điện tử đã góp phần nâng cao năng lực quản lý, điều hành. ACB nên tiếp tục hoàn thiện công nghệ bằng việc đầu tư mở rộng cải tiến công nghệ hiện có.
3.2.1.5. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng cùng với nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng ngày càng cao, ACB cần tập trung tạo ra ngày càng nhiều các sản phẩm dịch vụ có sự khác biệt rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh, tăng thêm lợi ích cho khách hàng.
3.2.1.6. Chiến lƣợc hệ thống kiểm soát rủi ro
Làm thế nào để khi xử lý nợ xấu, tối đa hóa lợi nhuận cho các ngân hàng là bài toán cần được giải quyết cụ thể cho nên hệ thống quản lý rủi ro của ngân hàng phải luôn luôn sẵn sàng. Hầu hết các ngân hàng quốc tế hiện tại đều có một phòng quản lý rủi ro được điều hành bởi những chuyên viên giàu kinh nghiệm. Khi cho vay, các ngân hàng thương mại cần phải kiểm soát mục đích sử dụng các khoản vay của doanh nghiệp; có chứng từ vay vốn rõ ràng; cũng như duy trì các kênh liên lạc giữa ngân hàng và doanh nghiệp để có thông tin trao đổi kịp thời. Ngược lại, các doanh nghiệp cũng phải tiến hành trích lập dự phòng, khi có những phát sinh khoản thu
khó đòi. Hiện nay, nhiều ngân hàng vẫn có quan điểm sai lầm là coi QTRR chỉ là “sân sau”, là hoạt động hỗ trợ, không đóng góp vào kết quả kinh doanh nên không đầu tư tương xứng. Thực tế thời gian qua đã cho thấy khi các ngân hàng coi nhẹ hoạt động QTRR thì gần như không có sức đề kháng với tình hình xấu của nền kinh tế và dễ bị đổ vỡ. Các NHTM trong đó có ACB đều sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng, song chưa có một chuẩn mực rõ ràng đối với hệ thống này để làm cơ sở cấp tín dụng như tại các nước tiên tiến. Các đánh giá mang tính chất “định tính” đối với chất lượng khách hàng, chất lượng khoản vay đều có một khoảng cách rất lớn giữa lý thuyết và thực tiễn. Để ứng phó nhanh nhạy với những biến động của thị trường tài chính – tiền tệ và cạnh tranh với các ngân hàng ngoại thì các ngân hàng trong nước cần nhanh chóng nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống QTRR của mình, đặc biệt là QTRR tín dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1.7. Chiến lƣợc phát triển hệ thống kênh phân phối
Với chính sách hợp tác kinh tế quốc tế ngày càng mở rộng, mức sống thu nhập của người dân khá hơn, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách hàng ngày càng gia tăng. ACB cần tận dụng chính sách phát triển kinh tế của nhà nước để mở rộng kênh phân phối hướng đến khách hàng, với mục đích ACB sẽ là người bạn đồng hành của khách hàng, đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng.
3.2.1.8. Chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, xây dựng một chiến lược marketing thành công là một công việc khó khăn và phức tạp. ACB cần làm tốt công tác marketing để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, làm tất cả những gì có thể để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh. Với từng nhóm khách hàng kết hợp với từng vị trí địa lý khác nhau, khách hàng miền Nam, miền Trung, miền Bắc thì có những chính sách marketing khác nhau.
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc của ngân hàng ACB
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Ma trận QSPM sử dụng các thông
tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, cho phép chúng ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O STT Các yếu tố Phân loại Các chiến lƣợc Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
1
Việt Nam có tình hình chính trị
ổn định, môi trường sống an toàn 3 3 9 4 12 2
Hội nhập kinh tế quốc tế nhanh
chóng 3 3 9 4 12
3 Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9
4
Vai trò của Ngân hàng nhà nước trong việc tạo ra môi trường pháp lý đồng bộ cho ngành ngân hang 3 3 9 3 9 5 Kinh tế vĩ mô bất ổn định, lạm phát cao, tốc độ GDP sụt giảm 3 3 9 3 9 6 Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao 3 3 9 3 9 7
Xuất hiện ngày càng nhiều sản
phẩm thay thế 3 3 9 3 9
8
Đối thủ cạnh tranh ngân hàng
nước ngoài 3 3 9 3 9
9
Thói quen sử dụng tiền mặt để thanh toán hàng hóa, dịch vụ, trả
lương 3 3 9 3 9
10 Tỷ lệ nợ xấu ngày càng gia tăng 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên trong
1
ACB đã khẳng định uy tín, thương hiệu trên thị trường tài
chính 3 3 9 3 9 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2
Cơ chế quản trị điều hành minh bạch, dân chủ, không chịu sự chi phối của bất kỳ cá nhân riêng lẻ
3
Nguồn nhân lực dồi dào, tri thức cao, chính sách chế độ đãi ngộ
tốt 3 3 9 4 12
4
Ứng dụng công nghệ hiện đại trong việc quản lý, phục vụ
khách hang 3 3 9 3 9 5 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng phong phú 3 3 9 3 9 6 Tình hình tài chính lành mạnh, phát triển vững vàng 3 3 9 3 9
7 Mạng lưới kênh phân phối 3 3 9 3 9